DNAdigital

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DNAdigital WENN ANZUGTRÄGER AUF KAPUZENPULLIS TREFFEN

WENN ANZUGTRÄGER AUF
KAPUZENPULLIS TREFFEN
Die Kunst, aufeinander zuzugehen
Willms Buhse/Ulrike Reinhard (Hrsg.)

> DNAdigital – Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen Willms Buhse/Ulrike Reinhard (Hrsg.) <
Wie aus Kopfschütteln positive Energie wurde. Oder Kapuzenpulli trifft An-
zugträger – wie das CIO-Magazin über unsere Initiative DNAdigital titelte.
Das Ziel ist anspruchsvoll. Wie schafft man einen konstruktiven Dialog zwi-
schen der Generation Internet und Top-Managern der deutschen Wirtschaft?
Und was kommt dabei heraus?
In diesem Buch wurden die meisten Artikel im Dialog zwischen diesen bei-
den Gruppen geschrieben. Beteiligt sind die Avantgarde der Internetgene-
ration sowie Vorstände und Top-Manager von Unternehmen wie Alcatel-
Lucent, Best Buy, Cisco, Deutsche Telekom, IDS Scheer und Vordenker wie
John Seely Brown, John Hagel III, Dirigent Itay Talgam, die Harvardprofes-
soren Urs Gasser und David Weinberger, Don Tapscott, Gartner-Analysten-
chef Peter Sondergaard und Netzwerk-Guru Peter Kruse.
Dabei trifft inhaltliche Erfahrung auf das technisches Know-how der ver-
netzten Generation und beschäftigt sich mit Themen des Enterprise 2.0: der
Arbeitswelt der Zukunft, kundengetriebene Produktentwicklung, Führung
basierend auf Kompetenzen sowie Fragen der Unternehmenskultur.
Eines verbindet alle Beiträge: Es geht um unsere Zukunft!
DNAdigital – Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen
ist unter einer Creative Commons Lizenz veröffentlicht.
http://www.creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/de/
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trages identisch oder vergleichbar sind.
impressum <5
DNADIGITAL – WENN ANZUGTRÄGER AUF KAPUZENPULLIS TREFFEN

Willms Buhse, Ulrike Reinhard (Hrsg.)
ISBN: 978-934013-98-8
1. Auflage
Preis 29,80 EURO
LEKTORAT
Cedric May, Johanna Schmied
UMSCHLAGGESTALTUNG, LAYOUT UND SATZ

Bea Gschwend
FOTOCREDITS
Umschlag: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.de – bea
Seite 12, 18, 22, 26, 48, 54, 60, 80, 100, 114, 128, 144, 174, 184, 198, 220, 254: www.fotolia.com/de
Seite 32, 44, 156, 214, 236: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.de – bea
Seite 184/Itay Talgam: Dani Vardi, photographer
Seite 258/259: Jutoj
VERLAG
whois verlags- & vertriebsgesellschaft
Ulrike Reinhard
Fährweg 2
69239 Neckarhausen
Telefon: +49. 6229. 93 07 06
Mobil: +49. 151. 58 748 588
E-Mail: ulrike@whoiswho.de
Internet: http://www.whoiswho.de
DRUCK
dmp Digital- und Offsetdruck, Berlin
© Willms Buhse, Ulrike Reinhard

6> danke
AN DIESER STELLE EIN FETTES DANKESCHÖN AN

ALLE AUTOREN. WIR WISSEN, DER ZEITDRUCK WAR GROß,
ABER WIR HABEN ES GESCHAFFT ;-)
Auch vielen Dank an alle Digital Natives jeden Alters, die sich mit ihren Ideen einge-
bracht haben. Und natürlich an CoreMedia, mixxt und Netviewer, die uns die techni-
sche Plattform zur Verfügung gestellt haben. Ferner geht ein Danke an die Mitgründer
und Sponsoren von DNAdigital, ohne die es uns nicht geben würde. An: Alcatel-
Lucent, Cisco, CoreMedia, Deutsche Telekom und Nokia Siemens Networks.
Sven Hischke, Jens Mühlner, Thomas Renger, Joachim Schwarz – herzlichen Dank
an sie! Auch wenn wir ALLE noch mit den neuen Kommunikationsformen üben müs-
sen, wir können ihnen ehrlichen Herzens sagen: Es hat Spaß gemacht! Und hoffent-
lich macht es auch noch weiter Spaß;-)
Ferner Dank an alle Beteiligten des Nationalen IT-Gipfels, die uns die Möglichkeit
gaben, auf DNAdigital aufmerksam zu machen und auf uns zugekommen sind!
Und zu guter letzt, ein spezielles Dankeschön an Bea Gschwend, die schnöde
Buchstaben in ein Kunstwerk verwandelt hat, und an Cedric May und Johanna
Schmied für das schnelle und trotzdem gründliche Lektorat. Die letzten Fehler im
Buch bitten wir einfach ganz schamlos zu übersehen ;-)
MACHEN SIE MIT! BEIM NÄCHSTEN BUCH STEHT IHR NAME

DANN HIER!
Ulrike und Willms

inhalt <7
EDITORIAL > 10
DNAdigital_01 – Anstoß
Manifest der Digital Natives > 12

Robert Dürhager, Timo Heuer
The Difference It Makes – Vorwort_01 > 18
Anne Grabs
Dem Enterprise 2.0 gehört die Zukunft – Vorwort_02 > 22
August-Wilhelm Scheer
DNAdigital – Der Weg zum Buch > 26
Willms Buhse, Ulrike Reinhard
DNAdigital_02 – Die Digital Natives
Die Digital Natives > 32

Urs Gasser
The Net Generation Takes The Lead > 44
Don Tapscott
Crowds In The Cloud – Digital Natives Create Generation V > 48
Monica Basso, Steve Prentice, Peter Sondergaard, Ray Valdez
20h Begegnung – Aus dem Tagebuch eines Digital Natives > 54
Jana Hochberg
8> inhalt
DNAdigital_03 – DNAdigital Live
#microblogging #interview #dnabuch – Alles in 140 Zeichen > 60

Hendrik Heuermann, Sören Stamer
Mit einer Twitter-Einführung von Nicole Simon
Livestream DNAdigital – Ein Gespräch mit Peter Kruse > 80
Peter Kruse, Ulrike Reinhard
DNAdigital_04 – Der Weg zum Enterprise 2.0
Der Standort Deutschland > 100

Achim Bode, Michael Domsalla, Rainer Fechner,
Thomas Mosch, Thomas Renger
Building Bridges Between Business, Politics And People > 114
Nadia Zaboura
Ich habe heute Dienst ... Du findest mich auf dem Sofa > 128
Achim Bode, Maxi Kirchner
Auf dem Weg in die Projektwirtschaft?! > 144
Frank Schabel
3 Kulturen im Umgang mit Social Tools > 156
Bettina Fackelmann, Willi Kaczorowski, Jens Otto Lange
CEO 2.0 – eine Konversation > 174
Martin Koser, Joachim Niemeier, Frank Roebers
inhalt <9
Free Our Leaders From Isolation And Embrace Abundance > 184
Itay Talgam, David Weinberger
Open Innovation – Wie das Web 2.0 Produktfindung
und Innovation verändert > 196
Willms Buhse, Rainer Fechner, Cedric May
How World Of Warcraft Promotes Innovation > 212
John Hagel III, John Seely Brown
“A Company Is A Dream Factory ...” > 218
Brad Anderson, Ulrike Reinhard, Sören Stamer
Digitale Insulaner schlagen Brücken > 228
Michael Heuser, Matthias Schuster
DNAdigital_05 – Zu guter letzt ...
Die Herausgeber > 234

Mitgeschrieben > 236
Literaturverzeichnis > 252
Steckbrief DNAdigital > 260
10 > editorial
SIE STÖREN!
Wenn wir das von Unternehmen hören, dann sind wir auf dem richtigen Weg!
Zunächst jedoch zurück zum Anfang. DNAdigital, was ist das? Es ist eine Initia-
tive – hervorgegangen aus der Arbeitsgruppe 2 (AG2) des dritten Nationalen IT-
Gipfels – die maßgeblich von uns beiden vorangetrieben wurde beziehungsweise
wird. DNAdigital hat das Ziel, zwei sehr unterschiedliche Gruppen zum Netz-
werken zu bringen: Die sogenannte Internet Generation – die Digital Natives –
und die Manager der deutschen Industrie.
WARUM?
Weil wir glauben, dass beide Gruppen ein hohes aber sehr unterschiedliches Po-
tenzial zur Bildung von intelligenten Netzwerken besitzen: Bei den einen ist es der
natürliche Umgang mit den neuen Netzwerk-Technologien (= Web 2.0), bei den
anderen ist es die Fähigkeit, die Vielfalt von nichtkontextualen Informationen in
Netzwerken zumindest ansatzweise zu bewerten. Intelligente Netzwerke – und
nicht nur in Form von Unternehmen – benötigen wir, um den Herausforderungen
der Zukunft zu begegnen.
WAS PASSIERT ALSO BEI DNAdigital GENAU?
Wir bringen Digital Natives in das Netzwerk „Unternehmen“ mit der Zielsetzung
ein, das Unternehmen intelligenter zu machen, es zu einem sogenannten Enter-
prise 2.0 hinzuführen. Wir tun das, indem wir zunächst einmal stören!
Wir stören, indem wir – um mit den Worten von Peter Kruse zu sprechen –
Raum schaffen für nichthierarchische Kommunikationsformen: Blogs, Twitter,
Wikis und all das was man unter Social Media versteht. Top-down tritt in den Hin-
tergrund, die Linienstruktur scheint zu verschwinden. Die Macht über die Informa-
tion, die bislang auf den unterschiedlichsten Unternehmensebenen „gehalten“
wurde, fließt, geht verloren.
editorial < 11
Man muss sich ein ganzes Stück einlassen auf eine unkontrollierte Dynamik,
auf ansatzweises Chaos. Und das stört Unternehmen: Denn wo immer auch nur
implizit die Linie angegriffen wird, entstehen Machtreaktionen.
DNAdigital stellt Ihrem Unternehmen die folgenden Fragen: Wie bereit und
wie fähig sind Sie, sich mit dieser Form von heterarchischen Systemen überhaupt
auseinanderzusetzen? Wie bereit ist Ihre Kultur, sich auf das Nicht-Mehr-Kontrol-
lieren von Informationsflüssen einzulassen? Wie bereit sind Sie, sich nicht nach
den Organisationsmustern der Hierarchie zu richten? Können Sie es zulassen,
dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als
der Vorstandsvorsitzende?
Wenn Sie diese Fragen positiv beantworten können, dann sollten Sie weiter-
lesen und mehr erfahren über DNAdigital, den Störfaktor. Wir bieten Ihnen und
Ihrem Unternehmen keine Beratung, wir arbeiten mit Netzwerkstrukturen – virtuell
(Social Media-Tools wie Blogs, Wiki, Twitter, ...) und real (Open Space, Workshops,
...) und zeigen Potenziale auf. Diese gilt es dann, in einem nächsten Schritt zu
bewerten und umzusetzen.
Wir glauben, dass in Zukunft die Unternehmen die Nase vorne haben werden,
die sich stören lassen und denen es gelingt, die Störfaktoren als positive Energie
im intelligenten Netzwerk, im Unternehmen, zu nutzen.
In diesem lebendigen Buch finden Sie Ideen, Ansatzpunkte und Themen von
DNAdigital. Unser Ziel war es, die enorme Spannweite der Initiative aufzuzeigen
und Sie zum Mitmachen anzuregen!
Geniessen Sie die Lektüre und wenn wir Sie stören sollen, dann melden Sie
sich bitte bei uns!
Ihr/Euer
Willms Buhse und Ulrike Reinhard
12 > Manifest der Digital Natives
manifesto < 13
MANIFEST DER DIGITAL NATIVES
Wir sind die Assimilanten der digitalen Kultur, unser Leben gestalten
wir digital. Dies ist unser Manifest. Es richtet sich an alle, die mit uns
kommunizieren oder kollaborieren möchten.
Robert Timo Heuer

Dürhager
Credits: Moritz Avenarius, Björn Bauer, Nicole Braun, Andreas Dittes,

Anna Dürhager, Bettina Fackelmann, Anne Grabs, Jana Hochberg, Boris Jäger,
Alexander Rausch, Christian Spannagel, Dominik Wind, Simon Wind
14 > DNAdigital_01 – Anstoß
> WIR SIND DIE GENERATION INTERNET

Wir sind die Evolution der Fernseh-Generation, deren gemeinsames Schick-
sal der Passivität noch heute Kultur und Gesellschaft prägt. Indem das
Leben der Zuschauer hinter geschlossenen Türen stattfindet, entwickeln diese
in Abgrenzung zur Masse ihre Individualität. Doch während die Fernseh-
Generation selbst bei Ausflügen ins interaktive Internet sich hinter Pseudo-
nymen versteckt und weiterhin passiv als (Be-)Sucher Inhalte auf nun neue
Weise konsumiert, sind wir es, welche die Interaktivität als (Be-)Nutzer
tatsächlich leben. So sind wir Individuen in der Unterschiedlichkeit unserer
Netzwerke, immer und überall online, als Peer im Kontakt mit unseren Netz-
werken. Die Tausch-Kultur im Netz ist unser Werk und die offene Gesell-
schaft unser Ziel.
> DAS NETZ WIRKT AUF DIE WELT

Wir Digital Natives verstehen das Virtuelle als Teil der Realität. Auch wenn
Virtuelles nicht physisch ist, hat es dennoch einen erheblichen Einfluss auf
das Denken und Fühlen. Betrachtet man das Internet als geistigen Lebens-
raum, so sind dessen Auswirkungen reale Wirklichkeit. Indem wir online
sind, flüchten wir nicht vor der Realität, sondern partizipieren an der virtu-
ell erweiterten Realität des 21. Jahrhunderts.
> NETZWERKE SIND DIE BESSEREN PROBLEMLÖSER

Wir arbeiten vernetzt und kollaborieren in dynamischen und offenen Netz-
werk-Teams. In unserem Arbeitsleben spielt die kollektive Intelligenz eine
große Rolle. Crowd Sourcing ist ein Begriff, der nicht nur unsere Arbeitsweise
geprägt hat, sondern unser ganzes Denken. Nicht zuletzt wegen der vielfäl-
tigen Kommunikationsinstrumente, von (Micro-)Blogs bis Wikis, können wir
jederzeit und zu jedem Thema mit anderen zusammenarbeiten. Eine Arbeit,
die uns bisher Stunden gekostet hätte, wird durch ein Micro-Posting zu einer
Sache von Minuten. Die Schwierigkeit eines Problems misst sich bei uns
nicht am Wissen des Individuums, sondern seiner Fähigkeit zur vernetzten
Kommunikation. Abhängig vom Grad der individuellen Vernetzung gelingt es
uns, für fast jedes Problem eine Lösung zu finden.
manifesto < 15
Allerdings funktioniert Crowd Sourcing nur, wenn die Arbeit öffentlich zu-
gänglich ist. Wir Digital Natives fordern deshalb die digitale Öffnung und di-
gitale Modernisierung der Arbeitswelt. Zu viele Ideen sind als Interna
gestorben. Sie erhielten nie die Chance, die Welt zu verändern oder wenigs-
tens Sympathie für das Unternehmen zu erwirtschaften.
> WIR BEFREIEN DIE ARBEIT

Klassische Neun-bis-Fünf-Uhr-Jobs sind ein Relikt aus den Zeiten der In-
dustrialisierung. Es wird Zeit, die Arbeit von starren Arbeitsmodellen zu be-
freien. Als Netzwerk-Individuen befinden sich unsere globalen Kontakte in
verschiedenen Zeitzonen, so dass die klassischen Arbeitszeiten für uns kon-
traproduktiv sind. Und auch den Arbeitsablauf wollen wir flexibel gestalten
können. So lassen sich verschiedene Aufgaben miteinander verknüpfen und
damit effizienter und schneller erledigen, wenn nicht sogar Synergieeffekte
dafür sorgen, dass inhaltlich neue Ideen gefunden werden.
Genauso arbeiten wir lieber ortsunabhängig an der Stelle, die uns gerade am
nützlichsten erscheint. Das kann ein Café, ein Büro oder das Homeoffice
sein. Das Internet erlaubt uns, von überall aus mühelos auf arbeitsrelevante
Daten und Instrumente zugreifen zu können.
Flexible und öffentliche Arbeitsmöglichkeiten, flache Hierarchien und Mit-

bestimmung, sowie Vertrauen, motivierende Herausforderungen und eine er-
gebnisorientierte gerechte Bezahlung sind die Arbeitsqualitäten unserer Wahl.
> ARBEIT KANN NUR PRIVAT SEIN

Unser Wertesystem kennt neben Lohn auch den Wert der Selbstver-
wirklichung und Eigenmotivation. Zwischen Arbeit und Privatleben zu un-
terscheiden fällt unter diesen Voraussetzungen schwer. Für uns gehört es
zum Alltag, dass viele Angelegenheiten in beide Kategorien fallen und
somit immer nach persönlichen Maßstäben und anhand allgemeiner Mo-
ralvorstellungen bewertet werden.
Eine Arbeitsstelle messen wir also daran, welche persönlichen Wachstums-

chancen sie uns eröffnet und wie motivierend ihr Arbeitsumfeld für uns
sein kann. An Unternehmen schätzen wir, neben dessen Transparenz und

Offenheit, auch den sozialen Umgang mit Arbeitnehmern und Umwelt.
> UNSERE VERANTWORTUNG ZUR ÖFFENTLICHKEIT

Weil wir unsere Stärke in der öffentlichen Zusammenarbeit wissen, teilen wir
nur zu gerne unser geistiges Kapital und schaffen damit freie Wissens-
ressourcen. Konkurrenzdenken gibt es bei uns nicht, dafür aber Wettbewerb
um die besseren Ideen und Reputation für erbrachte Leistung.
Wir kennen das Potenzial von freiem Wissen und fordern deshalb den freien
Zugang zu allen steuerlich geförderten Forschungsergebnissen und Lern-
materialien. Gleichzeitig soll es Bildungseinrichtungen finanziell und inhalt-
lich ermöglicht werden, die zur Verwendung der Informationen notwendige
Medienkompetenz an die zugünftigen Generationen vermitteln zu können.
Für uns ist es von großer Wichtigkeit, dass freie Wissensressourcen gefördert,
erhalten und für jeden zugänglich gemacht werden. Als Digital Natives un-
terstützen wir deshalb alle Initiativen, die Informationen und Werkzeuge frei
und wiederverwendbar verfügbar machen.
Die neuen Medien verstehen wir allgemein als Chance für eine bessere Welt.
Ihre Veranlagung (im Sinne des lateinischen „virtus“ für Kraft, Tugend), Infor-
mationen zu verteilen und zu verarbeiten, ermöglicht es den Menschen auf
viele neue Arten miteinander zu kommunizieren und sich auszutauschen. So
stellt unsere digitale Kultur schon jetzt räumliche, kulturelle und damit auch
politische Grenzen in Frage und bietet eine echte Chance für einen partizipa-
tiv-demokratischen Kosmopolitismus. Denn als Digital Natives sind wir Welt-
bürger und eine der ersten globalen Generationen. Erste Schritte hin zu einer
partizipativ-demokratischen Weltpolitik wäre die uneingeschränkte Trans-
parenz politischer Arbeit und Entscheidungsfindung, sowie der vielfältige Aus-
bau der Online-Partizipation.
manifesto < 17
> DAS NETZ HAT EINE KULTUR

Wir verstehen das Internet als sozialen Kulturraum. Mit unseren realen Iden-
titäten prägen wir dessen Inhalte und mit unseren sozialen Beziehungen des-
sen Vergesellschaftung. Im Rahmen der Legalität und manchmal auch im
konstruktiven Diskurs mit dieser, sind wir hier die Exekutive, unsere Moral
die Judikative und unser Code die Legislative. Eine vierte Gewalt wählen
wir durch unsere Aufmerksamkeit.
In der globalen und diversiven Wirklichkeit unserer Netzwerke verstehen wir

Relevanz vor allem als soziale Relevanz. Unsere mehrdimensionalen Netz-
werke bieten die Möglichkeit des Erfahrungsaustausches und der gemein-
samen Bewertung. Aufgrund der sozialen Beziehung sind Empfehlungen und
Informationen aus einem dieser Netzwerke besonders relevant.
Als Digital Natives sind wir uns bewusst, dass unsere Kultur vom techni-
schen Fortschritt abhängig ist. Genau deswegen nutzen wir frühzeitig tech-
nische Innovationen, um einerseits neue Möglichkeiten für unsere Kultur zu
erkunden, und andererseits, mit unserem Feedback Fehlentwicklungen ent-
gegen zu wirken.
> DEM NETZ GEHÖRT DIE ZUKUNFT

Wie jedes Medium hat auch das Internet seine Schwächen. Durch Interak-
tivität und Vernetzung lässt sich jedoch Transparenz aufbauen, weswegen
das Internet den anderen Massenmedien überlegen ist. Die Möglichkeit der
polydirektionalen Kommunikation ermöglicht es zudem, ein vielfältigeres
Abbild der Wirklichkeit zu liefern, was das Internet zum passenden Medium
einer postmodernen Welt macht. Das Netz etabliert sich zu Recht als Leit-
medium und dessen offene Kultur eignet sich wie keine andere als Maßstab
für eine gerechte Gesellschaft der Zukunft.
18 > The Difference it Makes
vorwort < 19
THE DIFFERENCE IT MAKES

Vorwort_01
Wir Digital Natives, die Internet-Generation, werden sehr kontrovers

diskutiert. Während uns der Internetkritiker Nicholas Carr „Blödheit“
bescheinigt, weil wir statt Bücher Podcasts hören und dadurch an-
ders rezipieren, sind wir für den US-Bildungsexperten Marc Prensky
die „Eingeborenen des Netzes“, die offen sind für Veränderung und
wissbegierig.
Anne Grabs
Digital Natives polarisieren. Warum? Wenn man sich die kritischen Meinungen durch-
liest, wird klar, dass das „Unbekannte“ an den Digital Natives für den einen bedroh-
lich, für den anderen spannend ist. Kritik ist dennoch gut, denn sie schafft Klarheit
für das, was wir auf Unternehmens- und Bildungsebene wirklich erreichen wollen: of-
fene Strukturen, Experimentierbarkeit, Kreativität beim Umgang mit Problemen, die
Bereitschaft Fehler als Chance zu sehen und Autonomie statt Kontrolle.
Ist das überhaupt möglich in einem Unternehmen, das vor allem Leistung er-
bringen muss? Ja, ist es und nebenbei muss ein Unternehmen auch einen Groß-
teil neues Wissen generieren. Dafür eignet sich niemand besser als ein vernetzter
und motivierter Mitarbeiter, der auch noch nach Arbeitsschluss Wissen aufnimmt
und austauscht. Wenn früher die Einstiegsmotivation für einen Mitarbeiter das
Gehalt war, ist es heute für einen Digital Native unter anderem der Innovations-
grad der Firma und die persönlichen Wachstumschancen.
Wir sind aktiv, online vernetzt und trennen dabei nicht zwischen Arbeit und
Privatem. Und außerdem vertrauen wir auf unser eigenes Können, sind dadurch un-
gebundener. Das Thema Sicherheit spielt eine besondere Rolle. Sicherheit ent-
steht heute nicht mehr durch eine angemessene Vergütung, sondern es geht um
Werte wie Selbstverwirklichung, Autonomiestreben, die eigene Lernmotivation,
Lebensqualität und die Möglichkeit diese Werte im Unternehmen leben zu kön-
nen. Wir möchten unseren Lebensstil jedoch niemandem aufdrängen. Wir sehen
es als eine Chance, Wissen zu teilen, uns persönlich weiterzuentwickeln und wol-
len mit unserem Verhalten etwas bewirken. Durch unsere Aktivität im Netz kolla-
borieren wir und können unsere Ziele besser umsetzen. Es geht darum, das
veränderte Wertesystem der Digital Natives in die Unternehmen zu integrieren und
unsere eigene Motivation zu sichern.
VERNETZT EUCH – UND JEDER LERNT VON JEDEM!
Mit DNAdigital haben wir den ersten Versuch gewagt, Digital Natives und Top-Ent-
scheider miteinander kommunizieren zu lassen und die Vor- und Nachteile einer
neuen Unternehmenskultur zu diskutieren. Durch die Offenheit des Open Space
sind dabei spannende Themen wie „3 Kulturen“ oder „CEO 2.0“ entstanden, die in
diesem Buch nachzulesen sind. Der eigentliche Konflikt aber, dass der Mitarbeiter
nach Autonomie strebt, der Top-Entscheider jedoch nach Kontrolle, ist nicht son-
derlich neu. Bereits in den 60/70er Jahren hat sich ein Wandel von Pflicht- und Ak-
zeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten vollzogen. Die Werte der Digital Natives
entwickeln sich ebenfalls auf dieser Ebene. Digital Natives picken sich aber nicht
vorwort < 21
nur die Rosinen heraus und ruhen sich dann auf ihren Lorbeeren aus. Wir sind uns
sehr bewusst, dass wir eine Leistung für das Unternehmen erbringen müssen –
und auch möchten.
Durch die Vernetzung und das Vertrauen in das eigene Können und Wirken
funktionieren gewisse hierarchische Mechanismen nicht mehr. Digital Natives
haben es leichter ihre angestrebte Position zu erreichen. Ihr ganzes Tun ist darauf
ausgerichtet. Der Zielkonflikt der Digital Natives und der Top-Entscheidern kann
gelöst werden, indem der Mitarbeiter mehr Handlungsfreiräume und Entscheidungs-
kompetenzen erhält. Vor allem sollte jeder Angestellte als wichtiger und entschei-
dender Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen werden.
Die Mentalität großer Firmen sich externe Berater einzuladen, um „innova-

tive“ Ideen mit entsprechender Objektivität zu entwickeln, ist ein Widerspruch für
die Zusammenarbeit aller Teams im Unternehmen. Der Unternehmer sollte die
Verschiedenheit seiner Teams und die Individualität seiner Mitarbeiter nutzen und
vielfältig in Entscheidungsprozessen einbeziehen. Das schafft Vertrauen und för-
dert den Teamgeist. Digital Natives sind, insbesondere durch ihre Offenheit und
Auseinandersetzung mit vielen Themen, parallel in anderen Bereichen flexibel
einsetzbar – wenn man so will – auch als externe Berater.
Digital Natives geht es jedoch nicht nur um die Position im Unternehmen, son-
dern das Verfolgen von gemeinschaftlichen Zielen, Herausforderungen und der
Freude am Arbeiten. Wir sind informiert, kennen uns in vielen Bereichen sehr gut
aus, sind motiviert und lernbereit. Die Top-Entscheider sollten sich das zum Vorteil
machen.
Was wir Digital Natives nicht sein wollen ist eine „Internetbewegung“, die
kurzfristig revolotionäre Ideen hervorbringt, aber nicht die Dynamik entwickelt,
diese auch umzusetzen. Wir wollen die Rahmenbedingungen für den Wertewan-
del, der sich im Moment abzeichnet, gemeinsam erarbeiten. Es ist ein Wagnis und
wir werden dabei Fehler machen – Digital Natives wie auch Unternehmer. Damit
wir nicht in einigen Jahren darüber reden, was wir falsch gemacht haben, ist es
jetzt an der Zeit diesen Wandel gemeinsam voranzubringen.
Ihre/Eure
Anne Grabs
22 > Dem Enterprise 2.0 gehört die Zukunft
vorwort < 23
DEM ENTERPRISE 2.0 GEHÖRT DIE ZUKUNFT

Vorwort_02
August-
Wilhelm Scheer
Kern des Web 2.0 sind soziale Netzwerke und die Möglichkeit, sehr einfach ei-
gene Inhalte im Internet zu publizieren. Worum geht es konkret? Mehrere Men-
schen wissen selbstverständlich mehr als der Einzelne, und so befruchten sich
die Mitglieder einer Gruppe gegenseitig. Durch die Kombination unterschiedli-
cher Kenntnisse und Erfahrungswelten entstehen völlig neue Ideen. Das ist keine
besonders neue Feststellung, aber das Internet und die neuen Web 2.0-Anwen-
dungen bieten die perfekte Plattform für die Vernetzung von Menschen. Die kol-
lektive Intelligenz in einem webbasierten Netzwerk hat insbesondere Einfluss
darauf, wie künftig in Unternehmen Ideen für neue Produkte und Dienste entste-
hen. Zudem kann die so genannte Enterprise 2.0 schneller und flexibler auf Markt-
veränderungen reagieren, denn in einem funktionierenden Netzwerk sollten
Anzeichen für Änderungen des Umfeldes schneller erkannt werden.
Dem Management kommt die Aufgabe zu, diese Prozesse zu steuern und dafür
die richtigen Tools zur Verfügung zu stellen. Sie reichen von einer klassischen Do-
kumentenverwaltung über Wikis und Blogs bis zu virtuellen Räumen, in denen
sich Arbeitsgruppen online treffen und zusammen arbeiten. Hier kommt schließ-
lich die IT ins Spiel. Sie muss die technischen Voraussetzungen für die Vernet-
zung schaffen. Die eingesetzten Tools sollten möglichst einfach zu bedienen und
für die Mitarbeiter auch mobil nutzbar sein.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Enterprise 2.0 ist die Bereitschaft der Un-
ternehmensleitung, die Vernetzung überhaupt zuzulassen und im besten Fall aktiv
zu fördern. Das ist keine Selbstverständlichkeit, denn ein Online-Netzwerk funk-
tioniert nur hierarchiefrei. Jeder muss mit jedem ohne Rücksicht auf seine Position
in einer Organisation kommunizieren können. Nur dann entsteht die gewünschte
kreative Dynamik, die Innovationen hervorbringt. Wie Anne Grabs in ihrem Bei-
trag ausführt, sind offene Strukturen eine wichtige Quelle für Experimentierfreude
und Problemlösungskompetenz. Das heißt aber keineswegs, dass die Unterneh-
men ohne eine starke Führung auskommen. Geht es zum Beispiel um neue Pro-
dukte, muss die Geschäftsleitung eine klare Richtung vorgeben und entscheiden,
welche Ideen schließlich umgesetzt werden.
Bei seiner Entscheidungsfindung steht das Management vor dem gleichen

Problem wie der einzelne Mitarbeiter. Das Web 2.0 führt unweigerlich zu einer In-
formationsflut, die viele Menschen schlicht überfordert. Die Verschlagwortung
und Bewertung von Inhalten durch die Nutzer (Tagging) oder neue Suchfunktio-
nen (Semantic Web) gehen in die richtige Richtung, stehen aber noch am Anfang
ihrer Entwicklung. Wichtig ist daher, dass die Unternehmen das Problem bei
vorwort < 25
Web 2.0-Projekten von Anfang an berücksichtigen und eigene Strategien zur Lö-
sung entwickeln.
Die Digital Natives finden in einer Enterprise 2.0 beste Voraussetzungen vor,
da das Unternehmen ihren Lebens- und Arbeitsstil bereits adaptiert hat. Ihre
Kenntnisse im Umgang mit den neuen Tools sollten sie dafür einsetzen, die Ent-
wicklung des Unternehmens voranzutreiben und anderen Mitarbeitern die Vor-
teile des Web 2.0-Gedankens zu vermitteln. Im Ergebnis herrscht in einer
Enterprise 2.0 eine offenere Kommunikationskultur als zuvor, die das Potenzial
seiner Mitarbeiter besser nutzt und das Unternehmen zu einem erfolgreichen
Player auf seinem Markt macht.
Herzlich, Ihr August-Wilhelm Scheer

BITKOM-Präsident, Gründer und Aufsichtsratsvorsitzender
der IDS Scheer AG
26 > DNAdigital – Der Weg zum Buch
der weg zum buch < 27
DNAdigital – DER WEG ZUM BUCH
Wie sich Kopfschütteln in positive Energie wandelt – CEOs diskutieren

mit Digital Natives auf Augenhöhe: Zu Beginn rief die Idee Kopfschüt-
teln und Skepsis hervor, im November 2008 wurde sie Realität: Wirt-
schaftslenker unter anderem von Deutsche Telekom, Continental, Otto
und Microsoft sitzen mit Digital Natives auf Paletten und sprechen
über die Herausforderungen neuer Technologien und die Zukunft von
Produktentwicklung und Unternehmenskultur.
Willms Buhse Ulrike Reinhard
tags: dnabuch, digital_natives, arbeitsgruppe2, itgipfel, open_space,

dnadigital.de, ideenhaus, michael_glos, rene_obermann, zukunft
DOCH ZUNÄCHST ZURÜCK ZUM ANFANG
Die Idee, Digital Natives und Führungskräfte zusammen zu bringen, ist in der Pro-
jektgruppe „Medien der Zukunft“ der Arbeitsgruppe 2 (AG 2) des Nationalen IT-
Gipfels entstanden (unter der Leitung von Rene Obermann, Deutsche Telekom,
und mit Firmen wie CoreMedia, Cisco, ePlus, Infineon, Nokia Siemens Networks,
O2 und weiteren). Nach dem zweiten Nationalen IT-Gipfel setzte sich die AG 2 zum
Ziel, sich eingehender mit den Fragen der Konvergenzwirkung von Medien in Wirt-
schaft und Gesellschaft auseinanderzusetzen. Dabei wurde schnell klar, dass die-
ses Themenfeld die Chance bietet, ein Manko des bisherigen Nationalen IT-Gipfels
zu beheben, und die junge Generation stärker in die Diskussion einzubeziehen.
Unternehmen und Politik könnten in der Anwendung neuer Internet-Technologien
von der heranwachsenden Generation lernen und die Wettbewerbsfähigkeit
Deutschlands durch eine neue Dynamik der Gemeinsamkeit nachhaltig positiv be-
einflussen. Denn: Der offene Dialog mit Digital Natives ist für Unternehmen essen-
tiell, um die doch sehr stark auseinanderklaffende Wissensschere zwischen
diesen beiden Gruppen zu schließen.
Dass wir auf dem richtigen Weg sind, lernten wir gleich beim Kick-Off-Treffen
zu dem wir zehn Digital Natives eingeladen hatten. Der erste Digital Native kam
mit Kamera geschultert, der zweite hatte einen Fernsehkanal im Internet einge-
richtet – nicht nur, dass es für sie selbstverständlich war, unser Meeting live ins
Internet zu übertragen. Nein – es warteten über ganz Deutschland verteilt Jugend-
liche, um sich via Chat in das Projekt einzubringen. Hier lernte ich, dass Transpa-
renz und Offenheit Grundforderungen der Digital Natives sind.
Als erstes Projekt wurde so die Initiative „DNAdigital“ ins Leben gerufen. Mit
etwa 420 Beteiligten auf der Internet-Plattform www.dnadigital.de und einem
ganztägigen Open Space-Workshop auf dem an wesentlichen Zukunftsfragen im
Kontext der Nutzung von neuen Internet-Anwendungen in Unternehmen gemein-
sam gearbeitet und diskutiert wurde. Gemeinsam mit den Digital Natives wurde
Logo und Design entwickelt und die Plattform nahm Formen an …
DREI BAUSTEINE ZUM AUSTAUSCH IN DER DIGITALEN WELT
1. www.dnadigital.de: Plattform für Ideen und Diskussionen
Im September 2008 startete die zentrale Online-Plattform www.dnadigital.de, die

Interessierte vernetzt und die Schnittstelle für die Kommunikation, Informatio-
nen, Veranstaltungstermine und Live-Casts sowie für Diskussionen bildet. Wie

auch die Open Space-Veranstaltungen steht die Webseite als vernetztes Format
für eine vernetzte Kultur und ist verbunden mit DNAdigital-Seiten bei YouTube, in
den Social Networks Facebook, studiVZ Und MySpace sowie im Online-Lexikon
Wikipedia. Mit www.dnadigital.de ist zudem ein Ort entstanden, an dem sich die
begonnene Verbindung zwischen der deutschen Wirtschaft und Digital Natives
weiterentwickelt.
DNAdigital.de ist zudem die zentrale Plattform für eine ganze Reihe von mitt-
lerweile durchgeführten Live-Casts – so unter anderem mit Christian Korff (Cisco),
August-Willhelm Scheer oder Alf-Hendryk Wulff (Alcatel Lucent). In diesen Live-
Sessions besuchen wir die Entscheider und lassen Interessierte via Chat ihre Fra-
gen stellen.
2. Open Space: Digital Natives treffen Führungskräfte
Die Open Space-Begegnung am 3. November 2008 in Berlin bildete die erste per-
sönliche Synapse zwischen den Führungskräften und den Digital Natives. Rund
50 Entscheider aus Wirtschaft und Politik trafen Vertreter der Generation Inter-
net. Ziel des Treffens war es, ein Zukunftspanorama der digitalen Arbeitswelt zu
entwerfen. Der Ablauf der offenen, selbstorganisierten Konferenz folgte keinem
konventionellen Programm, sondern der produktiven Themenbildung entlang von
Prozessschritten vor Ort. In Arbeitsgruppen wurden Themen wie Kontrolle und
Vertrauen, Arbeitsplatz der Zukunft, Social Media-Index, Digital Zeitgeist, Bildung
und Web 2.0, Geschäftsmodelle und Produktfindung lebhaft diskutiert und Nach-
folgeprojekte entwickelt.
Don Tapscott, der mit seinem Buch „Grown Up Digital“ eine der Grundlagen-
Lektüre jüngst veröffentlicht hat, schaltete sich live aus Toronto in die Ergebnis-
Präsentation ein und kommentierte die vorgestellten Thesen, Themen und Projekte.
Aus dem Open Space entwickelte sich mit der Gruppe „Ideenhaus“ ein ganz
konkretes Projekt. Mit „Digital Zeitgeist“ soll ein Rahmen geschaffen werden, in
dem Menschen aus den unterschiedlichsten Disziplinen zusammenkommen, um
ihre eigenen Ideen und Visionen zu diskutieren, weiterzudenken und in konkreten
Projekten umzusetzen. Dabei soll mit Wirtschaftsunternehmen – in diesem Fall
mit der Deutschen Telekom, Stiftungen und der Politik zusammengearbeitet wer-
den, um einen Raum zu bieten, in dem sie in einem abgesteckten Zeitrahmen ohne
finanzielle Sorgen denken und agieren.
Aber auch andere ausgewählte Projektideen werden nun gemeinsam durch

Digital Natives und Unternehmen umgesetzt.
3. Dritter Nationaler IT-Gipfel: DNAdigital zeigt Flagge
Beim dritten Nationalen IT-Gipfel am 20. November 2008 in Darmstadt schließ-

lich wurden die Ergebnisse aus den Open Space-Diskussionen vorgestellt. Auf
einer Themeninsel wurden die einzelnen, angeregten Projekte von DNAdigital vor-
gestellt und in persönlichen Gesprächen die Idee von DNAdigital dargestellt und
diskutiert. Auf dem IT-Gipfel konnten wir wertvolle Kontakte knüpfen und so unter
anderem Ex-Wirtschaftsminister Michael Glos in einem persönlichen Gespräch
von dem Projekt DNAdigital berichten. Der Gipfel bot zahlreiche Gelegenheiten
zur Inspiration und persönlichen Gesprächen und wir konnten eine ganze Reihe
von neuen Menschen für die Idee begeistern und zur Mitarbeit überzeugen.
Und es lohnt sich. Wenn René Obermann, Vorstandsvorsitzender Deutsche

Telekom AG mit uns die neue Telekom in einem Workshop diskutiert, wir Ideen-
häuser bauen und CEOs mit Digital Natives plaudern und Zukunftsszenarien ent-
werfen, wie künftig neue Produkte entstehen und entwickelt werden, dann sind
wir dem Ziel der Initiative etwas näher.
Bietet die Zukunft für Ihr Unternehmen auch etwas?

32 > Die Digital Natives
digital natives < 33
DIE DIGITAL NATIVES
Urs Gasser beschreibt in seinem Essay was die Digital Natives aus-
zeichnet und auf welche Veränderungen sich Unternehmen einstellen
müssen, wenn sie dieser neuen Gerneration als Arbeitgeber und Kon-
sument begegnen wollen.
Urs Gasser
tags: digital_mamas, iphone_vs_blackberry, digital_natives,

digitale_einwanderer, multitasking
34 > DNAdigital_02 – Die Digital Natives
Unlängst habe ich mein erstes iPhone gekauft, nachdem ich einige Jahre lang ein
passionierter Blackberry-Benutzer war. Dieser Umstieg kam vor allem deshalb, weil
mich die jungen Mitarbeiterinnen unserer Forschungsgruppe, die sich mit der ver-
änderten Mediennutzung der im Sternzeichen Internet Geborenen befasst, darauf
hingewiesen haben, wie uncool es sei, im Bereich der Digital Natives zu forschen,
aber einen Blackberry zu benutzen. Nachdem das iPhone gekauft war, habe ich zu
Hause meinen Laptop geöffnet und im Internet erfolgreich nach einer Kurzanlei-
tung gesucht – im Stile von „10 Schritte, um sich mit Ihrem neuen iPhone vertraut
zu machen“. In der Zeit, in der ich mich zu Schritt 4 vorarbeitete, hatten meine bei-
den Kinder Ananda (7) und Dave (5) bereits mein brandneues iPhone in der Hand
und nicht nur herausgefunden, wie man mittels Goolge Maps und dem eingebau-
ten GPS unser Haus in Cambridge lokalisiert, sondern auch, dass es Autorenn- und
andere Spiele zum freien Download gibt.
Jede Leserin, die selber Kinder hat, die in die digitale Welt hineingeboren wor-
den sind, kann mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit über zumindest
ähnliche Ereignisse und Episoden berichten, die uns digitale Einwanderer sofort
erkennen lassen, dass die Kinder, Jugendlichen und jungen Erwachsenen von
heute einen anderen Zugang zu und Umgang mit digitalen Technologien haben.
Die beobachtbaren Unterschiede beziehen sich dabei natürlich längst nicht nur
auf den intuitiven Umgang mit Mobiltelefonen, sondern auf eine ganze Reihe wei-
terer Phänomene. Die Digital Natives, wie wir diejenigen jungen Menschen be-
zeichnen, die sich ein Leben ohne Google, YouTube und Wikipedia schlicht nicht
mehr vorstellen können, können zum Beispiel viel schneller simsen, haben viel
mehr Freunde auf Facebook oder StudiVZ, finden E-Mail etwas für „Oldies“ und
benutzen stattdessen Instant Messaging zu Kommunikationszwecken, beginnen
Schulaufgaben mit einer Google-Suche und mit einem Klick auf Wikipedia statt
einem Gang in die Bibliothek, beziehen Musik oft zum Nulltarif vom Internet, oder
tauchen in einer Tiefe in ihre Games ein, wie wir das nicht einmal bei der Lektüre
unserer spannendsten Bücher je erlebt haben. Die Reihe der Beispiele ließe sich
ohne weiteres verlängern, aber schon diese kurze Aufzählung macht klar, dass
sich hier innerhalb nur einer Generation etwas Grundlegendes in Sachen Medien-
nutzung und Kommunikationsverhalten verändert hat.
WER SIND DIE DIGITAL NATIVES?
Bevor wir uns mit der Frage näher befassen, was dieses „Etwas“ sein könnte, soll-
ten wir erläutern, was genau wir unter dem Begriff Digital Natives verstehen. Um
es vorweg zu nehmen: Der von Prensky eingeführte Begriff ist nicht un-
problematisch, weil er darüber hinwegtäuschen kann, dass es auch innerhalb der

im Sternzeichen Internet Geborenen sehr erhebliche Unterschiede gibt, wenn es
um die Nutzung digitaler Technologien geht. In unseren eigenen Arbeiten verwen-
den wir den Begriff deshalb vor allem aus Praktikabilitätsgründen und als heuristi-
sches Werkzeug. Von diesen grundsätzlichen Vorbehalten abgesehen, lässt sich
das Begriffskonzept Digital Natives im Wesentlichen durch drei Elemente definie-
ren: Bei Digital Natives handelt es sich um jene jungen Menschen, die
(1) nach 1980 herum geboren worden sind, die

(2) über Zugang zu digitalen Technologien im Allgemeinen und dem
Internet im Besonderen verfügen, und
(3) über das nötige Wissen verfügen, um die digitalen Technologien
sinnvoll einzusetzen.
Aus dieser Begriffsbestimmung wird sofort deutlich, dass nicht alle Kids auto-
matisch Digital Natives sind. In dem Sinne handelt es sich nicht um eine Genera-
tion von Digital Natives, sondern um einen bestimmten Ausschnitt aus einer
Generation – einer Population. Wer heute 12 Jahre alt ist, aber in einem abgeschie-
denen Teil Afrikas sitzt, wo es weder Strom noch Internet gibt, ist zwar nach 1980 ge-
boren, aber dennoch kein digitaler Eingeborener. Umgekehrt gibt es Kinder und
Jugendliche, die das Alterskriterium erfüllen und durchaus Zugang zum Internet
haben, aber nicht die erforderlichen Kenntnisse aufweisen, um die digitalen Anwen-
dungen auf angemessene und nützliche Weise einzusetzen. In der Tat öffnet sich
hier eine neue Art digitaler Graben. Während wir seit Längerem erkannt haben, dass
es einen digitalen Graben zwischen der armen und der reichen Welt gibt, den es zu
schließen gilt, tut sich nun innerhalb eines Landes und innerhalb einer Generation
eine Kluft auf, die ihre Ursache in der ungleichen Erziehung und Bildung unserer
Kinder und Jugendlichen hat. Diese sogenannte Partizipationslücke ist sehr ernst zu
nehmen und muss auf der Traktandenliste auch der Bildungspolitiker ganz oben
stehen.
EINIGE ZENTRALE EIGENSCHAFTEN
Welche Eigenschaften weisen nun diese jungen Menschen von heute auf, die
unter den so definierten Begriff der Digital Natives fallen? Die folgenden, hier nur
stichwortartig dargestellten Merkmale sind im Zusammenhang mit dem Thema
dieses Buches besonders interessant und lassen sich mithin durch umfangrei-
ches Zahlenmaterial aus der Forschung belegen, aber auch gestützt auf qualita-
tive Erhebungen herleiten.
• Digital Natives verbringen sehr viel Zeit mit digitalen Technologien. Gemäß
jüngsten Umfragen verbringen deutsche Teenager mehr Stunden pro Tag
im Internet als vor dem Fernseher. Wenn man die gegenwärtigen Nutzungs-
statistiken hochrechnet, werden meine Kinder rund 15.000 Stunden mit online
Technologien verbracht haben, wenn sie 20 Jahre alt sind. Zum Vergleich:
Das entspricht rund jenem zeitlichen Aufwand, der eine Person aufwenden
muss, um ein professioneller Pianist zu werden.
• Die Identität von Digital Natives wird heute zunehmend online geformt, wobei
die Grenzen zwischen Online und Offline aus der Optik der Kids verwischen.
Bei Lichte besehen ist es nicht die Identität, sondern die Identitäten: Die per-
sönliche und soziale Identität eines Digital Natives können im Internet je nach
Plattform oder Anwendung unterschiedliche Ausformung finden. So kann
sowohl der Avatar in Second Life eine Identität des Digital Natives verkörpern
wie auch das (vom Avater abweichende) Profil auf MySpace.
• Insbesondere auf sozialen Netzwerken wie Facebook oder MySpace, aber auch
anhand von Diensten wie Twitter lässt sich eine weitere Eigenschaft von Digital
Native erkennen: Der freizügige Umgang mit persönlichen Informationen.
Ob auf Social Networking-Seiten, auf Fotoseiten oder Weblogs, Digital Natives
geben sehr viel über sich, das heißt ihre Hobbies, Interessen, Aktivitäten,
Aufenthaltsorte, ... preis.
• Nicht nur im Bereich des Austauschs von persönlichen Daten, sondern auch
bezüglich anderer Arten von Information und Inhalten weisen die Digital
Natives eine ausgeprägte Kultur des Teilens auf. Berühmt-berüchtigt wurde
diese Eigenschaft natürlich im Zusammenhang mit Musiktauschbörsen mit
klingenden Namen wie Napster, Groskter, Kazaa oder Limewire. Hier haben
innovative (Jung-)Unternehmer und Massen von Kids im College-Alter beinahe
den Untergang einer ganzen Industrie bewirkt. Aber etwa auch im Bereich
von News lassen sich starke Normen des Teilens und Teilhabenlassens iden-
tifizieren.
• Digital Natives sind nicht mehr nur länger passive Rezipienten von Inhalten,
sondern zunehmend aktive Produzenten im Web. Gemäß Umfragen stellen
über 60% der Online-Teenager selbst kreierte Inhalte ins Netz. Die Inhalte
variieren dabei in ihrem Kreativitätsgehalt stark und reichen von einem
einfachen Eintrag im Profil auf Facebook bis hin zu anspruchsvollen Mash-ups
auf YouTube oder Fan-Fiction.
• Digital Natives sind hochgradig vernetzt. Der Interaktion und oft auch Zu-
sammenarbeit mit Peers kommt zentrale Bedeutung zu. Welches Potenzial
solche Formen der Peer-Collaboration haben, wurde unlängst im US-amerika-
nischen Wahlkampf von Barack Obama illustriert, zu dessen Erfolg jugendliche
Internetnutzer ganz Wesentliches beigetragen haben. Aber auch profanere
Beispiele lassen sich anführen – wie etwa der kürzliche Aufruf zu einem
Massentrinken in Zürich, wo sich innerhalb weniger Stunden Tausende auf
Facebook einer entsprechenden Gruppe angeschlossen haben.
• Digital Natives haben eine andere Art, wie sie Information finden, bewerten
und verarbeiten. Es sind weniger die vorgefertigten, linearen Einheiten mit
längeren Texten wie Tageszeitungen oder gar Bücher, denen heute von Digital
Natives Aufmerksamkeit geschenkt wird. Vielmehr werden kürzere Textinhalte
im Stile der an den Bahnhöfen aufliegenden Gratis-Kurzzeitungen oder aber
multimediale Clips „gebrowst“ und dann sehr selektiv, wenn das Interesse für
einen Beitrag einmal geweckt ist, eine Art inhaltliche „Tiefenbohrung“ vorge-
nommen. Typischerweise sind Digital Natives auch Multi- oder Switch-Tasker.
Studien belegen, dass 4/5 der jungen Leute heute Medien-Multitasking be-
treiben, wobei E-Mail, IMing, Website-Browsing und Games häufige Parallel-
aktivitäten sind, die mitunter auch mit Hausaufgabenarbeit kombiniert
werden.
Zusammengenommen führen die heutigen Forschungsergebnisse betreffend

die Mediennutzungsweisen und Kommunikationsverhalten der Digital Natives
zum eindeutigen, wenn auch in der Sache reichlich differenzierten Befund, dass
sich in der Tat eine grundlegende Verschiebung abzeichnet, wie die im Stern-
zeichen Internet Geborenen mit Information interagieren, untereinander kommu-
nizieren, und in welchem Verhältnis sie zu gewissen gesellschaftlichen Institu-
tionen – man denke an das Urheberrecht – stehen. Die Folgen dieser Veränderun-
gen sind allerdings derzeit teilweise nur sehr grob abschätzbar, wobei die Szena-
rien regelmäßig Chancen aufzeigen wie auch zu berechtigter Sorge Anlass geben
können. Vor diesem Hintergrund soll im folgenden Abschnitt darüber spekuliert
werden, welche Chancen und Herausforderungen für Unternehmen entstehen
können, wenn Digital Natives ins Arbeitsleben treten.
MÖGLICHE FOLGEN FÜR ARBEITGEBER
Die möglichen Chancen und Herausforderungen, die sich durch den Eintritt der
Digital Natives in die Arbeitswelt ergeben, sollen hier beispielhaft und im Sinne
eines Ausblicks anhand dreier Bereiche skizziert werden. Zunächst spüren wir der
Frage nach, was die oben geschilderte Praxis der Offenlegung und des Teilens von
Information für Folgen nach sich ziehen kann. Im zweiten Schritt wenden wir uns
den veränderten Informationsverarbeitungsweisen der Digital Natives zu, und am
Ende diskutieren wir die bereits erwähnte Kompetenz der digital Geborenen zur
Peer-Collaboration.
Offenlegung von Information
Zum ersten Cluster: der Tendenz zur Offenlegung von Information. Wie vorne
dargelegt, findet vor allem auf Social Networking-Seiten ein sehr reger Austausch
von persönlichen Informationen zwischen Digital Natives statt. Die Profile auf die-
sen Netzwerken enthalten sehr reichhaltige Informationen, die nicht nur Anschrif-
ten und Telefonnummern umfassen, sondern insgesamt sehr Tiefe Einblicke ins
Leben des jeweiligen Nutzers erlauben – von Interessen, Hobbies, politischen Ein-
stellungen, persönlichen Vorlieben wie Musik- oder Filmgeschmack, bis hin zu
Reisegewohntheiten, Beziehungsstatus und persönlichem Umfeld. Das Anlegen
solcher informationshaltiger Profile ist sehr populär: Jüngeren Umfragen zufolge
verfügen 75% der 18-24 Jährigen über solche persönliche Online-Schaufenster.
Dies entspricht etwa der doppelten Nutzung im Vergleich zu den Erwachsenen
über 25. Aber nicht nur auf den sozialen Plattformen wie StudiVZ, sondern bei-
spielsweise auch mittels der beliebten Foto-Sharing-Sites lässt sich ein Bild der
jeweiligen Nutzer und deren Umfeld gewinnen. Ähnliches gilt betreffend Weblogs,
die vor allem von Mädchen aktiv betrieben werden. Bei allen diesen Plattformen
ist zudem in Erinnerung zu behalten, dass nicht nur die von einem Nutzer selbst
offengelegten Informationen ein mitunter sehr genaues Bild vermitteln, sondern
auch die von den anderen Teilnehmern über diesen Nutzer eingestellten und zum
Beispiel mit Tags versehenen Inhalte oder Kommentare. Die Marketing-Abteilun-
gen der Unternehmen haben bereits seit einiger Zeit das Potenzial dieser Daten-
quellen identifiziert. In jüngerer Vergangenheit scheint nun auch das besondere
Interesse der Personalverantwortlichen geweckt worden zu sein. In der Tat för-
dert eine einfache Google-Suche über eine Bewerberin oder einen Bewerber oft
mit einigen Mausklicks viel mehr zutage, als man je einem Bewerbungsdossier
entnehmen könnte. Hier aber muss der Jurist gleich warnen: Das „ausgoogeln“
eines Bewerbers mag mittlerweile weit verbreitete Praxis sein, ist aber aus der
Sicht des Persönlichkeits- und Datenschutz alles andere als unproblematisch.
Während die Freizügigkeit der Digital Natives im Umgang mit Daten über sich
selbst dazu führen mag, dass sich der Arbeitgeber ein umfassenderes – und das
heißt ja oft auch angemesseneres – Bild über einen zukünftigen Arbeitnehmer

machen und diesen unter Umständen in der beruflichen Entwicklung besser för-
dern kann, sind damit auch Risiken verbunden. Hinter der Selbst-Offenlegung von
persönlichen Informationen steckt nämlich, so zumindest die neuesten Indizien
aus der Forschung, eine veränderte Erwartung, was überhaupt als private oder
öffentlich Information anzusehen sei. Festzuhalten ist, dass dabei die Grenzen
zwischen privat und öffentlich in der Wahrnehmung der Digital Natives zuneh-
mend verwischen. Gepaart mit einer starken sozialen Norm des Teilens und Teil-
habenlassens, führt dies im Ergebnis zu einer Verschiebung zugunsten der
Offenlegung von Information. Dass ein solcher „Default“ im unternehmerischen
Kontext Sorge bereitet, wird spätestens dann klar, wenn man sich vorstellt, wie ein
Digital Native in einer Finanzinstitution oder einem Pharmaunternehmen wie ge-
wohnt intensiv via Facebook oder Instant Messaging mit seinen Kollegen außer-
halb der Unternehmung in Kontakt steht und – seinen bisherigen Gewohnheiten
entsprechend – relativ offenherzig Angaben darüber macht, „was gerade so an-
steht“. In vielen Unternehmen wird denn derzeit auch der Gebrauch von Facebook
und ähnlicher Tools untersagt, wobei die Angst vor Zeitverlust nur ein Teil der Er-
klärung ist, wie man aus den Rechts- und Compliance-Abteilungen größerer Un-
ternehmungen immer wieder informell vernimmt. Ob solche Verbote der richtige
Weg sind, bleibt angesichts der zunehmenden Nutzung dieser Plattformen als Kom-
munikationskanäle mehr als fraglich. Vielmehr ist auf unternehmensinterne Ausbil-
dung und Kommunikation betreffend die Chancen und Risiken dieser Tools zu
setzen, unter Einbezug der Digital Natives. Fest steht allerdings, dass der Erlass von
angemessenen Reglementen beziehungsweise Policies betreffend Internet-Nut-
zung, E-Mail, Dokumentenaufbewahrung, ... noch wesentlich anspruchsvoller wird.
Umgang mit Informationen
Wenden wir uns dem zweiten Cluster zu: den veränderten Modalitäten, wie
Informationen selektiert, bewertet und verarbeitet werden. Hinsichtlich des er-
sten Aspekts stellt man fest, dass Digital Natives besonders nicht-hierarchische
Mechanismen heranziehen, wenn es um die Auswahl von Information aus dem
fast endlosen Datenmeer im Internet geht. Untersuchungen zeigen beispiels-
weise, dass Peer-basierten Systemen und Foren betreffend Produkte größere Be-
deutung beigemessen wird als den Produktinformationen seitens des Produzenten
oder von Experten. Dieselben Beobachtungen lassen sich anstellen, wenn es um
die Frage geht, wie Digital Natives Musik oder Videos auswählen – oder welche
Nachrichten sie lesen. In allen diesen Bereichen ist der Einfluss von hierarchie-
feindlichen, Peer-basierten Empfehlungs- und Ratingsystemen sehr groß. Mit Blick
auf die Bewertung von Information zeigen Befragungen, dass Digital Natives (ab-
gesehen von den extremen Viel-, das heißt Powernutzern) nur ein sehr schwach
ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein haben. Oft wird die Frage nach der Informa-
tionsqualität als solche überhaupt nicht erkannt.
Ein Beispiel: Die Mehrheit, der von uns befragten Digital Natives, war sich
nicht bewusst, dass praktisch jedermann Wikipedia – eine der meistgebrauchten
Informationsquellen der Befragten – editieren kann. Bei jüngeren Nutzern verra-
ten bereits die verwendeten Qualitätsindikatoren einiges über die Verlässlichkeit
der Evaluationsprozesse: Die Farbe der Webseite und die Textmenge werden von
Kindern als wichtige Qualitätsindikatoren angegeben. Auch die Informations-
verarbeitung der Digital Natives gehorcht eigenen Spielregeln. Auf das ausge-
prägte mediale Multi- und Switch-Tasking wurde bereits hingewiesen. Hinzu
kommen andere Gewohnheiten, wie Informationsinhalte organisiert, abgelegt und
wieder aufgefunden werden.
Diese Veränderungen im Verhältnis zu und Umgang mit Information eröffnen

aus Sicht des Arbeitgebers offensichtlich teilweise große Chancen, andererseits
aber mit Sicherheit auch erhebliche Kopfschmerzen. In den Bereich der Chancen
gehören – wir kommen gleich darauf zurück – allemal die Möglichkeiten, die mit
dem Stichwort Peer-Orientierung verbunden sind. Hierin können Ansatzpunkte
liegen, wie beispielsweise die Informationsflüsse im Unternehmen besser ausge-
staltet und Wissensasymmetrien abgebaut werden können. Auch die ausgeprägte
Kultur, von Peers zu lernen, kann in einem Unternehmen fruchtbar gemacht wer-
den – sei dies im Bereich des formalisierten Trainings oder der informellen Wei-
terbildung und des Wissenssharing „on the job“. Im Bereich der Herausfor-
derungen dürfte der Aspekt der Qualitätsverständnisses und -bewusstseins lie-
gen. Man stelle sich nur einmal Digital Natives als junge Mitarbeiter in einer An-
waltssozietät vor, die ihre im Studium gepflegte Gewohnheit fortführen und bei
den unter Zeitdruck zu verfassenden Memoranden zunächst auf Google und Wi-
kipedia setzen, statt auf die einschlägigen Kommentarwerke und Monographien
zurückzugreifen (das Beispiel ist übrigens keineswegs frei erfunden). Auch hier
wird der Arbeitgeber gut beraten sein, frühzeitig mit den ins Arbeitsleben eintre-
tenden Digital Natives das Gespräch zu suchen und sich über Qualitätserwartun-
gen auch ganz praktisch zu unterhalten. Ebenfalls in die Rubrik der Heraus-
forderungen fällt die Frage, wie man in der Arbeitswelt mit der kürzeren Aufmerk-
samkeitsspanne der jungen Angestellten umgehen will. Umgekehrt können –
wenn richtig angewandt – Strategien des Multi- und Switchtasking oft die einzige
Möglichkeit darstellen, um die berühmten 1.000 Bälle gleichzeitig in der Luft zu
halten. Allgemein gilt also, dass der Arbeitgeber gut beraten ist, die medialen und
informationellen Gewohnheiten der Digital Natives nicht pauschal zu verurteilen,
sondern sich damit auseinanderzusetzen und im Dialog auf ein gemeinsames Ver-
ständnis von informationellen Prozessen, von Qualität, ... hinzuarbeiten.
Peer-Collaboration und Community-Building
Digital Natives sind sehr oft erfahrende Peer-Workers und Gestalter von Com-
munities. Ob es um Open Source-Software, Wikipedia oder Protestgruppen auf
Facebook geht, viele junge Menschen wirken heute für eine breite Palette von so-
zialen, politischen, kulturellen, ... Anliegen zusammen. Das Engagement der Di-
gital Natives ist bestimmt nicht flächendeckend und mag tatsächlich vielfach noch
in den Kinderschuhen stecken, wie Kritiker entgegnen. Ermutigend ist aber vor
allem das Potenzial, welches Beispiele wie die erwähnte Obama-Kampagne oder
der FARC-Facebook-Protest offenlegen. Die unterliegenden Peer-Mechanismen
halten auch für die Arbeitswelt großes Potenzial bereit. Man denke nur daran,
dass mit den Digital Natives nun eine Generation die Arbeitswelt betritt, für die die
Nutzung kollaborativer Technologien – wie etwa im Bereich Wissensmanagement
in manchen Unternehmen vor Jahren eingeführt – eine Selbstverständlichkeit ist
(wenn wohl auch eher basierend auf modernen Anwendungen wie interne Blogs
oder Wikis). Hier könnten die vieldiskutierten Enterprise 2.0-Konzepte, die allzu
oft auf die technische Seite fokussieren, nun durch den Faktor Digital Natives zum
Erfolg verholfen werden. Die Nutzungsgewohnheiten der jungen Menschen sind
auf netzwerkartige Verknüpfung eingestellt, was vor allem die Kreativität und In-
novationsfähigkeit anzukurbeln verspricht. Die Innovationsforschung lehrt seit
Jahrzehnten, dass Neues in Unternehmen vor allem dann entsteht, wenn Mitarbei-
ter zusammen kommunizieren und Ideen austauschen, die normalerweise nicht
zusammenarbeiten, das heißt gewöhnlich eher losen Kontakt haben (sogenannte
„Weak Ties“). Zahlreiche Fallstudien und empirische Untersuchungen belegen
diesen Zusammenhang. Ein weiterer Aspekt kommt hinzu: Digital Natives sind oft
intrinsisch motiviert, wenn es um die Zusammenarbeit mit Peers oder das Mitwir-
ken in Communities geht. Dieses Ansprechen auf alternative Anreizsysteme bie-
ten ebenfalls Chancen aus der Sicht der Arbeitgeber, gerade auch im Wettbewerb
um Talente.
Umgekehrt ist darauf hinzuweisen, dass sich die Macht der Netzwerke und Com-
munities auch gegen den Arbeitgeber, gegen ein Unternehmen wenden kann. Digi-
tal Natives können die beschriebenen Kompetenzen auch negativ einsetzen, wie
Beispiele à la Denial of Service Attacks, Boykott-Aufrufe im Internet, WikiLeaks oder
Online-Proteste gegen Unternehmen belegen. Die Aggressionsforschung zeigt dabei,

dass es sich bei den Aggressoren meist um frustrierte (ehemalige) Arbeitnehmer
handelt, die sich ungerecht behandelt fühlen und deshalb solche Online-Attacken
orchestrieren. Entsprechend gilt es bei Digital Natives umso mehr als bisher, Frustra-
tionen am Arbeitsplatz frühzeitig zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren.
SCHLUSS
Die Folgen, die mit dem Eintritt der im Sternzeichen Internet Geborenen ins Ar-
beitsleben verbunden sind, können derzeit nur rudimentär abgeschätzt werden.
Sicher ist jedoch, dass Arbeitgeber (wie auch die älteren Kollegen am Arbeits-
platz) gut beraten sind, sich mit den Kommunikations- und Mediengewohnheiten
der Digital Natives vertraut zu machen. Dabei geht es vor allem darum, ein diffe-
renziertes Bild zu erlangen, welche Chancen, aber auch Herausforderungen mit
den in diesem Beitrag stichwortartig skizzierten Veränderungen für das jeweilige
Unternehmen einher gehen. Es wäre deshalb ein Fehler, wenn aus unternehmeri-
scher Perspektive die Digital Natives nur einseitig als Konsumenten – und damit
vor allem der Sicht des Marketings – Beachtung fänden, wie dies der Trend zu
sein scheint.
Gerade der Arbeitsplatz bietet für uns Digital Immigrants ein ideales Umfeld,
um mit den Digital Natives ins Gespräch gekommen, unser Wissen zu teilen, aber
nicht zuletzt auch um von ihnen und ihren neuen Fähigkeiten zu lernen.
44 > The Net Generation Takes the Lead
Editor’s note: This is the eighth in an eight-part series in BusinessWeek.com.

the net generation < 45
THE NET GENERATION TAKES THE LEAD
Don Tapscott participated virtually in our 2. Open Space on November

3, 2008 in Berlin. Via Skype he was brought in and gave us his point
of view how the Net Generation is going to change the way we work.
He commented on our proposals and answered questions.
Don Tapscott
tags: politics, culture, power_structures, barack_obama, change

POLITICS, AND CULTURE.

WILL OLDER GENERATIONS STAND IN THE WAY?
In the second half of the 20th century, baby boomers set the stage for how we
live and work. The medium that boomers grew up with, broadcast TV, helped to
create our consumer culture. The fixtures of suburban life – the SUVs, the expan-
ding floor size, the family room off the kitchen – were created by and for boomers.
The many ways that we organize ourselves at work and in our civic lives are based
on models that were defined or reinforced by the dominant demographic, the boo-
mers. Their influence is so powerful we hardly notice it.
But now, these old ways are starting to be shattered by the new Web and this
new generation. The new Web, which lets people contribute to knowledge and
not just consume it, is revolutionary. The great powers, such as the titans of broad-
cast TV, no longer control the distribution of knowledge. People no longer have to
follow the leaders and do what they’re told. Now they can organize themselves,
publish themselves, inform themselves, and share with their friends – without
waiting for an authority to instruct them.
What’s more, this new generation, the biggest ever, knows how to use this
awesome tool. They’ve grown up digital. The Net Generation, as I call Americans
ages 11 to 31, has been trained since early childhood to collaborate, to hunt for in-
formation, to move fast. With reflexes honed to use the Web effectively, the Net
Generation will change the world in unprecedented ways.
ELECTING A PRESIDENT
They are already challenging the way business should be conducted—by sugges-
ting that business leaders look outside the company for fresh ideas rather than
burrow inside the “silo,” a business cliché that is revealing because of its origin, in
the bulk storage of grain. They’re challenging the assumption that work should take
place at the office between nine to five – rather than, say, at home on a mobile de-
vice. They’re just starting to generate ideas that change the old order, such as Ryp-
ple’s just-in-time performance reviews. They’ve already rocked the foundations of
the music business, and now they are changing the rules of marketing.
They’ve just shown their incredible power by helping President Barack Obama
win his stunning victory, thanks in part to an innovative online campaign steered
by young people. Now they’re counting on Obama to keep his promise to make go-
the net generation < 47
vernment more open, so that it fulfills President Abraham Lincoln’s great dream,
to be a “government of the people, by the people, for the people.” If he doesn’t
watch out,this generation has the technological means to make the demonstra-
tions of the 1960’s look like a tea party.
This generation is setting records for civic action and is now using the global
reach of the Web to change the world on the ground. One example: TakingITGlobal, a
Toronto-based social network for people who want to do good, was founded before
Facebook was conceived, by Michael Furdyk. As an adviser to the network, I’ve
watched it grow. Now it has more than four million visitors per year, in nearly 250
languages.
CHANGING THE POWER STRUCTURES
Most Net Geners are seeking to protect the planet, and they find racism, sexism,
and other vile remnants of bygone days to be both weird and unacceptable. There
are always, of course, evil people who will try to use the Web to spread hate – for
example, by creating sickening games that urge the player to kill members of mi-
nority groups. But there are far more who want to use this technology for good. It is
entirely possible, as Nobel Prize in Literature winner Jean-Marie Gustave Le Clézio
put it earlier, that Hitler’s genocidal plot might have failed in the Web 2.0-world:
“Ridicule might have prevented it from ever seeing the light of day.”
Young people today want power in every domain of economic and political life.
This doesn’t mean hierarchies will vanish. Society still needs authority and control
in areas ranging from child rearing and executive decisions to law and order. But as
the Net Generation grows in influence, the trend will be toward networks, not hier-
archies, toward open collaboration rather than command, toward consensus
rather than arbitrary rule, and toward enablement rather than control. As students,
children, and consumers, Net Geners are pressuring schools, families, and mar-
kets to change. As knowledge workers, educators, government leaders, entre-
preneurs, and customers, they will be an unstoppable force for transformation.
In the past, many of these so-called postmodern concepts were ideas whose
time had not come. They were ideas in waiting – for a new generation that could
embrace and implement them. Now they’re here. The big remaining question for
older generations is whether that power will be shared with gratitude – or whether
we will stall until the Net Generation grabs power from us. Will we have the
wisdom and courage to accept them, their culture, and their media?
48 > Crowds in the Cloud
crowds in the cloud < 49
CROWDS IN THE CLOUD

Digital Natives Create Generation V
In the middle of this decade, industry discussion revolved around Web

2.0 and how the Web was being upgraded (metaphorically speaking)
from a rudimentary Version 1.0 up to a more-sophisticated and compel-
ling Web 2.0-experience. Gartner has discussed Web 2.0 and pointed
out how there is no one defining characteristic, but rather a collection of
attributes that have a certain cohesiveness. These attributes relate to
technology and to community and to business models. Going beyond
Web 2.0, there are many contenders who claim the “next next-genera-
tion Web,” from the semantic Web to various scenarios around enter-
prise deployment. However, the Web is not evolving along a single path;
but rather, there are multiple concurrent threads of evolution, which are
often layered and interdependent. Early on, the Web was about content
and commerce, with a tinge of community. On top of that emerged the
“programmable Web” – the use of APIs to allow eBay and Amazon to ex-
tend their presence and become integrated with the fabric of partner
sites. The Web also grew strongly in regions such as China, India and
South America, growing closer to the original vision of the “global Web”.
More recently, technology advances in Internet connectivity and smart-
phone hardware has enabled the “mobile Web.” Lastly, the growing per-
centage of social interactions conducted through online channels is
resulting in the “social Web.”
Monica Basso Steve Prentice Peter Ray Valdez

Sondergaard
tags: retirement, youth, generation_v, cloud_computing, flatrates,

peer-to-peer, leaders
During the next few years, three major demographic trends will play out:
• Retirement: In developed countries, retirement will be pushed back, people

will pursue more diversified career plans, and people in their forties, fifties
and sixties will remain as incumbents in their jobs. Leading enterprises will
develop talent programs for people at different career stages, ages and
professional crossroads.
• Youth: Digital natives – Marc Prensky’s term for people under age 24 or
so who have grown up surrounded by digital technology – will force
enterprises to pursue discontinuous talent and work practices. Infosys,
for example, recruits recent graduates in developed countries, then
brings them to “Infosys U” in India for intense immersion into the Infosys
practices, culture and systems.
• Generation V: Individuals who transcend conventional age and gender

demographics to achieve a flat meritocracy based on peer group participa-
tion, demonstrated achievement and an overarching belief in the power of
collaboration (“we” is stronger than “me”) and active participation in global
communities (a “conversation” rather than a “communication”).
Digital natives will bring new skills, cultures, preferences and expectations to
the workforce, forcing enterprises to pursue discontinuous talent and work prac-
tices. Their power in organizations will increase, because of more skills and com-
petencies on IT and technology; knowledge and use of social networks and
smartphones; familiarity with innovative consumer products and business mo-
dels; an increased ability to retrieve information; attitude to work on projects to-
gether (far more prevalent than in prior generations; this is the pro-social behavior
they are learning in school today). They will expect fewer hierarchical structures,
more globalization of team collaboration and project workgroups (regardless of
the individual’s location, sex or culture). They will also open up new challenges be-
cause of their natural group-oriented attitude, whereas digital immigrants think
first of solving things individually (clashes may come in work and performance
practices). They will bring a fundamentally new work style into the workplace;
clients who can exploit this style will zoom ahead of those who do not. Culture,
demographics and gender diversity are valuable assets that enterprises must em-
brace to extend the reach and raise the service levels of their IT organizations. As
younger users replace the less varied profiles of those retiring, organizations will
best understand the diversity of requirements and expectations that achieve the
greatest levels of user productivity and satisfaction. Those that drive the change
will reap innovations first.
By 2018, the enterprise will be changed from without and within. Links with the
outside world will be multifaceted, dynamic and pervasive. Customers will indicate
changes in demand in real-time through multiple channels. External influencers,
such as regulatory bodies, will provide input to business directions on an ongoing
basis. Partners will help redefine end-to-end capabilities and business processes
according to changing operational conditions. Internally, there will be changes,
too: Management boundaries will be fuzzy, and most organizations will consist
of fluid workgroups and work assignments, where managers oversee the work of
people who do not report to them. They will have responsibility without authority,
a situation considered untenable just a generation ago. Success will depend on
their ability to motivate the people around them, build relationships, and share
ownership and responsibility for work processes. The command and control cul-
ture familiar to the digital immigrant will be gone. Digital natives helped accele-
rate this change. They didn’t just go with the flow of evolution in culture; they
pushed back and challenged. From 2008, traditional managers in organizations
will be unable to answer questions starting with “why ..?” The enterprise no longer
will be heavily centralized, hierarchical and based on linear processes, as it was
since the 1920’s through the 1960’s. In 2008, the transformational process is on-
going, with approximately half of all enterprises having undertaken evolutionary
processes toward being horizontal, delegated, flat. In 2018, at least 70% of orga-
nizations will be flat, heavily matrixed in function and operating dynamic proces-
ses that change constantly according to shifting demand.
The technological transformation and consequent social evolution will challenge

traditional assumptions around leadership. Long-distance work, complex pro-
grams crossing boundaries and wide webs of sources, buyers, suppliers and con-
sumers will create a hyperconnected enterprise. New assumptions will supersede
old ones – and will require immediate attention:
• Old assumption: Managers are the leaders. New assumption: Leaders emerge
from anywhere, and they influence and enroll people in change in a positive
way.
• Old assumption: Culture is clear and well-defined. New assumption: Culture

is as fragmented as the people, parties and locations that shape the business.
Culture must re-unify people.
• Old assumption: Top-down communication works. New assumption:

Top-down communication is woefully slow. Powerful communication will
flow through peers, domains of expertise and social networks.
• Old assumption: Competence is tangible and visible. New assumption:

Competence is demonstrated largely through behaviors, with trusted peers
vouching for people’s competence.
• Old assumption: All training and development programs must be designed

for employees and then pushed toward them. New assumption: People
will pull the type of learning they need. Push and pull options are required.
IT is no longer a separate, distinct business activity. Its emphasis is shifting

from “T” to “I”. In some ways, technology doesn’t matter. Communities, politicians,
peer groups and children will determine which technologies succeed and fail. The
networked society generates new behaviors, opportunities and demographics.
Virtual worlds and consumerization of IT generate new possibilities and new de-
mands. Leading organizations use enterprise architecture for their entire busines-
ses. Technology developments in business intelligence and information manage-
ment enable exploitation of structured and unstructured information to gain insi-
ghts, improve decisions, flag exceptions and enhance processes. IT operation per-
formance is increasing with tools such as ITIL, process maturity, and reinforced
customer- and business-centric approaches. Accelerating changes in technology
foundations are bringing greater flexibility and new value from new, more-dyna-
mic and virtual platforms and architectures. Alternative delivery and sourcing mo-
dels, such as software as a service, are changing the pattern and economics of
technology provision. Technology developments and emerging business process
disciplines can generate agility, flexibility and adaptability to improve business
performance. Conventional IT concentrates on information storage, retrieval and
organization. There’s a separate world of operational engineering technology
whose budget in some industries exceeds traditional IT. Combining IT-enabled as-
sets and event-driven architectures is starting to yield industry-changing results.
All these factors build the theme of technology drivers in the changing shape of
IT.
This changes what is important to business, to the IT organization. Genera-

tion V will demand focus on different technologies. The impact of consumerization
on IT will become more visible. Users will demand more choice in the devices,
applications and services they use and their preferences will be for consumer pro-
ducts/services rather than traditional business-centric ones. Key trends include

the following:
• Community membership, as many users are already members of Web

communities, such as Facebook.
• Cloud computing, with data and processes living in the Web itself.
• User interface innovation, for example, the Apple iPhone is the beginning
of a trend that will continue through 2012, and will be more disruptive than
the GUI was to the PC.
• Blurring distinction between corporate and personal devices: corporate
data and applications (for example e-mail) will spread on employee-owned
devices and coexist with personal data.
• Consumer applications such as Gmail, Google Search and Wikipedia will
become common tools preferred by individuals in their working environment.
• Web funding models, for example pay per use and expense it later, are
common tools preferred by individuals in their working environment.
• Flat-rate data contracts, for example, there is no penalty if personal
subscriptions are used for corporate purposes.
• Democratization of content production and distribution: anyone can collect
and share information.
• Peer-to-peer systems, such as Web file-sharing models, will expand onto
personal devices. Only IT organizations whose diversity reflects that of the
user population will adapt to the change in expectation.
Crowds in the Cloud, the Generation V, changes everything around us including

the way we use technology. And the way we manage in organizations. As all chan-
ges in human history, these changes are visible but the combined impact will not
be seen until the change has happened. Leaders are individuals that understand
this, prepare and harness this change.
54 > Aus dem Tagebuch eines Digital Natives
aus dem tagebuch eines digital natives < 55
20h BEGEGNUNG
Aus dem Tagebuch eines Digital Natives war eine der ersten Ideen,
die auf der Plattform entstand, als wir über die Inhalte des Buches
diskutiert haben.
Jana Hochberg brachte den Vorschlag ein und hat nun ihr Tagebuch
als eine kleine Geschichte für uns aufgeschrieben.
Jana Hochberg
tags: praktikum, oslo, fähre, treffen, keine_geheimnisse, chris, patrick,

teilen_bedeutet_freude, offenheit, handy, selbstständig
Schüchtern drangen warme Sonnenstrahlen bis zu Patrick vor und wärmten ihm
seit vielen winterlichen Tagen zum ersten Mal wieder das Gesicht. Patrick stand
am Kai im Hafen von Kiel und schloss die Augen, um den zaghaften Tanz der
Wärme auf seinem Gesicht intensiver wahrzunehmen.
Nur wenige Meter von ihm entfernt, stand ein Mann im gleichen Alter, der
ebenfalls auf die ankommende Fähre wartete, die ihn nach Oslo bringen sollte. Er
war soeben aus dem Bus ausgestiegen. Wäre er aus dem nachfolgenden Bus aus-
gestiegen, hätte er die Fähre verpasst. Abgekämpft sah er aus, dennoch spiegelte
sich ein tiefes rätselhaftes Lächeln in seinen Augen wieder. Ob er, der seit seiner
Ankunft unentwegt auf seinem Handy herumtippte, auch nach Norwegen wollte?
Patrick hatte wenig Lust diesen Fremden danach zu fragen. 20 Stunden Fahrzeit
würde die Fähre nach dem Prospekt für diese Reise benötigen, die Patrick als Son-
derangebot an dem schwarzen Brett seiner Uni entdeckt hatte. Er sollte in den
nächsten Tagen sein Praktikum in Oslo beginnen. Alle Flüge waren ausgebucht, so
dass ihm nur noch die Fähre als Transport zur Verfügung gestanden hatte. Um
Geld zu sparen, ließ er sich auf einen Kompromiss ein, mit einem Fremden eine Ka-
bine zu teilen. Er hoffte, dass wenige Passagiere an Bord sein werden, um seine
Kabine nicht teilen zu müssen. Vom Fernseher hatte er gelernt, dass Unbekannte
sich schnell als gefährlich oder nervend entpuppten. Einen vorsichtigen Blick warf
er dem neben ihm stehenden Mann entgegen, der gerade lachte und daraufhin
sein Handy wegsteckte.
Beide Blicke trafen sich. Während Patrick hastig zu den sich in Wellen wiegen-
den Möwen herübersah, lächelte ihn der Unbekannte an und kam bedrohlich nahe
auf ihn zu. „Ich bin Chris“, stellte er sich unverblümt und mit warmer Stimme vor.
Patrick lächelte ihm qualvoll entgegen. Doch bevor er sich eine Antwort überlegen
konnte, kam ihm der Fremde zuvor. „Ein wunderbarer Tag ist heute. Die Sonne
beginnt langsam wieder unser Land zu wärmen. Und wir beide fahren nach Nor-
wegen, um der Sonne zu entkommen.“ Chris lachte schelmisch. Patrick lächelte
zaghaft mit. Er wunderte sich darüber, wie vertraut Chris mit Fremden sprach.
Berührungsängste schien er nicht zu haben und gleichzeitig strahlte er eine kind-
lich Naivität und Neugier aus. „Meine Freunde haben gerade ein Foto erhalten,
sie wissen jetzt um die Schönheit dieses Ortes zu dieser Tageszeit und freuen sich
für mich mit.“ Unverständlich schaute Patrick Chris an. Wie konnte er in dieser
kurzen Zeit mehrere Freunde informieren?
Chris hatte die unausgesprochene Frage in Patricks Gesicht erkannt. Mit un-
verhoffter Schnelligkeit öffnete er sein Handy. Patrick war überrascht, dass Chris
keine Gedanken daran hegte, dass er vielleicht etwas Geheimes lesen konnte. Er
würde seinen Handyinhalt vielleicht seiner Freundin zeigen, sonst aber nieman-
den. Chris schienen diese Gedanken fremd zu sein. Noch mehr staunte er, dass
Chris mittels seines Handys auf das Internet zugriff. Davon hatte Patrick schon
etwas im Fernsehen gehört, selber hatte er sich noch nicht daran gewagt. Eine
Webseite kam zum Vorschein, in der sich viele Menschen über alles zu unterhal-
ten schienen. Heilloses durcheinander sah Patrick, dem er nicht folgen konnte.
Erst mit der Hilfe von Chris kam Struktur in das Chaos und jetzt sah er das Bild des
Hafens und die Reaktionen darauf. Chris nannte die Kommentare zum Foto von an-
deren Menschen, die nicht vor Ort anwesend waren, liebevoll seine Follower.
Für einen Moment beneidete er Chris. Er schien niemals allein zu sein. Patrick
hingegen war allein. Mit niemandem hatte er seine Gedanken ausgetauscht. Patrick
bekam eine Ahnung davon, dass Teilen Mehrwert und Freude bedeuten konnte.
Nachdenklich ging er auf die ankommende Fähre, wo ihm mitgeteilt wurde,

seine Kabine teilen zu müssen. Gerne hätte sich Patrick seinen Mitbewohner auf
Zeit selber ausgesucht.
Im zugewiesenen Quartier begegnete er Chris wieder. Chris lachte laut auf

und zückte sein Handy, während er Patrick überschwänglich begrüßte: „Wer
immer kommt, er ist genau der Richtige!“ Wieder sah ihn Patrick irritiert an. Chris
zeigte ihm seinen Eintrag. Nun wurde Patrick selbst von den Followern über-
schwänglich empfangen. Patrick fühlte sich dazugehörig und war stolz darauf. Im
Anflug des Zutrauens fragte er Chris, ob er sich ebenfalls das Geld für ein einzel-
nes Quartier sparen wollte? Diesmal war Chris derjenige, der ihn verwundert
ansah und in Patricks Magen schlich sich ein komisches Gefühl ein. Er ärgerte
sich über seine leichtsinnige Frage im Anflug einer Woge des Vertrauens. Chris
schüttelte mit dem Kopf und berichtete ihm, dass es seiner Lebenshaltung ent-
spricht, anderen zu begegnen und dass er bewusst nach Andockmöglichkeiten
suche. Daraufhin verließ Chris mit einem Laptop die Kabine. Er murmelte noch
etwas davon, dass er in der Kantine auf der Suche nach Kaffee und Strom etwas für
einen seiner besten Kunden, der im Krankenhaus lag, erledigen wollte.
Patrick legte sich auf sein Bett und starrte an die Decke. Was konnte man auf
einer Fähre Geschäftliches aufarbeiten? Die Kabine war ohne Fernseher, weswe-
gen er ein Buch aus der Tasche zog, das er aber nach kurzer Zeit weglegte. Seine
Gedanken kreisten um Chris und liebend gern hätte er sich mittels eines Fernsehers
davon abgelenkt. Stattdessen zog er sein Handy hervor und beschäftigte sich die
nächsten Minuten mit einem Spiel. Dann, auf einmal war das Signal weg. Sie mus-
sten sich außerhalb des Funknetzes befinden und Patrick beschlich die neugierige
Frage, ob sich sein Mitbewohner nun genauso allein und verlassen vorkam?
Er huschte aus der Kabine und fand Chris, wie er sich angeregt mit einem Frem-
den unterhielt. Chris’ Handy lag neben dem ausgeklappten Laptop und suchte
ebenfalls nach einem Signal. Neugierig legte sich Patricks Blick auf den Bildschirm
des Laptops. Sein Gesicht offenbarte den Anwesenden, dass Patrick mit dieser
Entdeckung nicht gerechnet hatte. Auf dem Bildschirm war ein Versandservice
abgebildet, der dem Besitzer des Laptops freundlich auf die Lieferzeiten hinwies.
Das bestellte Buch konnte erst in drei Tagen an die gewünschte Adresse geliefert
werden. Daneben war ein abgebrochener Chat zu erkennen. Einer der vielen Kon-
takte von Chris hatte sich bereit erklärt, das gewünschte Buch noch heute an die
Adresse zu liefern. Als Dank würde Patrick an der Universität in Berlin in dessen
Vorlesungsreihe einen Vortrag über mögliche soziale Interaktionen halten, die mit
den neuen Anforderungen mobilen Internetzugangs einhergehen können. Patrick
staunte und Chris ergriff das Wort. „Ich bin selbständig. Ich bin Autor, Werber, Be-
rater, Gesellschaftsführer und führe ein paar andere ausgedachte Berufe aus.
Einer meiner größten Auftraggeber hatte gestern Nachmittag einen Unfall, ganz in
der Nähe von Kiel. Heute Morgen habe ich ihn besucht und ihm versprochen, zur
Aufheiterung etwas vorbeizusenden. Das Buch fand ich passend.“ Patricks Zei-
gefinger wies auf den Bildschirm seines Laptops. „Es gibt einen humorvollen Blick
auf aktuelle Entwicklungen wieder. Kann ich Dir empfehlen, Patrick, wenn Du Lust
und Zeit hast Dich mit neuen technischen Möglichkeiten auseinanderzusetzen.“
Patricks Gesprächspartner hatte bis eben geschwiegen. Nachdem die letzte Silbe
verklungen war, kicherte der Unbekannte vor sich hin, während er in seine Tasche
griff und das eben beschriebene Buch auf den Tisch legte. Patrick kam gar nicht
weiter dazu über die Frage nachzudenken, ob er dasselbe für seinen Chef getan
hätte. Wahrscheinlich würde sein Chef dieses Geschenk als Eingriff in seinen per-
sönlichen und privaten Raum empfinden. Der Unbekannte begann schon einige
Passagen aus dem Buch vorzulesen. Nach nur wenigen Momenten war auch Pa-
trick von der heiteren Stimmung seiner beiden neuen Wegbegleiter angesteckt.
Zusammen lachten sie die nächsten Stunden über absurde Übertreibungen me-
dialer Interaktionen. Dennoch begriff Patrick mit jeder Zeile mehr, welcher Welt
des Artenreichtums und der Möglichkeiten er sich bisher aus Passivität und Un-
informiertheit selbst entsagt hatte.
Als Chris und Patrick in Oslo ankamen, standen sie im Hafen und wussten nicht
wohin. Die Umgebung wirkte fremdartig. Mitten in dieser Stille der Orientierung
schallte Lachen zweier Personen an Patricks Ohr. Patrick drehte sich zu Chris um,
der eine weitere Person herzlich grüßte. „Ich spiele für Euch Taxi und helfe Euch in
dieser Stadt.“ Patrick war über diese Geste der Freundlichkeit überrascht. „Ich bin
Follower von Chris und lese seinen Blog mit Begeisterung. Er würde mir ebenso
in einer Situation der Hilflosigkeit beistehen.“ Leise fragte Patrick die Beiden,
ob sie sich früher schon mal gegenüberstanden. „Nein, wir sehen uns heute zum
ersten Mal.“
60 > #microblogging #interview #dnabuch – Alles in 140 Zeichen
twitterinterview < 61
#MICROBLOGGING #INTERVIEW #dnabuch –

ALLES IN 140 ZEICHEN
Ein Twitterinterview. Ein solches haben wir für unser Buch gemacht.
Knapp 10 Tage war es „am Laufen“. Der CEO Sören Stamer, CoreMe-
dia AG, und der Digital Native Hendrik Heuermann treffen sich digital
bei Twitter und diskutieren die Arbeitswelt von morgen, ob Twitter
süchtig macht und was es mit Hip-Hop gemeinsam hat. Und immer
wieder haben in paar Follower – unter Nutzung des Tags #dnabuch –
einfach mitgemacht.
Nicole Simon, Autorin des ersten deutschen Twitterbuches, hat eine
kurze Einleitung zu Twitter geschrieben ...
Credits: Sebastian Hirsch, Ulrike Reinhard, Tamim Swaid
Hendrik Sören Stamer

Heuermann
tags: kommunikationsmuster, komplexität, twitter, ceo, interview,

kaffeeküche_2.0, coremedia, einstein, twitter_macht_süchtig
62 > DNAdigital_03 – DNAdigital Live
WAS GENAU IST TWITTER?

von Nicole Simon
Nicole Simon
Zu Unrecht wird Twitter als aktueller Hype der Medien abgetan. Statt-
dessen bieten Twitter und andere Micro-Blogging-Dienste die ideale
Gelegenheit, sich Tweet für Tweet mit relevanten Konzepten und An-
wendungen zu beschäftigen, Wissenslücken auszugleichen und den
Anschluss an die Welt der Digital Natives zu schaffen. In der Regel sind
Führungskräfte smart, visionär und wissbegierig – und sollten somit
viele der Eigenschaften besitzen, die einen Digital Native auszeich-
net. Es fehlt oft nur der Einstieg in diese Welt.
was genau ist twitter? < 63
Twitter ist ein kostenloser Dienst unter www.twitter.com, auf dem man in maxi-
mal 140 Zeichen seinen Freunden bekanntgeben kann, womit man sich gerade be-
schäftigt. Diese Nachricht wird Tweet genannt und die Bandbreite dieser kurzen
Mitteilungen reicht von den zu erwartenden Banalitäten („habe gerade Kaffee ge-
kocht“) bis hin zu wertvollen (Fach-)Informationen. Man liest nur die Tweets von
Teilnehmern denen man folgt und sieht einen konstanten Strom von Nachrichten.
Dieser ist für alle mit einem Webbrowser auch vom Mobiltelefon zugänglich, ohne
zusätzliche Software installieren zu müssen. Ich lese zwar nur meine ausgewähl-
ten Freunde, doch kann ich mich jederzeit mit allen anderen unterhalten. Twitter
hat damit den Begriff Micro-Blogging etabliert. Neben Twitter gibt es viele andere
Anbieter um Micro-Blogging, vor allem im Unternehmen, einsetzen zu können.
Um das Phänomen Twitter und die Relevanz für Unternehmen einschätzen zu

können, muss man zunächst verstehen warum Twitter so besonders für die Nut-
zer ist. Weltweit gibt es etwa 5–6 Millionen Twitter-User, in Deutschland mehrere
zehntausend Nutzer (offizielle Werte gibt es nicht). Wer jetzt glaubt, sich nicht
darum kümmern zu müssen, sollte mehrere Dinge bedenken. Erstens sind viele
der frühen Twitter-User Multiplikatoren und haben noch andere Wege eine Nach-
richt zu verbreiten. Zweitens kommuniziert man in Echtzeit, Nachrichten können
sich in Minuten über den Erdball verteilen. Die Nachricht vom in den Hudson ge-
stürzten Flugzeug inklusive Bildlink wurde weitreichend verteilt, bevor die ersten
Nachrichtenseiten die Schlagzeile brachten. Börsenrelevante Informationen wer-
den verteilt, bevor die Nachrichtenticker darüber schreiben. Viel wichtiger noch ist
die Tatsache, dass Suchmaschinen Twitter-Nachrichten lieben und es vorkommen
kann, dass jemand nach Ihrer Firma oder Ihren Produkten sucht und Twitter-Nach-
richten über Ihren Seiten stehen.
Diese eher technische Beschreibungen täuschen darüber hinweg, dass Twit-

ter für viele etwas bietet, was in der virtuellen Welt abhanden gekommen ist: Das
Gefühl der Nähe, auch als „Ambient Awareness“ bezeichnet. Es ist lange bekannt,
dass Arbeiten von zuhause ohne die Störungen aus dem Büro effizienter sein
sollte, aber die Mitarbeiter vermissen die Gespräche zwischendurch, die Nähe der
Kollegen, mit denen man sich austauschen kann. Twitter bietet die Möglichkeit,
unaufdringlich am Leben und den Interessen der anderen teilzuhaben. Der Kontakt
zu seinem sozialen Umfeld kann so viel einfacher gehalten und sogar intensiviert
werden. Daher ist für viele Twitter ein unverzichtbarer Bestandteil des (mobilen)
Alltags geworden und nicht mehr wegzudenken. Während Blogs und Podcast ver-
hältnismäßig aufwendig sind, erlauben Tweets maximal 140 Zeichen. Das ist be-
schränkend, aber befreiend.
WIESO IST TWITTER FÜR SIE SPANNEND?
Die Beschränkungen des Dienstes sehen auf den ersten Blick wie Nachteile aus,
sind aber der Hauptgrund, warum Twitter so passend für Unternehmen und Mana-
ger sein kann. Die Einstiegshürden von Twitter sind extrem niedrig und hunderte
von Applikationen und Diensten rund um Twitter schaffen hunderte Gründe,
warum Nutzer einen solchen Service auch in Zukunft nutzen werden.
Als Firma kann man Twitter aktiv und passiv nutzen, sowie intern und extern.
Passiv nach außen, um zu beobachten, was (mögliche) Kunden schon heute über
Ihre Firma, Ihre Produkte, Ihre Konkurrenz und Ihre Branche twittern. Hierbei nutzt
man Twitter zur Recherche, indem man unter search.twitter.com die gewünschten
Begriffe eingibt beziehungsweise über die erweiterte Suche sucht.
Aktiv kann man Twitter zum öffentlichen Dialog mit Kunden nutzen, Angebote
und Hinweise verteilen, Feedback erhalten, Wettbewerbe veranstalten, Kunden auf
die eigene Webseite oder das eigene Blog leiten, ... Verschiedene erfolgreiche Bei-
spiele existieren, aber kommt es bei der möglichen Reichweite und Nutzung immer
auf das eigene Unternehmen und die Kundschaft an. Erst wenn Zielgruppe und Kom-
munikation festgelegt wurden, kann man sich entscheiden, ob man mit einem oder
mehreren Accounts, in welcher Sprache und welcher Form man Twitter nutzen will.
Anders, aber nicht weniger spannend, ist der interne Einsatz von Micro-
Blogging, wo das Prinzip das gleiche bleibt, aber das Werkzeug Twitter aufgrund
der Öffentlichkeit der Nachrichten nicht geeignet ist. Von Micro-Documentation in
Projekten, über Statusupdate an einen nicht von vorneherein festgelegten Vertei-
lerkreis bis hin zu Expertenantworten aus dem Kreise der Mitarbeiter ist vieles
vorstellbar.
In allen Fällen gilt, sich erst mit dem Werkzeug vertraut zu machen, bevor man
sich in die Öffentlichkeit traut. Am besten testet man im kleinen Kreise mit erfah-
renen Twitternutzern die Bedienung und entwickelt die eigene, passende tägliche
oder wöchentliche Twitter-Routine.
> http://
was genau ist twitter? < 65
search.twitter.com
#dnabuch
> http://
search.twitter.com
#dnabuch
> 7 days ago
hheuermann: @heartnsoul > Guten Morgen Sören! Ich freu mich

auf dieses Twitter-Interview. Bist du bereit? #dnabuch
... less than a minute later
hheuermann: @heartnsoul > Generell: Was müssen wir Digital
Natives euch CEOs noch dringend beibringen? #dnabuch
... about 4 hours later
heartnsoul: @hheuermann > Wie heißt es so schön ”I am born
ready.“
... 2 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Ihr Digital Natives könnt uns CEOs
beibringen, welche Kommunikationsmuster in massiv vernetzten
Systemen funktionieren. #dnabuch
... 23 minutes later
hheuermann: @heartnsoul > Wollen CEOs denn so etwas wirklich
hören? #dnabuch
... about 1 hour later
heartnsoul: @hheuermann > Die exponentielle Dynamik und Kom-
plexität, die wir gerade alle erleben, macht neue Muster unumgäng-
lich. #dnabuch

hheuermann: @heartnsoul > Fallen dir gute Beispiele für diese
neuen Muster ein? Wo hast du die erlebt? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Twitter ist das beste Beispiel. Es sah/
sieht auf den ersten Blick wie eine wirklich dumme Idee aus. Banalität
pur. #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Dabei handelt es sich um das mächtig-
ste Wissensmanagementsystem überhaupt, global und rasend
schnell. #dnabuch
#dnabuch ... about 1 hour later

heartnsoul: @hheuermann > Eine Frage der Zeit, denke ich. Wer nicht
hören will, wird fühlen. #dnabuch
> 7 days ago

hheuermann: Wer dem Interview zwischen @heartnsoul und mir folgen möchte,
klickt einfach auf http://is.gd/gqWt, danke an @themroc für den Tipp! #dnabuch

hheuermann: @heartnsoul > Kann man über Twitter
„führen“?
heartnsoul: @hheuermann > Ich kann also andere zu etwas hin-

führen und Bewusstsein schaffen. Und alle anderen können das
ebenso – sehr egalitär. #dnabuch
...
heartnsoul: @hheuermann > In gewisser Hinsicht ist Twitter ein gigantisches
Führungsinstrument. Ich biete etwas an und andere KÖNNEN folgen. #dnadigital
... 2 minutes later
... 3 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Doch um das zu erkennen,
muss man Twitter zunächst vorurteilsfrei ausprobieren und
die Strukturbildung zulassen. #dnabuch

hheuermann: @heartnsoul > Und wenn Firmen dann Twitter ein-
setzen? Machen sie es richtig? Ist es die „Kaffeeküche 2.0“ oder
mehr?
heartnsoul: @hheuermann > Kaffeküche 2.0 ist es auch...und das
ist auch gut so. Kreative Wissensarbeiter brauchen Anregungen und
Kontakt. #dnabuch
...
... 2 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Doch Twitter zeigt uns noch mehr auf:
Emergenz ist im komplexen vernetzten Systemen übsteigt unsere
Planungsfähigkeit. #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Richtig eingesetzt ermöglicht eine
Micro-Messaging-Umgebung im Unternehmen ein tieferes kollekti-
ves Bewusstsein. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Gemeinsam weiß die vernetzte
Gruppe mehr als der Einzelne, erkennt mehr, ist kreativer und lernt
schneller. #dnabuch
... 2 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Ebenso wichtig ist für mich,
den relevanten Experten in meinem Bereich unmittelbar
folgen & kontaktieren zu können. #dnabuch
http://search.twitter.com
#dnabuch
> 6 days ago

ulrike_reinhard: @tamimat > wenn du #dnabuch taggst, mach mit
und stelle soeren fragen:-)) es kann gerne weiter gestreut werden ...
... half a minute later
ulrike_reinhard: @tamimat > die fragen kommen aktuell von
@hheuermann
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Die Geschwindigkeit, mit

der Informationen fließen und wir uns kollektiv synchronisie-
ren, ist dramatisch gestiegen #dnabuch
... 6 days ago

ulrike_reinhard: @heartnsoul > Ein Fuehrungsinstrument fuer was?
Fuer eine company? eine gruppe? #dnabuch
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Twitter ist bisher weniger für
Führung in Teams und Unternehmen geeignet. Eher für die Gesell-
schaft als Ganzes. #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Dafür bedarf es lediglich einfacher
und flexibler Strukturen für Gruppenbildung und selektive Sichtbar-
keit. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Bei CoreMedia nutzen wir intern ein
eigenes Micro-Messaging-Tool – genannt Trillr – dafür. Wirklich bemer-
kenswert! #dnabuch
ulrike_reinhard: @heartnsoul > kennst du menschen – ausser dich
– die das tatsaechlich so fuer unternehmen neutzen? #dnabuch
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Ja, das nimmt spürbar zu. Das Team
von Knallgrau zum Beispiel, oder auch Großunternehmen wie Bell
Canada. #dnabuch
> 6 days ago
heartnsoul: @hheuermann > ja, wer führen will, muss folgen können. #dnabuch

hheuermann: @heartnsoul > Kann man „ein bisschen“ Digital Na-
tive sein? Oder gilt „ganz oder gar nicht“? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Ich vermute wie bei jeder Fähigkeit ein
breites Spektrum. Gehirnforscher wissen vermutlich mehr. Weißt Du
was darüber? #dnabuch
... 7 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Ja, das Gehirn gilt als plastisch. Es lernt
und verändert sich dadurch ein Leben lang. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Doch werden die Grundstrukturen wohl
früh definiert. Digital Natives DENKEN womöglich wirklich anders.
#dnabuch
... 6 days ago
tamimat: @heartnsoul > Schau mir euer Interview gerade
hier an. http://tinyurl.com/9k6cfq (expand) Das gefällt mir
#dnabuch
#dnabuch
... 6 days ago
tamimat: @heartnsoul > Was twitterst du eigentlich immer? Sind das
Auszüge aus den Beiträgen für das DNA Buch?
... 13 minutes late
heartnsoul: @tamimat > Ja, genau. Es läuft gerade ein Twitter-Inter-
view für das DNAdigital-Buch #dnadigital
tamimat: @heartnsoul > Wer interviewt den wen? hheuermann dich
oder umgekehrt oder so wir man lustig ist.
... 2 minutes later
tamimat: @heartnsoul > Das Interview erschließt sich dem
dem Follower nicht direkt. Aber die Twitterstücke sprechen
für sich. Danke #dnabuch

heartnsoul: @tamimat > thx, should have given an intro-
duction, i guess...
> 5 days ago
hheuermann: @heartnsoul > Eine Frage an die

uns folgende Runde: Wie seht ihr das? Kann man
„bisschen“ Digital Native sein? #dnabuch
... 5 days ago
ulrike_reinhard: @heartnsoul > Ich denke, sie nehmen vor allem anders wahr! Das
zeigen ja die neuesten Ergebnisse in der Hirnforschung. #dnabuch
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Ja genau, unsere Wahrnehmung ist
determiniert durch unsere Vorstellung/Wirklichkeitskonstruktion.
#dnabuch
... 3 minutes later
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Und diese Wirklichkeitskonstruktion
ist signifikant anders. Sie folgt einem anderen Paradigma. #dnabuch
... 5 days ago
cervus: @heartnsoul @hheuermann > etwas futter für die
#dnabuch diskussion: http://url.ie/13s0 – ”What if narrative
thinking is on its way out?“
heartnsoul: @cervus > In komplexen Systemen gibt es in der Tat keine einfachen li-
nearen Ursache-Wirkungsbeziehungen mehr. Doch es gibt Muster. #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @cervus > Doch das galt eigentlich schon immer, z.B.
für unsere Gesellschaft, Ökonomie und alle anderen nicht-trivialen Sy-
steme. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @cervus > Wenn wir dennoch lineare Ursache-Wirkungs-
beziehungen postulierten, war das in der Regel eine Übervereinfa-
chung. #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @cervus > Später entdecken wir dann – wenn wir Glück
haben – komplexere Muster. Siehe Newtons vs. Einsteins Idee von Gra-
vitation. #dnabuch
... 4 minutes later

heartnsoul: @cervus > Das Internet beraubt uns nun der Illusion,
das unsere Gesellschaft vergleichsweise stabil und geordnet wäre.
#dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @cervus > Es geht also letztendlich um das Erkennen
komplexer Muster wie wechselseitiger Abhängigkeiten und insb.
Emergenz. #dnabuch
... 3 minutes later
heartnsoul: @cervus > Da der Mensch das Leben in voranschreiten-
der Zeit erlebt, werden wir wohl nicht aufhören, Ereignisse in der Zeit
zu ordnen. #dnabuch
http://search.twitter.com #dnabuch
... 5 days ago
heartnsoul: @ulrike_reinhard > Ja genau, unsere
Wahrnehmung ist determiniert durch unsere Vor-
stellung / Wirklichkeitskonstruktion. #dnabuch
... 5 days ago

cervus: @hheuermann > „Ein wenig digital na-
tive“? Sicher, Medienkompetenz ist auch bei Ju-
gendlichen sehr unterschiedlich verteilt. #dnabuch
... 2 minutes later
cervus: @hheuermann > Als Generationenbegriff ist das daher sehr
umstritten, siehe auch „Mythos Netgeneration“ von Rolf Schulmei-
ster. #dnabuch
... 3 minutes later
cervus: @hheuermann > Dennoch wachsen sie alle umgeben von
Handies, Google, YouTube und Wikipedia auf. Und das ändert einiges.
#dnabuch
hheuermann: @cervus @heartnsoul > Darauf wollte ich hinaus. Die
Tools sind zwar nötig, eigentlich geht es aber um die Einstellung da-
hinter #dnabuch
... 3 minutes later
hheuermann: @heartnsoul > Unsere Fähigkeit ist es wahr-
zunehmen, dass die Muster so komplex nicht sind. Sie sind
selbstverständlich für uns #dnabuch
... 3 minutes later
hheuermann: @heartnsoul > Dennoch: Nicht alle Digital Natives sind
gleich aktiv. Kommt nur die Elite in die Unternehmen? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Ja, es es gibt eine Art Selbstselektion.
Es sind Exponenten, die aus der Masse heraustreten, die Veränderung
treiben. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Wir kommen damit einem Begriff
der Elite hoffentlich näher, der auf Leistung und Fähigkeit beruht.
#dnabuch
hheuermann: @heartnsoul > Wo siehst du die Grenzen? Was kann
Twitter nicht? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Ach, so vieles, insbesondere keine per-
sönlichen Begegnugnen ersetzen und für Ruhe sorgen. Und satt macht
es auch nicht. #dnabuch
... 1 minute later

hheuermann: @heartnsoul > Macht es denn süchtig?
#dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Süchtig? Na klar, wie auch
nach Schokolade, Büchern oder Handys. #dnabuch
... 9 minutes later

hheuermann: @heartnsoul >Twittern ist doch eigentlich wie im Hip-
Hop, oder? Glaubwürdigkeit, Respekt, Anerkennung für Leistungen
anderer ;-) #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Und das kann kein Zufall sein. #dna-
buch

hheuermann: @heartnsoul > Wir reden aber doch vom „aufeinander
zugehen“. Was müssen wir Digital Natives lernen? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > In nicht allzu langer Zeit werden auch
Eure eigenen bewährten Paradigmen in Frage gestellt werden.
... 2 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Um ein Paradigma wechseln
zu können, muss man überhaupt wissen, dass es eins gibt.
#dnabuch
hheuermann: @heartnsoul > Was kann die Politik tun?

Kann man Weichenstellungen erwarten? Und wie? #dnabuch

heartnsoul: @hheuermann > Die Politik wird den Paradigmenwech-
sel ebenfalls vollziehen müssen. #dnabuch
... 3 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Härtere Strafen für Digital Natives, die
Musikdateien tauschen, sind vielleicht nicht die beste Idee für unsere
Zukunft #dnabuch
... 5 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > All die digitalen Daten, die ich in Web-
Dienste eingebe oder über mich gesammelt werden, sollten weiterhin
mir gehören #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Außerdem sollten Gesetzgebungen ein
automatisches Verfallsdatum haben. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Die Welt ändert sich so schnell, dass
wir Gesetze lieber regelmäßig bewusst überprüfen sollten. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Die guten, bewährten Gesetze werden
verlängert, die schlechten verschwinden. #dnabuch
hheuermann: @heartnsoul > Und in der Bildung? Wie sollen Lehrer
Kids auf das digitale Leben vorbereiten, wenn sie es selber noch ler-
nen müssen? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Wenn sich das Wissen zunehmend

schneller entwickelt, müssen wir neue, passendere Formen des Ler-
nens nutzen. #dnabuch
> 2 days ago http://search.twitter.com

heartnsoul: @hheuermann > Wir werden überhaupt nur mit kollektiven Lernmo-
dellen Schritt halten können. #dnabuch
... 7 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Ich vermute, jede Erfahrung
mit Facebook für die Organisation des Lebens ist wertvoll für
die Arbeitswelt von morgen. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Die Fähigkeit zum Aufbau von Wissen
und der Vermittlung an andere, sollten wir früh entwickeln helfen.
#dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Jeder weiß etwas, das er vermitteln
kann. Warum sollte es immer der Lehrer sein. #dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Auch wäre es gut, wenn wir die Fähig-
keit zur effektiven & kreativen Arbeit im Team erhalten bzw. vermit-
teln. #dnabuch
... 2 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Wenn wir den Schülern ermöglichen,
ihren gemeinsamen Lernprozess selbst zu organisieren + optimieren,
läuft es besser. #dnabuch
> 1 day ago
... 3 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Und wir sollten aufhören, die Kreati-
vität aus jedem Kind heraus zu erziehen, wie Sir Ken Robinson sagte.
#dnabuch
... about 7 hours ago

hheuermann: @heartnsoul > Digital Natives sind fast aus-
schließlich männlich. Schlecht für eine „Generation Internet“,
oder? #dnabuch
... 7 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Ja genau, ohne die Perspektive der
weiblichen Digital Natives wird das alles nur halb so spannend. Wenn
überhaupt. #dnabuch
... 7 minutes later
hheuermann: @heartnsoul > Und was machen wir digitalen Männer
dagegen am Besten? #dnabuch
... 5 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Doch ein Blick auf Facebook zeigt, dass
das Internet schon lange nicht mehr männlich dominiert ist, oder?
#dnabuch
... 7 minutes later
hheuermann: @heartnsoul > Ein Profil auf Facebook gestaltet nicht
zwangsläufig die Arbeitswelt von morgen. Open Spaces schon eher
#dnabuch
hheuermann: @heartnsoul > Wäre es nicht an der Zeit, grundsätzlich
das Denken in „Domänen“ zu überwinden? #dnabuch
... 9 minutes later
heartnsoul: @hheuermann > Im Sinne der Einbeziehung möglichst
vieler Perspektiven, hilft das Überwinden von Grenzen sicher sehr.
#dnabuch
... 1 minute later
heartnsoul: @hheuermann > Und um die Grenzen zu überwinden,
brauchen wir wieder die Fähigkeit zur Empathie und zum Perspekti-
venwechsel... #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > Jeder männliche Digital Native lädt eine
junge Frau ein und interviewt sie zu ihrer Perspektive aufs vernetze
Leben. #dnabuch
... 4 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Und wenn die Herren so lange
zuhören & verstehen wollen, was die Damen sagen, klappt
es auch mit der Kommunikation. #dnabuch

hheuermann: @heartnsoul > Zum Abschluss: Was werden die Kids in
10 Jahren über dieses Twitter-Interview sagen? #dnabuch
heartnsoul: @hheuermann > In zehn Jahren? Ich denke sie werden
sagen: „Amüsant, aber etwas textlastig“... #dnabuch
... 6 minutes later

hheuermann: @heartnsoul > Lieber Sören, es war mir wie
ein digitaler Sonntag im Gemüte! Vielen Dank für das Inter-
view. #dnabuch
... 8 minutes later

heartnsoul: @hheuermann > Lieber Hendrik, danke Dir
herzlich für dieses unterhaltsames Gespräch an vielen Orten.
Schön, Dich zu kennen! Bis bald #dnabuch
http://
search.twitter.com
#dnabuch
80 > Livestream DNAdigital
livestream DNAdigital < 81
LIVESTREAM DNAdigital
DNAdigital im Gespräch Peter Kruse
Mitte Januar empfingen wir Professor Peter Kruse zum Interview. Auch
wenn Kruse mit seiner „Wortgewalt“ die Zuschauer und uns vor Ort vor
eine große Herausforderung stellte, so kam dennoch ein sehr spannen-
des Interview zustande. Die Themen kreisten um intelligente Netzwerke,
ihre Funktionsweise im Unternehmen, die Unternehmenskultur sowie
die zentrale DNAdigital-Frage: Was können CEOs von Digital Natives ler-
nen und umgekehrt? Einer der Höhepunkte des Interviews war die di-
rekte Ansprache an Frau Merkel!
Credits: Willms Buhse, Jens Mühlner, Alexander Rausch
Peter Kruse Ulrike Reinhard
tags: schwarmintelligenz, netzwerkbildung, unkontrollierbare_dynamik,

wertesysteme, merkel, kulturbildung, bedeutungsräume,
kollektive_intelligenz
DNAdigital: Herr Professor Kruse, in einem Telefonat sagten Sie diese Woche,
dass die Komplexität, die auf Gesellschaft, auf Unternehmen, auf Schulen und Uni-
versitäten zukommt, so hoch ist, dass wir eigentlich keine Lösung mehr haben, um
auf sie zu reagieren und sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
Peter Kruse: Es ist eigentlich noch schlimmer. Wir haben nicht nur keine Lö-
sung. Das wäre nicht das Problem, sondern es fehlen uns bereits die Werkzeuge,
um Lösungen zu gestalten. Das heißt die Frage ist, wie können wir überhaupt noch
zu Lösungen kommen? Wir stehen vor hochkomplexen Situationen. Die Menschen
müssen sich auf eine Menge von Informationen einlassen, die nicht mehr kontex-
tuell gebunden ist. Und Information, die sich aus dem Kontext löst, ist schwer nach-
vollziehbar, da keine Assoziationen gegeben sind, die die Mehrdeutigkeit verrin-
gern. Das heißt, wenn ich mich als Einzelperson mit diesen Dingen auseinander-
setze, habe ich nur in Grenzen die Möglichkeit, zugrunde liegende Muster zu erken-
nen und zu klaren Entscheidungen zu kommen. Ich habe einen unendlichen
Teppich von Informationen vor mir und frage mich: Was kann ich noch damit anfan-
gen? Wie kann ich die Komplexität sinnvoll verringern? Und das eigentliche Pro-
blem, das ich mit zunehmender Komplexität habe, ist, dass die Entscheidungs-
mechanismen, die wir anwenden, dieser Komplexität entsprechen sollten. Im
Moment merke ich jedoch, dass die Entscheider zumindest in den Firmen und auch
in der Politik an die Grenzen ihrer persönlichen Verständnismöglichkeit stoßen.
DNAdigital: Was heißt das?
Peter Kruse: Das heißt schlicht und ergreifend, dass es wenig Sinn macht,
heute noch auf den großen Einzelnen zu warten, der uns sagt, wo die Reise lang-
geht. Wir werden zwar immer noch die Tendenz haben, danach zu suchen, aber wir
müssen gleichzeitig darüber nachdenken, wie wir kollektive Intelligenz so einset-
zen – und ich meine nicht Schwarmintelligenz, dass sich das Wissen und die Fähig-
keiten Einzelner in Netzwerken zu einer übergeordneten Musterbildung ver-
knüpfen. Daran sollten wir gemeinsam arbeiten, denn fertige Lösungen hierfür
gibt es noch nicht.
DNAdigital: Die Unterscheidung der Schwarmintelligenz von der kollektiven

Intelligenz wird entscheidend sein ...
Peter Kruse: Das ist tatsächlich wesentlich! Schwarmintelligenz ist im Prinzip

eine Form der Selbstorganisation, bei der relativ unintelligente einzelne Elemente
sich über Regelwerke zu übergreifender Ordnungsbildung vereinen. Und wenn ich
mir vorstelle, ich reduziere Menschen, in deren Gehirn jede Zelle schon so etwas
ist wie ein intelligentes Ganzes, auf regelgeleitetes Verhalten, das dann in der
Summe zu Ordnungsmustern führt, dann wäre das eine traurige Verkürzung. Das
heißt, wir haben es bei Netzwerken mit Menschen, mit hochintelligenten einzel-
nen Elementen zu tun, die über Interaktion und Deliberation zu unglaublichen Kom-
plexitäten in der Lage sind. Wenn man den Menschen auf Schwarmintelligenz
reduziert, ist es schon begeisternd, wenn sich eine Gruppe ohne Ankündigung und
Choreographie selbstständig im Kreis bewegt. Na Klasse! Das ist wirklich eine op-
timistisch stimmende Leistungsfähigkeit! Schwarmverhalten ist für sich genom-
men eben nur eine sehr einfache Stufe kollektiver Intelligenz.
DNAdigital: Aber wir haben auch Schwarmphänomene ...
Peter Kruse: Wir haben Schwarmphänomene, weil Menschen sich in sozialen

Kontexten natürlich auch verhalten können wie meinetwegen Staaten bildende In-
sekten. Aber das ist nicht unbedingt die höchste Stufe, derer wir fähig sind. Wir
können uns natürlich reduzieren auf regelgeleitetes Verhalten und wenn wir das
tun, dann kommt vielleicht so etwas wie eine „LaOla-Welle“ dabei raus oder sonst
ein einfaches gruppendynamisches Selbstorganisationsphänomen. Aber ich würde
die Fähigkeit zur kollektiven Intelligenzleistung ungern auf eine „LaOla-Welle“ re-
duzieren.
DNAdigital: Was heißt denn das konkret für Unternehmen? Und für die Digital
Natives? Und für beide in Kombination?
Peter Kruse: Für Unternehmen heißt das erst mal, dass sie sich überhaupt auf
Netzwerkbildung einlassen sollten. Und glauben Sie mir, sich auf Netzwerkbildung
einzulassen, ist nicht in erster Linie eine Frage von Technologie. Es ist vielmehr
eine Frage der Kultur, die einen Erlaubnisraum für nicht hierarchische Kommunika-
tionsformen gibt oder nicht. Wenn Sie ein Netzwerk haben, dann treten die top-
down-Beeinflussungen in den Hintergrund. Man arbeitet weniger über die Linie.
Macht ist nicht mehr gekoppelt an den Besitz von Information. Dann muss man
sich einlassen auf unkontrollierte, ja sogar unkontrollierbare Dynamik. Und da
sehe ich bei Unternehmen tatsächlich noch ein Problem. Das Einführen der Tech-
nologie ist leicht. Aber wo immer sie eine Netzwerkorganisation installieren grei-
fen sie implizit die Linie an. Und wo immer sie die Linie angreifen, sind mächtige
Gegenreaktionen zu erwarten. Das heißt, wie bereit sind die Unternehmenskultu-
ren heute bereits, sich ungesteuerten horizontalen Austauschprozessen zu öff-
nen? Wie bereit sind die Kulturen und deren tragende Persönlichkeiten, sich auf
das Risiko der Selbstorganisation einzulassen? Denn genau daran hapert es. Man
müsste sich darauf einlassen, dass permanent Interaktionen und Kräfte zur Wir-
kung kommen, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie rich-
ten. Das kann zur Folge haben, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine
Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzende. Damit müssten die
Verantwortlichen im Unternehmen dann leben. Wenn Führungskräfte der Meinung
sind, beim Einsatz von Social Software ginge es nur um ein neues Kommunikations-
medium, das der Linie zur Verfügung steht, dann haben sie nicht verstanden, was
Netzwerke sind.
DNAdigital: Sie hatten auf der Scope_08 ein wunderschönes Bild gezeichnet.
Sie sagten, dass die Unternehmen am marktfähigsten sind, die am besten zwischen
Netzwerk und Hierarchie reibungslos wechseln. Was heißt das für Enterprise 2.0?
Peter Kruse: Das heißt – so glaube ich, dass wir zwischen Phasen unseres Han-
delns unterscheiden sollten. Wenn ich angewiesen bin auf Invention, also auf das
Erfinden, das kreative Hervorbringen von Ideen, dann schalte ich in meinen per-
sönlichen Kontexten immer auf eine eher gleichberechtigte Netzwerkfunktion. Weil
ich genau weiß, dass die Masse der Anregungen, die aus dem Netzwerk entste-
hen, in der Betrachtung zu Musterbildungen zu führen. Sind aus der Menge der
Impulse Ideen entstanden, dann habe ich zuerst das Problem, die richtige heraus-
zufiltern. Und das ist kein einfaches Problem. Besonders dann, wenn man viele
Menschen in einem Netzwerk zulässt! Dann entstehen eben auch sehr viele Ideen.
Welches davon ist dann die Richtige? Welche Idee verspricht Erfolg? Nehmen wir
einmal an, die richtige Idee wäre herausgefunden, dann ist der nächste Schritt, die
Umsetzung der Idee, also der Schritt von der Invention zur Innovation. Und wenn
sie Innovation betreiben, müssen sie Kräfte vereinen. Das heißt, sie müssen punkt-
genau vorgehen und da ist hierarchisches Handeln durchaus angesagt. Man soll
nicht meinen, dass Hierarchie abgelöst wird durch die Netze. Nur die Funktion wird
spezifischer. Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Wenn sie so wol-
len, geht es darum, Leadership-Kompetenz um weitere Facetten zu ergänzen. Die
einen sind halt Digital Natives, d.h. gut in der Lage mit Netzwerken umzugehen
und ich frage mich, ob sie auch die Fähigkeit haben, hierarchisch zu handeln? Sind
sie in der Lage, die symbolische Funktion von Führung zu übernehmen? Ja oder
nein? Im Prinzip müssen die einen lernen, was die anderen schon können und um-
gekehrt. Glauben sie mir, die Digital Natives sind nicht per se die Gewinner, die
müssen nämlich noch gewaltig nachladen, wenn es um die symbolische Funktion
von Führung, um das Nutzen und Gestalten von Hierarchie geht. Nur im Netzwerk
tätig zu sein, reicht nicht. Man muss beides können.
DNAdigital: Und wie bringen sie das Ganze jetzt zusammen?
Peter Kruse: Praktisch bringen wir es dadurch zusammen, dass wir sozusagen
im Individuum die Vielfalt der Kompetenzen erhöhen. Das heißt, ich muss sowohl
in der Lage sein, mich bei einer Geburtstagfeier nach vorne zu stellen und würdi-
gende Worte zu sprechen, also die symbolische Funktion von Führung zu überneh-
men, und mich andererseits gleichberechtigt in Netzwerke einklinken können. Das
heißt, die Erhöhung des Inventars meiner Möglichkeiten ist das Ziel. Da kommt
man auf das zurück, was Psychologen immer schon behauptet haben: Es gibt nicht
das richtige oder das falsche Verhalten, sondern es ist wichtig, möglichst viele
Wege gehen zu können. Je mehr ich die Variabilität meiner Verhaltensmöglichkei-
ten erhöhe, desto eher bin ich in der Lage, mich virtuos unterschiedlichen Bedin-
gungen anzupassen. Und da sind wir alle miteinander Lernende. Da ist nicht der
Eine bevorzugt und der Andere sowieso benachteiligt, sondern wir sollten uns ge-
genseitig anregen und begleiten. Die alten Verhaltensalternativen werden nicht
wertlos, wenn es neue Formen und Modelle gibt. Wir haben nur den Möglichkeits-
raum um neue Facetten erweitert. Und wenn ich sagen sollte, was ist eigentlich
mein persönlicher Wunsch? Ich möchte mein Leben lang Möglichkeitsräume er-
höhen. Mein zentrales ethisches Prinzip lässt sich in dem Versuch zusammenfas-
sen, so zu handeln, dass sich für die Menschen in meiner Umgebung ständig neue
Wege eröffnen. Es ist mir wichtig, die Reichhaltigkeit in den Systemen zu steigern.
Ein Anspruch, dem ich hoffentlich hier und da gerecht werde. Wenn ich das mal
nicht mehr zufrieden stellend schaffen sollte, dann höre ich auf. Das wäre sozusa-
gen ein Verstoß gegen mein zentrales Wertemuster. Also die Antwort ist: Variabi-
lität erhöhen! Und wenn Sie jetzt fragen, wann soll welche Verhaltensalternative zur
Anwendung kommen, dann frage ich dagegen: Soll ich ihnen jetzt die Zukunft vor-
hersagen? Sie können sich nur mit ihrer Kreativität darauf einlassen, das „Wann?“
und „Was?“ selbst herauszufinden. Ich bin mir ziemlich sicher, wenn Ihnen die Ver-
haltensvariabilität prinzipiell zur Verfügung steht, dann wissen Sie auch, in welcher
Situation sie was zu tun haben.
DNAdigital: Bedeutet dies, dass das Wertesystem einzelner Menschen ent-

sprechend aufeinander abgestimmt sein muss, damit ein kreatives Miteinander
funktioniert?
Peter Kruse: Das ist der zentrale Punkt. Die Wertesysteme, die uns tragen, un-
terliegen gegenwärtig einem tief greifenden Wandel. Es sieht nicht so aus, als ob
wir in erster Linie technische Probleme zu lösen hätten. Die Technik greift alte Wer-
temuster an. Und die Grundsatzfrage ist: Sind wir in der Lage, Wertemuster zu
schaffen, die die Variabilität, die wir brauchen, auch zulassen?
DNAdigital: Und wie schaffen wir solche angemessenen Wertemuster?
Peter Kruse: Das Erste ist immer, eine gemeinschaftliche Resonanzfläche si-
cher zu stellen. Auf Neudeutsch spricht man da wohl von „Alignment“. Wertereso-
nanzen lassen sich aber nicht über Appelle herstellen. Wenn es um Werte geht,
zählt nicht der Verstand ihres Gegenübers sondern sein limbisches System. Die
limbischen Bewertungsmuster, die unser Entscheiden und Handeln weitgehend
bestimmen, sind nicht bewusstseinspflichtig und manchmal noch nicht mal be-
wusstseinsfähig. Das heißt, wir stehen vor einer merkwürdigen Aufgabe. Wir müs-
sen etwas verändern, das sich der bewussten Ansprache weitgehend entzieht. Und
das Erste was wir in diesem Zusammenhang brauchen, ist Selbsterkenntnis. Mann
muss sich erst einmal darüber klar werden, was die eigenen Werte sind. Ein Bei-
spiel dazu: Wenn ihnen jemand erzählt, er sei ein geselliger Mensch, dann sollten
sie erst einmal skeptisch sein. Beobachten sie ihn so häufig wie möglich in unsi-
cheren Entscheidungssituationen, erst dann können sie sich sicher sein, ob er wirk-
lich ein geselliger Mensch ist oder nicht. Wenn sie gemeinsam durch einen Zug
gehen und feststellen, dass die Person immer von Abteil zu Abteil weitergeht, bis
sie ein leeres Abteil findet, dann haben sie erste Hinweise darauf, dass die Person
zwar sagt, ein geselliger Mensch zu sein, aber in ihren tief verankerten Wertemu-
stern anders ist. Also das Erste, was wir brauchen, sind Erkenntnisse über die je-
weilige limbische Prägung von Menschen. Erst dann geht es um Veränderung. Im
dem nächsten Schritt kommt dem Web 2.0 eine herausragende Bedeutung zu. Die
Änderung bestehender Kulturen braucht Lernräume, deren impliziertes Wertemu-
ster von den bestehenden abweicht. Das heißt, wenn Sie Web 2.0 in einem Unter-
nehmen einführen, machen sie das, was die Jesuiten „Exerzitien“ nennen. Sie
machen Übungen, die dazu geeignet sind, Wertemuster in Bewegung zu verset-
zen. Und ich glaube, das empfindet jeder, der mit diesen Technologien arbeitet.
Wenn man sich wirklich in seinem Alltag auf die neuen Möglichkeiten einlässt, än-
dert sich der Arbeitsstil und nach einiger Zeit ändern sich auch die Einstellungen
und Bewertungen. So merkt man zum Beispiel, dass die Bereitschaft wächst, we-
sentlich mehr Informationen zuzulassen, als man rational beherrschen kann. Man
lernt, assoziativ auf einer Welle zu surfen, die das eigene Fassungsvermögen klar
übersteigt. Man lernt, quasi aus der Vogelperspektive, Ordnungsmuster zu erkennen.
DNAdigital: Da müssen Sie ja jetzt gerade im Paradies leben ...

Peter Kruse: Für mich würde ich das unterschreiben. Ja, ich lebe mit den neuen
Informationstechniken tatsächlich wie im Paradies. Und es gibt viele andere
Menschen, die das auch so sehen würden. Also zum Beispiel der Soziologe Niklas
Luhmann, der würde wahrscheinlich zur Decke springen vor Freude, wenn er noch
erleben könnte, was heute passiert. Als Luhmann noch lebte hat er seine ganze
Denkstruktur assoziativ in einen Zettelkasten gepackt. Heute können wir solche
assoziativen Zettelkästen unkompliziert mit der ganzen Welt teilen. Kennen sie bei-
spielsweise Beats Biblionetz? Im seinem Bilblionetz (beat.doebe.li/ bibliothek/)
hat Beat Döbeli Honegger von der Pädagogischen Hochschule Zentralschweiz seine
Assoziationsstruktur zur Systemtheorie im Internet zur Verfügung gestellt. Sehr
fundiert und wirklich hilfreich. Alles rund um das Thema Systemtheorie und Kyber-
netik. Absolut genial. In dem Assoziationsmuster kann man sich bewegen, wie in
einem maßgeschneiderten Handschuh. Und das ist – wenn Sie so wollen – was wir
als gemeinschaftliche Aufgabe haben: Wir stehen vor der Aufgabe, uns gegensei-
tig Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, über die die Menge der Informations-
quanten zu Musterbildungen zusammengefügt werden, die die Komplexität ohne
Informationsverlust reduzieren. Es geht nicht mehr um Einzelinformationen, denn
Einzelinformationen sind entweder zu trivial oder zu anspruchsvoll. Die Macht liegt
nicht mehr im Besitz von Information. Früher war es so: In der Firma waren Sie
mächtig, wenn Sie die richtigen Informationen hatten, das war eine ganz einfache
Sache. Und wenn Sie die Informationen taktisch zurückgehalten haben, dann konn-
ten sie sich sogar unentbehrlich machen. Solche Machtmonopole werden heute
sehr schnell geknackt. Das heißt, wir leben eigentlich in einem assoziierten Spei-
cher, der rund um uns permanent Angebote macht und wir haben nun das Problem,
daraus sinnvolle Muster heraus zu lesen. Wenn ich heute anderen etwas anbiete,
dann sind es die Ergebnisse meiner persönlichen Versuche, die Ordnung in der
Vielfalt zu entdecken. Solche Ordnungsmuster zu kommunizieren, halte ich für
einen echten Mehrwert! Denn ich glaube, dass wir diese Komplexitätsreduktion
miteinander teilen sollten. Ich bin nicht jemand, der wieder tausend kleine Wis-
sensquanten hinzufügen möchte, sondern ich bin jemand, der auf Distanz geht
und versucht, die ganzheitlichen Muster zu erkennen. Im alten China wurden die
Kaiser immer mit Hauben auf dem Kopf dargestellt, von denen Perlenschnüren her-
abhingen, die ihnen die klare Sicht versperrten. Warum? Sie sollten nicht auf das
Detail schauen können, um ihre Funktion als gesellschaftlicher Integrationsfaktor
und Entscheidungsträger besser erfüllen zu können. Diese Kunst des unscharfen
Blicks hat in einer hochassoziativen Welt mit einer überbordenden Menge an Tei-
linformationen zunehmend Konjunktur. Wenn wir glauben, ein Muster erkannt zu
haben, dann ist dies das Wertvollste, das wir miteinander teilen können.
DNAdigital: Herr Professor Kruse, es gibt die erste Frage aus dem Chat. Wie
kann sich eine Gruppe von der Schwarmintelligenz hin zu kollektiver Intelligenz
entwickeln?
Peter Kruse: Das Schlüsselwort im Kontext kollektiver Intelligenz heißt Kultur-

bildung. Wenn Sie so wollen, ist Kulturbildung die selbstverständliche und daher
nicht wahrgenommene Form kollektiver Intelligenz. Kulturbildung findet über Inter-
aktion zwischen Menschen statt. Gemeinsame Deliberations- und Handlungspro-
zesse sind der Rohstoff der Kultur. Als soziale Lebewesen tauschen wir uns über
Sprache und Verhalten aus. In entwickelten Kulturen tritt Bedeutung an die Stelle
einfacher Regelwerke. Wenn wir miteinander Bedeutungsräume erzeugen, dann
bleibt kollektive Intelligenz nicht auf Schwarmintelligenz beschränkt. Wenn Sie so
wollen, ist der Begriff Kultur für mich fast ein Synonym für kollektive Intelligenz ge-
worden. Wenn heute jemand von kollektiver Intelligenz redet und meint, das sei
eine Erfindung der Neuzeit, die an die Entwicklung der Informationstechnologie
gebunden ist, dann begeht er den Fehler, nur den Fisch zu sehen und nicht das den
Fisch umgebende Wasser. Kollektive Intelligenz ist das Meeren aus dem alle Lei-
stungen der Menschheit hervorgegangen sind. Kollektive Intelligenz nutzbar zu
machen ist die ursprüngliche Aufgabe sozialer Systeme. Wir haben immer gemein-
sam Lösungen erzeugt. Erst die Kultur hat uns in die Lage versetzt, in komplexen
Umwelten zu überleben. Nach Jahren der Betonung des Individuellen brauchen wir
heute wieder eine Rückbesinnung auf die ursprüngliche Kraft des „Wir“. Der Wett-
bewerb individueller Intelligenzen kommt immer mehr an seine Leistungsgrenzen.
Wir merken deutlich, dass wir mit der Betonung des Einzelnen nicht mehr weiter
kommen und entdecken im Moment mit großer Faszination wieder die eigentlich
uralte kollektive Form von Intelligenz. Web 2.0 ist in diesem Blickwinkel ein „Tur-
bolader“, mit dem die kollektive Intelligenz der Kulturbildung auf die nächste
Ebene gehoben werden kann.
DNAdigital: Wenn ich Ihnen jetzt so zuhöre, verstehe ich eigentlich immer
weniger, warum sie vor ein paar Tagen am Telefon so pessimistisch waren ...
Peter Kruse: Das hat einen sehr einfachen Grund. Kulturleistung ist gebunden
an die gemeinsame Aushandlung von Bedeutung und an gegenseitiges Verstehen.
Wenn ich hundert Leute miteinander in einem Netzwerk verbinde, habe ich kein
Problem. Mit hundert Leuten kann ich über Deliberationsprozesse aushandeln,
was Bedeutung ist. Wenn es dann tausend Leute werden, muss ich schon anfan-
gen, nach technischer Unterstützung zu suchen. Wenn es hundert tausend Men-
schen sind, bleibt mit nur noch der Werkzeugkasten der Statistik. Aber was mache
ich, wenn es jeden Moment Millionen von Menschen sein können. Und im Internet
sind es vielleicht sogar 20 oder 30 Millionen, die auf etwas zugreifen oder sich be-
teiligen. Wie kann ich bei derartigen Größenordnungen noch sicherstellen, dass
die Interaktionspartner gemeinsame Bedeutungsräume miteinander teilen, die sie
in die Lage versetzen zu bewerten, was sie gerade an Informationen bekommen.
Das heißt, in dem Moment, wo wir eine Skalierung in derartige Größenordnungen
zulassen, bekommen wir ein enormes Problem mit dem Kulturbildungsprozess,
der die Voraussetzung gemeinsamer Intelligenzleistungen ist. Wir können uns zwar
schnell darauf einigen, Englisch zu reden, aber die Aushandlung kultureller Kon-
zepte ist etwas ganz anderes. Wir haben nicht das Problem der Verwendung einer
gemeinsamen Sprache, sondern das Problem gemeinsam geteilter kultureller Kon-
zepträume. Es ist die Bedeutung hinter der Sprache, die das Problem macht. Wie
häufig treffe ich jemanden im Internet, um wirklich aushandeln zu können, was wir
zum Beispiel gemeinsam unter einem Begriff wie Solidarität verstehen. Wir versu-
chen das Problem im Moment verzweifelt durch Annotationen zu lösen. Wir fügen
zu den Informationsquanten, die wir austauschen, noch einen Minimalkontext
hinzu, der Orientierung für die Interpretation geben soll. Aber wie viele von die-
sen Minimalkontexten kann ich tatsächlich jeden Tag bearbeiten, um mit anderen
im Netz einen verständnisvollen Diskurs zu führen. Der Turmbau zu Babel droht
diesmal nicht an verschiedenen Sprachen zu scheitern, sondern an der Unfähig-
keit zur Aushandlung geteilter Bedeutungssphären. Wir haben da schlicht und er-
greifend ein Massenproblem. Daher der Pessimismus, den ich im Übrigen in-
zwischen wohl mit vielen teile. Die Menge der Informationsangebote ist einfach zu
groß. Wie versucht man für gewöhnlich, das Problem von zu viel Information im All-
tag zu lösen? Man fragt andere, was sie wichtig oder unwichtig finden. Man sucht
sich einfach Leute, die einem ein bisschen ähnlich sind und fragt, ob sie mal einen
guten Tipp geben können, wo etwas Interessantes zu finden ist? Kommt man als
eingefleischter Jazz-Fan in eine fremde Stadt und hat nicht die Zeit, sich die ent-
sprechende Musikszene selbst zu erschließen, dann sucht man eben andere Jazz-
Fans, die man fragen kann. Das ist die Sache mit den Empfehlungen. Diese Idee war
die große Hoffnung auf Komplexitätsbewältigung im Internet: Empfehlungen und
Social Tagging. Das Problem ist nur, im Internet gibt es so viele Leute, die prinzipi-
ell eine Empfehlung geben können, dass die Überforderung einfach auf die näch-
ste Ebene verlagert wird. Aus der Überforderung der Masse von Information wird
die Überforderung durch die Masse von Empfehlungen. Dann steht man quasi vor
einer Komplexität 2. Ordnung.
DNAdigital: Aber die kann ich ja begrenzen.

Peter Kruse: Im Prinzip ja. Aber Begrenzung durch Ausschluss ist nicht nur ein
Vorteil, sondern auch ein Risiko. Wenn Sie sagen, ich suche mir die Leute aus, die
maximal meinem Präferenzmuster entsprechen, ich suche meine emotionalen Zwil-
linge, dann lösen Sie das Problem über soziale Netzwerke. Je nachdem, wie eng sie
Verbindungen knüpfen, können das natürlich einige hundert Menschen sein.
Soziale Netzwerke werden zumeist nach Ähnlichkeitswahl geknüpft. Im Ergebnis
entstehen Suchmuster, die einen in die immer gleichen Ecken des Netzes bringen.
Es entsteht die Gefahr von Echo Chambers und geschlossenen Gruppen. Eigent-
lich nimmt man dem Netz damit einen Großteil seiner Intelligenz.
DNAdigital: Es sei denn, ich variiere innerhalb meines Netzwerkes und nehme
mal wieder zehn, zwanzig Personen raus und füge neue dazu.
Peter Kruse: Gut, das wäre dann die Idee, dass ich mich selbst ein bisschen
störe, indem ich absichtsvoll Unbekanntes dazu nehme. Die Frage bleibt, nach wel-
chem Kriterium das Neue ausgewählt wird? Die Katze beißt sich da in den Schwanz.
DNAdigital: Ich kann ja aber Menschen auswählen, die anders denken als ich,
die Gegenpole sind, andere Interessen haben ...
Peter Kruse: Ja, aber woher wissen Sie, das der andere wirklich anders ist?
Woran machen sie die Andersartigkeit fest?
DNAdigital: An dem Kontext im Internet zum Beispiel.
Peter Kruse: Genau. Das heißt, Sie müssen permanent die Vielfalt des Netzes
bewerten. Das Internet wird seine Potentiale zur kollektiven Intelligenz nur voll
entfalten können, wenn wir das Bedeutungs- und Bewertungsproblem massen-
fähig lösen.
DNAdigital: Bei DNAdigital bringen wir Digital Natives mit Topentscheidern zu-
sammen. Wir haben festgestellt, dass diese beiden Gruppen so etwas wie Brücken-
köpfe oder Brückenbauer brauchen. Also Menschen, die sowohl in der einen Welt
zu Hause sind, als auch in der anderen. Könnte das vielleicht eine Lösung auch für
das Problem sein, das Sie ansprechen? Das es einfach darum geht, Brücken zwi-
schen verschiedenen Kultur, Netzwerken zu bauen?
Peter Kruse: Es ist sicherlich richtig, dass zunehmend die Menschen gefragt
sind, die sich zwischen den Systemen zu Hause fühlen, die in der Lage sind von
einer Welt zur anderen zu wechseln, ohne ihre Identität zu verlieren. In schwer zu
überschauenden Netzwerken mit hoher Diversität spielen „Superdilletanten“ eine
hilfreiche Rolle.
DNAdigital: Was meinen Sie mit der Bezeichnung „Superdilettanten“?
Peter Kruse: Das sind Menschen, die von ihrer Grundausrichtung die Tendenz
haben, nicht in einem Gebiet sehr in die Tiefe zu gehen, das heißt sich in einer Be-
deutungssphäre zu sozialisieren, sondern die es lieben, sich in der Breite zu bewe-
gen. Diese Menschen sind hilfreiche Übersetzer, Promotoren und Brückenbauer.
Sie fungieren oft als Netzwerkknoten. Allerdings werden sie vom System schnell
überlastet, weil sie eher selten sind. In der Wissenschaft erlebt man das beim
Thema interdisziplinäre Zusammenarbeit. Interdisziplinäres Arbeiten ist häufig ein
Lippenbekenntnis geblieben, weil sich die Akteure nicht wirklich aus ihrer Teilper-
spektive herausbewegen. Da fehlt es häufig sogar an der erwähnten grundlegen-
den Sprachfähigkeit. Die einzelnen Disziplinen reden aneinander vorbei. Man findet
noch nicht mal ein gemeinsames „Wording“. Da wird dann schnell deutlich, wie
wertvoll Menschen sind, die wie der Laserphysiker Hermann Haken eine theoreti-
sche Perspektive entwickeln, die über die Disziplingrenzen hinweg Verständnis-
möglichkeiten eröffnen. Die von Haken entwickelte Synergetik ist eine mathe-
matische Sprache, die auf ganz verschiedene Bereiche anwendbar ist. Und plötz-
lich ist Sprachfähigkeit da und der Wirtschaftswissenschaftler hat einen befruch-
tenden Diskurs mit einem Neurophysiologen oder einem Philosophen. Aber wie
gesagt solche Meister des Grenzganges wie Herrmann Haken sind selten und am
Ende hängt der Diskurs dann stark an ihrer vermittelnden Persönlichkeit. Wir brau-
chen einen übergreifenden Bedeutungstransfer und müssen letztlich in der Lage
sein, diesen Bedeutungstransfer unabhängig von einzelnen Brückenbauern zu ska-
lieren. Wenn wir in modernen Netzwerken denken, dann haben wir es mit sehr vie-
len Menschen zu tun. Kann da wirklich noch eine ausgewählte Gruppe die Ver-
bindung leisten? Können wir die Last zum Beispiel einfach auf die Digital Natives
laden? Die Digital Natives können sicherlich mit den notwendigen Tools zur Netz-
werkbildung umgehen, aber können sie sich auch über verschiedene Bedeutungs-
sphären hinweg bewegen, ohne Substanz zu verlieren? Ist es nicht etwas naiv,
einfach einer Gruppe junger Leute die Rolle des Wundermittels zuzuschreiben?
DNAdigital: Ja also heißt das denn, dass Sie an das Projekt DNAdigital nicht
glauben?
Peter Kruse: Doch, ich glaube daran, dass das Projekt sinnvoll ist! Einen unge-
filterten und angeregten Austausch zwischen Menschen zu initiieren, ist immer ein
wichtiger Beitrag. Nur bei der Verantwortungsverlagerung auf Teilgruppen eines
Systems werde ich immer nachdenklich. Weder einzelne noch ausgewählte Grup-
pen können Probleme lösen, die das ganze System betreffen. Die Zeit der Vorden-
ker ist vorbei. Ich warte nicht mehr auf einen Obama und ich warte auch nicht auf
die Digital Natives. Wir stehen vor einer kollektiven Aufgabe. Da trägt jeder Ver-
antwortung. „Wegdelegation“ nach oben, unten oder zur Seite gilt nicht. Die neuen
Informationstechnologien eröffnen unbestreitbar große, durchaus historisch zu
nennende Chancen. Aber wie man diese Chancen nutzt und die Technologie sinn-
voll einsetzt, um kollektive Intelligenz auf neue Ebenen zu heben, das ist eine Auf-
gabe unserer Gesamtkultur und nicht die Aufgabe einer Teilgruppe, die einfach nur
mit dem Schicksal der späten Geburt gesegnet ist.
DNAdigital: Wir haben auf unserer Plattform eine Diskussion, in der geht es
um Leadership. Es wird eine These diskutiert, die da heißt, Leadership sei ein Gut
der Gruppe. Würden Sie dem zustimmen?
Peter Kruse: Nein, das kann ich nicht. Der Grund ist ganz einfach. Selbst ein so
dynamisches Netzwerk wie das Gehirn ist nicht frei von Hierarchie. Im Gehirn greift
das limbische System bewertend in die kortikale Dynamik ein. Nur so findet Lernen
statt. Es gibt auch im Gehirn so etwas wie eine Aufgabenteilung. Selbstorganisation
ist nur möglich, wenn klare Rahmenbedingungen existieren. Ohne stabilisierende
Bewertung würden die Ordnungsmuster ständig driften. Was passiert, wenn Sie die
Vernetzungsdichte in einem System erhöhen? Sie erzeugen immer mehr Rückkopp-
lungseffekte. Und ein hochgradig rückgekoppeltes nichtlineares System hat die
Tendenz, sich bildende Ordnungszustände immer gleich wieder aufzubrechen. Das
heißt, es besteht die Gefahr, dass überhaupt keine stabilen Zustände mehr ent-
stehen. Ein Gehirn ohne limbisches System ist gewissermaßen im psychotischen
Schub, es ist sehr bewegt, aber unfähig konsistent zu handeln. Genie und Wahn-
sinn liegen tatsächlich nah beieinander. Das heißt, das Gehirn reduziert die kom-
plexe Dynamik über ein Bewertungssystem, das sich lebenslang weiterentwickelt
und uns erlaubt, zwischen gewollt und ungewollt, zwischen attraktiv und unange-
nehm zu unterscheiden. Die Arbeit dieses Systems wird uns im Normalfall nicht
bewusst, nimmt aber Einfluss auf all unsere Handlungsentscheidungen. Das heißt,
das limbische System ist, wenn Sie so wollen, ein System, das Komplexität reduziert
und Stabilität garantiert. Und das ist auch die nicht delegierbare Aufgabe von
Führung in einem Unternehmen. Solange die Mitarbeiter nicht gleichzeitig auch
die Eigentümer sind, kann das Wertesystem eines Unternehmens nicht Bottom-up
verantwortet werden.
DNAdigital: Ja aber ich kann ja trotzdem dem Führer, jetzt gebrauchen wir auch
ein mal dieses Wort ...
Peter Kruse: Das ist auf deutsch nicht ganz erträglich, aber immerhin.
DNAdigital: Ja, er kann ja auch in dem Moment, wo er der Gruppe Entschei-

dungskompetenz übergibt, trotzdem noch Lenker sein und intervenieren, wenn er
sich mit der Entscheidung der Gruppe nicht wohlfühlt. Dann legt er sein Veto ein.
Peter Kruse: Das intelligente Netzwerk eines Unternehmens ist bestimmt in

der Lage, eine Menge kreative Vorschläge zu machen. Ob das Ganze dann aber le-
bensfähig oder gewollt ist, entscheidet nicht das Netzwerk in sich. Außer – und
das ist natürlich eine Option – das Netzwerk erfindet sich selbst ein limbisches Sy-
stem. Auf ein Unternehmen bezogen setzt das allerdings voraus, dass die Mitarbei-
ter auch die Kapitaleigner sind, denn nur dann kann man die Mitarbeiter in die
Verantwortung nehmen. Aber so lange das Kapital außerhalb des Systems verant-
wortet wird – vom Aktionär, Eigner oder einer anderen Personen – müssen Sie mir
erklären, wie das gehen soll. Wenn Sie nach der realen Möglichkeit egalitärer Netz-
werken suchen, würde ich sagen, suchen Sie besser im politischen Raum. In einer
kapitalistisch geprägten Wirtschaftsordnung ist Basisdemokratie nicht so einfach.
Da wo das Volk der Souverän ist, geht das schon eher.
DNAdigital: Ist das dann die Neugeburt von Unternehmensformen wie Genos-
senschaften oder Partnerschaften?
Peter Kruse: Interessanterweise haben wir tatsächlich gegenwärtig einen Trend

zu genossenschaftlich organisierten Verbünden. Viele Menschen, und die Digital
Natives sind da absolut eingeschlossen und sogar in treibender Rolle, beginnen sich
auch außerhalb der technischen Netzwerke anders zu organisieren. Sie übertra-
gen ihre professionelle Fähigkeit im Umgang mit Netzen auf die Konstruktion ihrer
privaten Lebenshorizonte und auf die Art und Weise gemeinschaftlichen Handelns.
Das heißt, wir haben eine Art generellen Trend, den Netzwerkgedanken als Basisorga-
nisationsprinzip auch im Sinne der Verantwortung neu zu definieren. Allerdings
frage ich mich in diesem Zusammenhang, ob die Rechtsformen, die uns dafür heute
zur Verfügung stehen, hinreichend sind. Die Genossenschaft hat eine Renaissance,
weil keine Rechtsform zur Verfügung steht, die geeigneter wäre. Die Situation ist sehr
widersprüchlich. Auf der einen Seite haben wir die Wiederbelebung der genossen-
schaftlichen Idee und auf der anderen Seite z.B. das neue Rechtskonstrukt der Mini
GmbH, die dem Einzelnen sehr einfach gestattet, ein Unternehmen aufzumachen.
DNAdigital: Aber das muss sich ja nicht unbedingt ausschließen.
Peter Kruse: Nein, das schließt sich nicht aus. Aber es wird daran deutlich,
dass die Gesellschaft auf der Suche ist. Da gibt es einerseits extreme Individual-
strategien, wie sie auch durch den Begriff der Ich-AG charakterisierbar sind, der ja
eigentlich ein Widerspruch in sich ist. Ich bin als Person bereits ein lebensfähiges
Unternehmen. Das ist die eine Entwicklung: der perfektionierte Individualismus.
Und da ist andererseits die Suche nach neuen Formen der rechtsverbindlichen Zu-
sammenarbeit im Kollektiv. Für Letzteres beginnen sich logischerweise auch die
Regierungen immer stärker zu interessieren.
DNAdigital: Wenn man das weiterdenkt, müsste man sich in der Tat überlegen,
ob man nicht den Netzwerken, die entstehen, auch in irgendeiner Form Rechte zu-
kommen lässt ...
Peter Kruse: Wenn wir zum Beispiel die Open Source Entwicklung betrachten
oder das Konzept der Creative Commons, dann wird deutlich, das bereits intensiv
versucht wird, dem vernetzten Arbeiten neue Formen der Rechtsverbindlichkeit zu
eröffnen. Die Leute merken, dass die Idee, einfach alles der Selbstregulation der
Netze zu überlassen, zu kurz greift. Auf Dauer entstehen gravierende Probleme für
die Innovationskraft, wenn sich die Einnahmen von der kreativen Quelle entkop-
peln. Das heißt wir stehen vor der Problematik, dass wir aufpassen müssen, dass
nicht eine Art „Deflationsspirale der Innovationskraft“ entsteht. Wenn alles frei zur
Verfügung gestellt wird, fließen die Ressourcen nicht mehr hinreichend an den Er-
finder oder Produzenten zurück, um den nächsten Zyklus der Innovation zu finan-
zieren. Das System beginnt zu verarmen.
DNAdigital: Eine Frage aus dem Chat: Ist Reputation die neue Währung im Netz?
Peter Kruse: Ja! Reputation ist in Netzwerken immer ein wichtiger Aspekt und so
etwas wie eine Währung, die über Reichtum und Armut entscheidet. Bei allen Netz-
werken, an denen ich persönlich beteiligt bin, gilt für mich das aus der Spieltheo-
rie bekannte Prinzip „Tit for Tat“ – auf Deutsch „Wie du mir, so ich dir“: Barbieren
Sie mich einmal über den Löffel, führen Sie mich einmal hinters Licht, dann sind Sie
nicht mehr Bestandteil meines Netzwerkes. Im Netzwerk kontrolliere ich keine Infor-
mationsflüsse. Ich gebe jedem, was er haben will, nahezu egal, wonach er mich
fragt. Aber wenn mich jemand ein einziges Mal im Rahmen meines Werteverständ-
nisses „missbraucht“, dann bekommt er von mir nichts mehr. Das heißt, ich muss
jederzeit einschätzen, ob ein Teilnehmer meines Netzwerkes noch genügend Repu-
tation für mich hat, um alles von mir zu kriegen. Da ich ein Netzwerk niemals begren-
zen möchte und ich nicht jeden jederzeit testen kann und will, gebe ich prinzipiell
immer nur eine Chance. Prüfung und Überprüfung – also Mechanismen der Kon-
trolle – haben im Netzwerk eigentlich nichts verloren. Da bin ich völlig dagegen. Die
Höchststrafe im Netzwerk ist für mich das Unterbrechen der Verbindung und Abstu-
fungen gibt es nicht, da ich sonst mit der Kontrolle völlig überfordert wäre.
DNAdigital: Herr Professor Kruse, Sie haben vorhin im Zusammenhang mit der
zunehmenden Komplexität von neuen Modellen und Lösungen gesprochen, nach
denen auch die Regierung fieberhaft sucht. Wie könnten diese aussehen? An was
können/sollten sich Digital Natives orientieren, wenn sie ein Geschäftsmodell su-
chen?
Peter Kruse: Jetzt haben Sie mich völlig auf dem falschen Fuß erwischt. Bei der
Frage nach wirklich innovativen Geschäftsmodellen und nach allgemein gültigen
Lösungen für das in den technischen Netzen explodierende Problem der Reduk-
tion von Komplexität muss ich passen. Es kostet mich noch immer viel Zeit über-
haupt zu analysieren, was los ist. Vielleicht ist ja die gemeinsame Einsicht, in das
was fehlt für sich genommen bereits ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung.
Aber seien Sie sicher, wenn ich einen wirklich revolutionären Beitrag entwickeln
sollte, gehören Sie zu den ersten, denen ich es mitteile.
DNAdigital: Dazu gleich eine Anmerkung aus dem Chat: Ist die Antwort auf
derlei Fragen in der Religion zu suchen?
Peter Kruse: Es ist interessant, dass das im Zusammenhang mit den Netz-
werken gefragt wird! Wenn die Komplexität explodiert, dann ist es nahe liegend,
Antworten auf der höchsten Systemebene zu suchen. In der menschlichen Gesell-
schaft ist das die Ebene der Spiritualität und der Religion. Je größer die Komplexität
im Alltagshandeln wird, auf desto höhere Ebene verlagern sich die stabilisierenden
Wertemuster. Das heißt, in einer Welt, die uns operational überfordert, gehen wir
automatisch auf die Suche nach den höchsten denkbaren Wertesystemen. Kom-
plexe Netzwerkdynamik erzwingt Spiritualität. Das größte Problem, das in einer
hoch vernetzten Welt bestehen kann, ist der Konflikt von Wertesystemen. Nichts ist
in freier Netzwerkdynamik gefährlicher als das Aufeinandertreffen sich nicht har-
monisierender Glaubenssysteme. Wenn es uns beispielsweise nicht gelingt, Islam

und Christentum im Diskurs zu halten, dann kommt es zu einem fraktalen Krieg. In
einem Netzwerk ist die höchste Ebene die stabilisierende. Die Wertemuster sind die
zentrale ordnende Kraft und ein Konflikt inkompatibler Wertesysteme führt zur Ent-
stehung vielfältiger, sich nicht mehr zu einer klaren Frontlinie verbindender Brand-
herde. Das passiert uns hoffentlich nicht.
Wenn ich aus dem bisher Gesagten zusammenfassende Ratschläge ableiten

sollte, würde ich sagen, dass wir uns zum Ersten dringlich auf die Suche nach der
Bewältigung des Semantik-Problems begeben sollten. Wir brauchen die vom
Schöpfer des Internets – Tim Berners-Lee – von Anfang an geforderte automatische
Form des Sprachverstehens. Zum Zweiten sollten wir alles dafür tun, die Wertesys-
teme in der Welt immer wieder miteinander abzugleichen und zu harmonisieren.
Und zum Dritten lassen Sie uns gemeinschaftlich Rechtsformen erarbeiten, die
nicht mehr länger das Individuum sondern kooperative Netzwerke zur zentralen
Handlungseinheit gesellschaftlichen Handelns machen.
DNAdigital: Herr Kruse, haben wir nicht schonschlimmere Zeiten durchgestan-

den beziehungsweise wie schlimm sind denn die Zeiten, in denen wir gerade sind?
Peter Kruse: Die Zeiten sind überhaupt nicht schlimm. Wir haben noch nie in
der Gesellschaft, auf so viele Ressourcen zugreifen können, wie im Moment. Das
heißt wir sind Vertreter der wohl am besten ausgestatteten Generationen, die es
je gegeben hat. Bis wir auch nur annähernd von existentieller Krise reden können,
müssen noch eine Menge Abbauprozesse stattfinden. Wir sind eine extrem reiche
Kultur und wir leben noch aus dem Vollen. Nur – und da muss man ganz ehrlich
sein – sind wir im Moment allerdings heftig dabei „unserer Oma ihr kleines Häu-
schen zu vedaddeln“. Und zwar mit großer Geschwindigkeit. Denn all das, was
unser unsere Vorfahren ansparten und aufbauten, haben wir in den letzten Jahren
nicht in intelligente Entwicklung, sondern in privaten Konsum und persönliche Si-
cherheit investiert. Schauen Sie sich unser Bildungssystem an – wirklich bemitlei-
denswert und ein Desaster! Im Zuge der Konjunkturprogramme werden die Schulen
mit neuen Heizungen ausgestattet und die Bausubstanz wird saniert, aber man
denkt nicht über neue Pädagogikkonzepte nach oder darüber, wie man das Lern-
klima über die Teilhabe an Netzwerken weiter befruchten kann. Im Kampf um die
Ressourcen haben wir den Bereich der Ausbildung lange sträflich vernachlässigt.
Auf welchen Reichtum können wir denn auf Dauer zurückgreifen, wenn nicht auf die
Kreativität unserer Menschen?
DNAdigital: Stellen Sie sich vor, Angela Merkel säße hier jetzt auf dem heißen
Stuhl.
Peter Kruse: Wollen Sie mich jetzt wütend machen?
DNAdigital: Neben dem Thema Bildung, was würden Sie ihr denn noch sagen?
Peter Kruse: Hör doch bitte auf, in erster Linie in Machtstrukturen zu denken.
Ist das machbar? Hör doch auf, alle Leute, die ein bisschen intelligenter sind als Du,
aus dem Spielfeld zu drängen. Haben wir dieses Kohl-Prinzip nicht eigentlich schon
längst hinter uns? Ist das wirklich notwendig, es immer zu wiederholen; immer
wieder der Meinung zu sein, man müsse Positionen verteidigen? Das Netzwerk
schenkt einem jede Position, wenn die Kompetenz stimmt. Und es wird auf Dauer
jedem die Position nehmen, wenn die Kompetenz fehlt. Also bitte schön, ändere
Deine Wertemuster. Tu mir den Gefallen.
DNAdigital: Und wie tun wir das in Unternehmen?
Peter Kruse: Durchaus auf eine ähnliche Art. Wir brauchen tatsächlich eine
Neudefinition von Leadership, denn die Kultur in einem Unternehmen wird über
die Führungskräfte bestimmt! Versuchen Sie einmal, von unten gegen die
Führungskräfte in einem Unternehmen eine Kulturänderung herbeizuführen. Das
können Sie gerne probieren. Aber ich sage ihnen, dann rollen Köpfe. Die Frage ist
nur welche. Im Internet kann man „bottom up“ arbeiten, denn das Internet ist ein
Erlaubnisraum für egalitäres Handelns. In einer Firma wird man von jemandem be-
zahlt. Man steht auf irgendeines Menschen Payroll. Da ist der Erlaubnisraum für
eine bottom up-Machtentfaltung immer begrenzt. Die Einzigen, die in der Hierar-
chie in der Lage sind, ungestraft botton-up-Machtentfaltung zu provozieren, sind
die letzten zehn Prozent der Top-Leistungstäger. Die sind so kreativ, dass das Sy-
stem sagt: Du bist zwar unverschämt subversiv, aber ich ertrage und bezahle dich
trotzdem. Vielleicht manchmal sogar deswegen. Das sind Menschen, die sind mehr
oder weniger geschützt, weil die Firma sie braucht. Sie bekommen Freiräume zu-
gestanden. Manchmal dürfen Sie sogar die Wertesysteme in Frage stellen. Anson-
sten sind Unter- nehmen besonders bezogen auf Kulturentwicklung hierarchische
Systeme. Die Macht definiert sich von oben nach unten – das ist so und so lange
wir das Prinzip der Verantwortung gegenüber dem Kapital nicht durchbrechen,
muss das auch so sein. Das heißt, wenn wir die Situation ändern wollten, müssten
wir uns neue Beteiligungsmodelle ausdenken und an den Grundfesten des Systems
rütteln. Noch sind wir weit von der Realisierung von Netzwerkkulturen entfernt.
DNAdigital: Und über welche Schritte kommen wir dahin?
Peter Kruse: Der erste Schritt zur Änderung von Kultur ist immer das Commit-
ment der Führungsmannschaft. Dabei ist nicht das schnell gegebene Lippenbe-
kenntnis gemeint, sondern das Dahinterstehen mit Überzeugung. Und dann folgt
die Frage der gemeinsame Ausrichtung, des Alignments. Alle, die sich verpflichtet
haben, brauchen ein gemeinsames Verständnis der vereinbarten Werte. Das ist
keineswegs trivial. Es ist leicht zu sagen, dass man tolerant ist gegenüber Fehlern,
oder offen für Feedback … Aber meint man auch das Gleiche? Glauben Sie mir, das
unterschiedliche Verständnis von Begriffen wie Innovation oder Offenheit hat schon
viele Führungsteams an den Rand ihrer Belastbarkeit gebracht.
DNAdigital: Herr Professor Kruse gibt es vielleicht ein Fazit, das Sie den
Digital Natives mitgeben möchten?
Peter Kruse: Ein eher privates Fazit vielleicht: Macht euch klar, dass wir aktu-
ell eine grundlegende Änderung in der Definition von Kompetenz durchlaufen.
Früher bedeutete Kompetenz, Wissen zu haben. Lange Zeit war es ein zentraler
Vorteil, Informationen zu besitzen. Heute definiert sich Kompetenz viel mehr über
die Fähigkeit, Informationen bewerten zu können. Der Zugang zu Informationen
ist in den Netzwerken selbstverständlich. Aber zu wissen, welche Information wirk-
lich bedeutungsvoll und nützlich ist, stellt ein kostbares Gut dar, wenn man in der
Menge der Angebote zu ertrinken droht. Und an diesem Punkt muss ich noch kurz
eine Lanze für die Führungskräfte der alten Schule brechen. Viele Führungskräfte,
die ich in den letzten Jahren kennen gelernt habe, verstehen es meisterhaft, Infor-
mationen, die sie im Detail nicht überprüfen können, anhand intuitiver Kriterien
und intelligenter Prüfstrategien auf ihren Wert zu checken. Sie können sehr schnell
und sicher einschätzen, ob eine Information taugt oder nicht, selbst wenn sie sich
in einem Gebiet nicht auskennen. Wenn ich sagen sollte, was die größte Fähigkeit
ist, die ich mir für meine Kinder in Zukunft wünsche, dann ist es die Fähigkeit zu un-
terscheiden. Ich möchte, dass meine Kinder so gut wie möglich in der Lage sind, In-
formationen zu bewerten. Dafür trainiere ich sie auf jede erdenkliche Art. Mein
Ratschlag an alle, die in der komplexen Dynamik globaler Netze leben und arbei-
ten ist also: Helft euch gegenseitig dabei, das Richtige von Unrichtigen zu unter-
scheiden, Sinn von Unsinn zu trennen. Heizt die Netzwerke nicht unnötig an, indem
ihr jede Belanglosigkeit zu verbreiten versucht. Sorgt dafür, dass die Qualität der
Beiträge so hoch wie möglich bleibt. Trivialität hat die unangenehme Eigenschaft,
schnell zu wachsen. Qualität ist anstrengend. Die Netzwerke brauchen persönli-
che Disziplin, um nicht an sich selbst zu ersticken. In einer Welt, in der es dauernd
und unablässig simst, chattet und zwitschert, kann Wesentliches schnell im Rau-
schen versinken. Und einfach darauf zu hoffen, dass sich das Wesentliche im Netz-
werk quasi in einem demokratischen Prozess durchsetzt, ist naiv. Ich denke, es ist
eine Frage der persönlichen Ethik, sich im Umgang mit den Netzen zu disziplinie-
ren. Wir leben in einer genialen Zeit und wir haben einzigartige Möglichkeiten. Wir
können an so vielen Welten teilnehmen wie niemals zuvor. Was gestern noch ein
Privileg für wenige war, ist heute für alle frei zugänglich. Und weil das so ist, haben
wir die Verantwortung, mit dem Schatz, den uns die Netze eröffnen, auch ange-
messen umzugehen. Wer Diamanten wie Müll behandelt, der hat sie nicht verdient.
Diamanten gehören auf Samtkissen. Wenn wir die Sorgfalt walten lassen, die es
braucht, dann haben wir mit den Netzwerken die Möglichkeit, neue Dimensionen
kollektiver Intelligenz zu erschließen. Aber dies beinhaltet leider auch die unpo-
puläre Aufforderung zur Disziplin im Umgang mit Worten, Fakten und Meinungs-
äußerungen.
100 > Der Standort Deutschland
standort deutschland < 101
DER STANDORT DEUTSCHLAND
Widersprüchliches, Gemeinsames und Überraschendes – Experten im

Stichwort-Dialog über die Nachteile und Vorzüge unserer Heimat im
internationalen Wettbewerb. Die Anmoderation und die Stichwörter
selbst kamen von #MD Michael Domsalla, Digital Native-Veteran,
Dozent, Inhaber KMTO. Kommunikation&Technologie.
Achim Bode Michael Rainer Fechner Thomas Mosch Thomas Renger

Domsalla
Es reden miteinander:
#AB Achim Bode BMBF-Forschungsprojekt 4CforMedia, Dozent TFH + BTK
#RF Rainer Fechner Alcatel-Lucent Deutschland AG, Mitglied des Vorstands und Leiter der Bell Labs
Deutschland
#TM Thomas Mosch Bitkom, Geschäftsleitung Politik & Recht, sowie Bitkom Research GmbH
#TR Thomas Renger Cisco Systems, Director & Practice Leader, IBSG SP Europe
tags: deutschland, exportweltmeister, bildung, marketing, trinkwasser,

mp3, publish_then_filter, wetter
102 > DNAdigital_04 – Der Weg zum Enterprise 2.0
Stichwort: Der globale Rahmen

Man kann den Standort Deutschland nicht betrachten, ohne den Globus im
Auge zu behalten. Wir sind besonders in Deutschland, einer der führenden Wirt-
schaftsnationen der Welt, von den globalen Strukturen abhängig. Längst werden
nicht nur Gelder und Waren, sondern auch Menschen und Wissen schnell weltweit
transferiert. Die Entwicklung in anderen Ländern gibt den Takt vor, nach dem wir
uns zu richten haben.
#RF: Meine Überzeugung ist eine andere: die gesamte Welt spielt als Orchester,
das versucht, einen gemeinsamen Takt zu finden. Kein Land oder Wirtschaftsraum
kann den Takt alleine vorgeben.
#TM: Ich glaube, dass vielen Menschen nur langsam bewusst wird, dass
Deutschland heute längst nicht mehr die wirtschaftliche Bedeutung hat, wie noch
vor zwanzig Jahren. Wir sind nicht Dirigent und spielen auch nicht mehr die erste
Geige. Wir sind zwar noch Exportweltmeister, doch in vielen jungen innovativen
Branchen laufen wir hinterher. Als Standort zehren wir oft noch von den Erfolgen
der Vergangenheit; andere Nationen haben uns aber bei Innovationsgeschwindig-
keit und Internationalisierung längst überholt. Diese Länder haben eine jüngere
Bevölkerung, modernere Bildungssysteme und oft eine schlankere Verwaltung.
An deren Tempo müssen wir uns orientieren, wenn wir den Anschluss nicht dau-
erhaft verlieren wollen. Andererseits bin ich davon überzeugt, dass wir in Deutsch-
land große Stärken haben, die wir wieder besser ausspielen müssen.
#TR: Ich möchte das Bild des globalen Orchesters gerne aufgreifen. Ich
stimme zu, dass alle Instrumente einen gemeinsamen Takt finden müssen damit
ein hormonischer Klang entsteht. Allerdings gibt es in einem Orchester auch In-
strumente die hervorstechen und die Melodie prägen. Übertragen heißt daher für
mich die Frage welches Instrument wir in Deutschland in diesem Weltorchester
spielen wollen – eher die 1. Geige oder aber den Triangel.
#MD: Die internationalen Vernetzungen liefern einen Knoten, der Wirt-

schaftskapitäne und Digital Natives miteinander verbindet: beide agieren ganz
selbstverständlich in einer globalen Welt, allerdings oft in unterschiedlichen me-
dialen Welten.
#RF: Stimmt.
#AB: Europa ist besonders gut darin, harmonisch zusammen zu spielen. Stu-
dien wie FLOSSimpact1 zeigen, dass besonders in Mitteleuropa der Anteil von Open
Source-Entwicklern (und Projektleitern) weltweit am höchsten ist – höher als in Nord-
amerika und (selbst gewichtet nach PC-Dichte) in Indien oder anderswo in Asien.
Das hat zu einer großen Zahl erfolgreicher KMUs in diesem Bereich geführt.
#TM: Das ist das, was ich eingangs mit unseren Stärken meinte. Wir wären
schlecht beraten, uns über Kriterien wie Preis oder Durchsatz zu definieren. Wir
können auf unser tiefes Verständnis komplexer Organisationen und Prozesse zu-
rückgreifen. Das sind Erfahrungen, die aus Jahrzehnten einer erfolgreichen Volks-
wirtschaft gesammelt wurden. Dieses Know-how lässt sich nicht einfach kopieren.
#TR: Wie kann Deutschland im globalen Wettbewerb bestehen und den bisher
erreichten Wohlstand bewahren bzw. weiter ausbauen? Unsere Rolle des Export-
Weltmeisters werden wir nur weiter verteidigen können, wenn wir einerseits durch
Bildung und Ausbildung weiter exzellentes Know-how in den Unternehmen auf-
rechterhalten können und andererseits signifikante Produktivitätssteigerungen
realisieren können. Dies kann an folgendem Beispiel illustriert werden: Um das
jetzige Wohlstandsniveau bis ins Jahr 2050 zu bewahren, müßte jeder Arbeitneh-
mer seine Produktivität um 250% steigern; wenn es darum geht das Wohlstands-
niveau auch weiterhin wie in den letzten Jahrzehnten zu verbessern, dann ist sogar
eine 500% Steigerung der Arbeitsproduktivität notwendig. Diese gewaltigen Stei-
gerungen lassen sich nur durch massiven Einsatz und Verwendung von moderner
IT-Infrastruktur und Anwendungen bewältigen. Bereits heute ist ca. ein Drittel des
BSP-Wachstums IT-getrieben. Genau hier setzt unsere Initiative DNAdigital an,
da sie direkt die zukünftigen Arbeitsprozesse in einer digitalen Geschäftswelt
adressiert.
Stichwort: Mittendrin – das nationale Bild

In drei grundlegenden Feldern muss sich der Standort messen lassen: öko-
nomische, soziale und technologische Bedingungen.
#RF: Wir sollten ein viertes Feld, ökologische Themen, nicht außer acht lassen.
Ein schonender Umfang mit Ressourcen entwickelt sich für Konsumenten zur not-
wendigen Bedingung für ihre Kaufentscheidung.
1
http://ec.europa.eu/enterprise/ict/policy/doc/2006-11-20-flossimpact.pdf
#TR: Gerade im ökologischen Umfeld liegen große Chancen für Deutschland,

sowohl möglichst effizient mit Ressourcen umzugehen, aber vorallem auch bei
der Entwicklung neuer Technologien und Produkte.Viele Märkte sind durch die
neuen ökoloigschen Rahmenbedingungen im Umbruch, daraus entstehen die
Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle und Technologien. Beispiele sind hier
die flexible Steuerung aller elektrischen Verbraucher oder der Heizung im Haus,
entweder im Haus oder aber auch von unterwegs. Aber auch bei der Erzeugung
regenerativer Energien (Solar, Wind, Wasser) nehmen wir bereits eine starke Rolle
ein. Speziell für die Automobilindustrie und deren Zulieferer wird eine zügige
Serienreife von alternativen Antriebskonzepten als Ergänzung zu Verbrennungs-
motoren entscheidend sein.
#TM: Da stimme ich zu. Was über viele Jahre schief angesehen wurde, kann
uns jetzt helfen, wieder eine der führenden Wirtschaftsnationen zu werden. Das
umweltbewusste Wirtschaften ist ein Pfund, mit dem wir international wuchern
können. Dazu kommt das steigende Interesse der Konsumenten an Qualität und
umweltverträglicher Produktion dessen, was er gekauft hat.
Stichwort: Ökonomische Bedingungen

Standort: PLUS
Unser Land hat deutliche Wettbewerbsvorteile, der erste Schritt muss es sein,
diese zu nutzen und auszubauen.
#RF: Richtig, Deutschland hat enorme wirtschaftliche Stärken, die der ITK-
Branche und damit auch der weiteren Entwicklung des Internet zugute kommen:
• Laut World Economics Forum Global Competitiveness Report 2008-2009 ist

Deutschland weltweit die Nr. 3 bei der Qualität von Infrastruktur (dies
bezieht sich nicht ausschließlich auf Telekommunikationsinfrastruktur)
• Bei öffentlich geförderten Forschungsprojekten – von denen Web 2.0-Applika-

tionen profitieren könnten – belegt Deutschland weltweit den 3. Platz
(Bundeswirtschaftsbericht – Percentage of GBP for R&D ; 1-Finnland,
2-Japan)
• Deutschland hat immer noch eine signifikant hohe Patentrate
• Deutschland gehört immer noch zu den Nettozahlern aller Weltwirtschafts-

vereinigungen
• Deutschland besitzt die Fähigkeit, flexible, wettbewerbsstarke Strukturen

zu schaffen. Als bestes Beispiel hierfür sei die Öffnung des Telekommuni-
kationsmarktes genannt, die einen funktionierenden Wettbewerb und für
die Verbraucher erhebliche Preissenkungen nach sich gezogen hat.
#TM: Leider haben wir aber bei vielen der genannten Parameter eine fallende
Tendenz. In ein paar Jahren werden wir deutlich hinter viele Länder zurückgefal-
len sein, wenn wir nicht weiter massiv gegensteuern. Es ist bedauerlich, dass das
Wort Reform bei vielen immer noch Abwehrreaktionen hervorruft.
#TR: Sicherlich haben wir in einigen Bereichen eine starke Position, die sich
aber vorallen aus einem historischen Vorsprung begründen. M.E. ist es nach vorne
hin gerichtet wichtig, diese Stärken weiter zu bewahren bzw. auszubauen. Anderer-
seits gilt es aber vorallem an den Schwächen zu arbeiten. Im gleichen Bericht des
WEF wird auch bescheinigt, dass Deutschland vor allem bei der Verfügbarkeit und
Nutzung von ICT im öffentlichen Bereich (also eGovernment) nur einen 27. bzw.
38. Platz einnimmt. Hier besteht also noch großer Bedarf für effizientere und
schnellere Prozesse unter den öffentlichen Einrichtungen und Behörden aber auch
in Richtung der Bürger. Auch bei der privaten Nutzung von TK- und Internet-Dien-
sten besteht Nachholbedarf (hier nehmen wir Platz 21 ein). Obwohl wir in Deutsch-
land mit dem Ausbau von DSL massiv zu anderen Industrieländern aufgeholt
haben, besteht weiterhin ein großer Abstand bei Hochgeschwindigkeits-Breit-
band-Anschlüssen (vergleiche Skandinavien, Korea, ...) und den damit möglichen
innovativen neuen Anwendungen (vor allem Video-basiert).
#MD: Ist es nicht so, daß neue Technologien erst dann Aufmerksamkeit in den
Vorstandsetagen erreichen, wenn sie „große Zahlen“ vorweisen können? Innova-
tionen fangen doch immer klein an, aber heutzutage schaffen es einige innerhalb
weniger Jahre zum weltweiten, nachhaltigen Erfolg. Sind Vorstände vielleicht
sogar damit überfordert?
#RF: Nein. Neue Technologien, mit denen sich neue Marktchancen erschließen
lassen, genießen hohe Aufmerksamkeit. Außerdem: Wenn nicht gerade riesige In-
frastrukturprojekte anstehen, was in entwickelten Märkten selten der Fall ist, ver-
teilen sich die Umsätze auf viele Kunden und viele Projekte – die Aufmerksamkeit
gilt deshalb nicht nur den großen Kunden.
#TM: Ich glaube auch, dass man die Vorstandsetagen nicht unterschätzen
sollte. Die Erfahrung der letzten Jahre, dass neue Technologien innerhalb weniger
Jahre ganze Volkswirtschaften umkrempeln können, hat viele hellhörig gemacht.

Man schaut genau, wenn eine neue Technologie auftaucht und steigt eher zu früh,
als zu spät ein. Hier sehe ich auch eine ganz wichtige Funktion für die Digital Natives:
die frühzeitige Vermittlung von Trends, von Visionen. Das Querdenken, was eigent-
lich alles machbar ist mit den neuen Technologien. Das Umsetzen, das Skalieren,
das Internationalisieren, das ist dann die Aufgabe der großen Organisationen.
#TR: Die Dynamik mit der sich neue Technologien im Markt etablieren hat mas-
siv zugenommen. Wenn man die Zeitdauer bis zur Massenmarktetablierung von
Telefon, TV, Mobiltelefon, Internet, Mp3-Player ... anschaut stellt man eine enorme
Beschleunigung fest. Jede dieser Entwicklungen stellt eine Chance aber eventu-
ell auch eine Bedrohung dar für einen bestehenden Markt bzw ein darin agieren-
des Unternehmen. Man muss also sehr sorgfältig diese Trends beobachten und
dann im richtigen Moment eine Entscheidung treffen, wie man damit umgeht. Der
frühere Intel-CEO Andy Grove hat dies anhand des Beispiels seiner Firma in dem
Buch „Only the paranoid survive“ sehr eindrücklich beschrieben. Hier bietet sich
für kleine Unternehmen die Chance, sich rechtzeitig einen solchen Trend zunutze
zu machen. Ein Vorteil in der Software-Branche ist es, dass der Kapitaleinsatz in
der Regel moderat ist und es mehr auf die innovative Idee ankommt, was vor allem
kleinen Firmen und auch Start-ups zugute kommt. Aber auch für große Firmen ist
Innovation nicht nur im Kerngeschäft eine Voraussetzung um anhaltendes Wachs-
tum zu generieren. Hier bieten sich verschiedene Modelle an, vom internen Inku-
bator bis hin zu offenen Web 2.0-gestützten Eco-Innovationssystemen. Gerade
beim Letzteren haben einige Beispiele gezeigt, wie durch frühe Einbeziehung von
weltweit verteilten und interdisziplären Einzelpersonen ganz erstaunliche neue
Ideen und Ansätze entwickelt werden konnten.
#AB @ MD: Die Aufmerksamkeit für Neues in den Vorstandsetagen ist in der Tat
ein Problem, ein bisschen mehr Mut wäre hier wünschenswert. Trotzdem sind Zah-
len auch bei unvollständigen Informationen hilfreich: man muss nicht raten, wo man
investiert. Vielleicht kann durch Open Innovation und Web 2.0 genau diese Lücke ge-
schlossen werden: Usability-Tests mit kleinen Communities können zeigen, was
funktioniert. Und wer lernt, zuzuhören, bekommt auch qualitative Tipps. Allerdings
haben unsere Interviews mit Agenturleitern und Projektmanagern ergeben, dass
Usability-Tests in Early Adopter-Communities selbst in Internetprojekten noch nicht
sehr verbreitet sind. Argument ist meistens, die Kunden seien nicht bereit, das zu
bezahlen. Ich sehe da aber neuerdings Trends in die richtige Richtung.
Stichwort: Komplexe Regularien und Strukturen

Standort: MINUS
Komplexe Regularien und Strukturen, die nur schwer anzupassen sind.
#TR: Diesen Punkt sehe ich wirklich als einen der großen limitierenden Fakto-
ren in Deutschland. Mit unserem Hang zur Festlegung aller Prozesse bis zur Per-
fektion und unter Berücksichtigung aller Eventualitäten haben wir uns in ein
Korsett gezwungen, welches viele Vorgänge stark verlangsamt und erschwert.
Wenn man einmal bedenkt, wie lange es in Deutschland dauert und welche Hür-
den zu nehmen sind, um eine Firma zu gründen, dann wird die Problematik augen-
scheinlich. Das heißt der Bedarf an schnellen und einfachen Prozessen ist größer
denn je. Die bereits zuvor zitierte Studie des World Economic Forums hat diese
Schwachstelle ja ebenfalls identifiziert.
Stichwort: Hierarchie
Klassische Top-down-Strukturen treffen auf digitale Bottom-up-Prozesse.
#TR: Ich denke in Deutschland sind Unternehmen auch nicht stärker hierar-
chisch strukturiert als in den meisten anderen Ländern. Nicht alles was zunächst
basisdemokratisch aussieht ist es dann in Wirklichkeit auch. Die Problematik des
Top-down- versus Bottom-up-Konflikts scheint mir eher genereller Natur zu sein.
Firmen welchen es gelingt, die Brücke zu schlagen und Erfahrung einerseits mit
neuen innovativen Ideen und Ansätzen zu kombinieren, werden daraus Vorteile er-
zielen und Erfolg haben. Dies ist ja auch einer unserer zentralen Ziele der DNAdigi-
tal Initiative, hier als Brückenbauer zu agieren und das beste beider Welten
miteinander zu verbinden.
#TM: Ich glaube auch, dass es nur noch sehr wenige Unternehmen gibt, deren
Organisation sklavisch über mehrere harte Hierarchieebenen geregelt wird. Ge-
rade in unserer Branche organisieren sich Unternehmen doch schon meist eher
flach in wechselnden Teams. Viele Entscheider auch in größeren Unternehmen,
wurden in der Zeit der New Economy der Jahrtausendwende beruflich sozialisiert;
vieles von dem, was die Digital Natives heute als neu von ihnen geprägt erleben,
gab es ja damals auch schon.
Stichwort: Marketing
Man darf eines nicht vergessen – viele deutsche Erfolge wachsen im Stillen.
Marketing liegt offenbar nicht in unserer Natur. Der Weltruhm des Mp3-Standards
zur Digitalisierung und Verbreitung von Musik startete nicht in Deutschland, ob-
wohl er hier erfunden wurde – und ist nur eines von ungezählten Beispielen. Bei
uns wird lieber angezweifelt, Kritikpunkte werden immer wieder gewälzt, Kleinig-
keiten breit diskutiert und überhaupt alles unternommen, um nicht das Positive
und Visionäre zu betonen, überhaupt das Wort Vision, es hat einen seltsamen
Klang in deutschen Ohren. Sobald eine Erfindung Spaß verspricht, löst sie eine
fast gemeinschaftliche Anti-Reaktion aus: das kann doch nichts werden! Die Pro-
pheten werden im eigenen Land nicht geliebt. Vielleicht muss man nirgends so
sehr um Anerkennung kämpfen, wie bei uns. Das ist nicht unbedingt eine gute
Vorraussetzung für lustbetontes, emotionales Marketing. So darf es nicht ver-
wundern, daß selbst wenn dem Marketing einmal Aufmerksamkeit geschenkt
wird, die Betonung auf unangreifbare technische Daten und Wunderwerke der In-
genieurszunft liegt.
#AB: Habe auch lange mit den Zweiflern gehadert. Sie können aber sogar hilf-
reich sein, wenn das Management die „Publish, then filter“-Maxime (Clay Shirky)
von Web 2.0 auf die Projekte im eigenen Haus überträgt und sicher stellt, dass die
Visionäre schon mal loslegen können, während die Zweifler noch diskutieren. Die Er-
fahrung zeigt, dass dann nach kurzem Resultate vorliegen, über die konstruktiv ge-
stritten werden kann. Leider wird immer noch zu oft gar nicht erst begonnen.
#TR: Beim Marketing und auch bei der Vermarktung können wir sicherlich noch
ein ganzes Stück zulegen. Der Geschäftsführer einer mittelständischen Firma hat
dazu einmal einen Vortrag zum Standort Deutschland unter das Motto „Wissens-
giganten und Umsetzungszwerge“ gestellt. Ich finde das trifft es ganz gut und die
oben angeführten Beispiele wie die Mp3-Technologie sind ein guter Beleg dafür.
Stichwort: Soziale Bedingungen

Standort: PLUS
Starke Vorteile durch die Struktur der sozialen Marktwirtschaft und die damit
verbundene Kultur der Mitbestimmung und Einbindung vieler gesellschaftlicher
Schichten.
Stichwort: demokratische Streitkultur
Stichwort: Vorteile beim Wetter

Lachen Sie nicht. Das vorteilhafte Wetter ist nicht zu unterschätzen. Aktuelle Stu-
dien bei der Nutzung des Internet können auch als Wetterfront interpretiert werden.
Im kühlen Norden ist die Internetnutzung deutlich höher, als im sonnigen Süden. Die
Nutzung neuer Technologien ist wiederum ein wichtige Vorraussetzung für das
Interesse am Thema Hightech und die Entwicklung neuer Anwendungen. Auch in

einer globalen Welt hat ein starker Binnenmarkt nichts an Bedeutung verloren
und genau hier begünstigt uns die Natur.
#TM: Na ja, so großartig ist unser Wetter ja auch nicht. Beim sehr wichtigen
Thema Zuwanderung von Hochqualifizierten fällt uns das eher auf die Füße. Bil-
der vom deutschen Winter hinterlassen bei vielen asiatischen Studenten einen
anderen Eindruck, als die aus dem sonnigen Kalifornien.
#RF: Trotz der aktuellen Wirtschaftskrise: Deutschland steht auf der Sonnen-
seite des Lebens. Wir sollten uns nur einmal vergegenwärtigen: Es ist immer noch
eine der großen Herausforderungen unserer Zeit, alle Menschen an den natür-
lichen Ressourcen wie Trinkwasser, Luft und Energie teilhaben zu lassen. Die Armuts-
schwelle berechnet sich unter anderem immer noch nach der Entfernung zum
nächsten Trinkwasser-Zugang und nicht nach der Übertragungsrate des Internet-
anschlusses.
#TM: Deutschland hat immer die soziale – und nicht die freie – Marktwirt-
schaft vertreten. Genau darin sehe ich auch eine große Chance. Die in Deutsch-
land weit verbreiteten mittelständischen Unternehmerwerte können uns weiter-
helfen in einer Zeit, in der weltweit Unternehmen ihr Handeln und ihre Werte neu
definieren müssen.
Stichwort: Bildung / Schulen

Standort: MINUS
Ich kann den Eindruck nicht verdrängen, daß die Lehrer das Problem sind.
Während Schüler unvoreingenommen alles nutzen, was sie „in die Hände krie-
gen“, haben die meisten Lehrer nur wenig Ahnung oder überhaupt Motivation,
mit digitalen Technologien zu arbeiten. Im Internet liegt das Wissen der Welt, wer
dieses im Unterricht nicht einsetzt, hat seinen Beruf verfehlt.
#TM: Auch wenn ich kein Freund pauschaler Urteile bin: leider erlebe ich sehr
viele Lehrer, die seit zwanzig oder dreißig Jahren ihre Technikfeindlichkeit kulti-
vieren und aus ihrer technologischen Inkompetenz die generelle Untauglichkeit
von Internet und Computer für den Schuleinsatz ableiten. Für mich ein Generatio-
nenproblem, allerdings eines mit weit reichenden Konsequenzen. Noch immer ge-
lingt es dem deutschen Schulsystem, Mädchen weitgehend aus den mathe-
matisch-naturwissenschaftlichen Schulfächern zu drängen. Der Physik-Leistungs-
kurs bleibt eine Jungendomäne. Warum eigentlich? Wir verschenken hier seit Jahr-
zehnten ein ungeheures Potenzial. Übrigens waren ja auch bei den Treffen der
Digital Natives drei Viertel Männer.
Stichwort: Betriebsrat
Anpassung des Betriebsverfahrensgesetztes dringend notwendig. Ganz unab-
hängig von Technologien, zählen die ökonomisch relevanten sozialen Stärken
Deutschlands zu den wichtigsten Ressourcen. Zum Beispiel die Erfahrungen der
sozialen Marktwirtschaft. Der faire und offene Umgang miteinander, wie ihn die
neuen Technologien fordern, wird in den Unternehmen dank der Regeln zur sozia-
len Marktwirtschaft schon seit langem gelebt. Nun kommt es darauf an, diese zu
modernisieren. Deshalb steht der „Betriebsrat“, als demokratische Institution im
Unternehmen, aber leider oft genug auch als Bremser beim Einsatz neuer Techno-
logien, sowohl auf der Positiv-, als auch auf der Negativseite. Positiv sind zum
Beispiel die gelernten Strukturen der Mitarbeiterbeteiligung.
#TR: Hier kommt langsam Bewegung herein und die Betriebsräte erkennen
auch die Chancen in neuen Arbeitsmethoden und -prozessen. Die Frage ist nur:
Geht das schnell und auch weit genug, oder brauchen wir noch eine zusätzliche
Beschleunigung?
#TM: Meiner Ansicht nach dominiert auf Seiten der Gewerkschaften leider
noch die Betonfraktion. Immer wenn man auf einen aufgeschlossenen Betriebsrat
trifft, folgen drei andere mit Vorstellungen aus den siebziger Jahren. Vielleicht ist
auch das ein Generationenproblem. Ich glaube aber, dass für die meisten Unter-
nehmen das komplizierte deutsche Arbeitsrecht und das arbeitnehmerfreundliche
Betriebsverfassungsgesetz bisweilen lästig, aber kein erfolgskritisches Hindernis ist.
Stichwort: Tempo der Veränderung

Das Tempo der Veränderung ist insgesamt zu langsam.
Stichwort: Innovation
Wir sind noch nicht einmal „Fast Follower“, geschweige denn echte Innovatoren.
#MD: Auch die Digital Natives müssen sich Kritikpunkte gefallen lassen.
Warum kommen so wenige Innovationen aus Deutschland? Wir sind mittlerweile
international dafür bekannt, US-Vorbilder zu kopieren, um die Unternehmen dann
an diese zu verkaufen. Oder liegt es eben am Standort, an der schlechten Infra-
struktur für Unternehmensgründungen?
#TM: Auch hier sollten wir durchaus selbstkritisch sein. Unsere Schulen und
Universitäten bilden keine Unternehmer aus, sondern leitende Angestellte. Als
ich 1994 die Universität verließ, war der Traumjob der meisten Kommilitonen der
Entwicklungsingenieur bei Siemens oder der damaligen Bundespost. Ich selbst
habe auch nicht eine Sekunde darüber nachgedacht, mich selbstständig zu ma-
chen. Das war überhaupt kein Thema. Ich bezweifle, dass heute allzuviele Studen-
ten da anders ticken. Von Investoren höre ich immer wieder, dass Geld durchaus da
sei, aber keine überzeugenden, ausreichend skalierbaren Geschäftsideen.
Stichwort: Mentalität
Unsere Mentalität ist nicht mit der neuen Internetkultur kompatibel, vor allem
denken wir zu sehr wie Ingenieure. Alles muss immer perfekt sein, aber das dau-
ert in den Märkten oft zu lange. Wir Deutschen sind eher Risikoscheu, der Begriff der
„German Angst“ hat sich dafür bereits im Ausland eingebürgert.
#MD: Die Webkultur wird von der 80:20 Regel beherrscht. Die besagt, daß
man mit 20% der Energie, 80% des Problems lösen kann, aber 80% der Energie
benötigt, um die restlichen 20% zu schaffen. Im Internet werden die letzten 20%
oft durch die Nutzer „überarbeitet“, das spart Zeit & Geld und ist der Garant für
Angebote, wie die Kunden sie wünschen. Dagegen steht das Bild des deutschen
Ingenieurs, der seine Arbeit erst zeigt, wenn sie zu 100% wasserdicht ist.
#RF: Hier sehe ich die Dinge etwas anders: die Ingenieursausbildung in
Deutschland ist hervorragend, unsere Ingenieure – gerade auch im Bereich der
Nachrichtentechnik, Elektrotechnik und Physik – genießen weltweit einen guten
Ruf. Sie bauen die Infrastruktur für die Netze von morgen – und legen damit die
Grundlage dafür, dass wir auf neue Art und Weise kommunizieren können. Nach
meiner Erfahrung sind Entwickler und Techniker in großen Unternehmen oft die
ersten und eifrigsten Web 2.0-Nutzer. Sharepoints und Wikis sind dort selbst-
verständliche Plattformen, gerade in internationalen Teams.
Ja, vielleicht haben Ingenieure eine Neigung zum Perfektionismus. Das finde
ich tolerabel, im Gegensatz zu Kompromissen bei der Produktqualität. Denn
Schnelligkeit darf nicht auf Kosten der Qualität gehen. Es muss zwar nicht alles
perfekt sein, aber das meiste schon! Die Bremsen eines Autos sollten perfekt sein,
eine Herz-Lungenmaschine sollte perfekt sein, das Unternehmen mit dem ich Ge-
schäfte mache, sollte perfekt sein, die Übertragungsqualität und Bandbreite im In-
ternet sollte perfekt sein ... Unternehmen, die nicht auf Qualität setzen, werden
es in entwickelten Märkten schwer haben.
Ja, unsere Innovationsprozesse und die Vermarktung müssen schneller wer-

den. Das wird uns durch „Open Innovation“-Konzepte letztlich auch gelingen.
Ich betrachte unsere Nation auch nicht als risikoscheu. Die Wiedervereinigung
haben wir als Riesenchance begriffen, die Risiken in Kauf genommen. Forscher,
Ingenieure, Künstler, Sportler, Politiker und andere Menschen erbringen immer
wieder Weltklasseleistungen. Nach meiner festen Überzeugung können das nur
risikofreudige Menschen, die ihre persönlichen Grenzen überschreiten.
Stichwort: technologische Offenheit / digitale Spaltung

Standort: PLUS / MINUS
Hier scheiden sich wohl die Geister. Aus Sicht der Digital Natives sieht man
von technologischer Offenheit keine Spur. Im Gegenteil hat man oft das Gefühl,
daß Technologie in Deutschland abwartend bis feindlich gesehen wird. Vielleicht
sind nur die kritischen Stimmen lauter, als andere, vielleicht berichten die klassi-
schen Medien einfach voreingenommen. Aber die Erfahrung sagt, daß man dicke
Bretter bohren muss, um Interesse oder gar Begeisterung für neue Technologien
hervorzurufen. Das ändert sich langsam, aber eben langsam.
Zur gleichen Zeit scheint die digitale Spaltung unseres Landes immer weiter
und bedrohlicher voranzuschreiten. Auf der einen Seite die intensive tägliche Nut-
zer vieler digitaler Technologien, aber der anderen Seite eine unfreiwilllige oder
selbstgewählte digitale Abstinenz.
#TM: Ich bin da gar nicht einmal so pessimistisch. Die Deutschen sind – was
neue Technologien angeht – sicherlich Late Follower. Aber irgendwann nutzen sie sie
in Massen. Das ist bei Mobiltelefonen so, das ist bei Online-Auktionen so, das ist auch
bei Social Media so. Und das geht dann durch alle demographischen Schichten.
Stichwort: Preise für Breitband

Standort: MINUS
Stichwort: Infrastruktur
Neue Breitbandnetze; symmetrisch, mobil und fixed (Festnetz?)
#RF: Die Breitbandversorgung muß sich in der Fläche weiter verbessern. Darü-
ber besteht in Politik und ITK-Wirtschaft Einigkeit. Im Rahmen des zweiten Konjunk-
turprogramms will die Bundesregierung den Breitbandausbau massiv vorantreiben
und hat dafür ehrgeizige Ziele formuliert. Klar ist, dass alle Beteiligten zusammen-
wirken müssen, Netzausrüster, Netzbetreiber, Kommunen. Aufgabe der Netzaus-

rüster ist es, für die jeweils vorhandene Infrastruktur die kostengünstigste Lösung
vorzuschlagen. Das ist häufig eine Kombination von Glasfaser und Funktechno-
logien. Trotzdem kostet die Breitbandanbindung auf dem Land das Dreifache, und
amortisiert sich aus Sicht mancher Netzbetreiber (zu) spät. Kommunale Hilfen und
Eigenleistungen der Bürger können Entlastung bringen. Dito eine Zusammenarbeit
von kommunalen Versorgern (Stadtwerke, ...) und Service-Providern. Hier sind neue
Geschäftsmodelle auf dem Vormarsch, Stichwort Open Access. Auch die Netzbe-
treiber wollen nun bei der Erschließung „weißer Flecken“ zusammenarbeiten.
Dennoch: Falls sich der Business Case anders nicht rechnet, müssen ländliche
Nutzer möglicherweise einen höheren Preis für den schnellen Internetzugang zah-
len als städtische Nutzer.
Stichwort: Ausbildung IT
Wissen und Können der Lehrer hängt oft genug hinter dem der Schüler zurück.
#RF: Die technische Ausbildung im Bereich IT halte ich insgesamt für gut. Die
jüngsten Entwicklungen an den Excellence Universities zeigen in die richtige Rich-
tung. Nachholbedarf besteht hingegen bei den Kommunikationsfähigkeiten. Wir
müssen lernen, uns klarer mitzuteilen, besser zu präsentieren, mehr zuzuhören,
und bei alldem interkulturelle Kompetenzen entwickeln, um effizient in globalen
Teams arbeiten zu können. Auch in diesem Bereich können Digital Natives Vorreiter
für andere sein.
#TM: Ich bin da weniger euphorisch: wir brauchen viel mehr naturwissen-
schaftlichen Unterricht in den Schulen, damit wir mehr Studenten in diese Fächern
bekommen. Dazu brauchen wir auch eine Lehrerfortbildung mit ganz neuen
Schwerpunkten. Und wir müssen die Studiengänge weiterhin konsequent an den
Anforderungen des Arbeitsmarktes ausrichten. Der Bologna-Prozess ist da sehr
hilfreich. Schließlich gehen 90% der Absolventen in die Wirtschaft, nur 10%
wählen die akademische Laufbahn.
Nachtrag
Verehrte Leser: die Diskussion geht weiter! Besuchen Sie unser Wiki:
http://www.dnadigital.de/networks/wiki/index.Standort_Deutschland
114 > Building Bridges between Business, Politics and People
building bridges < 115
BUILDING BRIDGES BETWEEN BUSINESS,

POLITICS AND PEOPLE
Begegnungen im Netz – Was digitale Unternehmensstrategien
mit Polit-Strategien vereint
Nadia Zaboura
„Eine Million Menschen haben sich auf Barack Obamas Homepage registrieren
lassen. Sie ist vollgepackt mit interaktiven Formaten, über die sich seine Anhänger
organisieren können.“ Mit diesen zwei Sätzen umfasste ein sichtlich begeister-
ter Jürgen von Rutenberg jüngst die Essenz sozialer Netzwerke. Der ZEIT-Magazin-
Autor schilderte, wie Obama den Siegeszug des Web 2.0 in der Politik besiegelte
und wie er seine Anhänger bis heute akquiriert, vernetzt und motiviert. Seine
Technik: Social Software. Spätestens nach seiner Amtseinführung herrscht glo-
bale Übereinstimmung, dass Obamas digitale Strategie seinen Sieg begründet,
und seinen Triumph geradezu heraufbeschworen hat.
Jeder CEO wäre begeistert von dieser Dimension der Kundenansprache: Eine
Million Besucher auf dem unternehmenseigenen Blog. Oder: eine Million Hörer des
hauseigenen Corporate-Podcasts. Oder auch: eine Million registrierte User, die sich
in einer Open Innovation-Community mit Feedback und neuen Ideen zu den Unter-
nehmensprodukten einbringen. Die Realität sieht hierzulande jedoch ernüchternd
aus. Der Einsatz sozialer Netzwerke für unternehmensinterne wie -externe Prozesse
steckt in den Kinderschuhen, von einigen wenigen Leuchtturmprojekten abgese-
hen, die ihren Erfolg bei der Zielgruppe nachhaltig festigen (Frosta-Blog, The Guar-
dian Community, MFG Innovationcast). Dass CEOs nun gerade von den digitalen
Aktivitäten des so gerne als träge gescholtenen Verwaltungsapparats lernen kön-
nen, sollte sie alarmieren und zu einer schnellen, planvollen Web 2.0-Strategie be-
wegen. Welche Benchmarks aus der Politik die CEOs dabei nutzen können, erfahren
Sie in diesem Beitrag in sieben Stationen. Diese Stationen eint ein gemeinsamer
Gedankenstrang: Kontrolle abgeben, Involvement fördern, Ideenträger führen.
1. NEUE AUTHENTIZITÄT – TRANSPARENZ AUF AUGENHÖHE
Was dem einen Politiker passgenau steht, wirkt beim nächsten aufgesetzt. Das trifft
nicht nur auf Sprachstile, Parolen und Kleidung zu (wir erinnern uns an den jungen
Joschka Fischer in Turnschuhen). Gleiches gilt für Social Web-Tools, die sich nie-
mandem überstülpen lassen. So fesselte Obama in seinem digitalen Wahlkampf
durch eine Eigenschaft, die man sich nicht kaufen kann: Authentizität. Der neue US-
amerikanische Präsident glänzte durch den scheinbar mühelosen Einsatz von Com-
munities, Blogs, YouTube und Twitter: „No doubt, Obama’s use of the internet has
helped him win the nomination and has been hugely encouraging to many of his
supporters“, unterstreicht David Weinberger.1
1
Interview von Nadia Zaboura mit David Weinberger im Rahmen des DMMK Digitale Wirtschaft,
18. Juli 2008 in Berlin: http://podcast.mfg-innovation.de/folge10
Für die Wirtschaft bedeutet das: Wer sich mit Social Software schmückt, sollte
ein genuines Interesse am Austausch mit seinem Kunden verfolgen. Denn nichts
hasst der Kunde so sehr wie den Eindruck, eine unbedeutende Zahl in der Ziel-
gruppenstatistik, ein Quantum des Absatzmarkts zu sein. Er will interagieren, par-
tizipieren, ernst genommen werden. Gewarnt sei vor Blogs, die der CEO von seiner
Assistenz oder dem Redenschreiber befüllen lässt – Digital Natives haben ein fei-
nes Gespür für solche Fakes und PR-Aktionen. Noch schlimmer ist es, die neue
Netzkultur öffentlich herabzuwürdigen: Jean-Remy von Matt erfuhr die verhee-
renden Auswirkungen am eigenen Leib, als er die Blogger-Kultur mit „Klowänden
des Internets“ gleichsetzte und damit die gesamte Blogosphäre gegen sich auf-
brachte. Das Ende dieser Many-to-One-Auseinandersetzung markierte eine klein-
laute Entschuldigung von Matts, dass „die Form von Meinungsäußerung, die ich
als Werbetexter seit über 30 Jahren betreibe, alles andere als frei ist“.2
Die freie Meinungsäußerung setzt wichtige firmeninterne Grundsatzentschei-

dungen und -prämissen voraus. Mit Sicherheit war Obamas Web 2.0-Kampagne
minutiös durchgeplant. Denn auch wenn Webpublishing dank Wordpress & Co.
ein Kinderspiel geworden ist, kann ein Unternehmen auf eine Corporate-Blog-
Policy nicht verzichten. Dazu gehören definierte Antworten auf die Fragen:
• Wer darf bloggen?

• Wie oft soll gebloggt werden?
• Welche Technik, welches Design wird gewählt?
• Wer bewertet eingehende Kommentare und schaltet sie frei?
Es bestehen etliche weitere Variablen, die vorab geklärt werden müssen. Die
letztere ist jedoch besonders spannend, wenn es darum geht, auf die Digital
Natives zuzugehen: Viele Unternehmen führen weiterhin Blogs ohne Kommentar-
funktion. Und wenige sind sich dabei bewusst, dass sie hiermit erneut eine Ein-
bahnstraßen-Kommunikation etablieren. Direktheit, Offenheit und ehrlicher Aus-
tausch – das sind die Leitgedanken der neuen Netzkultur. Und nur auf einem
multilogischen Weg werden erfolgreiche Unternehmen ihre Strukturen und Visio-
nen authentisch transportieren können.
Wie ein authentischer Blick hinter die Kulissen einer Firma aussehen kann,
hat das Videoportal Sevenload eindrucksvoll während des eigenen Relaunchs auf-
gezeigt. Ein ermatteter Ibrahim Evsan, Geschäftsführer und in der Community
schlicht „Ibo“ genannt, erzählte in selbstgedrehten Videos, welche Pannen dem
2
Spiegel Online, 2006: http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,397397,00.html
Team unterlaufen sind und mit welchen technischen Komplikationen sie zu kämp-
fen haben. Das Besondere: Fortschritt und Rückschläge des Relaunchs ließen sich
crossmedial nachverfolgen: von Sevenload3 über YouTube bis hin zum Micro-
Blogging-Tool Twitter und Evsans Blog.
Auch im modernen Krisenmanagement traditioneller, autochthoner Firmen

gewährleistet die offene Ansprache von Versäumnissen oder Fehlern verständnis-
volle Reaktionen beim Kunden. Denn die Zeit der auf allen Kanälen dargestellten
Perfektion ist vorbei, warnt auch Medienexperte und Leiter des Deutschen
Digital Instituts Jo Groebel: „Die Zukunft liegt darin (...) zuzugeben, wenn eine
Situation zum Teil nicht mehr kontrollierbar ist. Dann ist es viel besser, wenn man
das zugibt, als wenn man so tut, als hätte man die Kontrolle.“4
2. WEBBASIERTES WISSENSMANAGEMENT 2.0 –

DIE AUSWEITUNG DER WISSENSZONE
Das Web zeichnet sich vor allem durch eine Besonderheit aus. Es aggregiert in
wenigen Sekunden mehr Datenmaterial, als in der pro-digitalen Ära in vielen hun-
dert Jahren produziert wurde. Egal ob in Laos, am Strand von Rio oder auf dem
Kölner Dom: Der Zugang zur digitalen Welt ist weltumspannend möglich. Die User
können dank einfach zu bedienender Publishing-Software über ihre Begeisterung
für Nikon-Produkte bloggen, in Communities ihrem Ärger über die Verantwort-
lichen der Finanzkrise Luft machen – oder schlicht ihr Leben ins Netz stellen.5
Ohne Rücksicht auf die dargebotene Qualität steht fest, dass User Generated Con-
tent die Datenmengen explodieren lässt: „Im Moment merke ich, dass die Ent-
scheider zumindest in den Firmen und auch in der Politik, an die Grenzen ihrer
Bearbeitungsmöglichkeit kommen“, analysiert Peter Kruse, Honorarprofessor für
All- gemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen und ge-
schäftsführender Gesellschafter der nextpractice GmbH.6
Die Wissensgesellschaft verfügt jedoch noch nicht über die Tools, um auf der
Spitze dieser Datenwelle mitzureiten. Stattdessen versinkt sie in der Flut aus Kom-
plexität und Informationsdichte. Fakt ist: Der richtige Umgang mit Wissen schei-
3
Sevenload Relaunch-Video, 2008: http://de.sevenload.com/videos/SlJfBc7-sevenload-3-0-
Der-Relaunch-Film
4
Interview von Nadia Zaboura mit Jo Groebel im Rahmen des DMMK Digitale Wirtschaft, 18. Juli
2008 in Berlin: http://podcast.mfg-innovation.de/folge10
5
Wired online, 2008: http://www.wired.com/culture/lifestyle/magazine/16-08/howto_allison
6
Interview von DNAdigital mit Professor Dr. Peter Kruse, Januar 2009
tert nicht mehr an der Auffindbarkeit guter, verlässlicher Quellen, sondern an

mangelden Zeitressourcen im Angesicht des Datenberges. Zeitgemäßes Wis-
sensmanagement besteht deshalb nicht in stundenlangem Recherchieren in
Büchern und Bibliotheken, sondern in zielgerichteter Verdichtung und Auswer-
tung riesiger Informationsmengen aus unterschiedlichsten Quellen, transportiert
durch diverse Dateiformate.
Wie die Komplexität der Informationen sinnvoll reduziert werden kann, be-
wies nun im politischen Sektor ein spezieller Online-Service bereits Anfang die-
ses Jahrzehnts. In der Bundestagswahl 2002 punkteten beim Bürger nicht zu-
vorderst die Parteien, sondern der brillante webbasierte Wahl-o-Mat. Viele Men-
schen nutzten zu gerne das bequeme Online-Angebot, klickten sich durch einen
kleinen Fragenkatalog und ermittelten so die zu ihnen „passende“ Partei. Partei-
programme dürften seit diesem Zeitpunkt ein recht einsames Dasein fristen. Mehr
als 10 Millionen Nutzungen7 bis Juni 2006 machen deutlich, wie wichtig konden-
sierte, komprimierte und aufgearbeitete Informationen auch in Zukunft sind.
CEOs können gleichfalls mit solchen Diensten punkten. Verbunden mit einem
klaren Mehrwert wecken Extra-Services den Informationshunger der User. Der
Phantasie für kreative Gadgets sind hierbei keine Grenzen gesetzt: Kleine Quizzes
auf dem Corporate-Blog führen den Nutzer spielerisch durch den Dschungel an
Produkten. Modcasts lassen echte Personen im Miniaturformat über die Unter-
nehmenswebsite schlendern, um den Kunden die Navigation und neue Features
zu erklären.
Diesen Formen des Wissensmanagements unterliegt ein klarer Mehrwert glei-

chermaßen für Unternehmen und Digital Natives. Letztere finden bereits nach we-
nigen Klicks die gewünschten Informationen – und idealerweise weitere spannende
Details, nach denen sie ursprünglich nicht suchten. Sie danken dem Unterneh-
men das Mehr an Informationen und zusätzlichen kreativen Darstellungsformen
durch regelmäßige Besuche. Und dank ihrer Einbettung in ihr digitales Social Net-
work wird die Unternehmensinformation schon bald ihren Weg in die Netzkultur
finden.
7
Wahl-o-Mat online, 2009: http://www.bpb.de/methodik/AN79O6,0,0,WahlOMat_%96_Ein_
spielerisches_OnlineTool_zur _Steigerung_der_Wahlbeteiligung.html
3. KUNDENKOMMUNIKATION 2.0 – FORT VOM MONOLOG,

HIN ZUM MULTILOG
Soziale Netzwerke sind die neuen Horte der Many-to-Many-Kommunikation. Digital

Natives genießen den virtuellen Austausch von Konzepten, Ideen und Meinungen.
Echte Partizipation lautet das Motto unserer Zeit, in der die klassischen Medien
ihre Gatekeeper-Funktion einbüßen. Stattdessen bestimmen im Web viele Men-
schen gemeinsam, was wichtig ist und was wichtig sein wird.
Wie man diesen Netzwerkgedanken positiv nutzt und Viral-Effekte anstößt,

haben im politischen Segment Barack Obama und sein Wahlkampfteam bravourös
bewiesen. Obamas Leitspruch „Yes, we can!“ weckte die Hoffnung vieler Genera-
tionen. Multipliziert wurde seine Botschaft von den digitalen Pionieren, die ihm in
jedem denkbaren Dateiformat eine virtuelle Omnipräsenz verliehen.8 Dennoch
gilt: Einen Funken der Begeisterung zu platzieren ist zwar ein hartes Stück Arbeit
und verlangt eine mitreißende Vision gepaart mit unumstößlicher Integrität. Doch
nur mit der Öffnung der Kommunikationskanäle in alle Richtungen kann sich die-
ser Funke weiter fortpflanzen und sich eine Idee im Netz entzünden.
Twitternde Staatsträger, die auf Replies antworten und DMs verfassen, sind in
der deutschen Politszene hingegen recht spärlich gesät. Dabei liegt die Zukunft
der Kommunikation darin, „(...) neue Formen des Dialogs oder Trialogs oder Mul-
tilogs mit den Bürgern zu finden. Sie sind ratlos, sie wissen auch nicht, wie sie es
anstellen sollen, das gilt nicht nur für Politiker, das gilt auch für Unternehmer
(...)“, resümiert Jo Groebel die vorherrschende Hilflosigkeit.9
Denn auch die deutsche Wirtschaft befindet sich bezüglich digitaler Kommu-
nikation und geöffneter Rückkanäle noch in den Kinderschuhen. Da auch hier nur
von Firma zu Firma entschieden werden kann, ob ein Multilog zwischen dem Un-
ternehmen und dem Kunden gewünscht ist, empfiehlt sich eine Doppel-Strategie.
8
Die beeindruckende Anzahl seiner digitalen Anhängerschaft lässt sich im Edelman Whitepaper
nachlesen: http://www.edelman.com/image/insights/content/Social%20Pulpit%20-%20Barack
%20Obamas%20Social%20Media%20Toolkit%201.09.pdf
9
Interview von Nadia Zaboura mit Jo Groebel im Rahmen des DMMK Digitale Wirtschaft, 18. Juli
2008 in Berlin
Unabdingbar ist ...
... das Hinzuziehen eines Experten
Aktuell erweitern viele Consultants und Wirtschaftsberater ihr klassisches Port-

folio um den Begriff Web 2.0. Anzuraten ist jedoch die Einbindung eines Digital
Native. Das unschlagbare Argument für ein aktives Mitglied der Netzkultur ist sein
gelebtes Involvement. Er weiß, welche Themen in der Community wichtig sind, er
kann mit fachlichem Rat und digitaler Expertise zur Seite stehen, er unterstützt bei
der Definition der Prozesse, er schult in Bereichen des Communitymanagements
und – ein ausschlaggebender Punkt – er bringt ein bestehendes Netzwerk ein.
... das Lernen durch Benchmarks aus der Politik
Die Wirtschaft kann vieles von der Web-Annäherung zwischen Politik und ihrem
„Kunden“ lernen. Ein konkreter, direkter Austausch zwischen Bürger und Staats-
wesen lässt sich in beispielhafter Form am europäischen Projekt VoicE10 betrach-
ten. Im Zentrum steht eine elektronische Bürgerbeteiligungsplattform mit direk-
tem Draht zu Brüsseler Parlamentariern – speziell das EU-Parlament wurde in der
Vergangenheit oft genug für seinen abgehobenen Charakter der Rechtssetzung
kritisiert und für intransparente Prozesse gescholten. Die User der Plattform
nutzen die ihnen gebotene direkte elektronische Beteiligung am europäischen
Rechtssetzungsprozess via Blogs und Foren. Und das zu fünf Verbraucherschutz-
themen, die Teil unseres Alltags sind – sowohl des Bürgers als auch des Politikers.
4. TRUST YOUR ASSET – VERTRAUEN IN DIE MULTIPLIKATOREN
Kritik im Unternehmen verläuft fast immer top-down. Das Festhalten an internen

Machtstrukturen und Autoritätsgesten stabilisiert diese hierarchischen Prozesse.
Noch vor wenigen Jahren waren diese Prozesse fest an den Besitz exklusiver
Informationen geknüpft. Heute ist jeder Mensch nur wenige Klicks vom Spezialis-
tenwissen entfernt.
Mit der Öffnung der Kommunikationskanäle wird es sich nicht vermeiden

lassen, dass Firmen ihre eingefahrenen Gewohnheiten und ausgetretenen Wege
verlassen müssen. User werden – teils unangenehme – Fragen stellen, die von
jedem öffentlich einsehbar sind. Und das gilt nicht nur für die Fragen, sondern
10
Mehr Informationen und der Weg zur direkten Beteiligung unter www.give-your-voice.eu
auch für die Antworten. Gewappnet ist, wer sich vorab Gedanken über eine eigene
Web-Policy gemacht hat und digitale Krisenkommunikation beherrscht.
Neben aller Vorsicht ist eine zentrale Eigenschaft gefragt: Vertrauen. Oder wie
David Weinberger es etikettiert: „trusting of the crowd“. Das Vertrauen beschränkt
sich demnach nicht nur auf das eigene Produkt, die eigene Firmenpolitik, die Mit-
arbeiter. Vertrauen im World Wide Web bedeutet immer auch, Kontrolle an die
Masse abzugeben. Wie schwer das in angestammten Unternehmskulturen ist, zei-
gen oft ratlose Manager, die nach Kennwerten und Maßstäben suchen, um die
neue Zielgruppe der Digital Natives zu vermessen.
Dieses Verhalten offenbart den Versuch, die etablierte Machtpositionen

weiterhin zu konservieren und den Markt ausschließlich in „harten Zahlen“ zu be-
greifen. Genau an diesem Punkt setzt eine alles umfassende Veränderung ein, die
spürbar, aber (noch) nicht messbar ist. Denn sie modifiziert unsere jetzige Art zu
leben, zu arbeiten und zu denken – und verändert damit unsere Kultur und Gesell-
schaft. Der „attentional turn“ führt ein neues Währungssystem ein, und die neue
Währung lautet positive Aufmerksamkeit oder schlicht: Respekt.11
Dieses neue Wertemuster kann nur derjenige CEO für sich nutzen, der seine
Multiplikatoren kennt und schätzt. Erneut lässt sich Barack Obamas Online-Wahl-
kampf als Benchmark heranziehen. Die gezielte Freigabe von Informationen
dankte das Netzvolk dem damaligen Kandidaten mit großem Respekt. Sie alle
wussten das in sie gelegte Vertrauen zu schätzen und streuten deshalb verantwor-
tungsvoll das zugeteilte Wissen.
Transparenz birgt zwar die Gefahr, sich angreifbar zu machen. Wer aber mit
offenen Karten spielt und sich spürbar persönlich einbringt, erlangt eher digitale
Weihen anstatt am Web 2.0-Pranger zu enden. Ein vehementer Verfechter dieses
Standpunkts ist Peter Kruse, der Angela Merkel im Interview mit DNAdigital mit
folgendem Statement zum Kurswechsel aufforderte: „Hör doch mal bitte, bitte
auf in Machtstrukturen zu denken. (...) Das Netzwerk schenkt dir jede Position,
wenn du die Kompetenz erhöhst. Und es wird dir auf Dauer jede Position nehmen,
wenn du das nicht tust.“12
11
vgl. Interview von Nadia Zaboura mit Sascha Lobo im Rahmen des DMMK Young Professionals,
29. November 2008 in Stuttgart: http://podcast.mfg-innovation.de/folge14
12
Diesem Umstand sollten CEOs mehr Aufmerksamkeit schenken, als sie es bis-
her taten. Auch ihren Communitymanagern und Clusterverantwortlichen sollten
sie öfters zuhören und sie aktiv in die Unternehmensstrategie einbinden – sofern
sie es nicht versäumt haben, bereits auf solche menschlichen Schnittstellen zu
setzen. “The key thing in a genuinely digital campaign is (...) the candidates
willingness to give up some measure of control over the supporters”13, konsta-
tiert auch David Weinberger, der Ende 2003 zum politischen Berater des US-Poli-
tikers Howard Dean berufen wurde.
5. PARTIZIPATION STATT EXKLUSION – DEN AUSTAUSCH FÖRDERN
Der Spieltrieb und die Kreativität der Digital Natives kann nicht hoch genug ge-
schätzt und gezielt unterstützt werden. Mit welchem Enthusiasmus die Netzwelt
auf Informationen reagiert, beweist das ikonische „Hope“-Poster mit Obamas
Konterfei. Kurz nachdem der Künstler Shepard Fairey es entwarf, diente es be-
reits als Vorlage für Eigenkreationen, die sich seither massenhaft im Web ausbrei-
ten. Schritt-für-Schritt-Anleitungen14, spezielle Farbpaletten und Video-Tutorials
aus Userhand ermöglichen es, dass sich die Bekanntheit der Marke „Obama“ in
rasender Geschwindigkeit streut. Für David Weinberger ist evident: „(...) Some of
the enthusiasm they feel for Obama and his campaign is due to the fact, that the
campaign has used the internet so well to let the supporters find one another and
support one another.“
Welches Unternehmen nutzt diese viralen Kräfte in sozialen Netzwerken ge-

zielt? Welche Firma bietet ihren Kunden einen Rahmen, in dem sie nicht nur je-
derzeit Feedback geben, sondern sich untereinander austauschen können? Lebt
ein User die Netzkultur, ist er meist daran interessiert, sich mit anderen zu vernet-
zen. Es besteht ein genuines Interesse am Austausch, an digitaler Kommu-
nikation, weltweit und zu noch so abwegigen Themen. Im Long Tail bilden sich zu
diesen Themen temporäre Interessensgemeinschaften, die ihr Wissen zusammen-
werfen und neu interpretieren. Diese global arbeitenden Projektteams sind im
Web Standard – obwohl man sie wahrscheinlich nicht so bezeichnen würde.
Der Austausch zwischen Mitgliedern einer Community geschieht unter dem

Fokus gemeinsamer Interessen und Leidenschaften. Diese emotional gesteuerte
13
Interview von Nadia Zaboura mit David Weinberger im Rahmen des DMMK Digitale Wirtschaft,
18. Juli 2008 in Berlin: http://podcast.mfg-innovation.de/folge10
14
Eine Auswahl der schönsten Neugestaltungen findet sich auf dem Weblog Pageslap:
http://pageslap.wordpress.com/2008/10/18/obama-hope-poster-and-copycats/
Energie zu Themen, die den Einzelnen fesseln, ist die Grundlage einer befruchten-
den Beziehung zwischen Unternehmern und Kunden. An keinem anderen Ort als
dem Web 2.0 erhält der CEO auf so einfache Weise ein vielstimmiges, ernstge-
meintes Echo zu seiner Produktpalette. Authentisches Feedback findet sich vor
allem dort, wo sich ein Begeisterter mit einem anderen Begeisterten austauscht.
Und besser wäre es, wenn dieser Austausch auf einer unternehmenseigenen Web-
seite stattfindet. Keine teuer bezahlte Marktstudie kann einen besseren Eindruck
von Trends, Wünschen und Verbesserungspotenzial vermitteln. Jo Groebel
diagnostiziert demenstprechend:„Das ist natürlich das große Pro der digitalen
Welt: Nicht durch (...) Push Leuten irgendwelche Informationen und Emotionen
in die Köpfe reinzuknallen, weil es eh nicht funktioniert. Sondern ihnen Angebote
zu machen, wo sie selbst genügend Infomationen und (...) Emotionen mitbekom-
men, um dann aber am Schluss selbst zu wählen.“
Ein ernst genommener Digital Native ist ein potenzieller Multiplikator. Und
wenn diesem ein Tweet eines Unternehmens gefällt, das ihn zur Partizipation ein-
lädt, wird er auf diesen hinweisen, ein Blogposting dazu verfassen, den Tweet zu
seinen Favoriten hinzufügen, ihn in Social Bookmarking-Diensten ablegen und
damit für alle sichtbar machen – speziell für diejenigen, mit denen er Interessens-
überschneidungen pflegt. Diese freiwillige, uneigennützige Weitergabe von Wis-
sen zeichnet die Webkultur aus. Die CEOs, die sich in diese Kultur einklinken,
beobachten und bereit sind, sich erkennbar zu machen und teilzunehmen, können
ihre Begeisterung für die Firma, die Mitarbeiter und spezifische Themen auf
andere Menschen und somit auf das World Wide Web übertragen.
6. OPEN INNOVATION – MEHR RAUM FÜR IDEEN
Der technologische Fortschritt hat eine Beschleunigung der Lebens- und Arbeits-
welt ausgelöst, die ihresgleichen sucht. Die einschneidenden Auswirkungen spürt
jeder Mensch, speziell diejenigen, die an vorderster Informationsfront arbeiten.15
Verkürzte Produktlebenszyklen verknappen die Zeitressourcen von Unternehmen,
viele Firmen stolpern den Trends hinterher, während der Zeitgeist und die Bedürf–
nisse der Kunden schon längst etliche Schritte weiter sind.
15
Diese Entwicklung ist eindrucksvoll beschrieben in Hartmut Rosas Buch „Beschleunigung.
Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne“, erschienen 2005 im Suhrkamp Verlag,
Die Lösung dieses Problems ist so naheliegend, dass viele CEOs sie nicht
wahrnehmen können. Die Lösung liegt darin, die kollektive Intelligenz zu nutzen.
Im Web – quasi vor der Haustür, im eigenen Büro – liegt eine unternehmens-
externe Wissensressource brach, die nur darauf wartet, genutzt zu werden.
Den offenen Umgang mit Wissen machen sich Parteien bereits seit längerem
zu Nutze. In von ihnen bereitgestellten Online-Foren verfolgen sie den Austausch
zwischen ihren Mitgliedern und rufen in gezielten Aktionen zu neuen, kollektiv
entwickelten Ideen auf.16 Die Parteien profitieren nicht nur von dem Wissen der
Mitglieder, sondern räumen ihnen einen Platz ein und zeigen damit, wie wichtig
jeder einzelne ist. Diese Wertschätzung schafft wiederum eine emotionale Bin-
dung, die die Mitglieder immer wieder auf die Online-Plattformen zieht. Einen
Schritt weiter gedacht bieten sich für CEOs immense Möglichkeiten, diese
„Intelligenz des Wir“17 zu erschließen und verwertbar zu machen. Unter dem
Schlagwort Open Innovation sammeln Unternehmen mit einer klaren Zukunfts-
strategie bereits kreative Köpfe und Wissensträger um sich. Auf einer digitalen
Plattform versammelt, verfügen die Firmen damit über einen Pool an nicht ver-
siegenden Ideen, die nur noch kondensiert, strukturiert, an die Firmenpolitik an-
gepasst und schließlich umgesetzt werden müssen. An eine solche Informations-
infrastruktur sollten deshalb sinnvollerweise verschiedene Bereiche angebunden
sein: Ideenmanagement, Produktentwicklung und -innovation, Qualitätsmanage-
ment und nicht zuletzt die Unternehmensstrategie.
Neben dem internen Wissenskapital ensteht so eine nahezu kostenfreie zweite

Säule der kollaborativen Wissensproduktion – von Hostingkosten und kleineren
Incentives als Anreiz- und Belohnungssystem abgesehen. Der Wettbewerbsvor-
teil durch die Verknüpfung beider Säulen ist unschätzbar. Mehr Wissen, neue
Ideen fern jeglicher Betriebsblindheit, höhere Reichweiten, neu erschlossene Ziel-
gruppen und die emotionale Bindung der Kunden an das Produkt, das sie teils mit
entwickelt und geformt haben. Diese Meilensteine und Ziele sollten in keinem Stra-
tegiepapier eines Unternehmens fehlen.
16
Ein solches Forum findet sich beispielsweise auf der Website der Grünen unter dem programma-
tisch benannten Navigationspunkt „Mitdiskutieren“.
17
7. VON WIKIS & CO. – NACHHALTIGKEIT DURCH DIGITALES

WISSENSMANAGEMENT
Sustainability wurde im US-amerikanischen Wahlkampf groß geschrieben. Das

nachhaltige Wirtschaften und der bewusste und effiziente Umgang betrifft viele
Bereiche. Die Grundlage von Nachhaltigkeit bildet Wissensmangement, also Me-
thoden zur Fixierung, Sicherung und Verfügbarmachung von Informationen. Social
Software ist prädestiniert, um diese drei Prozesse effektiv und sicher zu realisieren.
Einige CEOs sind bereits so weit, ihre Strategiepapiere in das unternehmens-

interne Wiki einzupflegen. Damit beweisen sie Offenheit im Umgang mit wichtigen
Informationen – Mitarbeiter lassen sich gerne in die Verantwortung nehmen, mit
diesem Wissen gut umzugehen. In Wikis kann sich die Führungsetage wiederum
einen Eindruck über den aktuellsten Stand der Projekte verschaffen. Die Pflege
der einzelnen Einträge obliegt den Mitarbeitern, die im Wiki ihre Arbeit und auch
ihre Erfolge aktuell und übersichtlich abbilden können – nicht nur für den Chef,
sondern auch für sich.
In der Historie eines Artikels erhält man außerdem einen Eindruck über die
vergangene Strategie und Ausrichtung eines Projekts. Wie schnell sich eine
solche in Restrukturierungsprozessen wandeln kann, ist eindeutig. Dass nun aber
erstmals ein Wissensdienst mit einer diachronen Zeitdimension angereichert ist,
führt zu einer ungeahnten Nachhaltigkeit im Wissensmanagement.
Zu beachten ist, die Mitarbeiter einzubinden, sie vorab über die Vorteile für
ihre tägliche Arbeit und das Unternehmen aufzuklären und ihnen bestimmte krea-
tive Freiräume zuzugestehen. Machen CEOs ihrem „Humankapital" das Angebot
zur Partizipation auf Augenhöhe, können sie mit neuen Impulsen, ernsthaften
Ideen rechnen. Im Vordergrund sollte deshalb immer das folgende Motto stehen:
„Fruchtbares Fusionieren von Führung und Freiheiten“.
Wir leben in einer Informationsgesellschaft, in einer Wissensgesellschaft. Kein

Unternehmen kann es sich erlauben, auf vernetztes firmeninternes und -externes
Wissen zu verzichten. Auch deshalb gehört es zu einer modernen Unternehmens-
kultur, die ideenstärksten Mitarbeiter zu identifizieren und diese zusammenzu-
führen. Denn wer seine Mitarbeiter zu Informationsmultiplikatoren macht, schafft
ungeahnte Synergieeffekte und sichert sich nachhaltig Wissen und Arbeitskraft.
FAZIT
Genau so wie die Partizipation an Politik durch das erstarkende Internet zuge-
nommen hat, wird sich die ökonomische Bedeutung des Webs für die Wirtschaft
ausweiten. Kurzfristig werden nicht nur die Digital Natives ihren privaten Lebens-
stil und ihre Arbeitskraft im Netz zusammenführen. Auch Early Adopters und
Digital Immigrants werden Teil und Treiber einer Kulturrevolution, in dessen Mit-
telpunkt die digitale Vernetzung, der digitale Austausch und digitale Empathie
steht.
Hierzu braucht es starke Führungspersönlichkeiten, die sich der symbolischen

Rolle ihrer Funktion bewusst sind. Sie müssen gewillt sein, Kontrolle abzugeben
und auf dem Peak der Wissenswelle zu reiten. Sie müssen der „Wisdom of the
Crowds“ die Tür öffnen, der Netzwelt die Hand reichen und sie bei der gemein-
samen Gestaltung einer neuen digitalen Realität willkommen heißen. Hier den
Anschluss zu verpassen, versiegelt überkommene Strukturen und schwächt
Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit.
Stellen Sie sich dieser Herausforderung, tun Sie es, indem Sie aktiv werden.
Es hilft nicht, das Web 2.0 und seine Einwohner, die Digital Natives, mit Hilfe von
Ratgebern und Handbüchern verstehen zu wollen. Sie müssen es selbst erleben,
selbst ins Web eintauchen. Alle sieben Stationen der digitalen Kooperation sind
eng miteinander verzahnt. Und jedes einzelne Zahnrad muss im Eigenversuch ver-
standen werden, um das große Ganze zu erfassen.
Die thematische Tiefe des Webs, die Vielfalt an Dimensionen und Charakte-
ren birgt mehr Potenzial, als wir uns vorstellen können. Nicht nur die Gesellschaft,
auch die Triple-Helix – Wirtschaft, Wissenschaft und Staatswesen – wird neue
Wege beschreiten.
Willkommen im digitalen Abenteuer – willkommen in der digitalen Welt!

128 > Ich habe heute Dienst – Du findest mich auf dem Sofa!
arbeitsplatz zukunft < 129
ICH HABE HEUTE DIENST

Du findest mich auf dem Sofa!
Das Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ wurde auf beiden DNAdigital

Open Spaces besprochen und sehr detailliert dargestellt. Dabei ging
es nie um futuristisches Design sondern immer um den Desktop, den
Rechner als Zugang zum Netz. Was erlaubt er mir? Wie kann ich ihn
organisieren? Was darf ich sehen und nutzen? Und – ganz wichtig –
mit welchen Konsequenzen ist das Ganze für das Unternehmen
verbunden?
Achim Bode Maxi Kirchner
tags: sofa, kaffee, keks, arbeitsplatz, zukunft, publish_then_filter,

werkzeuge, abläufe
KAFFEE UND KEKS ADE?
Wenn man sich früher Gedanken über den Arbeitsplatz der Zukunft gemacht hat,
hatte man meist Environments mit futuristischen Büromöbeln im Kopf. Das hat
sich geändert. Die physische „Verortung“ hat schlichtweg keine Auswirkung mehr
auf Ihre Arbeit. Sie können daher in Zukunft in einem fliegenden Sechzigerjahre-
James-Bond-Sitzmöbel schweben, im Café oder im Flugzeug arbeiten. Auch wie
der Monitor (der Beamer oder das Head-Mounted-Display) aussieht, ist zwar eine
wichtige Stilfrage, aber für die Arbeit irrelevant. Der Arbeitsplatz der Zukunft ist
das, was Sie sehen, wenn Sie rein gucken. Gucken wir also rein: Unser „Desktop“
ist ein Browser.
Dieser Artikel entstand in einem Browser. Das ist Web 2.0: über ein Wiki kann
man auf Websites auch schreiben. Die Autoren saßen in der Technischen Fach-
hochschule Berlin und bei T-Systems Multimedia Solutions in Dresden. Treffen
waren innerhalb der kurzen Deadline zeitlich nicht möglich – der Artikel wäre also
nie entstanden ohne Wiki. Wir haben uns nie gesehen (jedenfalls nicht Face-to-
Face). Stattdessen haben wir uns kurz in Skype getroffen, gleich per Du, Forma-
litäten mussten der Kürze der Zeit weichen. Pragmatisch, praktisch, gut.
Das ist die Perspektive, aus der wir uns den neuen Arbeitsumgebungen nähern
können. Sie müssen effizient sein und dabei den gewachsenen Ballast abwerfen,
der unter den alten Bedingungen etabliert wurde. Auch den, der uns ans Herz ge-
wachsen ist. Stundenlange Kreativmeetings mit Kaffee und Keksen. Hochwichtige
Managertreffen in Flughafen-Lounges. Arbeit, die fast nur aus Jetset und teuren
Hotels bestand. Haben Sie jetzt Angst, dass Sie richtig arbeiten müssen? Dann
lesen Sie nicht weiter: Hier geht es um Ideen für Mitarbeiter, denen ihre Arbeit
Spaß macht!
ARBEITSPLATZ, ZUKUNFT UND MARSMISSIONEN
Der Arbeitsplatz der Zukunft war lange Zeit ein Eldorado für Film-Set-Designer.
Die aktuelle Design-Diskussion hat sich hinter die Mattscheibe verlagert. Nie-
mand wird Ihnen mehr vorschreiben, ob Sie auf einem unbequemen Bürostuhl
oder auf dem heimischen Sofa arbeiten. Die ergonomischen Details diskutieren
Sie mit Ihrer Krankenkasse. Was zählt, ist die Qualität Ihrer Arbeit. Das Spannende
am Surface-Tisch des aktuellen Bond ist auch nicht sein futuristisches Äußeres,
sondern die vielfältigen Möglichkeiten, jemanden aus Textelementen heraus di-
rekt anzurufen, Dokumente zu schicken oder gar beim Abschminken im Bad über
den ärgsten Feind zu diskutieren. Beim Arbeitsplatz der Zukunft ist also weniger
das WOMIT, sondern vielmehr das WIE die spannende Frage. Wenn vom WOMIT
gesprochen wird, dann geht es um Software. Und die gestalten die Mitarbeiter
jetzt mit – in einer ständigen Evolution der Werkzeuge.
Die grundsätzliche Herausforderung, die schon durch Wissensmanagement-

Systeme gelöst werden sollte, ist das Auffinden und Filtern von Wissen. Die
Wunschvorstellungen sind, dass Input für Ideen und Diskussionen unternehmens-
weit generiert wird und Zeit sowie Ort aufgehoben werden.1 Egal, wo und wann ich
arbeite, habe ich stets Zugriff auf wichtige Informationen und die Möglichkeit,
mit Kollegen zu kommunizieren. Der ideale Arbeitsplatz eines Digital Natives ist
auf jeden Fall vernetzt, bietet vielfältige Kommunikationsmöglichkeiten und eine
einzelne Oberfläche für den Zugriff auf alle Systeme.2 Es ist dem Digital Native
bewusst, dass mit steigender Transparenz von Wissen auch die Informations-
dichte sowie die Anzahl der beitragenden Personen steigt. Daher verlangt er nach
einer guten Suche und personalisierbaren Filterfunktionen. Auf einem Dashbo-
ard im Intranet kann er gleichermaßen Unternehmensinformationen und persona-
lisierte, für die tägliche Arbeit benötigte Daten aus unterschiedlichen Quellen
filtern und über Newsfeeds wie RSS zusammenstellen. Einen guten Ansatz, Infor-
mationen zu filtern, bietet die Zuordnung zu Mitgliedern des Netzwerks: Informa-
tionen werden so dem fachlichen Experten zugeordnet, der den Feed erstellt, und
sind somit glaubwürdiger.
Die steigende Technisierung des Arbeitsplatzes hat zur Entwicklung der Be-
dürfnisse nach mehr Vernetzung und Flexibilisierung beigetragen. Antwortet die
Infrastruktur eines Unternehmens nun auf diese Bedürfnisse, ist vor allem auf
Usability sowie die Sicherheit der gespeicherten Daten, insbesondere vor dem
Hintergrund der Vermischung privater mit unternehmensspezifisch zu schützenden
Informationen, zu achten. Web 2.0-Anwendungen fördern die Zusammenarbeit
und die Kontaktpflege im Unternehmen und verschriftlichen quasi den informellen
Austausch. Ziel sollte „eine an Mitarbeiterbedürfnissen orientierte, hinsichtlich
Usability optimierte, IKT-basierte Ausstattung“ sein.3
1
Albers, Markus (2008). Morgen komm ich später rein! Frankfurt: Campus Verlag.
2
Zukunft & Zukunftsfähigkeit der deutschen Informations- und Kommunikationstechnologie.
Abschlussbericht der ersten Projektphase zum dritten Nationalen IT-Gipfel
http://www.tns-infratest.com/presse/pdf/Presse/Zukunftsfaehigkeit_der_dt_IKT.pdf
3
Zukunft & Zukunftsfähigkeit der deutschen Informations- und Kommunikationstechnologie.
Abschlussbericht der ersten Projektphase zum dritten Nationalen IT-Gipfel
http://www.tns-infratest.com/presse/pdf/Presse/Zukunftsfaehigkeit_der_dt_IKT.pdf
PUBLISH, THEN FILTER:

LERNEN VON SPONTANEN DIGITAL NATIVES
Mentoring ist eine beliebte Trainingsmethode. Bislang ist man davon ausge-
gangen, dass dabei ein Erfahrener einen Unerfahrenen trainiert.4 Eine Assozia-
tion zwischen dem Alter und der Erfahrung war hierbei fast zwingend. Aktuelle
Beispiele von Reverse Mentoring belegen allerdings, dass sich auch altein-
gesessene Hasen gern Dinge von Jüngeren beibringen lassen. Was kann der Hase
denn vom Küken lernen? Neugierde, Spontanität, Ehrgeiz, Risikofreude, Lust am
Ausprobieren. Diese Eigenschaften wünschen sich auch aufstrebende Unter-
nehmen von ihren Mitarbeitern. Um attraktiv für die Digital Natives zu sein, müs-
sen Unternehmen die Rahmenbedingungen schaffen, so dass sich Spontanität
und Kreativität entfalten können. Das ist mit einem Blog oder einem Wiki mal eben
nicht getan. Statt die Toolfrage separat zu diskutieren, müssen Unternehmen Ant-
worten auf einige seit langem ungelöste Fragen finden:
• Wie erfasst und bewertet man innovative Ideen – mit welchen mit
sozialen Prozessen?
• Wie kann Wissen im Projekt- und Anforderungsmanagement unter
Team und Stakeholdern verteilt werden?
• Machen Web 2.0-Tools ohne agile Projektmanagementmethoden
wie Scrum überhaupt Sinn?
• Wie können Standorte und Zentrale durch ein User-Generated-Intranet
dichter zusammen rücken?
• Wo sind verteilte Interessensgemeinschaften effektiver als
Competence Center?
• Lassen sich Prozesse mit Social Software leichter leben?
Diese Probleme versucht man bereits seit geraumer Zeit erfolglos Top-down zu
lösen. Um das zu ändern, müssen wir uns fragen, was Prozesse eigentlich sind. Es
sind standardisierte Abläufe, die als Ideal ermittelt wurden und an die man sich
daher besser halten soll. Bisher wurden sie meist von oben vorgegeben. Das muss
nicht per se falsch sein, aber es hat drei Nachteile. Erstens geht viel Wissen über
die Details der täglichen Praxis verloren, wenn die Mitarbeiter es nicht einbrin-
gen können. Zweitens kann es sehr schwer sein, neue Probleme mit alten „Ideal“-
Lösungen zu bearbeiten, die für nicht mehr vorhandene Probleme galten. Und
drittens sind oft die Gründe für bestehende Regeln längst in Vergessenheit ge-
4
Co-Autoren zeigen etwas später im Buch, wie Reverse Mentoring bei T-Systems funktioniert.
raten. Laut Knigge darf man Kartoffeln nicht mit dem Messer schneiden. Warum?
Weil das Silber davon beschlägt. Essen Sie noch täglich mit Tafelsilber? Arbeiten
Sie damit? Haben Sie die Regel jemals hinterfragt? Selbst Regeln, die an sich
immer noch sinnvoll sind, können zum sinnlosen Korsett werden, wenn die da-
hinter stehenden Ziele nicht verstanden wurden. Damit Regelwerke wie Prozesse
sinnvoll angewendet werden, müssen sie in den Augen der Anwender Sinn erge-
ben. Sie müssen die Arbeit erleichtern. Das ist in der Regel der Fall, wenn man
ihnen vor dem Erstellen der Regeln zugehört hat. Auch Kompromisse aus wider-
sprüchlichen Interessen zwischen Abteilungen werden mitgetragen, wenn die Ar-
gumente transparent sind, die zum Widerspruch geführt haben. Genau diese
„Verständnis-Basis“ bekommt man, wenn man die informelle Diskussionen ver-
schriftlicht. Der Prozess für diesen Artikel war zum Beispiel klar: Wenig inhaltli-
ches Korsett und Gestaltungsfreiräume bestimmten das Vorgehen, das nur von
einem mehr als engen Zeitrahmen begrenzt war. Also verständigten sich die Au-
toren auf schnelles und unkompliziertes Loslegen.
EVOLUTION DER ABLÄUFE
Was mit Web 2.0-Werkzeugen möglich ist, ist jetzt eher eine Evolution der Ab-
läufe, die sich bei der täglichen Arbeit herauskristallisiert. Best Practices ent-
wickeln sich – und sind damit nicht starr in Erz gegossen, sondern einem
ständigen Wandel unterworfen. Zuerst wird gearbeitet. Das Resultat schlägt sich
sedimentartig in Templates und Skripten nieder. Dann wird diskutiert, welche Vor-
gehensweise die Beste war. Probleme mit Vorlagen und Standardverfahren entla-
den sich nicht mehr in litaneiartigen Wutausbrüchen, sondern in Kommentaren,
Wikis und Foren. Dadurch werden die Maximen immer wieder hinterfragt. Und die
Prozesse auf Übereinstimmung mit den Maximen geprüft. Wo der Leidensdruck
groß genug ist, münden diese gesammelten Kritiken, Anmerkungen und Ideen
in neue Standardverfahren, Vorlagen und Services. Richtig, hier geht es um den
Nutzen für Mitarbeiter – und für das Unternehmen.
Dazu müssen nicht nur die Tools, sondern vor allem die Denkweise von
Web 2.0 eingesetzt werden. Richter und Koch beschreiben die Konsequenzen von
Enterprise 2.0 auf die Unternehmenskultur: Enterprise 2.0 bedeutet vielmehr die
Konzepte des Web 2.0 und von Social Software nachzuvollziehen und zu versu-
chen, diese auf die Zusammenarbeit in den Unternehmen zu übertragen.5
5
Richter und Koch (2007), S. 16 (Koch, Michael; Richter, Alexander (2007): Enterprise 2.0. Planung,
Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München: Oldenbourg)
Eines der wesentlichen Konzepte von Web 2.0 ist User-Generated-Content.

Das „alte“, kommerzielle Web (des Internet-Hypes 2000) wurde aus einer starren
Hierarchie aus Redaktionssystemen und Genehmigungskaskaden geboren. Der
Spaß bei der Bedienung ist entsprechend. Es ist kein Zufall, dass die Autoren
eines Contents für ihre Arbeit als Redakteure bezahlt wurden. Im Web 2.0-Zeit-
alter macht jeder Mitarbeiter seine Arbeit transparent, indem er nicht mehr an
proprietären Dokumenten arbeitet, sondern seine Tätigkeit ins Netz verlagert.
Mitarbeiter sind sich damit gegenseitig Redakteur und Texter und alle kontroll-
ieren alle. Die feste Hierarchie wird ersetzt durch eine „Meritokratie“. Das ist die
Herrschaft derjenigen, die bisher die meisten konstruktiven Beiträge zum System
geleistet haben. Wikipedia nennt sich daher meritokratisch. Der Ansatz ließe
sich aber auf Unternehmen übertragen.6 Das „System“ wäre dann nicht nur der
Umsatz, sondern auch die Wissensbasis des Unternehmens, also zukünftiger Um-
satz. Mitarbeiter mit Ideen bekommen dadurch mehr Macht.
Hier drängt sich die Frage auf, wie „konstruktive Beiträge“ zu definieren sind.
Das führt direkt zu einem zweiten Prinzip von Web 2.0: direktes und schnelles
Feedback. Das alte Web war kaum schneller als der am Übergang zur Renaissance
erfundene Buchdruck. Das ist für sich genommen schon ein Problem, aber was
noch schlimmer ist: auch das schlägt auf den Spaßfaktor. Mitarbeit an einer ge-
meinsamen Sache macht Spaß, wenn sie gewürdigt wird. Man hat festgestellt, dass
Urteile bei jungen Kriminellen nur dann ihre Wirkung zeigen, wenn die Verurtei-
lung schnell auf die Tat folgt. Dasselbe gilt bei positiver Konditionierung: den eige-
nen Beitrag sofort online zu sehen entschädigt schon für die Arbeit der Erstellung.
Erst recht, wenn der positive Kommentar nicht lange auf sich warten lässt.
WEB 2.0 STELL DAS KONTROLLPRINZIP VOM KOPF AUF DIE FÜßE
„Publish – then filter!“ betitelt Clay Shirky ein ganzes Kapitel in seinem Standard-
werk „Here comes everybody“.7 Und er betont, dass das nicht zu anarchischen
Strukturen führen muss. Denn die vorgelagerte wird durch eine nachgelagerte
Kontrolle ersetzt. Erst wenn ein Schaden entstanden ist, wird er beseitigt. Das ist
6
Natürlich wird damit die Hierarchie nicht völlig außer Kraft gesetzt, aber das System der Kontrollen
durch Vorgesetzte wird auf wenige – zeitlich nachgelagerte – Eingriffe reduziert. Siehe dazu
Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enter-
prise 2.0. In: Buhse, Willms; Stamer, Sören (Hg.): Enterprise 2.0 – Die Kunst, loszulassen. 1. Aufl.
Berlin: Rhombos-Verlag.
7
Shirky, Clay (2008): Here comes everybody. How digital networks transform our ability to gather
and cooperate. New York: Penguin Press.
nicht ungefährlich, hat aber neben dem sofortigen Erfolgserlebnis noch einen wei-
teren Vorteil: Der Grund für die Korrektur ist von allen nachvollziehbar. Sie lernen
und werden aufmerksam für die Probleme. Sie denken mit. Regeln sind dann nicht
mehr dazu da, intelligent umgangen zu werden, sondern sie werden von allen ge-
tragen, gelebt oder gemeinsam außer Kraft gesetzt. Erfolgversprechend sind Vor-
gehensweisen, bei denen nicht in jahrelanger Fleißarbeit starre Korsetts ge-
schaffen wurden, die Mitarbeiter ohnehin nie anziehen. Spannender sind Ansätze
des „Learning by Doing“.
Mit einfachen Mitteln loslegen, die ersten Schritte gespannt beobachten und
dann sanft strukturieren. Beispiele wie das TeamWeb von T-Systems Multimedia
Solutions belegen: Nach anfänglich zögerlichem Ausprobieren und wildem Infor-
mationschaos entsteht nun eine selbstgewählte Struktur und ein Wiki-Gärtner un-
terstützt, den technischen und inhaltichen Überblick zu behalten. Best Practices
zeigen, dass beispielsweise Meeting-Protokolle stärker genutzt werden, wenn sie
gleich während des Meetings getippt werden oder dass der Workshop mit Kunden
stressfreier im Netz zu planen ist. Letztlich entsteht ein unverzichtbares Arbeits-
mittel, insbesondere für abteilungsübergreifende Teams, so dass die Verfügbar-
keit und Performance des Systems mittlerweile als geschäftskritische Faktoren
eingestuft werden.8
EVOLUTION DER WERKZEUGE
Dieselbe Logik gilt für die Werkzeuge. Wie bereits gezeigt, werden Routine-
aufgaben zu Skripten, die helfen, diese schneller und effizienter zu erledigen. Aus
Skripten werden Services und aus Services wird das, was früher Programme
waren. Best Practices werden also nicht mehr in Erz oder Paragraphen, sondern
in Software gegossen. Oder besser: die Services wachsen um die besten Work-
flows herum. Denn dank sozialer Bewertung bekommen nur die besten Abläufe
genug Aufmerksamkeit, Ressourcen und dadurch schließlich Zeit für Programmier-
ung. Soziale Software soll also unterstützen, die Kommunikation zu vereinfachen,
Wissen festzuhalten und reale als auch virtuelle Netzwerke abzubilden.9
8
http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1878893/
9
Auch wenn man vielleicht noch nicht von wissenschaftlicher Evidenz sprechen kann – es gibt
deutliche Anzeichen dafür, dass dieses Vorgehen sich auszahlt. Laut einer aktuellen europäischen
Umfrage geben 65% der Social Software-Nutzer an, dank der Nutzung der Tools effizienter gewor-
den zu sein und Lösungen gefunden zu haben, die sie vorher nie erreicht hätten.
http://www.att.com/gen/press-room?pid=2815
Warum sind diese neuen Tools effizienter? Ein Grund ist: Sie passen sich der
eigenen Denkweise an, und damit auch der Arbeitsweise. Eine Benutzerober-
fläche, die sich der eigenen Arbeitsweise anpassen lässt, macht Sinn. Und sie
schafft Erfolgserlebnisse. Spaß eben. Und das führt dazu, dass man mitmacht.
Freiwillig. Wissensmanagement geht davon aus, dass das gesammelte Wissen für
das Unternehmen wertvoll ist. Das ist richtig gedacht. Man hat sich nur lange dar-
über gewundert, dass die „Wissensarbeiter“ nicht sofort wie fleißige Ameisen be-
ginnen, den Nektar zum Wohle des Chefs zusammen zu tragen. Social Software
tickt daher anders: Wenn ich in ein Social Bookmarking-Tool Informationen ein-
gebe, dann mache ich das zu meinem eigenen Nutzen. Das befriedigt und macht
Lust auf mehr, denn ich finde meine besten Links jetzt auf Anhieb.
Das ist aber nur die halbe Miete, denn solche Tools gab es auch schon vorher.
Nur sind die neuen besser, denn sie sind „sozial“ – und das schafft einen zusätz-
lichen Mehrwert. Genau darum lieben wir sie. Die neuen „Services“ sind den alten
Programmen schlichtweg überlegen. Indem sie nicht nur meine, sondern auch die
Tags aller anderen nutzen, bringen sie mir bessere Ergebnisse. Sie machen uns
besser, effektiver, effizienter. Die Erfolge fallen auf uns zurück und deshalb ma-
chen wir mit. Ameisenarbeit hat beim Bau der Pyramiden funktioniert – und das
nicht schlecht. Aber das war physische Arbeit. Henry Fords Fließbänder waren er-
folgreich, weil sie die Zusammenarbeit auch bei komplexen Abläufen verbesser-
ten. Die „Frankfurter Küche“ der Bauhausarchitekten übertrug deren Gesetz-
mäßigkeiten der optimierten Handgriffe auf die Möbel, die uns umgeben. Von da
gelangten sie ins Büro. Und auch dort funktionierten sie – solange man Akten ab-
heftete. In den Sechziger Jahren wurde die kreative Büroarbeit entdeckt und
führte zu kommunikativen „Bürolandschaften“. Selbst an Fords Fließbändern
wurde Kaizen eingeführt und Kommunikation optimierte die Zusammenarbeit.
Mehrwert entstand durch Verstehen, denn erst das ermöglicht Mitdenken. Ford
packte alle Prozesse nun unter ein gemeinsames Dach. Heute spannt sich das Dach
für Unternehmen etwas weiter: in einem globalen Netzwerken von Standorten, Pro-
duktionsstätten und Mitarbeitern. Nun ist an Routinearbeiten und Fließbandpro-
duktion ausreichend optimiert worden in den vergangenen Jahrzehnten. Doch was
ist mit der komplexen, weltweiten Zusammenarbeit von Menschen, die immerhin
40% unserer täglichen Arbeit ausmacht? Hier setzt Social Software an, um Krea-
tives effizienter zu machen.
Wenn man jetzt das Kreative mit dem Effizienten zusammen führen will, muss
man zwei Dinge zwingend beachten. Erstens: die „Wisdom of Crowds“ findet in
Köpfen statt.10 Nicht nur die Intelligenz – und immer mehr auch die Verant-
wortung – sondern auch Ruhm und Ehre, Erfolgserlebnisse und vor allem der Ge-
winn müssen daher zwingend ebenfalls gerechter verteilt werden. Nur wer an der
Sache beteiligt und von ihr begeistert ist, entwickelt gute Ideen dazu – und gibt
weiter Informationen preis, deren Wert sich kaum messen lässt, der aber in der
Summe die Wertschöpfung von morgen ausmacht. „Harness with fairness.“ Denn
wer die Köpfe verliert, braucht im Wettstreit um modernes Wissensmanagement
gar nicht erst anzutreten.
WIDGETS UND GADGETS
Modernes oder zukünftiges Arbeiten bezieht sich auf das, was wir auf unserem
„Desktop“ haben. Und das funktioniert am besten, wenn die Software nahe an
den Arbeitsabläufen und die Arbeitsabläufe nahe bei den Denkabläufen liegen. Da
jeder von uns anders denkt (und das sollte man nicht ändern, denn darin liegt das
kreative Potenzial), drängt sich ein Verdacht auf: die „beste“ Arbeitsoberfläche
gibt es nicht. Jeder Mensch hat seinen eigenen Weg – und selbst der kann sich
jeden Tag ändern. Jeder einzelne muss also in der Lage sein, sich seinen Desktop
ständig anzupassen. Das kann man sich am ehesten vorstellen, wenn man ihn
sich vorstellt wie die Portale der 90er Jahre: Websites aus lauter kleinen Fenstern,
die entweder Daten anzeigen oder Werkzeuge („Widgets“ oder „Gadgets“) sind.
Manche dieser Widgets zeigen einfach Daten, die sie sich aus einem Webservice,
einer Datenbankschnittstelle oder über eine API holen. Andere sind Werkzeuge,
mit denen man Daten aus einem oder mehreren solcher Dienste bearbeiten kann.
Alles ist modular gehalten, denn: auch die einzelnen Widgets können angepasst
oder neu erstellt werden. Im Gegensatz zu den 90ern bestehen diese „Unterneh-
mensoberflächen“ nur nicht mehr aus starren Seiten, die wie Formulare aus Ak-
tenordnern anmuten. Technologien wie FLEX oder OpenLaszlo generieren Web-
sites aus Flash und Ajax und erhöhen die intuitive Bedienbarkeit gewaltig.11
Die Oberfläche ist also ein „Schweizer Messer“ – aber eines, bei dem man die
einzelnen Werkzeuge wechseln kann. Die einzelnen Tools müssen klein sein, denn
nur so kann man sie anpassen, ohne die Programmierung der ganzen Oberfläche
verstehen zu müssen: teile und herrsche. Auch die Programmierung wird immer
10
Surowiecki, James (2004). Wisdom of Crowds: Why Many Are Smarter Than Few. Little Brown Book
Group.
11
zu Technik und Usability vgl. Bode, Joachim (2005): Rich Clients – Die Zukunft des Internet. In:
Lippert, Werner (Hg.): Annual Multimedia 2006. Regensburg: Walhalla und Praetoria, S. 49–54,
online unter http://www.achimbo.de/Rich_Clients_Annual_2006_Bode.pdf.
einfacher. Erstens gehen die Sprachen immer mehr in Richtung Makros. In Media-
wiki etwa, auf dem Wikipedia beruht, kann man sich mit wenigen Tricks und Knif-
fen eigene Seiten und Werkzeuge zusammen bauen. Vorausgesetzt, man hat das
Prinzip verstanden. Zweitens wird die Anbindung an Datenquellen immer ein-
acher. Durch neue Dienste wie UDDI, WSDL oder ebXML beschreiben sich die
Datenbanken selbst und intelligente Widgets können sie daher ohne Program-
mierung einbinden. Für den Anwender bedeutet das, er kann sich viele Anbind-
ungen per Drag-and-Drop zusammen bauen.
In Zukunft werden also nicht mehr in aufwändigen Analysen allgemein gültige

Prozesse modelliert, an die sich alle halten. Stattdessen kann jeder sein eigenes
kleines „Fließband“ erstellen, das er ständig mit kleinen neuen neuen Widgets
verbessert, wo er Bedarf sieht. Diese Widgets stehen wiederum allen anderen zur
Verfügung – und die Besten setzen sich durch.
KOMMUNIKATION
Laut Statistiken und Umfragen scheitern die meisten Projekte jedoch nicht an
Workflows, sondern an schlechter Kommunikation. Auch hier wird sich etwas än-
dern. Die Kommunikation wird allgegenwärtig. Teams zeichnen sich dadurch aus,
dass sie die Sichtweisen verschiedener Experten auf ein Problem berücksichti-
gen und so weit wie möglich miteinander in Einklang bringen. Dazu müssen sie
viel miteinander reden.12 Bisher taten sie das, indem sie an einem Ort zusammen
arbeiteten. Das scheitert immer mehr daran, dass Projekte über mehrere Firmen
verteilt stattfinden, externe Berater eingebunden werden und die Kunden bei in-
dividualisierten Dienstleistungen ein Bestandteil des Teams werden.13
Auch andere Teammitglieder werden dadurch in Widgets präsent. Das Neue an

Videokonferenzen ist nicht, dass man sich nicht mehr real treffen darf. Das neue
ist, dass man jederzeit kurz miteinander reden kann. Mit einem Klick kann man die
Verbindung zu jemandem anderen herstellen und das Briefmarken-große Bildchen
auf Lebensgröße vergrößern. Aber nicht in jeder Phase des Gesprächs ist der Blick
in die Augen das Wichtigste an der Kommunikation. Man kann sein Gegenüber
daher auch, wenn man gemeinsam an einer Aufgabe arbeitet, wieder verkleinern
12
vgl. Bode, Joachim (2008): Projektkommunikation 2.0 - Problemanalyse und Chancen durch Social
Software am Beispiel von Wikis. In: Lippert, Werner (Hg.): Annual Multimedia 2008. Regensburg:
Walhalla und Praetoria, S. 44–50.
13
vgl. Bode, Joachim; König, Anne (2006): Vernetzte Medienproduktion im Wandel. In: Lippert,
Werner (Hg.): Annual Multimedia 2007. Regensburg: Walhalla und Praetoria, S. 44–53.
und stattdessen die Anwendung in den Mittelpunkt stellen, an der man arbeitet.
Gemeinsam. Über Application Sharing. Oder das Shared Whiteboard, an dem man
zusammen eine Skizze erstellt. Oder den Text zum Beispiel für ein Buchkapitel, an
dem man vorher bereits im Wiki asynchron gearbeitet hat und an dem man einige
Passagen zusammen durchgehen will.
Um Kommunikation erfolgreich zu gestalten, verständigt man sich über eine

gemeinsame Form von Sprache. Auch in dieser Hinsicht ist der Einfluss des Inter-
nets beziehungsweise der virtuellen Zusammenarbeit bedeutend. Sprachforscher
gehen davon aus, dass die Nutzung Neuer Medien in gewissem Grad Sprachver-
änderungen hervorrufen: So spricht man beim Internet von einer Mündlichkeit in
einer schriftlichen Form und der Entwicklung von Substandards.14
NATIVE DIGITAL KNOWLEDGE
Cyborg – Cybernetic Organism. So nannten australische Mediziner in den 1960er

Jahren die Mischung aus Mensch und Maschine, die das Beste aus beiden Welten
vereinigt. Für Cyborgs ist die Technik eine Extremität wie jede andere. Sie wird intui-
tiv bedient wie eine Hand. Was Digital Natives auszeichnet, ist diese Selbstverständ-
lichkeit um Umgang mit Web-Anwendungen. Bei ihnen tritt die Bedienung wie das
Schalten beim Autofahren ins Unterbewusstsein zurück. Durch sie steht nicht mehr
die Software im Mittelpunkt, sondern wie bei einem realen Meeting das Problem,
das gerade besprochen wird. Der Kopf wird frei für das eigentlich Wichtige. Die Soft-
ware wird wieder zu dem, was sie sein sollte, zu einem Werkzeug.
Das ist aber auch schon das ganze Geheimnis. Und besser noch: es ist auch
der digitalen Generation nicht in die Wiege gelegt worden. Routine stellt sich
durch Gewohnheit ein und Gewohnheit findet statt, wenn man viel Zeit mit etwas
verbringt. Im Forschungsprojekt 4CforMedia untersuchen wir an Teams, die reale
Projekte für reale Kunden durchführen, das Verhalten bei ausschließlich virtuel-
ler Kommunikation und Kollaboration. Zwei Ergebnisse zum intuitiven Umgang
mit dem „Future Workplace“ sollen hier kurz beschrieben werden, weil sie in der
Diskussion um Digital Natives eine Rolle spielen könnten. Erstens: unsere Test-
kunden haben sich wider Erwarten den Umgang mit Wikis, Blogs und Videokon-
ferenzen schnell und problemlos angeeignet, oft zu ihrer eigenen Verwunderung.
14
Kirchner, Maxi (2008): Die veränderte Wahrnehmung und Nutzung des Internets: Der Einfluss von
Web2.0 auf die Unternehmenskommunikation. München: Grin.
Und sie haben diese teilweise sehr kreativ genutzt – fast unabhängig von Alter
und Vorbildung. Jeder kann den Umgang mit den Werkzeugen lernen, und er wird
immer einfacher. Und zweitens: auch die Generation der 1980er Jahre verfügt über
sehr unterschiedliche Fähigkeiten. Hier ist keineswegs eine digitale Generation
vom Himmel gefallen. Sie hatte nur früh die Gelegenheit zu üben. Und das in ihrer
Schul- und Studienzeit, in der man sich seine Zeit noch häufig selbst einteilen
kann und nicht unter dem Diktat der Effizienz steht.
Erwachsene lernen den Umgang ebenfalls schnell – wenn nicht das Lernen im
Mittelpunkt steht, sondern sie etwas Konkretes mit den Tools erreichen wollen.
Projekte eigenen sich dafür perfekt: sie finden außerhalb der täglichen Routine
statt. Dadurch nimmt man sich dafür ohnehin eine Auszeit. Und die Ergebnisse
werden nicht mit denselben Effektivitätskriterien gemessen, schon weil man kei-
nen Vergleich mit „normaler“ Arbeit hat. Ein Rennfahrer schaltet nicht nur unter-
bewusst – er weiß auch, wie man eine Kurve anschneidet und kennt Strategien
zum Überholen. Affen können einfache Werkzeuge benutzen, aber sie brauchen
Zeit um zu lernen, wie man damit Bananen aus den Bäumen holt. Den Weg von der
Aufgabe (Hunger) über die Bananen und das Werkzeug zum süßen Geschmack ist
das Konzept.
Diese Konzepte – welche Aufgabe erledige ich wie? – unterscheiden sich von
der reinen Beherrschung der Tools. Bei den CollabStudien von 4CforMedia zeich-
net sich ab, dass sowohl Kunden als auch Teammitglieder (Digital Natives) Pro-
bleme an der virtuellen Zusammenarbeit bemängeln, deren Lösung die Tools
eigentlich bieten. Was fehlt, sind Konzepte wie Business-Aufgaben mit Web 2.0-
Mitteln gelöst werden können. Hier treffen sich die Welten der Erfahrenen und
der Natives. Beide bringen etwas mit, das die anderen nicht bieten können.
VON ERFAHRUNGEN MIT KUNDEN LERNEN UND MITARBEITER

ALS KUNDEN VERSTEHEN
Ist man früher davon ausgegangen, dass die berufliche Erfahrung mit Software
sich auch in das private Umfeld drängte, so hat sich mit den Entwicklungen im
Web 2.0 die Nutzungsweise verändert und privat genutzte Web-Funktionalitäten
wie Ratings, Kommentare und Multimedia-Inhalte werden nun auch beruflich
gefordert.15 Software rückt immer näher an Geschäftprozesse und verbindet den
15
Kirchner, Maxi (2008): Die veränderte Wahrnehmung und Nutzung des Internets: Der Einfluss von
Web2.0 auf die Unternehmenskommunikation. München: Grin.
privaten Lebensraum mit dem Geschäft: Arbeit ist Teil des Privatlebens und das
Private vermischt sich mit Beruflichem.
Unternehmen im B2C-Umfeld haben längst die Macht des Kunden in Bewer-

tungsportalen ... erkannt und versuchen, diese Chance auch als solche zu verste-
hen, indem sie Innovationsmanagement zum Kunden öffnen (Open Innovation),
Kunden in die Produktion einbinden oder mit Hilfe von Communities an die Pro-
duktmarke binden.16 Schlagworte wie Social Commmerce und Crowd Sourcing
sind keine unbekannten Begriffe mehr. Durch die Öffnung zu Bezugsgruppen wie
Kunden (Open Innovation), Partner (Projekt- und Anforderungsmanagement) und
Märkte (Trendforschung) ändert sich auch die Arbeitsweise von nine-to-five zu
everywhen & everywhere. Der Marketingchef der Forrester-zitierten Schuhfirma
macht es anschaulich vor: Noch vor dem Aufstehen erhält er die neuesten Schuh-
trends, die er direkt an seine Desginer weitergibt, die einen Prototypen im Netz zur
Diskussion stellen.17 Nach begeisterten Kommentaren zum Design-Entwurf ist
klar: Mauve wird das neue Rot der Saison und die Schuhfirma ist der Konkurrenz
in Sachen Produktentwicklung und Markenbindung einen Schritt voraus. Alles nur
durch gezieltes Filtern von Informationen, Kombinieren, Schlussfolgern, Machen,
Kommunizieren und Zuhören!
Wie diese neue Form der Markenbindung beispielsweise auch in der Marken-
form „Organisation“ beziehungsweise „Arbeitgeber“ funktionieren kann, ver-
steckt sich hinter dem Konzept des Employer Branding. Ein authentisches und
unverwechselbares Bild als Arbeitgeber zu vermitteln sollte hier das Ziel sein, auf
allen Kanälen und somit auch Online. Das bedeutet aber keineswegs von Unter-
nehmen zum Mitarbeiter oder Bewerber gedrücktes Marketing, sondern ein akti-
ves Zuhören und Wahrnehmen der Bedürfnisse der Mitarbeiter, das Klima in der
Zusammenarbeit quasi erfühlen und dem potenziellen Bewerber kommunizieren.
Da auch Kunden die Kommunikationshoheit der Unternehmen aufgehoben haben,
werden auch Mitarbeiter immer mehr, in Freianstellung beim Unternehmen, als
Einzelunternehmer betrachtet und sind quasi Botschafter der Marke.
16
vgl. http://www.jduk.de/index.php/105920 Bode, Joachim (2008): Vom Feind zum Freund – Der
Einsatz von Web 2.0 in der Unternehmenskommunikation. Kirchhoff, Klaus (Hg.) (2008): Jahrbuch
der Unternehmenskommunikation 2009. Berlin: Econ Verlag, S.32-37
17
Li, Charlene & Bernoff, Josh (2008). Groundswell. McGraw Hill Professional.
vgl. http://www.forrester.com/Groundswell/book.html
KAFFEE UND KEKS BLEIBEN
Die Autoren haben mit der Entstehung dieses Artikels alle genannten Entwicklun-
gen gelebt: Wir sind uns nie persönlich begegnet, haben sowohl in unserer Frei-
zeit als auch Arbeitszeit an dem Artikel gearbeitet, mit Kollegen aber auch
Freunden darüber diskutiert und vor allem jede Menge Kaffee getrunken und
Weihnachtsplätzchen gegessen – nur eben jeder an seinem Rechner ... Das hat
gut funktioniert für diesen Text. Dennoch besteht der Wunsch, sich intensiver über
die Arbeit des Anderen auszutauschen. So bleibt das persönliche Treffen dennoch
ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit, denn dieses Werkzeug hat sich nun mal
etabliert, um gerade die Beziehungsebene einer Zusammenarbeit zu erleichtern.
Reines Abarbeiten von Aufgaben und selbst organisatorische Arbeit mit hohem
Abstimmungsaufwand oder Steuerungstätigkeiten lassen sich virtuell gut klären,
hat man zuvor die Beziehung der Mitarbeitenden untereinander geklärt.
Damit wir uns also nicht missverstehen: wir wollen Face-to-Face-Treffen nicht
abschaffen. Wir wollen uns nur wieder vor Augen führen, wofür sie am besten sind:
zum Kennenlernen und Vertrauen schaffen. Und darauf können wir uns in Zukunft
wieder konzentrieren. Sie können also aufatmen – Kaffee und Keks bleiben!
144 > Auf dem Weg in die Projektwirtschaft?!
projektwirtschaft < 145
AUF DEM WEG IN DIE PROJEKTWIRTSCHAFT?!
Noch ist die Projektwirtschaft ein zartes Pflänzchen. Nach wie vor halten
die bewährten Modelle der Ablauf- und Aufbauorganisation die Wirt-
schaft fest in ihrem starren Korsett. Doch das wird sich bald ändern.
Globalisierung und Wissensgesellschaft geben der Projektwirtschaft
starken Auftrieb. In ihren geschmeidigen und selbstorganisierten Struk-
turen gewinnen Spezialisten mit ausgeprägter Fach- und Sozialkom-
petenz. Internet-Technologien ermöglichen ihnen neue Formen der
Zusammenarbeit im virtuellen Raum, in der ihre Business-Identität nur
noch als Netzprofil erfahrbar wird. Trotzdem oder gerade deshalb blei-
ben persönlicher Kontakt und traditionelle Werte unabdingbar für die
Zusammenarbeit. Die Zukunft bringt eine buntere Organisationswelt,
in der die Projektwirtschaft alte Formen ergänzt und befruchtet.
Credits: Bettina Fackelmann, Dominik Wind
Frank Schabel
tags: projektwirtschaft, globalisierung, wissensgesellschaft,

weniger_ablauforganisation, spezialisten, co-opetition
Das Tempo, das die Wirtschaft anschlägt, ist nach wie vor hoch. Beschleunigt wird
es durch die enge globale Vernetzung aller Marktteilnehmer. Änderungen auf dem
chinesischen Markt schlagen sofort in Europa auf. Natürlich auch umgekehrt. Die
Krise in der abstrakten Welt der durch globalisierten Finanzwirtschaft, in der
Transaktionen per Mausklick von Kontinent A nach B in wenigen Sekunden voll-
zogen sind, hat uns die gegenseitigen Abhängigkeiten eindrucksvoll aufgezeigt.
Es ist allem Anschein nach die erste Krise über alle Volkswirtschaften hinweg:
Globale Wirtschaft gleich globale Krise. Keine Volkswirtschaft kommt ungescho-
ren davon.
Aber was haben diese profanen Aussagen, die längst Allgemeingut sind, mit
unserem Thema der Projektwirtschaft zu tun. Jede Menge. Denn es ist eine Kern-
frage für Unternehmen, ob ihre gegenwärtigen Organisationsformen noch in der
Lage sein werden, das globale Tempo mitzugehen oder sich eher als Bremsklotz
entpuppen. Geprägt ist unsere Organisationswelt von zwei Begriffen: der Aufbau-
und der Ablauforganisation. In Wikipedia wird die Aufbauorganisation als „das
hierarchische Gerüst einer Organisation“ beschrieben. Sie diene einer sinnvollen
„Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung
und Verteilung von Aufgaben“. Zur Ablauforganisation finden wir bei Wikipedia:
„Die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von
Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen“. Demgemäß sei es ihr Ziel, Handlungs-
komplexität mittels Standardisierung und Routine zu beherrschen.
Beide Begriffe zeichnet aus, dass sie an fester Ordnung und Struktur sowie
Beherrschbarkeit und Effizienz orientieren. Die Organisation – sie hat reibungslos
zu funktionieren und abzuwickeln, hat Dinge festzuschreiben und über Standards
Sicherheit zu erzeugen. Nur auf diese Weise ist dieses komplexe Gebilde steuer-
bar. Ja, sie funktioniert, die Organisation, aber zum Preis einer seltsamen Starre
und Langsamkeit. Die Organisation steht in dieser Welt vor der Kreativität des
Individuums. Das alles natürlich etwas überspitzt formuliert.
Trotzdem ist die eingangs gestellte Frage erlaubt, ob in einer Hochge-

schwindigkeitswelt, in der sich Märkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle
ständig drehen, die Prinzipien der Ablauf- und Aufbauorganisation noch adäquate
Formen sind. Wir reden heute vom kostbaren Gut der hochqualifizierten Men-
schen, um die ein immer erbitterter War for Talents gefochten wird zwischen Un-
ternehmen. Oder der Wissensgesellschaft, in der Wissen binnen Tagen wertlos
wird oder mindestens an Haltbarkeit verliert und danach schreit, ständig erneu-
ert, erweitert und verworfen zu werden, um dann neues Wissen zu kreieren. Men-
schen, die diese immer mehr Realität werdende Wirtschaft gestalten und um ihren
Wert wissen, flexibel in ihren Karrieren und deren Sprünge sind, passen nicht in
die Schemata der alten Organisation. Sie passen in das Modell einer eher nach
Projekten ausgerichteten Organisationsform, die schnell agiert, die auf neue An-
forderungen viel flexiblere Möglichkeiten. Die den Bedürfnissen der Individuen,
die auf dem Markt gefragt sind, viel eher Rechnung trägt: Ist sie die adäquate Or-
ganisationsform der Wissensgesellschaft?
Im Folgenden möchte ich einige Thesen vorstellen oder besser erste Skizzen,
die Facetten der Projektwirtschaft anreißen. Und zwar auf verschiedenen Ebenen:
Was heißt die Projektwirtschaft für die Organisation selbst, für die Individuen, für
die Führung, für die Arbeit in den Projekten und für die Marktteilnehmer.
THESE 1:
Die starren Ablauf- und Aufbauorganisationen der Unternehmen lösen sich auf
und werden durch geschmeidige, agile Formen ersetzt. Dabei stehen befristete
Projekte im Zentrum, in denen sich die geeigneten Mitarbeiter zur Erreichung
eines bestimmten Ziels einfinden.
Aufgrund der neuen Anforderungen einer vernetzten und globalisierten Welt

mit sich verändernden Geschäftsmodellen und dem permanenten Wachstum an
Wissen müssen Unternehmen ihre Organisationen ständig neu ausrichten. Den
Aufbau und Ablauf einer Organisation in Beton zu gießen, um dadurch eine hohe
Effizienz und Standardisierung zu erreichen, ist in dieser Welt kontraproduktiv.
Denn ist die Organisation erst einmal aufgestellt, hat sich der Markt bereits wie-
der gedreht. In den alten Organisationswelten wären Unternehmen dann mit
einem endlosen Business Process Reegineering beschäftigt – ohne Aussicht, die
Organisation auf der Höhe der jeweiligen Zeit zu halten.
Dagegen bietet ein Unternehmen, das sich in Projekten organisiert, eine viel
höhere Beweglichkeit. In auf der Basis von Projekten organisierten Unternehmen
passen sich die Wertschöpfungsmuster viel besser an die gestiegene Wissens-
dynamik und die notwendige Flexibilität an. Steht beispielsweise die Entwicklung
ein neues Produkt an, werden die dafür benötigten Spezialisten aus verschiede-
nen Unternehmensbereichen und über Landesgrenzen hinweg in diesem Projekt
eingesetzt – mit einem klaren Ziel und klaren Vorgaben. Sie fokussieren ihre ge-
samte Energie und ihr Wissen auf das Projektziel, ohne sich auf die Tiefen und
Untiefen der normalen Abläufe konzentrieren zu müssen. Und natürlich werden in
diesem Projekt auch externe Spezialisten aus unterschiedlichen Wissensgebie-

ten genutzt, da sie in dieser Breite nicht im Unternehmen zur Verfügung stehen.
Bettina Fackelmann kommentiert diese These 1 auf www.dnadigital.de wie

folgt: „Komplette Auflösung wird meines Erachtens nicht eintreten und ist auch im
Sinne des Systems Unternehmen nicht wünschenswert. Interne Service-Abteilun-
gen wie Archiv, Buchhaltung, auch Teile von Einkauf und Personal und viele mehr
sind un- oder weniger berührt von Projektarbeit. Es ist meiner Erfahrung jedoch
wichtig, diese Mitarbeiter nicht von dem Kulturwandel auszuschließen, der mit
einer zunehmenden Projektorganisation einhergeht. Denkbar ist, sie entspre-
chend persönlicher, in ihrem klassischen Tätigkeitsfeld nicht geforderter Talente
einzusetzen. Und auch, ihren stabilisierenden Wert für das Gesamtunternehmen
wertzuschätzen. Und natürlich, ihnen für ihre Selbstorganisation die gleichen
Tools zur Verfügung zu stellen.“
Und Dominik Wind meint stellvertretend für andere Digital Native zu dieser
These: „Unserer Meinung nach werden Unternehmen auf einen Kern zusammen-
schmelzen und dann von einem Ecosystem um sich herum leben. Ein Geben und
Nehmen, zyklisches Aufnehmen und Abstoßen, also eine Art „atmendes“ Unter-
nehmen wird entstehen. Dies bedarf natürlich eines völlig neuen Denkens und of-
feneren Umgangs mit Themen wie Patenten, Datenschutz und vor allem „internem
Geheimwissen“ von Unternehmen. Denn wer schnell sein will und die besten ex-
ternen Experten an sich binden will, wird es sich nicht mehr leisten können, diese
von essentiellem internem Wissen auszuschließen. Gleichzeitig werden Unterneh-
men die besten Köpfe nur dann längerfristig an sich binden können, wenn sie
hochinteressant bleiben und spannende Projekte anbieten. Ansonsten wandert
all das Wissen direkt zur Konkurrenz.“
THESE 2:
In der Projektwirtschaft sind Spezialisten gefragt, die über ein sehr hohes Wis-
sen auf ihrem Gebiet verfügen. Sie sind aber keine „Fachidioten“ mehr, sondern
verfügen über sehr hohe soziale und kommunikative Kompetenzen, verbunden
mit einer starken Affinität zu neuen Technologien.
Die „neuen Spezialisten“ sind auf ihrem Gebiet Topexperten und daher ge-
fragt, sei es als externe Freelancer oder inhouse. Sie sind weltweit vernetzt und
nehmen über Blogs, interne oder externe Wikis am Austausch mit anderen Exper-
ten auf ihrem Gebiet teil. Gekoppelt ist dies mit einer regen Feedbackkultur. Die
Spezialisten stellen sich der Diskussion und den Kommentaren anderer im öffent-
lichen Raum. So werden die eigenen Blogeinträge von anderen Menschen bewer-
tet. Derjenige, dessen Blogs den höchsten Mehrwert beziehungsweise Ranking
für die anderen Teilnehmer bieten, wird zum gefragten Spezialisten in seinem
Fachgebiet. Wir reden also nicht mehr von den Zeiten, in denen sich Experten im
stillen Kämmerchen eingeschlossen und neue Ideen oder Skizzen ausgebrütet
haben. Vielmehr findet dies alles in einem hochkommunikativen Raum statt, in
dem die Spezialisten nur dann erfolgreich sind, wenn sie interaktiv agieren und ihr
Wissen teilen, um mit anderen gemeinsam eine höhere Wissensebene zu erklim-
men.
Dominik Wind findet den Kern dieser These richtig, aber die Beispiele nicht
mehr aktuell: „Inzwischen sind Blogs schon wieder auf dem „Rückzug“ und es
geht Richtung dezentrale Netzwerke, Microblogging und der Aggregation der ei-
genen Online-Identität in Feedstreams. Im Rahmen unserer Nachforschungen sind
wir zu dem Schluss gekommen, dass diese „Online-Web-Identität“, die sich von
der „echten“ Identität erheblich unterschieden kann, zukünftig immer mehr ge-
schärft wird und im Businesszusammenhang immer deutlicher in den Mittelpunkt
rücken wird. Und zwar soweit, dass sie die reale Identität, allerdings in etwas fer-
nerer Zukunft, weitgehend verdrängen wird.“
THESE 3:
Klassische Führung hat in der Projektwirtschaft ausgedient. Die Projektteams

organisieren sich selbst. Der Projektverantwortliche moderiert die Prozesse und
wirkt als Enabler für das Projektteam.
Wenn Projekte künftig das produktive Rückgrat von Unternehmen bilden, verlie-
ren die strikten Hierarchien der Aufbauorganisation ihren Wert. Denn den vorhan-
denen Abteilungen und ihren Leitern geht ihr Herrschaftsbereich verloren. Dagegen
wird die Führung in den Projekten eine hohe Bedeutung erlangen. Nicht im klassi-
schen Sinne, um Dinge anzuweisen, sondern als Moderation des Teams und seiner
Prozesse. Als die Instanz, die Dinge zusammenführt, das gesamte Projekt im Auge
hat und daher effizient und zeitnah allen Projektbeteiligten auf dem Laufenden hält.
Neben der Moderation reden wir also bei Projektführung von einer zutiefst kommu-
nikativen Aufgabe. Denn über eine effiziente Kommunikation hat die Projektführung
alle Beteiligten in das Projekt einzubinden – und zwar Mitarbeiter, die nicht ständig
vor Ort sind, sondern die remote und virtuell eingebunden werden müssen. Kommu-
nikation als zentrale Aufgabe beinhaltet, die Schnittstellen des Projekts nach außen
– in die Organisation wie auch in die Außenwelt – ständig zu bedienen und diese
ebenfalls an den Ergebnissen des Projekts teilhaben zu lassen.
Für die Digital Natives kommentiert Dominik Wind: „Die Grundannahmen sehen
wir genauso, allerdings ist das mit der nötigen Selbstorganisation unserer bisheri-
gen Erfahrung nach gar nicht so einfach, wie es sich auf den ersten Blick anhören
mag. Es bedarf einer hohen Identifikation mit den Projektzielen, die Mitarbeiter
müssen für das Thema „brennen“, um auch mal ihre Egos beiseite lassen zu können
oder um selbstgesteuert alle Energie beizusteuern. Die Projektarbeit funktioniert
dauerhaft und effizient nur bei „reifen“, mündigen und reflektierten Persönlichkei-
ten. Dies bedarf einiger Übung und Erfahrung – vor allem, wenn gleichzeitig immer
mehr Hierarchien wegfallen und man sich immer mehr selbst organisieren muss.
Gleichzeitig bietet die Projektarbeit ungeheure Gestaltungsspielräume und Mög-
lichkeiten, sich individuell einzubringen! Unserer Meinung nach ist die angespro-
chene Organisation der Kommunikation und des Wissensaustauschs zwischen
einzelnen Projektteams ein riesiges Problem und nicht einfach zu lösen.“
THESE 4:
Die Arbeit für ein Projekt findet nicht mehr in einem klar umrissenen Projektraum
statt, sondern an vielen virtuellen Orten. Moderne Technologien bilden dabei
einen wichtigen Baustein für neue Formen der Zusammenarbeit.
Von den neuen Nomaden, den hoch beweglichen und überall zu Hause befind-
lichen Wissensarbeitern, die ihrer eigenen Logik folgen, reden Zukunftsforscher
schon seit einigen Jahren. Und ziehen einen Spannungsbogen zwischen der digi-
talen Moderne und den archaischen Arbeitsweisen der Nomaden. Sicher ist physi-
sche Präsenz in einem Raum nicht mehr das erfolgskritische Kriterium für den
Projekterfolg, sondern die Verdrahtung der geografisch verteilten Projektmitarbei-
ter via Internet, Intranet, Blogs oder Videokonferenzen. Und den kontinuierlichen
Wissensaustausch über gemeinsame Datenbanken in Virtual-Collaborative-Envi-
ronments.
Trotz der Virtualisierung der Kommunikation werden persönliche Gespräche

auch künftig eine zentrale Rolle für den Projekterfolg spielen. Nur sie ermögli-
chen einen tiefen und allumfassenden Dialog mit dem Gegenüber und reduzieren
Kommunikation nicht nur auf digitalen Austausch. Es geht also in der Projektwirt-
schaft um das Ausbalancieren von modernen digitalen Kommunikationsformen
in virtuellen Projekträumen und regelmäßigen zwischenmenschlichen Begegnung
an einem gemeinsamen Ort. Im Übrigen bleiben auch andere klassische Werte

gerade in der hochvolatilen Projektwelt von zentraler Bedeutung: Zuverlässigkeit,
Vertrauen, Qualität und pünktliche Lieferung sind mehr denn je essentielle Eigen-
schaften in der neuen Wirtschaft. Denn je virtueller die Kooperationsformen wer-
den, umso mehr bedarf es der tragfähigen und belastbaren Basis dieser Werte.
Dazu Dominik Wind für die Digital Natives: „Wir haben festgestellt, dass es
eine Art „Referenzrahmen der physischen Anwesenheit“ gibt, der uns eingepflanzt
zu sein scheint. Vertrauen und echtes „Einander Kennenlernen“ dürfte bisher wohl
tatsächlich nur Face-to-Face funktionieren. Wenn man sich kennt und sich aufein-
ander verlassen kann, geht heutzutage schon viel übers Netz. Ingesamt wird wohl
wie beschrieben die Mischung aus Präsenz und Onlinekollaboration der beste
Weg sein, wenngleich es schon heute erfolgreiche Startups schaffen, nur per In-
ternet zusammenzuarbeiten.“
THESE 5:
Das Individuum rückt in der Projektwirtschaft mehr denn je in den Mittelpunkt.

Der Bewerbermarkt hat sich gedreht. Menschen mit einer hohen Qualifikation ent-
scheiden selbst, zu welchen Unternehmen oder in welches Projekt sie gehen, nicht
das suchende Unternehmen.
Die Attraktivität der Tätigkeit – und hierbei keineswegs nur die finanziellen
Aspekte, sondern die Inhalte, das Team oder die Work/Life-Balance – entschei-
den, wohin es diese Akteure zieht. Sie sind Herr über ihre Karriere, nicht die Ar-
beitgeber, die über ein Screening oder ein umfassendes Talent Management
meinen, Kandidaten auf ihre Tauglichkeit für die Vorstellungen des Unternehmens
zu analysieren. Auch hier dreht sich das Verhältnis: Unternehmen haben Talenten
genügend Freiraum für ihre eigene Entfaltung einzuräumen und harte Unterneh-
mensmauern aufzuweichen.
Mit Individuen sind in der Projektwirtschaft nicht nur jungdynamische Talente

gefragt, sondern auch ältere Mitarbeiter, die in der Unternehmensgegenwart trotz
aller Sonntagsreden von Managern meist noch zum alten Eisen zählen, die oft
leise per Abfindung entsorgt werden. Gerade in der Projektwirtschaft können
ältere Mitarbeiter dagegen ihre hohe Erfahrung punktgenau einbringen. Hier sind
sie gefragt und bereichern das Projektteam, ohne dass sie in den Prämissen einer
strikten Organisation ständig zu legitimieren haben.
Zuletzt: Der temporäre Charakter von Projekten reduziert die gegenseitigen

Abhängigkeiten und Konkurrenzkämpfe auf ein gesundes Maß. Denn alle Projekt-
beteiligte wissen, dass andere Projektmitarbeiter künftig kaum um die gleichen
Positionen konkurrieren, sondern nach Projektende andere Bahnen zieht. Dies
zahlt auf die Projektergebnisse positiv ein und entzieht zudem opportunistischem
Verhalten eher den Boden.
Dominik Wind sieht dies so: „Wir haben festgestellt, dass es wohl immer we-
niger um monetäre Anreizsysteme gehen wird, um für Projekte die besten Köpfe
zu bekommen, sondern eher eine subjektiv für spannend und aktivierend empfun-
dene Verkettung von Herausforderungen. In der kreativ- und innovationsab-
hängigen Wirtschaft werden sich die Projektmitarbeiter frei zwischen unter-
schiedlichsten Organisationsformen und ihren eigenen Strukturen bewegen und
für einige Zeit genau dort „andocken“, wo sie für sich persönlich die maximalen
Entwicklungschancen sehen. Die eigene Lernkurve wird in beschleunigten, globa-
lisierten Zeiten unter weltweitem Konkurrenzdruck immer wichtiger werden, denn
sie ist die Voraussetzung für die eigene Fähigkeit, auch zukünftig an den inte-
ressantesten Projekten teilhaben zu können. Das kurzfristige „Kohlemachen“ ist
natürlich nicht verkehrt, wird aber an Stellenwert verlieren, wenn das Projekt nicht
auch individuelle Entwicklungs- und Entfaltungsspielräume anbietet.“
THESE 6:
In der Projektwirtschaft vermischen sich die Grenzen zwischen Wettbewerb und

Kooperation. Das Kunstwort heißt: Co-Opetition. Wettbewerber kooperieren in
gemeinsamen Projekten – auf anderen Feldern stehen sie sich als Wettbewerber
gegenüber.
Was waren das noch für schöne Zeiten, als der Markt klar strukturiert war und
der Wettbewerb einen klaren Namen besaß. In der Projektwirtschaft schließen
sich verschiedene Unternehmen zu temporären Projekten zusammen, um bei-
spielsweise gemeinsam ein neues innovatives Produkt zu entwickeln. Oder um
ihre Wertschöpfungsketten neu aufzusetzen, in denen dann die Partner ihre je-
weiligen Kernkompetenzen einbringen. In der Automobilindustrie ist es schon jah-
relange Realität, dass die Zulieferer gemeinsam mit den Produzenten an neuen
Teilen arbeiten oder für die Innovation gar den Lead haben. Ein weiteres Beispiel
sind die lokalen Cluster, wie beispielsweise die Metropolregion Rhein/Neckar:
Hier vermarktet sich die gesamte Region und erhöhen die Unternehmen durch
vernetzende Aktivitäten unter Einbezug der Wissenschaft ihre Schlagkraft. Ziel
aller Projekte ist es, die Kräfte aller beteiligten Partner zu bündeln und dadurch
eine bessere Lösung zu erzielen, die allen nützt. Dabei spielt es für das konkrete
Thema kaum eine Rolle, dass andere Unternehmensbereiche der Partner im Wett-
bewerb stehen.
Wahrscheinlich denken Sie nun als Leser, dass diese vorläufigen Thesen zur
Projektwirtschaft ganz nett klingen, aber gegen den harten Beton deutscher
Organisationswelten mit fast perfektem Engineering keine Chancen? Die Zahlen
würden Sie hierbei klar bestätigen. Noch liegt die Projektwirtschaft laut Deutsche
Bank Research bei derzeit ca. 2%. Aber schon im Jahr 2020 wird sie sich auf dem
Niveau von 17% bewegen. Und viele Menschen haben erkannt, dass hier etwas im
Umbruch ist: Die Zahl der Projektmanager, die sich ausbilden und zertifizieren
lassen, wächst stark an. Arbeitsmärkte sind oft Indikatoren.
Ganz abgesehen wird das globale Markttempo der Projektwirtschaft Tür und
Tor öffnen. Sicher werden die Unternehmen ihre alten Ablauf- und Aufbauorganisa-
tionen nicht über Bord werfen, sondern sie weiter als elementare Säulen verwen-
den. Aber die Säulen werden in einem frischen und zugigen Wind stehen, nicht
mehr in einem abgeschotteten Biotop. Hervorgerufen durch die aufkommende
Projektwirtschaft.
Trotzdem: Projektwirtschaft heißt keineswegs, dass die gute alte Ablauf- und
Aufbauorganisation abdankt und ihren verdienten Platz in der Wirtschaftsge-
schichte findet. Nein, beide Formen haben ihre je eigene Legitimation und Sinn-
haftigkeit. Nur werden wir eine buntere Organisationswelt erleben, in der alte
Formen existieren und die Projektwirtschaft daneben steht. Quasi als Parallel-
welt, mit anderen Akteuren und Prämissen.
VORLÄUFIGES FAZIT:
Für ein erstes vorläufiges Fazit zum Stand der Projektwirtschaft lassen wir
nochmals einen Digital Native sprechen, Bettina Fackelmann: „Je selbststeuern-
der ein Unternehmen als Gesamtorganismus wird, umso attraktiver, verständli-
cher und schneller in Justierung und Kommunikation sollte die Identität des
Unternehmens sein.“ Je mehr Entscheidungsfreiheit Projektmitarbeiter haben,
desto eher benötigen sie eine Orientierung, nach welchen ethischen und ökono-
mischen Maßstäben sie Kongruenz mit dem Unternehmen erzielen oder bewusst
Brüche eingehen. Das Unternehmen gewinnt durch die schnellere Interaktion
mit verschiedenen anderen Systemen im Rahmen von Projekten viel aktuelles
Know-how, um sich intelligent zu justieren – aber es muss auch aufpassen, dass

es noch „als Ganzes“ am Markt erkennbar bleibt. Ein kontinuierlicher Dialog zwi-
schen den Außenreizen durch die Projekte und dem Kern kann Basis für eine in-
telligente Justierung des Gesamtunternehmens sein.
156 > 3 Kulturen im Umgang mit Social Tools
3 kulturen < 157
3 KULTUREN IM UMGANG MIT SOCIAL TOOLS

confrontation, collaboration and coeducation
Die Social Tools des Web 2.0 trennen die Arbeitswelt in 3 Kulturen.
Auf Grundlage dieser These führten wir einen Workshop durch, der
Digital Natives, Digital Immigrants und Digital Sceptics in einem
Raum versammelte. Alle Teilnehmer erwarteten, dass sich die Arbeits-
welt durch die neuen technischen Möglichkeiten stark verändern
wird. Die Unterschiede der 3 Kulturen erwiesen sich dabei als kleiner
als gedacht und liegen in erster Linie in der Technikkompetenz. Orga-
nisationen können die Veränderung der Arbeitswelt aktiv gestalten
und die Zusammenarbeit der 3 Kulturen fördern. Der Weg dahin führt
über eine Doppelstrategie: Einführung von Social Tools in die IT-Infra-
struktur als Technikvorschuss und Reflexion und bewusster Umgang
mit den Kulturen. Workshop-Ergebnisse und Fallstudien zeigen: Orga-
nisationskultur, Technikkompetenz und IT-Infrastruktur stehen in
einer engen Wechselwirkung; erst ihre parallele Entwicklung ermög-
licht sozio-kulturelle Innovationen.
Bettina Willi Jens Otto

Fackelmann Kaczorowski Lange
tags: kultur, social_tools, barack_obama, training-on-demand,

cisco, accenture, sozio-kulturelle_innovation
Es ist der Tag, an dem der erste amerikanische Präsident, der per Blackberry und In-
ternet seine Unterstützer und Wähler mobilisierte, ins Amt eingeführt wird. An die-
sem Tag treffen elf Menschen im Berliner Büro des Unternehmens Cisco zusammen,
um über den Einfluss der Social Tools des Web 2.0 auf die Arbeitswelt zu sprechen.
Yes, we can change! Barack Obama ist ein leuchtendes Beispiel für die Kraft
der Veränderung, die im Web 2.0 steckt. Es dient nicht mehr als bloßes Informa-
tionsmedium, sondern erfüllt vielfältige Bedürfnisse nach Austausch und Teil-
habe. Social Tools in Gestalt von Facebook, Twitter, Wordpress, Second Life,
Skype, ICQ oder Wikipedia ermöglichen bislang undenkbare Formen von Kommu-
nikation und Zusammenarbeit.
Auch an die Arbeitswelt stellt das Web 2.0 neue Herausforderungen. Auf der
einen Seite hat der demografische Wandel der Gesellschaft zur Folge, dass der
Anteil älterer Erwerbstätiger zunimmt. Die Gruppe der Digital Sceptics steht dem
omnipotenten Mitmachnetz häufig eher skeptisch gegenüber. Auf der anderen
Seite stehen die Jungen, die als Digital Natives den Umgang mit Internet und Com-
puter bereits seit frühester Kindheit trainiert haben. In der Sandwichposition zwi-
schen beiden Gruppen stecken all jene, die als „Digital Immigrants“ den Umgang
mit Internet und Social Tools erst im Erwachsenenalter erlernt haben, diese aber
fast genauso intensiv nutzen wie die Internet-Generation.
Dieser Beitrag basiert auf den Ergebnissen eines Workshops, der am 20. Ja-
nuar 2009 acht Digital Natives, Digital Immigrants und Digital Sceptics um einen
Tisch versammelt, um die 3 Kulturen durch gemeinsame Arbeit und Reflexion zu
einem Meinungsaustausch anzuregen und daraus neue Erkenntnisse zu gewin-
nen. Er erhebt keinen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit. Die Wortbeiträge der
Workshop-Teilnehmer dienten uns vielmehr als Quelle der Inspiration. Dabei gin-
gen wir den folgenden Fragen nach:
• Bestätigt der Workshop die Annahme der 3 Kulturen?

• Lassen sich die Unterschiede der 3 Kulturen im Umgang mit Social Tools
weiter präzisieren?
• Auf welche Weise können die 3 Kulturen zusammenarbeiten?
• Wie stellen sich die 3 Kulturen ihren Arbeitsplatz in fünf Jahren vor?
Verstehen Sie das Ergebnis als einen Reader, der das Material dokumentiert
und ordnet. Ziehen Sie Ihre eigenen Schlüsse, so wie auch wir es am Ende unserer
Dokumentation getan haben.
3 kulturen < 159
ERGEBNISSE DES WORKSHOPS
Nutzung von Social Tools
Befragt nach ihren Nutzungsgewohnheiten, führen Digital Natives überdurch-

schnittlich oft Soziale Netzwerke, Blogs und Micro-Blogs an. Alle Gruppen nutzen
Wikis, insbesondere Wikipedia. Aber auch die Klassiker E-Mail und Instant Mes-
saging finden in allen Gruppen Anwendung. Demgegenüber fällt auf, dass virtu-
elle Spielwelten und Social Bookmarking nur geringen Zuspruch finden.
Alle Teilnehmer begreifen die Social Tools als Instrument, nicht als Selbst-
zweck. Gerade für die Digital Immigrants ist die Technik zweitrangig. Wichtig ist,
dass sie privat oder beruflich einen klaren Mehrwert bietet. Im Workshop fällt auf,
dass alle Digital Natives Laptops dabei haben. Einige dokumentieren den Work-
shop „live“ und erwägen eine Berichterstattung über den Microblogging-Dienst
Twitter. Für die Lösung und Dokumentation der Workshop-Aufgabe nutzen sie
Skype, Video-Aufnahmen per Laptop-Kamera und die Wiki-Funktion der Plattform
DNAdigital. Schnell wird sichtbar: In den verschiedenen Arbeitsgruppen fällt den
Digital Natives automatisch die Rolle des „Tool-Bedieners“ zu. Digital Immigrants
und Digital Sceptics, durchaus souverän im Umgang mit konventionellen Office-
Programmen, beeindruckt, wie souverän und schnell die Digital Natives mit den
Social Tools umgehen. Die eigentlichen Ideen und Inhalte werden im Team ent-
wickelt. In keiner Gruppe gibt es Konflikte zwischen Digital Natives, Digital Immi-
grants und Digital Sceptics.
Der Kompetenzvorsprung der Digital Natives im Umgang mit der Technik wird
von den anderen Gruppen als Bereicherung empfunden. Er ändert aber nichts daran,
dass die Teilnehmer die inhaltliche Arbeit gemeinsam erledigen. Alle starten mit
dem Ziel eines guten Ergebnisses – die Technik kann unterstützen, dient aber nur als
Hilfsmittel. Trotz der vorhandenen Technikkompetenz behindern technische Pro-
bleme immer wieder die Arbeit. Die Digital Natives lassen sich davon nicht beir-
ren. Sie sind frustrationstoleranter, wenn die Technik nicht tut, was sie erwarten.
Im Zusammenspiel mit den anderen Rollen finden sie eine alternative Lösung,
oder sie nehmen den Mangel an Perfektion in Kauf.
Befragt nach der vorhandenen Infrastruktur am Arbeitsplatz, wird immer wie-

der klar, dass der aktive Umgang mit Social Tools die Ausnahme ist. So sind Mit-
arbeiterverzeichnisse in vielen Organisationen nicht vom Mitarbeiter selbst
editierbar. Sie werden zentral gepflegt und enthalten nur wenige Informationen.
Sicherheitsbedenken verhindern zuweilen den Einsatz neuer Technologien. In fort-

schrittlicheren Organisationen gibt es weniger Restriktionen. Doch auch die Viel-
falt von Tools kann zum Problem werden, wie ein Digital Immigrant berichtet: „Wir
haben zwar viele Kommunikationsmöglichkeiten in der Firma, aber wir brauchen
eine Schnittstelle, so dass ich nur ein Tool benutzen muss, damit ich die Leute er-
reichen kann. Man muss auch nicht jedem Trend hinterher schwimmen … ich
wurde zum Beispiel von meinem Chef mal dazu gezwungen, mir einen Second-
Life-Chat-Account zu eröffnen.“
Die Digital Natives haben in der Regel alle Tools im Gebrauch, die gerade po-
pulär sind. Darüber hinaus probieren sie ständig neue aus, um zu prüfen, ob sie
regelmäßig damit arbeiten wollen. Selbst sie betrachten die Vielfalt an Tools mit
Argwohn: „Es gibt so viele Tools auf dem Markt, und es gibt auch permanent neue
– das geht einem fast ein bisschen auf die Nerven. Da werden sich vielleicht auch
Sachen durchsetzen, die wir jetzt noch gar nicht kennen.“
Lernen & Fortbildung
Alle Teilnehmer sind sich einig, dass das Internet die Art des Lernens nachhaltig
verändert, und erkennen darin Chancen. Ein Digital Immigrant beschreibt, wie
eine Fortbildung global über den Online-Konferenzdienst WebEx organisiert
wurde. Diese Art der Zusammenarbeit ergab ein sehr gutes Ergebnis. Die Methode
ließe sich ohne weiteres auch auf Projektarbeit übertragen.
In vielen Organisationen herrscht hoher Druck, neue Sachverhalte schnell zu

lernen. Online-Tools wie Video-Selbstlernkurse beschleunigen den Zugriff auf
Lerninhalte und reduzieren den Kosten- und Zeitaufwand für Reisen, doch sie
helfen kaum, die ungeheuren Mengen an Inhalten zu priorisieren – auch deshalb,
weil die Vielfalt verfügbarer Tools und Kanäle das Wissen zersplittert. Tiefes Wis-
sen erwirbt man eher konventionell durch eigenes Durcharbeiten, doch insge-
samt geht der Trend zum oberflächlichen Training-on-Demand.
Die Digital Natives betonen den Wert von Freiheit und die Interaktivität des
Lernens. Sie setzen auf Eigenverantwortung und möchten selbst entscheiden,
was sie auf welche Weise lernen: „Ich bin relativ oft bei Unkonferenzen. Da tref-
fen einfach Leute aufeinander, die das Thema interessiert. Das wird sich auch
immer mehr in der Wirtschaft durchsetzen, weil das einfach viel mehr Offenheit
und kreatives Potenzial in sich trägt. Ich denke, dass es sehr wichtig wird für Un-
ternehmen, solche Spaces zu schaffen.”
3 kulturen < 161
Angemerkt wird aber auch, dass die Veränderungen in erster Linie eine Elite
betreffen: „Die Entwicklungen, die wir diskutiert haben, beziehen sich alle auf
eine Bildungselite. Ich halte das für ein Risiko, denn eigentlich sollten wir ver-
suchen, die 50% Hauptschüler, die wir haben, mit Inhalten in Verbindung zu brin-
gen, mit denen sie beispielsweise durch ein Buch nicht in Kontakt kämen.”
Projektarbeit
Projekte sind zeitlich abgegrenzte, einmalige Vorhaben, die von Fachleuten ver-
schiedener Disziplinen gemeinsam umgesetzt werden. In immer mehr Bereichen
der Arbeitswelt ergänzt Projektarbeit die traditionelle Arbeit der Linienorga-
nisationen. Projektarbeit erfordert ein hohes Maß an Identifikation, Freiheit und
Vertrauen des Arbeitgebers. Nicht alle Arbeitsaufgaben lassen sich über Projekt-
arbeit lösen. Gerade die Digital Sceptics führen an, dass die große Masse der Arbeit-
nehmer in konventionelle, arbeitsteilige Linienorganisationen und Kontrollsysteme
eingebunden ist.
„Nicht alle Arbeiten sind Projektarbeiten – ich glaube, das ist eine Denkart, die
sehr geprägt ist aus einer intellektuellen Arbeitswelt, wo Sie konzeptionell arbeiten
oder vielleicht technische Lösungen entwickeln. Aber die Arbeitswelt ist in der
großen Masse nicht projektbezogen. Es sind ständig wiederkehrende Dinge, die
Sie erledigen müssen, wo Sie ohne eine eher konventionelle Struktur im Zweifel
nicht auskommen werden.“
Auch die Digital Natives bezweifeln, dass große Unternehmen als reine Projekt-
organisationen funktionieren. Viele gering qualifizierte Tätigkeiten müssten in
einem festen Schema ausgeführt werden, und vielen Arbeitnehmern fehle nach
wie vor die fachliche und intellektuelle Qualifikation für Projektarbeit.
Die Digital Immigrants führen an, dass überall da, wo in Projekten gearbeitet
wird, der Einsatz von Social Tools die Projektarbeit beschleunigt. Geschwindig-
keit wird als Wettbewerbsvorteil gesehen: „Wir haben zwei Akquisen miteinan-
der verglichen. Bei dem ersten Projekt haben wir 45 Tage gebraucht – von den
ersten Diskussionen bis zum Vertragsabschluss. Anderthalb Jahre später haben
wir für eine andere Akquisition Collaboration-Tools genutzt. Die Kollegin, die das
ganze Projekt verantwortet hat, war zu der Zeit sogar im Urlaub und hat von dort
aus agiert. Das ganze Projekt wurde innerhalb von 9 Tagen bewerkstelligt.”
Meetingkultur
Digital Natives und Digital Immigrants beobachten eine Veränderung der Meeting-
kultur durch Social Tools, die Digital Sceptics glauben nicht, dass sich Meetings
dadurch grundsätzlich verändern werden. Als wesentlicher Treiber für den Einsatz
von Social Tools wird die Globalisierung gesehen. Sie werden für Online-Meetings
genutzt, um über zeitliche und räumliche Trennung hinweg zusammenzuarbeiten.
Von allen begrüßt wird die Ersparnis von Mühe, Kosten und Zeit für Reisen und die
Verringerung der CO2-Belastung durch den Wegfall von Flügen.
Doch gerade die Digital Immigrants sehen auch die Nachteile von Online-
Meetings: „Wenn man den ganzen Tag in virtuellen Meetings sitzen muss, viel-
leicht noch mit einer schlechten Audioqualität, stelle ich fest: Man schaltet nach
zwei Stunden ab, hört vielleicht gar nicht mehr zu. Die Meetingkultur leidet dann
doch darunter und wenn es um elementar wichtige Dinge geht, halte es für gar
nicht so schlecht zu reisen.“
Die Beziehungsebene untereinander wird nach einhelliger Meinung am be-

sten über den direkten Kontakt hergestellt. Wirklich relevante Themen sollte man
lieber persönlich besprechen. Auch das Gefühl für den kulturellen Kontext ent-
steht nur über die persönliche Begegnung. Selbst die Digital Natives halten es für
besser, Kick-Off-Meetings für neue Projekte persönlich durchzuführen. Weitere
Meetings könnten dann virtuell erfolgen.
In Online- und Offline-Meetings sehen die Digital Natives für sich einen Vor-
sprung bei der Kommunikationskompetenz, entwickelt und geschärft durch den
häufigen Umgang mit Social Tools: „Ich denke, dass die junge Generation, gerade
weil sie so viel in Social Networks abhängt, auch mehr Kommunikationskompe-
tenzen besitzt. Es gibt Studien, die sagen, dass Leute, die viel in Social Networks
surfen und aktiv sind, viel kommunikativer sind. Es ist nicht so, dass das nur Nerds
sind.“
Work/Life-Balance
Die Balance von Disziplin und Genuss meint die Abgrenzung von Arbeit und Freizeit
angesichts flexibler Arbeitszeiten und -orte. Digital Immigrants sehen gerade Paare
immer wieder damit konfrontiert, ihre Karrieren mit privaten Belangen wie die Für-
sorge für Kinder und pflegebedürftige Angehörige zu vereinbaren. Social Tools er-
möglichen das flexible Arbeiten von zuhause aus. Die Sceptics betrachten die
3 kulturen < 163
Einbindung von Home-Office-Mitarbeitern in den laufenden Arbeitsprozess als

schwierig.
Es herrscht Einigkeit darüber, dass flexiblere Arbeitszeitmodelle mehr Freiheit

bieten. Doch selbst die Digital Natives gehen davon aus, dass nicht jeder diese Frei-
heit bekommen kann: „Die Leute, die primär ihre Zeit absitzen, die haben keine Frei-
heiten. Das liegt aber auch daran, dass sie dem Unternehmen nichts bieten,
weswegen sie Freiheiten bekommen sollten. Ich habe gerade ein paar Projekte, die
haben in der Mittagspause begonnen, wir haben die dem Unternehmen vorge-
schlagen und gefragt: ‚Wie sieht’s aus, kriegen wir da Unterstützung?’‚Probiert’s
aus und habt Spaß!’ – so war’s im Endeffekt.“
Wer sich selbst organisiert und ohne festen Rahmen seiner Arbeit nachgeht,
braucht viel Selbstdisziplin und Zielklarheit, um Arbeit und Ausgleich im Gleichge-
wicht zu halten: „Die Verantwortung liegt bei einem selbst. Der Arbeitgeber nimmt,
was er kriegen kann. Man muss das selbst ausbalancieren.“
„Wenn man einen Beruf hat, der auch Passion ist, muss man auch die Zügel in der
Hand behalten und auf sich achten. Ich arbeite drei Tage in der Woche für eine Firma
und hab zwei Tage für eigene Projekte – bin aber dann trotzdem in der Firma. Ich
denke, dass das immer wichtiger wird in innovationsgetriebenen Firmen. Wer die
ganze Zeit mit operativer Umsetzung beschäftigt ist, hat man keine Chance mehr,
kreativ zu sein. Und für kreative Menschen ist das – glaube ich – ein Muss.“
Bei den Digital Natives sind die klaren Grenzen zwischen Beruf und Privat-
leben längst verschwommen. Für sie zählt, dass der Beruf Spaß macht: „Wenn ich
für mich persönlich Arbeit und Privatleben trennen müsste, würde ich mich nicht
wohlfühlen. Die Arbeit ist ein elementarer Teil von mir, da geh’ ich nicht hin, weil
ich muss, da geh’ ich hin, weil’s mir Spaß macht.“ Digital Sceptics sind der Auffas-
sung, dass der Arbeitswelt bewährte Regularien Stück für Stück verloren gehen –
Regularien, die dem Schutz und der Erholung des Arbeitnehmers dienen. Die stän-
dige Erreichbarkeit und Anbindung über Social Tools kann dazu führen, dass es
überhaupt keine geregelte Freizeit mehr gibt.
Wissensmanagement
In vielen Organisationskulturen wird Wissen als Medium der Machtausübung ge-

nutzt. Die Digital Sceptics sehen das zum Teil als notwendig an: Jeder Arbeitgeber
wünscht sich, alles von seinen Mitarbeitern zu erfahren. Andererseits erhöht exklu-
sives, nicht geteiltes Wissen den Wert eines Mitarbeiters. Zudem sorgt der Wett-
lauf um Wissensvorsprung für Spannung, fördert Inspiration und Innovation von
unten. Selbst in internetaffinen Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die ihr Wissen
nicht mit anderen teilen möchten. Nichtsdestotrotz herrscht die Überzeugung vor,
dass geteiltes Wissen Innovationen befördert, die sich für Arbeitnehmer und Ar-
beitgeber lohnen. Die Digital Natives betonen die Freiwilligkeit der wechsel-
seitigen Unterstützung. Information und Wissen werden seit jeher ausgetauscht,
jetzt müssen Mitarbeiter genug Zeit bekommen, um zu lernen, dass ein Wiki durch-
aus Vorteile bieten kann.
Ein Charakteristikum des Web 2.0 ist die Möglichkeit, Inhalte anderer Nutzer
online zu bewerten. Am Arbeitsplatz können Bewertungen genutzt werden, um
Experten für spezifische Wissensgebiete zu identifizieren. Doch Bewertungen im
beruflichen Umfeld werfen auch viele Fragen auf. So vermuten die Digital Natives,
dass Mitarbeiter, die persönlich bekannt sind, eher um Rat gefragt werden als
Mitarbeiter, die nur als anonymes Netz-Profil erreichbar sind. Das Bewertungs-
modell lässt zudem viel Raum für Fehlinterpretationen, weil Bewertungskriterien
unterschiedlich interpretiert werden können. Wie viele Bewerter stecken hinter
der Bewertung eines Experten? Reicht die Bewertung für die Einschätzung, ob
der Autor tatsächlich kompetent ist für die Lösung des Problems? Führt die Bewer-
tung nicht auch zu einem internen Wettbewerb um Aufmerksamkeit, der intro-
vertierte Mitarbeiter benachteiligt? Auf der anderen Seite betont ein Digital
Immigrant, dass ja nicht des Autor persönlich, sondern nur der eigentliche Inhalt
bewertet wird. Letztendlich stehen Bewertungen im Kontext der Organisations-
kultur, ihre Validität leitet sich daraus ab.
Organisationskultur
Das Web 2.0 begünstigt die Extrovertierten. Die Digital Sceptics beobachten einen
Wettkampf des ständigen Outings. Die Mitschwimmer ergäben sich willig dem
„Strudel“ im Netz, um „auftreten“ zu können, und verlören dabei ihr Selbstbe-
wusstsein. Kritische Charaktere hingegen fänden im Strom der Mitschwimmer kei-
nen Raum. Selbst die Digital Natives räumen ein, dass es für introvertierte
Menschen schwer ist, in der neuen Arbeitswelt ihren Platz zu finden. In der Folge
bleibt ihr Know-how für die Organisation ungenutzt. Der Druck zur ständigen Of-
fenbarung des „formatierten Menschen“ vor dem Kollektiv führt für sie zur Gleich-
macherei. Die Digital Sceptics halten es für riskant, dass Information und
Kommunikation die formalen Wege von Zuständigkeiten verlassen und über So-
cial Tools eher zufällig und punktuell fließen. Sie sehen, dass der gelungene
3 kulturen < 165
Netzauftritt einen hohen Energieaufwand erfordert und bezweifeln, dass der Nut-
zen den Aufwand immer lohnt.
Unterschiede ergeben sich auch aus der Größe und Herkunft von Unternehmen.
Großunternehmen neigen zu systematischer, planvoller Herangehensweise an
Social Tools. Im Mittelstand entwickelt sich der Umgang damit eher ungesteuert.
Dazu tritt die Vermutung, dass amerikanische Unternehmen weniger Schwierig-
keiten mit Social Tools haben als deutsche, da Amerikaner insgesamt als extrovert-
ierter gelten. Die Digital Natives haben beobachtet, dass selbst innerhalb eines
einzigen Unternehmens ein unterschiedlicher Umgang mit Social Tools gepflegt
wird. So sind Funktionsbereiche wie Marketing, die stark nach außen orientiert sind,
in der Regel sehr interessiert an Social Tools, IT-Fachleute, die sich um den sicheren
Lauf der Systeme kümmern müssen, zählen dagegen eher zu den Skeptikern.
Der Einsatz von Social Tools kann nicht abgekoppelt von der Organisations-
kultur betrachtet werden. Der Kontext der Kultur entscheidet darüber, ob Social
Tools breite Anwendung finden oder nicht. Nichtsdestotrotz kann die bloße Bereit-
stellung von Social Tools die Kultur bereits verändern, indem beispielsweise durch
Ausprobieren eine „virale“ Akzeptanz entsteht, diese neue Möglichkeiten der
Zusammenarbeit eröffnet und gewohnte Organisationsstrukturen überlagert.
FALLSTUDIEN
Der Impuls des Workshops führte im Nachgang zu weiteren Gesprächen und Kon-
takten, die den Einsatz von Social Tools in der Arbeitswelt weiter illustrieren. Die
nachfolgenden Beispiele ergänzen die Workshop-Ergebnisse und sollen dazu
dienen, das Blickfeld auf das Thema „Social Tools am Arbeitsplatz“ zu erweitern.
Cisco
Bei dem weltweit operierenden Unternehmen für Netzwerk- und Kommunikations-

technologie mit 69.000 Beschäftigten war die Einführung von sozialen Netzwer-
ken Teil des Umbaus der Unternehmensstrukturen. Vor zwei Jahren hat Cisco eine
grundlegende Veränderung in seiner Organisationsphilosophie vorgenommen.
Wie bei den meisten Unternehmen und Behörden war die Steuerung durch die
Spitze und das dazugehörige Controlling (Command and Control) das vorherr-
schende Organisationsprinzip. Um Marktveränderungen schneller zu erkennen und
flexibler darauf reagieren zu können sowie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertig-
keiten der Mitarbeiter besser erkennen und nutzen zu können, entschied sich das
Unternehmen für eine Ablösung des Prinzips „Command und Control“ hin zu mehr
Autonomie und Selbstorganisation in sich immer wieder neu zusammenzusetzen-
den Teams. Die für diesen Wechsel der Organisationsstrategie erforderlichen neuen
Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge bot das Web 2.0.
Am Anfang stand die Notwendigkeit, die Belegschaft über die Chancen, die
mit dem Einsatz dieser neuen Werkzeuge verbunden sind, zu informieren. Dazu
wurde mit dem „Communication Center of Excellence“ (CCoE) ein eigenes Portal
geschaffen. Es ist die erste Anlaufstelle für alle, die sich mehr über diese Tools,
deren Einsatzmöglichkeiten, Erfahrungen, die mit ihnen gewonnen wurden, oder
neueste Pläne zur Weiterentwicklung informieren wollen.
Eine der ersten Erfahrungen von Cisco war, dass die neuen Web 2.0 und Social
Tools nicht als Fremdkörper angesehen werden durften, sondern in die Arbeits-
prozesse der Beschäftigten integriert werden mussten. Es galt, das Bedürfnis nach
schneller, vernetzter Information und Kollaboration zu erfüllen. Darüber hinaus
mussten diese Werkzeuge überall verfügbar sein, wenn sie zur Produktivitätsstei-
gerung beitragen sollten. Aus der Vielzahl der mittlerweile von Cisco genutzten
neuen Social Tools ragen einige heraus:
• Blogs gehören inzwischen zum Standard. Waren die Blogs der ersten
Phase nur textbasiert, so werden inzwischen zunehmend Videoblogs
eingesetzt. Sowohl der CEO John Chambers als auch der deutsche
Geschäftsführer Michael Ganser kommunizieren und diskutieren mit
den Mitarbeitern per Videoblog. Dabei nehmen sie ihre Videos mit der
Kamera ihres Laptops selbst auf. Im November 2008 waren 1.768 Blogs
freigeschaltet.
• Mit „C-Vision“ wurde eine Plattform geschaffen, die ähnlich wie das welt-
weit verbreitete „YouTube“ funktioniert. Hier stellen Mitarbeiter ihre Videos,
Fotos oder Podcasts ein, verlinken sie untereinander oder kommentieren
sie. So entsteht ein persönliches weltweites Netzwerk der Mitarbeiter, die
gleiche Interessen haben, sich meistens jedoch persönlich nie begegnet
sind. C-Vision hat in kurzer Zeit hohe Popularität erlangt. Mehr als 40.000
Beschäftigte sind inzwischen registriert. Die Nutzung ist um das 19-fache
in den letzten neun Monaten gestiegen.
3 kulturen < 167
• „Ciscopedia“ heißt eine Anwendung, die gerade im Entstehen ist.

Ähnlich wie bei bei Wikipedia soll hier eine Enzyklopädie des Cisco
internen Wissens entstehen, an der jeder mitschreiben kann.
• Das elektronische Mitarbeiterverzeichnis (Directory) ist seit wenigen

Wochen Teil des Cisco Wissensmanagements, so dass hier jeder Mitarbeiter
aufführen kann, in welchem Bereich er Spezialwissen beisteuern kann.
Neben diesen Web 2.0-Werkzeugen steht bei Cisco die hierarchie- und team-
übergreifende Zusammenarbeit im Vordergrund. Hierfür wurde mit WebEx eine
browserbasiert Plattform zur Verfügung gestellt, auf der in virtuellen Besprech-
ungen mit Dateienaustausch, Videokommunikation und Instant Messaging die
breite Palette moderner netzbasierter Kommunikation und Zusammenarbeit zum
Einsatz kommt. Die WebEx Nutzung stellt inzwischen das Rückgrat der internen
Kommunikation dar. Die Anmeldezahlen für den WebEx-Account sind in den letz-
ten neun Monaten um das 27-fache gestiegen. Für Videokonferenzen mit Kunden
oder Partnern hat Cisco mit TelePresence eine Anwendung im Angebot, die es er-
laubt, virtuelle Videokonferenzen abzuhalten, bei der sich die Gesprächspartner
in voller Lebensgröße mit hervorragender Tonqualität in einem virtuellen Raum
begegnen. Neben WebEx ist TelePresence das zweite wichtige Werkzeug für Zu-
sammenarbeit. Inzwischen verfügt Cisco weltweit über 320 TelePresence Räume,
in denen bisher 200.000 Meetings stattgefunden haben.
Die Nutzung von Web 2.0, sozialen Netzwerken und neuen Kollaborations-
werkzeugen ist bei Cisco noch lange nicht ausgeschöpft. Weil der Nutzen für die Be-
schäftigten auf der Hand liegt, werden sie ein fester Bestandteil der Prozesse bei
Cisco werden.
Accenture
Accenture ist als weltweit operierendes Consulting-Unternehmen ein „People Bu-

siness“ – Kunden erleben ihre Ansprechpartner und schließen auf das gesamte
Unternehmen. Insofern liegt der Schluss nah, dass der jeweilige Kundenansprech-
partner so gut wie möglich ausgestattet sein sollte, um den Anforderungen des
Kunden gerecht zu werden. Social Media-Tools bieten hierfür wertvolle Unter-
stützung, werden aber auch zur Rekrutierung passender Mitarbeiter eingesetzt wie
auch zur Interaktion mit Kunden, insbesondere wenn diese ebenfalls kulturell- und
zeitzonenübergreifend organisiert sind.
Entsprechend wurde in den letzten Jahren in die technische Infrastruktur und eine
Reihe von Tools investiert – die Initiative nennt sich „Borderless Workplace“ und
verfolgt die Ziele, die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters zu erhöhen, die
Effizienz des Arbeitsablaufes zu erhöhen und durch die Möglichkeit der Kollabo-
ration besser im Wettbewerb zu bestehen.
In dem Bewusstsein, dass das Nutzen der Social Media-Tools einer kulturellen
Änderung gleichkommt, wurde eine gezielte Change Management-Initiative
gestartet. Rückblickend wurde sie als die größte Herausforderung gesehen, da
sie eine schnelle Information und Akzeptanz erzielen sollte. Die nachfolgend auf-
geführten Anwenderzahlen pro Tool zeigen, dass offenbar sowohl der Einsatz ver-
schiedenster Kommunikationskanäle als auch das Vertrauen seitens der Leitung
von Accenture in seine Mitarbeiter, dass sie die eigens entwickelten „Corporate
Privacy Standards“ nutzen würden, zum gewünschten Erfolg führte. Ebenso wurde
darauf Wert gelegt, dass die neuen Arbeitsmittel schnell und intuitiv zugänglich
sind.
• Um die Expertise von Kollegen zu nutzen, wurde „Accenture People“

eingeführt. Es lehnt sich mit Bedacht an Facebook oder LinkedIn an und
gibt somit nicht nur Name, Kontaktdaten und Foto preis, sondern auch
biografische Informationen, Interessensgebiete, besondere Kenntnisse,
Projekterfahrungen, aktuelle Beiträge in die interne Wissensdatenbank
bis hin zu persönlichen Hobbies. Aus dem Tool heraus kann der gewünschte
Experte umgehend per Instant Messaging beziehungsweise Internettelefonie
kontaktiert werden. Von 180.000 Mitarbeitern nutzen 69.000 dieses Tool
auf einer monatlichen Basis.
• Die Wissensdatenbank „Knowledge Exchange“ enthält Arbeitsergebnisse aus

Projekten – Angebote, Zeitpläne und viele weitere Dokumente können so
weltweit, zum Beispiel präzisiert in der Suche nach Firmengröße des Kunden,
aufgerufen und für die aktuellen Bedürfnisse adaptiert werden. Mehr als 59.000
Nutzer verwenden es monatlich.
• An YouTube angelehnt, wurde „Accenture Media Exchange“ eingeführt und

für „Accenture Encyclopedia“ stand Wikipedia Pate. Das unternehmens-
interne Lexikon zählte 39.000 Anwender seit seinem Go-Live.
• Im Austausch mit Kunden werden hoch individualisierbare „Microsites“

angeboten, auf denen Teams virtuell zusammenarbeiten können, bei-
3 kulturen < 169
spielsweise über Foren, Podcasts, Videos. Auch der Nutzen einer lebendi-
geren Angebotserstellung als herkömmlich mit Ordnern und CDs wird
betont. Seit der Einführung dieser Microsites hat sich ihre Nutzung nach
sechs Monaten von 30 auf 60 verdoppelt, und man rechnet in 2010 mit
240 praktischen Anwendungen.
• Mit der Strategie „Mitarbeiter als Botschafter im Web 2.0“ nutzte Accenture
die Möglichkeit des digitalen Dialogs zur Mitarbeitergewinnung. Kernstück
war die Site „accenture-mit-macher.com“ mit vielen interaktiven Elemen-
ten, um gezielt die junge, technikaffine Zielgruppe zu erreichen. Unterstützt
wurde die Kampagne mit einer viral angelegten Kampagne, zum Beispiel mit
Videos auf YouTube sowie weiteren internetbasierten Werbeformen.
Accenture wertet die Maßnahmen in zweierlei Hinsicht als vollen Erfolg:
Seit dem Start der Initiative am 16. Mai 2007 hatten sich mehr als doppelt
so viele Menschen bei Accenture beworben als im gleichen Zeitraum im Jahr
zuvor. Für Juni 2007 lag die Zahl der Bewerbungen sogar bei über 250%
der Anzahl des Vorjahresmonats. Und auch in qualitativer Hinsicht zog die
Kampagne nicht nur mehr, sondern auch die für das Unternehmen Passenden
an – dies bezeugt das Verhältnis von Einstellungen zur Zahl der Bewerbungen.
Accenture zieht die Bilanz, dass sich die Investition insgesamt mehr als ge-
lohnt hat – allein die technische Zusammenführung von Stimme, Daten und Video
in ein Netzwerk sparte Millionen Dollar. Das Nutzen von Telepräsenz-Videokonfe-
renzen spielte die siebenfache Investitionssumme durch die Einsparung von Rei-
sekosten ein. Aber auch die weniger einfach messbaren Faktoren wie eine erhöhte
Kundenzufriedenheit durch schnellere und qualitativ bessere Lösungen, die
Entwicklung des einzelnen Arbeitnehmers, seiner Zufriedenheit und somit eine
niedrigere Fluktuation werden angeführt.
FAZIT: IM SPANNUNGSFELD VON TECHNOLOGIE UND

ORGANISATION WÄCHST SOZIO-KULTURELLE INNOVATION
Auffallend war die immer wiederkehrende implizite Diskussion des Spannungsfel-

des zwischen permanent schneller werdender Außenwelt und der Langsamkeit
hierarchischer Organisationen. Web 2.0 birgt in diesem Spannungsfeld eine Reihe
von Herausforderungen:
• Organisationsform und -kultur gilt es zu prüfen, bevor der Weg zur

Organization 2.0 gegangen wird. Wenn beispielsweise Wissen als
exklusives Machtmedium gilt, wird die Idee der eingeführten
Collaborative Tools ad absurdum geführt. Insbesondere Führungskräfte
sind dann gefragt, durch eigene Handlungen motivierende Signale zu
setzen.
• Die Attraktivität von Tools ist ein weiterer Erfolgsgarant für schnelle
Akzeptanz und umfasst sowohl erkennbaren Nutzen, Verbindlichkeit als
Standardanwendung und die Anwendungsfreundlichkeit des Tools selbst.
• Die technisch ermöglichte Autarkie des Einzelnen hat mehrere Facetten:

Insbesondere stark Leistungsorientierte müssen sich fragen: Wie erzielt
man eine Work/Life-Balance? Gibt es überhaupt noch eine Trennung
zwischen Beruf und Privatleben, wenn man seine Berufung gefunden hat?
• Auch für die Arbeitgeber stellt sich angesichts erhöhter kommunikativer

Durchlässigkeit die Frage, wie sie Mitarbeiterbindung erhöhen und
Vertrauen erwirken können – klassische Kontrollmechanismen greifen
zunehmend weniger. Organisationen nutzen somit eine eindeutig verständ-
liche Identität inklusive Regeln des (digitalen) Zusammenarbeitens, wie
auch in den Fallbeispielen deutlich wird.
• Spätestens hier wird deutlich, dass es kein Patentrezept geben kann – für
manche Organisationen gelten höhere Sicherheitsvorkehrungen; andere
müssen als Anbieter selbst unter Beweis stellen, wie gut ihre Tools funk-
tionieren; weitere setzen stark auf Routinen und fürchten, dass Collabora-
tive Tools diese eher stören.
• Verfolgenswert erscheint die Frage, ob nicht etwa mit Ansätzen aus der
Hirnforschung Unterschiede im generellen Verständnis und der Praxis von
Kommunikation und Lernen ableitbar sind, die mit den Prototypen der
Digital Natives, Digital Immigrants und Digital Sceptics Ähnlichkeiten
aufweisen. So wäre es keine reine Alters-, sondern eher eine Typenfrage,
die durch die Zugehörigkeit zu einer Generation sicherlich noch befördert
werden kann.
3 kulturen < 171
Abb.: Aufgaben, die Web 2.0 an Organisationen stellt
Was können Organisationen tun, um diese Herausforderungen zu meistern?

Die Ergebnisse des Workshops führten uns zu folgenden Einsichten:
• Um ihr volles Potenzial zu entfalten, müssen Social Tools ganz tief im

„Bauch“ der Organisation verankert werden. Sind erst alle Mitarbeiter voll
vernetzt, fällt es leicht, auch nach außen direkter zu kommunizieren und
in Marketing und Vertrieb die Vernetzung mit Kunden und Partnern voran-
zutreiben.
• Social Tools ermöglichen einen Wissensvorsprung, um Produkte und

Leistungen zu entwickeln, die Kunden begeistern. Im Idealfall ist dieses
Wissen das Konzentrat aller fachlichen Kompetenzen einer Organisation.
Es entsteht in einem sozialen Prozess des Austausches, des Ringens um
fachliche Positionen, um Mehrheiten und Machbarkeiten. In diesem
Prozess können Social Tools die Zusammenarbeit flexibilisieren und
helfen, Wissen zu erzeugen und zu verteilen.
• Social Tools können Organisationen schneller, effektiver und erfolgreicher

machen. Dabei folgt die Kultur den Möglichkeiten der Technik. Die Nutzen-
erwartung an Social Tools entscheidet darüber, ob sie sich durchsetzen
oder nicht. Sie wächst auf dem Boden eigener Erfahrungen: Erst wer Social
Tools ausprobiert, kann ein Vorstellungsbild darüber entwickeln, wie stark
sie den Arbeitsalltag erleichtern können.
• Die 3-Kulturen-Typologie kann Organisationen helfen, ihre Lage im Umgang

mit Social Tools zu erfassen. Sie sollte mit Bedacht genutzt werden, denn
sie suggeriert eine Genauigkeit, die in der Realität nicht vorkommt. So
wurde in unserem Laborexperiment schnell klar, dass es die vermeintlichen
Konflikte zwischen den drei Gruppen nicht gibt, und dass es zuweilen
schwer fällt, ihre Unterschiede zu identifizieren.
• Der größte Unterschied zwischen den 3 Kulturen lag in der Technikkompe-

tenz, also der Fähigkeit, mit den neuen Werkzeugen effektiv und spielerisch
umzugehen. Diese Kompetenz erwächst zum einen aus dem alltäglichen
Umgang mit Social Tools, zum anderen aus einem spezifischen Persönlich-
keitsprofil, das sich durch Offenheit, Neugierde und soziale Kompetenz
auszeichnet.
• Organisationen sollten die 3-Kulturen-Typologie als Rollenmodell ver-

stehen, das ohne den Kontext zur umgebenden Kultur keinen Sinn
macht. Die Zugehörigkeit zu diesen Rollen ist nicht statisch; sie kann
durch Lernerfahrungen verändert werden.
• Bei der Einführung von Social Tools sollten Entscheider eine Doppelstra-
tegie verfolgen: Zum einen sollten sie einen „Technikvorschuss“ geben,
indem sie eine IT-Infrastruktur mit Social Tools bereitstellen, ohne das
Bedürfnis vieler Mitarbeiter nach einheitlichen Systemstandards und
Strukturhilfen zu vernachlässigen. Zum anderen sollten sie auf die Kraft
von Teams setzen. Denn Social Tools entfalten ihre Stärken gerade dort,
wo Zusammenarbeit über fachliche, geografische und zeitliche Grenzen
hinweg organisiert werden muss. In Projektteams mit verteilten Kompeten-
zen führen Digital Natives als „Tool-Bediener“ die weniger technikaffinen
Gruppen im Arbeitsalltag an das Medium heran.
3 kulturen < 173
DIE GUTE NACHRICHT
Die gemischten Teams funktionierten – ganz im Sinne des Diversity-Ansatzes –

auch in unserem Experiment und brachten erstaunliche Ergebnisse zutage. Sie
lehrten uns: Organisationskultur, Technikkompetenz und IT-Infrastruktur stehen
in einer engen Wechselwirkung; erst ihre parallele Entwicklung ermöglicht sozio-
kulturelle Innovation.
174 > CEO 2.0 – eine Konversation
CEO 2.0 < 175
CEO 2.0 – EINE KONVERSATION
Das BITKOM-Positionspapier „Enterprise 2.0 – auf der Suche nach

dem CEO 2.0 – Neue Unternehmensphilosophie gewinnt Konturen“
argumentiert, dass im Enterprise 2.0 Führung wichtiger wird als Kon-
trolle. Wenn nun Unternehmenslenker als Impulsgeber und Vorbilder
gefordert sind, wird es zunehmend interessanter worin genau der
Wandel besteht, wie die neuen Aufgaben interpretiert werden sollen,
welche Ansatzpunkte bestehen und welche konkreten Handlungs-
empfehlungen abgeleitet werden können. Der vorliegende Beitrag ist
die Dokumentation eines Gesprächs zu diesen Themen.
Martin Koser Joachim Frank Roebers

Niemeier
Es reden miteinander:
#FR Frank Roebers CEO Synaxon AG
#JN Joachim Niemeier centerstage GmbH
#MK Martin Koser frogpond_Enterprise Collaboration Consulting
tags: leadership, enterprise 2.0., führung, mitbestimmung, kompetenz,

reputation, transparenz, offenheit, ceo_2.0, synaxon, centerstage,
open_source, selbstorganisation, organisationslandschaften
#MK: Vielen Dank, dass Sie Zeit gefunden haben an dieser Gesprächsrunde
teilzunehmen. Als Berater für Enterprise Collaboration, als Community Manager
für den E20SUMMIT im Herbst 2009 und als Enterprise 2.0 Blogger freue ich mich
auf eine interessante Runde. Können Sie sich beide kurz vorstellen?
#FR: Ich bin Vorstandsvorsitzender der Synaxon AG. Seit 2006 haben wir sehr
intensive Erfahrungen mit Web 2.0 im Unternehmen gemacht, insbesondere mit
Wikis. Man kann durchaus sagen, dass unser Unternehmen durch die Einführung
der Enterprise 2.0 Technologien vollständig umgekrempelt wurde.
#JN: Ich bin Executive Consultant bei der centerstage GmbH und Honorarprofes-
sor an der Universität Stuttgart. Bis 2006 war ich CEO der T-Systems Multimedia
Solutions GmbH. Vor dieser Zeit war ich am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation (IAO) für den Bereich Unternehmensführung zuständig.
#MK: Herr Roebers, die Frage liegt nahe da Synaxon ja ein Vorreiter des Ein-
satzes von Web 2.0 im Unternehmen ist. Sind Sie ein CEO 2.0?
#FR: Ich habe immer noch Probleme mit dem Begriff. Was ich mit Sicherheit
bin, ist ein Enterprise 2.0-affiner Mensch und auch jemand, der das Unternehmen
sehr stark in diese Richtung geprägt hat. Aber mich als CEO 2.0 zu bezeichnen, das
fällt mir etwas schwer.
#MK: Herr Dr. Niemeier, als ehemaliger CEO eines Internetunternehmens wie der
T-Systems MMS, wie stehen Sie zum Begriff CEO 2.0? Hat sich gutes Management
und Unternehmensführung nicht schon immer entlang Zielsetzungen wie Beteiligung
der Mitarbeiter, Motivation und verteilte Entscheidungsstrukturen ausgezeichnet?
#JN: Der Begriff CEO 2.0 wird aus meiner Sicht häufig mit den falschen Inhalten
belegt. Wenn ich mir anschaue, welche Themen, Inhalte und Aufgaben ein CEO 2.0
abdecken soll, dann findet man immer wieder Zielsetzungen wie mehr Partizipa-
tion, mehr Autonomie, mehr Dezentralisation und mehr Selbstorganisation der
Mitarbeiter. Das Bild des einsamen, mächtigen Entscheiders, der das Unterneh-
men führt ist ja schon lange Vergangenheit. Beispielsweise sind die Entschei-
dungs- und Führungsprozesse in vielen mittelständischen Unternehmen schon
immer vom Typ her „2.0“ geprägt. Ansonsten wären diese Unternehmen in einem
Wettbewerbsumfeld, das sich ständig verändert, nicht erfolgreich gewesen. Den
Unterschied sehe ich woanders. Führungskräfte haben mit den Web 2.0-Ansätzen
zusätzliche Werkzeuge zur Verfügung, um diese Zielsetzungen effektiver und
CEO 2.0 < 177
effizienter umzusetzen, mehr Mitarbeiter zu erreichen, mehr Know-how der Mit-

arbeiter einzubinden, mehr über die Meinungen der Mitarbeiter zu erfahren – aber
die Grundcharakteristik guter Unternehmensführung hat sich dadurch meiner
Ansicht nach nicht wirklich verändert.
#MK: Dennoch wird der geänderte Charakter von Arbeit – sprich die Zunahme
von kreativer Wissensarbeit an der Wertschöpfung vieler Unternehmen – und,
damit zusammenhängend, die spezifischen Eigenschaften, Wünsche und Motiva-
tion von Wissensarbeitern neue Anforderungen an Manager stellen ...
#JN: ... ja, die „2.0“-Ansätze werden für viele Führungskräfte eine große Her-
ausforderung werden, allein schon wenn man an die erforderliche Offenheit und
die neue Form der Authenzität denkt. Es wird nicht mehr so sehr darum gehen zu
sagen, wo es lang geht, sondern darum, Orientierung und Inspiration zu schaf-
fen. Damit sind starke Führungspersönlichkeiten gefragt, und weniger ein star-
res Management oder ausgeprägte Strukturen.
#MK: Herr Roebers, Synaxon ist mir zuerst durch den Artikel „Die gläserne
Firma“ in brandeins aufgefallen – ein Einblick in die wikibasierte Zusammenar-
beit innerhalb ihrer Verbundgruppe. Wie sehen Sie das, ist Synaxon nur ein Son-
derfall eines „Enterprise 2.0“ – gerade weil sie ein Franchisingsystem mit selb-
ständig agierenden Partnerbetrieben organisieren?
#FR: Bei Synaxon gab es eine Entwicklung von der Gründung bis heute. Der
Anteil „normaler“ Sachbearbeiter ist stetig gesunken, während der Akademiker-
anteil unter den Mitarbeitern immer höher geworden ist. Wir beschäftigen heute
überwiegend hochqualifizierte Menschen die kreativ und selbstständig arbeiten.
Entsprechend musste sich die Unternehmensorganisation daran anpassen – im
Lauf der Zeit stellten wir fest, dass sich das Unternehmen Synaxon besser wie ein
Open-Source-Projekt führen lassen würde.
Dazu kam, dass zunehmend kostengünstige Softwaretools diesen ohnehin

ablaufenden Trend unterstützten. Bis ungefähr 2003/2004 waren wir aber ein
ganz klassisches Unternehmen. Aber wir waren schon immer darauf angewiesen
uns mit selbständig arbeitenden Partnern abzustimmen, eine IT-Gruppe wie die
Synaxon ist grundsätzlich dezentral organisiert und benötigt Überzeugungskraft,
beispielsweise um durchgehend effiziente Prozesse in der Gruppe zu haben. Dazu
kommt, dass die etablierte Hierarchie durchaus weiterhin besteht – wir haben
eine Mischung aus Hierarchie und selbstorganisierten Prozessen, wobei die
Hierarchie die selbstregulierten Entscheidungen im Wiki notfalls überstimmen

könnte. Dies kommt aber so gut wie nie vor.
#MK: Eine gängige und im Grunde recht moderate Einschätzung sieht einen
evolutionären Wandel der Rolle des CEO durch Konzepte wie Enterprise 2.0, das
heißt eine Fortentwicklung und Verfeinerung deren erwünschter und notwendiger
Kompetenzprofile. Welcher Wandel ergibt sich aber durch das Social Web im Un-
ternehmen in Bezug auf die Aufgaben und Aktivitäten der CEOs? Sie haben ja
vorhin die Führungsprozesse in mittelständischen Unternehmen positiv hervor-
gehoben, was kann daraus für die Neuinterpretation von Führung und Manage-
ment gelernt werden?
#JN: Das ist schon spannend. Wir müssen hier aber zumindest eine Gruppe
von Unternehmen separat betrachten. Großunternehmen wie bspw. DAX 30 Unter-
nehmen sind sehr komplexe Gebilde. Das Bild von diesen Unternehmen als
schwer- fälligem Tanker, der seinen Kurs nur langsam ändern kann, ist ganz an-
schaulich. Ich kenne bislang keinen CEO aus einem Großunternehmen, der sich
Enterprise 2.0 oder CEO 2.0 auf die Fahne geschrieben hat. Aber es wäre falsch zu
glauben, dass das Social Web in diesen Unternehmen überhaupt keine Chance
hätte. Man findet dazu zunehmend interessante Anwendungsbeispiele auf Be-
reichs- und Abteilungsebene. Diese müssen sich aber immer wieder die notwen-
digen Freiheiten erkämpfen und laufen Gefahr, von den bestehenden Strukturen
und der internen Kultur erdrückt zu werden. Es ist eine grosse und spannende
Aufgabe für die Verantwortlichen, das Social Web in diesen Unternehmen aus
seinem Nischendasein herauszuführen.
Aber es wäre ein Fehler, das Thema Führung nur auf einzelne Menschen an der
Unternehmensspitze zu beziehen. Wir sehen zunehmend, dass Führung nicht nur
die Aufgabe einer kleinen Gruppe an der Unternehmensspitze, sondern die Auf-
gabe vieler ist. Führung erzielt Ergebnisse durch Handeln in drei Bereichen. Es
geht darum, Informationen aufzunehmen, daraus zu lernen, diese zu organisieren
und zu kommunizieren. Führung fokussiert dabei auf Mitarbeiter, indem diese
unterstützt, ermutigt und anerkannt werden. Und zuletzt geht es um Veränderun-
gen, hier hat Führung die Aufgabe Notwendigkeiten und Ansatzpunkte zu identi-
fizieren, an den Veränderungen mitzuwirken und die Ergebnisse zu überprüfen.
Social Software kann meiner Meinung nach in allen drei Bereichen sehr wirkungs-
voll eingesetzt werden. Manches kann damit anders gemacht werden, aber die
zentralen Führungsaufgaben – und das ist meine Hypothese – bleiben die glei-
chen.
CEO 2.0 < 179
#MK: Herr Roebers, wie würden Sie die gewandelte Rolle des CEO interpre-
tieren? In diesen drei Bereichen ergeben sich ohne Frage anspruchsvoller wer-
dende Aufgaben. Wenn die Antwort darauf das Zulassen und Fördern von
verteilter, situativer Führung ist – welche Veränderungen ergeben sich in den
konkreten Führungsprozessen und in der Art und Weise wie Arbeit, insbesondere
Wissensarbeit, organisiert wird?
#FR: Ich glaube auch, dass moderne Manager weiterhin althergebrachte

Fähigkeiten und Eigenschaften mitbringen müssen. Dazu zählt auch alleine eine
Entscheidung zu treffen und dann auch durchzusetzen. In Zukunft wird die Fähig-
keit dazukommen, dezentrale Arbeit zu leiten und zu organisieren. Ein gutes Bei-
spiel sind hier die „benevolent dictators“ – wohlwollende Diktatoren – vieler
Open-Source-Projekte, wie etwa Mark Shuttleworth von Ubuntu. Diese Leute
schaffen es auf eine sehr angenehme Art Entscheidungsprozesse zu moderieren,
im Konfliktfall können sie sich aber durchaus durchsetzen. Von diesen Leuten gibt
es immer mehr Beispiele, auch Jimbo Wales von Wikipedia ist ein Beispiel. Ich be-
obachte diese neue Art von Führung gerade in modernen kleineren Unternehmen,
wo sich ein neuer Typ von Führungskraft entwickelt, der dezentrale und kreative
Arbeitsprozesse zulässt und fördert. Auf der einen Seite weisen sie traditionelle
Führungsstärke auf, aber auch die Fähigkeit, dezentrale Kreativitätsprozesse zu
organisieren und dabei Selbstorganisation dort zuzulassen, wo es effektiv ist.
#MK: In der DNAdigital Community wurde ja sehr ausführlich über die Eigen-
schaften von Digital Natives und den durch sie ausgelösten Veränderungen in den
Unternehmen diskutiert. Nun sind wir alle drei keine Digital Natives im engeren
Sinn mehr – und sehen insbesondere keine Ablösung von CEOs durch diese. Statt
der Radikallösung „neuer 2.0 CEO“ werden also vielleicht, neben der gerade dis-
kutierten verteilten Führung, auch neue Mentoringmodelle wie „Reverse Mentor-
ing“ in denen Digital Natives – oder „Generation Virtual Berater“ wie wir –
erfahrene Manager auf dem Weg zum Enterprise 2.0 unterstützen, aktuell?
#FR: Auf der DNAdigital-Plattform wurde ein Videointerview mit Professor

Kruse von der Universität Bremen veröffentlicht in dem er die Problematik auf den
Punkt bringt: Natürlich sind Digital Natives wichtig für Unternehmen, sie bringen
ganz spezifische Fähigkeiten und Erfahrungen mit und haben gelernt, dezentral
und selbstorganisiert zu arbeiten. Andererseits bringen sie selten ausgeprägte
Fähigkeiten mit, ein Unternehmen zu leiten, genauso wenig wie traditionelle
Führungskräfte gelernt haben, dezentrale Wissensproduktionsprozesse zu orga-
nisieren.
Insbesondere die Fähigkeit, Führungsprozesse zu starten und nachhaltig in

Gang zu halten, ist nicht weit verbreitet.
Unsere alten – eher traditionell geprägten – Führungskräfte bei Synaxon

haben hier in den letzten beiden Jahren viel dazugelernt, die überwiegende Mehr-
heit hat sich darauf eingelassen und mittlerweile erkannt, dass, beispielsweise in
wiki-basierter Koordination, viel Nutzen liegt. Sie haben sich quasi ausgewählte
Fähigkeiten der Digital Natives angeeignet. Ihnen fällt es auch leichter als umge-
kehrt, ob die Digital Natives in der Lage sind, auf einer klassischen Führungs-
position zu arbeiten müssen sie noch beweisen.
#JN: Generell ist Führung in Unternehmen ja eine knappe Ressource. Unter-

nehmen tun also gut daran, diese möglichst effizient einzusetzen. Das Heraus-
arbeiten von Führungskompetenz auf allen Ebenen bleibt eine wichtige Aufgabe
von Unternehmen. Und Führung ohne Medienkompetenz ist zukünftig noch weni-
ger vorstellbar als in der Vergangenheit. Hier scheinen die Digital Natives einen
Vorsprung zu haben. Aber auch wenn sie im Umgang mit Web 2.0-Werkzeugen er-
fahren sind, kann man nicht automatisch davon ausgehen, dass sie diese Werk-
zeuge auch zielgerichtet und aufgabenorientiert für die Arbeit in Gruppen
einsetzen können. Hier ergibt sich spiegelbildlich eine Aufgabe für Führungs-
kräfte, nämlich den Digital Natives beim produktiven Einsatz dieser Werkzeuge
zu helfen. Eine spannende Aufgabe für erfahrene Führungskräfte, diese können
hier eher als Coach und Mentor agieren, durchaus auch im Sinne eines gegensei-
tigen Lernens.
#MK: Oft hat man den Eindruck, dass viele Führungskräfte Enterprise 2.0 eher
als Gefahr verstehen, das heißt potenzielle Risiken und Gefahren stehen im Vor-
dergrund, nicht die Chancen und Möglichkeiten. Diese skeptische Sicht auf Ent-
erprise 2.0 ist verständlich, gerade weil traditionelle CEOs andere Kriterien-
kataloge haben müssen als Web 2.0-geprägte Innovatoren. Unter anderem wird ja
befürchtet, dass Enterprise 2.0 bereits überlasteten Managern noch mehr Arbeit
macht – Stichwort „Information Overload“ und auch eine mögliche Ablenkung von
den „eigentlich wichtigen“ Aktivitäten für das Unternehmen. Herr Dr. Niemeier,
welche weiteren Hürden auf dem Weg zum Enterprise 2.0 sehen Sie?
#JN: Hürden gibt es mehr als genug. Ein typischer Stolperstein ist es, dass
Enterprise 2.0 in vielen Unternehmen als IT-Projekt verstanden wird. IT-Projekte
braucht man, das weiß man als Führungskraft, aber IT-Projekte haben auch häu-
CEO 2.0 < 181
fig keine besonders gute Erfolgsquote. Daher betrachtet man als Führungskraft
ein IT-Projekt lieber von aussen, aus der Rolle eines Auftraggebers. Aber Enter-
prise 2.0 ohne aktive Einbeziehung der Führungskräfte, das wird es wohl nicht
geben. Ein anderer Stolperstein ist, dass Führungskräfte instinktiv verstehen, dass
Enterprise 2.0 massive Veränderungen in der Organisation und den Prozessen zur
Folge haben wird. Kontrollverlust wird als Gefahr gesehen, da das bewährte und
gewohnte Managementverhalten für diese Veränderungen alleine nicht ausrei-
chen wird. Oder dass man – wie Sie gesagt haben – mit Enterprise 2.0 eine Masse
an Informationen und Interaktionen losttritt, die dann quasi das Unternehmen
„fluten“. Da entsteht die Angst, dass die Mitarbeiter und auch sie selbst die
ganzen Informationen und Interaktionen nicht mehr verarbeiten können. Unüber-
sichtliche Informationslandschaften (Wiki, Blogs, Communities, Micro-Blogs) kön-
nen entstehen und diese können eine Gefahr für die Produktivität darstellen.
#FR: Unsere Erfahrung bei Synaxon ist, dass man zwischen sehr generalistisch
geprägten Führungskräften und Führungskräften mit ausgeprägter Fachkompe-
tenz unterscheiden muss. Erstere haben Enterprise 2.0 sehr stark als Bedrohung
verstanden – sie sahen das als Kontrollverlust. Fachführungskräfte haben das
mehr als Chance verstanden und sind offener auf die Werkzeuge zugegangen.
Diese Beobachtungen mache ich auch bei Großkonzernen, die meist viel Gewicht
auf vielfältige Führungserfahrungen legen – auch in fachlich sehr verschiedenen
Einheiten – diese Führungskräfte haben meist mehr Probleme mit Web 2.0 im Un-
ternehmen. Fachlich geprägte Führungskräfte haben damit weniger Probleme.
#JN: Das erinnert mich an eine immer wiederkehrende Diskussion rund um

die Informations- und Komunikationsverarbeitung in den Unternehmen. Ob klas-
sische EDV, Office Automation, PC-Konzepte oder Intranets, immer wurde die Rolle
des mittleren Managements diskutiert und dessen baldiges Verschwinden
prognostiziert. Dennoch haben wir weiterhin in den Unternehmen ein mittleres
Management.
#FR: Ja, die Aufgaben die das mittlere Management erfüllt, bleiben ja. Letzten
Endes blieb auch die Führungsdichte relativ konstant, man kann nicht einfach
ganze Hierarchieebenen abbauen, das funktioniert auf Grund ganz vieler Mecha-
nismen nicht.
#MK: Noch einmal zum CEO 2.0 – es ist klar, dass die Erwartung eines „heroic
leaders 2.0“, der alles im Griff und Überblick hat eine Illusion ist. Verteiltere Ent-
scheidungsstrukturen mit dezentralen Entscheidern – nahe am Problem und an
der Aufgabe – sind sehr attraktiv. David Weinberger vom Berkman Center for
Internet and Society an der Harvard Law School spricht hier nicht nur von „dis-
tributed leadership“, sondern auch von „enthierarchisierten“ Organisationen.
Vielleicht ist das Konzept verteilter Führung doch tragfähiger als vermutet?
#JN: Nachdem, was ich in diesem Interview bereits gesagt habe, ist es nicht
verwunderlich, dass ich die Aussagen zum Konzept verteilter Führung von Vor-
denkern wie David Weinberger spannend finde. Zumindest sollte man über
Thesen wie „Führung als Merkmal eines Netzwerks“ oder „Entscheidungen sind
ein Fehler der Führung“ nachdenken. Oder Thesen wie die von Don Tapscott, der
prognostiziert, dass „Werte künftig nicht mehr über Befehlsketten geschaffen,
sondern von der Community selbst geschaffen und gesteuert“ werden.
Aber Unternehmen haben auch eine ökonomische Dimension. Wenn ich als
Eigentümer und Geschäftsführer in einem mittelständischen Unternehmen per-
sönlich Geld in das Unternehmen investiert habe, dann werde ich nicht unbedingt
allen Entscheidungen des Netzwerkes folgen – insbesondere wenn ich denke,
dass eine andere Entscheidung die bessere ist. Aber ich werde auch die Chance
sehen, auf diesem Weg mehr von der Kompetenz meines Teams in Entscheidungs-
prozesse einzubeziehen. Hier wird man eine gute Balance finden müssen. Open-
Source-Projekte sind ein gutes Beispiel dafür ...
#FR: … wobei Open-Source-Projekte zumeist nicht basisdemokratisch verwal-

tet sind, sondern durchaus hierarchisch organisiert sind – aber sie haben eine an-
dere Hierarchie als Unternehmen. In Open-Source-Projekten wirkt meist weniger
Weisungsgewalt als „gute Argumente“ mit denen Mitentwickler überzeugt und
für das Projekt gewonnen werden können.
#MK: Zum Schluß würde ich gerne ihre Einschätzung für die Zukunft von Ent-
erprise 2.0 erfahren. Und ich habe gehört dass Sie, Herr Roebers, zur Zeit an
einem Buch zum Thema Enterprise 2.0 arbeiten?
#FR: Ja, ich schreibe zur Zeit – zusammen mit Professor Dr. Manfred Leisenberg
von der FHM Bielefeld, an einem Buch zum Thema wie sich die Unternehmens-
organisation in den nächsten Jahren verändern wird. Einerseits beschreiben wir
die neuen Anforderungen an die Organisation, wenn immer weniger niedrigqua-
lifizierte Mitarbeiter beschäftigt werden. Andererseits wollen wir beschreiben,
wie man am Besten welches Enterprise 2.0 Werkzeug verwendet. Es ist nicht ganz
einfach, sofort zu erkennen, wann man etwas im Wiki, in einem Blog oder Micro-
CEO 2.0 < 183
blog, einem Chatraum oder einem Social Web durchführen sollte. Da wollen wir
ganz konkrete Handlungsempfehlungen aus unserer Praxis vorstellen. Wir hoffen,
dass dieses Buch noch dieses Jahr erscheint.
#JN: Ich denke wir sind uns alle einig, dass das Thema Enterprise 2.0 die Orga-
nisationslandschaft in der Wirtschaft nachhaltig beeinflussen wird. Viele Unter-
nehmen experimentieren bereits mit diesem Thema, aber die technischen
Werkzeuge und deren Potenziale sind alleine nicht entscheidend. Es geht heute
vor allem um die Führungskräfte, um die Kenntnisse, die Motivation und die Ein-
stellungen der Entscheider zu diesem Thema. Und um für diese Gruppe Über-
zeugungsarbeit zu leisten, dazu brauchen wir noch eine Menge an Know-How,
Fakten und Denkmodellen zum Thema Enterprise 2.0
#MK: Herr Niemeier, Herr Roebers – vielen Dank für das Gespräch.
184 > Free Our Leaders From Isolation And Embrace Abundance
free our leaders from isolation and embrace abundance < 185
FREE OUR LEADERS FROM ISOLATION AND

EMBRACE ABUNDANCE
The idea for this article came up at LeWeb in Paris, December 2008
where David Weinberger and Itay Talgam gave inspirational talks about
leadership. While David Weinberger claimed that leadership is becoming
a property of networks, not of individuals, Itay Talgam focussed on
different “models” of leadership by showing us how famous conductors
play with their roles as “leaders”. Itay was kind enough to write an essay
on leadership which we then discussed and commented on our platform
www.dnadigital.de. Read how the discussion took off ...
Credits: Willms Buhse, Bettina Fackelmann,

Peter Kruse, Ulrike Reinhard, Sören Stamer
Itay Talgam David

Weinberger
tags: peter kruse, itay talgam, david weinberger, leadership, leader, network,
people, company, culture, collective intelligence, system
ESSAY by Itay Talgam
Imagine a Dixie band in full swing, simultaneously improvising in a chaotic yet

clearly organized, synergetic, happy cooperation. Why can’t every musical perfor-
mance be like that? Why can’t all work be like that? Why isn’t life itself like that,
always? Well, the answer, to my mind at least, is that it should be. Yet it isn’t the
case very often. The reason is that balance between the all-essential structure –
achieved in music by prior agreements as to form, style, keys etc. – and the no less
essential element of indeterminate, free space for things to happen in ways un-
anticipated – that balance is not easy to achieve.
Some musical groups tend to be one sided in their behavior. If you play ‘free jazz’
you make a point of disregarding structure. If you play in a ‘marching band’ you look
to minimize all uncertainties. This is the same issue that most organizations struggle
with, using a variety of frequently changing mixes of order and disorder.
Symphony orchestras are unique among musical ensembles worldwide in their

size (up to about 130 players), the inner diversity of instruments and professions,
and the level of complexity of the music they perform (that is not to suggest that
symphonic music is in any way necessarily ‘better’ than other kinds of music).
Therefore it is hardly surprising that the ‘Maestro’ – the great conductor and some-
times dictator – has stood for many years at the helm of this body, claiming, and
universally regarded as having, complete control over the exact execution of what
is entirely his (but never her) artistic vision.
Surprisingly, this model of leadership still exists, and is robbing many young
musicians of the joy of playing in orchestras, and sometimes even of their very
love of music. Very few orchestras (the ‘Orpheus’ chamber orchestra of New York
is one famous example) chose to work without conductors at all – filling the void in
leadership with complex, often time-consuming procedures of inner negotiations
and consensus-building. The players of these orchestras seem happy, creative,
and often exhausted. Even so, players readily admit that a great conductor – or a
great soloist performing with them – can bring greater value to the performance.
What would that something be? I think it has to do with the word ‘great’ having a
new meaning – quite different to the greatness of leaders of the past.
A great contemporary conductor will balance structure and freedom through

creating controlled processes, shared with the skilled musician-players (the native
musical/digital) through an understanding of the underpinning logic. He or she ac-
tively create spaces for other musician-players to fill, and shares the emerging
experiences both inwardly – with the musicians involved – and with his or her
other partners in the orchestra, but also with the audience. The great conductor
will constantly identify and use gaps, or even create gaps in the process of rehear-
sing, studying and performing. Gaps in meaning, interpretation, and gaps in pro-
cess, control, are all opportunities for creative thinking and sharing. The great
conductor will keep her virtuoso players at the peak level of individual creativity
through constant challenge and open spaces, letting them be engaged in all sorts
of interactions, while constantly creating a strong center of gravitation. If he or she
is truly lucky, that gravitational force will be love: the love of music, the love of ma-
king music together – I call it: This is when gravity is no more!.
Just like in the Dixie bands.
David Weinberger (#DW) thanked Itay for his thougths by saying “ ... as you
imply, there are many projects, many styles, many goals. There isn’t a single type
of leader that works for all of them. The important thing is to find the one appro-
priate to that unique situation. The danger is that we’ll fall back into the old habits
and use a rigid leadership style for an open-ended project – you’re playing jazz but
your leader thinks she’s in charge of building a brick wall on time.”
... and opened the discussion with his take on leadership #DW: “I think we're
seeing the very idea of ‘leadership’ – one single hero who decides and manages
everything – become far less relevant. My short way of putting this is that leader-
ship is becoming a property not of individuals but of the network that connects us.
I have in mind examples like Wikipedia, the open source movement and the
Web itself where the job of the leader gets distributed across the network. The
traditional roles of the leader are taken up by people who happen to have those
talents. One person somewhere in the network might turn out to be the best person
to communicate the ‘big picture’, others might be excellent process managers,
someone else might be the best person to deal with the financial community, and so
on. This can be a far more efficient and effective way of managing a large, complex,
collaborative project, since it is so unlikely that any single individual will embody
all those skills.”
“Perhaps most emblematic of leaders,” #DW continued, “is her or his role as
the decision maker. A traditional leader, such as G.E.’s Jack Welch, takes great
pride in being the one who makes decisions. But in many of the new collaborative
environments, decisions only get escalated up to the head of the network – these
collaborative projects almost always have some form of hierarchy – if the network
has failed to resolve it lower down. So, the leader making a decision is a sign that
the network has failed. On the other hand, networked leaders often do fulfill one
role of traditional leadership: Inspiring the project with a vision. That’s what Linus
Torvalds did for Linux and what Jimmy Wales did for Wikipedia. They then step
back, however, and leave plenty of room for the structure of the network, the local
leaders, and the implementation process to emerge bottom up.”
#DW continues: “It’d be much easier if we could just say: Here’s the new model
of leader. Use it everywhere! But leadership should be responsive to the situation
and thus may include traditional leadership where that makes sense. Even so, the
new nature of leadership is affecting even the most traditional of leaders. The old
style of leader thinks about being above others. The new leader looks left, right
and across at the other people to whom she’s connected in the network. It’s the
connection, the empathy, the network that comes first, even when the leader has
more of the traditional roles to execute. Leadership is a property of the network.”
Bettina Fackelmann (#BF) added: “The secret of fruitful dialogue within a net-
work is constructive communication.The processes of constructive communication
are based on sharing, discourse, listening and trust. This is where Web 2.0-tools
come in and where they will have a huge impact. I am really excited that nowadays
we can use these tools to take decisions based on in-depth information, and
which allow us to act faster than ever before. These tools give us the power to share,
to collaborate in new ways and to improve our performance. And we definitely
do need these technologies as the complexity and the fast growing number of
challenges simply can’t be overseen by any ‘single hero’.
But we have to be aware: These tools alone won’t get us there! We also need
to develop more constructive communication styles to motivate employees who
might be frustrated as they are socialized in less constructive ways, and to con-
vince the power-holders in companies to give up their traditional ways of leading.
Tools can only work best if the culture already works.”
#DW answered in an email: “Bettina, you are absolutely right to point to the rest
of the story. Technology is never enough. Techno-determinism fails just as all de-
terminisms do. On the other hand, since technology is situated in an existing cul-
ture, it’s more likely to have some effects rather than others. On the third hand (!),
the Net’s complexity means that the effects that emerge are less predictable than
they are for most new media. So we need to pay attention to both the functiona-
lities we build into our networked technology and to the social context within
which those capabilities are situated. In other words, you and I are in complete ag-
reement.
These means to me that we need to proceed down two inter-linked paths at

once. First, we should be connecting as many people as we can as richly as we are
able. More and better tools! Second, we need to be engaged in the cultural, social
and political practices that will let us connect more successfully.
I wish I had prescriptions for making progress on either of these two paths. I
am watching Obama try to model a leadership that gets past the reactive, ideolo-
gical kind of partisanship that is so destructive. But Obama is merely an interes-
ting case, not the Messiah of Connectedness. More important are the sorts of
issues that my friend Ethan Zuckerman is dealing with: How can we get past our
brain’s preference for people who are like us so that we can better connect with
people who are not so like us?
There isn’t a single way to solve this problem. Nor do I think that we will ever
solve it enough; we will always be pushing ourselves to expand our sympathy and
understanding. But it’s far better to be pushing than to be settled in our old ways.”
Leadership is a property of the network? Peter Kruse (#PK), CEO of nextprac-

tice, disagress with David. “No, I can’t buy that in each and every point. And the
reason is very simple – even a network as dynamic as that of the human brain is
not free of hierarchies. In the human brain the limbic system intervenes in the dy-
namics of the cortex and evaluates them. If it didn’t do so, we would be incapa-
ble of learning. And the human brain too has something like a distribution of
tasks. Self-organization is only possible within clearly defined framework condi-
tions. Without a stabilizing evaluation, the pattern of order would be in a perma-
nent state of drift. What happens when you increase networking density in a
system? You generate ever greater numbers of feedback effects. And a non-linear
system with a high level of feedback effects tends always to immediately break up
emerging patterns of order. In other words, there’s a real risk of no states of sta-
bility ever being achieved. A brain bereft of a limbic system is to some extent close
to a psychotic phase. – it’s highly agitated but incapable of consistent behavior.
The borderline between genius and madness is indeed very thin. This means that
the brain reduces complex dynamics by using an evaluation system that develops
across the whole course of our lives, and which allows us to distinguish between
wanted and unwanted, between pleasing and unpleasant. In most cases we are
completely unaware of the workings of this system, even though it does impact
on all the decisions we take to act. In other words, to put it this way, the limbic sy-
stem is a system for reducing complexity and ensuring stability. And that is also
the task of leadership within a company that cannot be delegated. As long as
company employees are not also company owners, the value system of a com-
pany cannot be carried ‘from the bottom up’.
The intelligent network of a company is certainly in a position to make a lot

of creative suggestions. But whether as a whole they are viable or wanted is not
a matter the network itself can decide on. Except in the case – and this is obviously
also an option – that the network finds its own limbic system. In terms of a com-
pany, however, this would mean that the employees are the ones who hold the
company equity because that’s the only way employees can become involved in
responsibility. However, as long as responsibility for equity capital is held outside
the system – by shareholders, owners or other people – then you must explain to
me how the whole thing’s going to work. If you’re looking for the real opportuni-
ties of egalitarian networks, I would think you’d be better off looking for them in
the world of politics. Grassroots democracy is not easy in an economic order sha-
ped by capitalism. It’s much easier in situations where the people themselves
have the ruling hand.”
David Weinberger replied: “Actually, Peter and I are in more agreement than
he thinks. The brain is in fact quite a good example of a complex, collaborative
enterprise that has no leader at the top and in which leadership is a property of the
network itself. But Peter assumes that I think all networks have to be flat and com-
pletely non-hierarchical. Not at all. Wikipedia, for example, has quite a complex
hierarchy that is essential to its success. The difference is that in large, networked
collaborative projects, the hierarchy tends to emerge bottom up rather than be
decided upon top down.”
Itay Talgam (#IT) also didn’t fully agree with the statement that leadership is a
property of the network, but supported the idea of developing virtues by interacting
with a network: “I think leadership – like empathy or irony – is a property of people,
not of systems or organizations. However, these human qualities only come to
life via interaction with other people: by talking, playing, looking, sounding etc.
The quality of these interactions, in turn, is affected by the medium that enables
them. Privacy (or the lack of it), transparency, equality, the danger involved – all
these factors determine which of our potential qualities will be tested and grow
in the given circumstances. Networks may enable or promote different behaviors,
and forbid or punish others. Leadership, with its complex set of attitudes and be-
haviors, can be encouraged by some networks and rejected by others. In that
sense, leadership is also a property of the network.”
For #PK successful company leadership means: “... that we should learn to
differentiate between different phases of company activities. If a company is sti-
mulating the search for inventions – to discoveries and the creative advancement
of ideas – then it makes perfect sense that it always ‘switches’ to a rather more
egalitarian network function. Just suppose that the right idea’s been found; then
the next stage is to realize it, to take the step from invention to innovation. And if
you practice innovation you need to bundle your forces together. In other words you
need to have a very precise way of proceeding and a hierarchical way of proceeding
certainly fits that bill. You shouldn’t think that networks are a way of replacing hier-
archies. What happens is that functions become more specific. I have to be capable
of mastering both of them. If you like, the point is to expand leadership skills and
abilities by taking other aspects on board.”
And whichever company succeeds in mastering this ‘balancing act’ has a clear
competitive advantage according to Willms Buhse (#WB): “A key ability future
organizations will need is to be able to switch between hierarchies and creative
free-dom/chaos. And leaders need completely different abilities for these two
situations. Hence, Itay’s point about different leaders in different situations sounds
absolutely right. What is important is to have a connecting culture, otherwise the
enterprise will fall apart.”
One key point in this discussion which came up time and again was that the
formation of company networks has led to an erosion of the previously immutable
law that leadership is firmly anchored in the contract of employment. Leaders are
now ‘selected’ in terms of their particular skills and abilities, regardless of what-
ever initial position they might have occupied in the company or the group.
Commenting on this, #IT said: “I think that people do recognize leadership

when it’s there – like they recognize a good sense of humor in somebody. It cannot
be separated from the person, and it radiates from her or him in many complex
ways. My suggestion would be then not to dismiss ‘leadership’ as a quality in
general – that would stand in too strong contradiction to what too many people feel
– but rather to create more of it, more radiant leaders and – at least as important –
to train ourselves to be able to constantly look to leadership in other people and

reward it with acknowledgment. True enough, this will not be the all encompassing
old style leadership – I couldn’t agree more with your position regarding that type
of leadership – but it will have all the magic and light people look for in leader-
ship, and there will be a lot more of it.”
For Sören Stamer (#SS), who was there for the follow-up round of talks
between Itay Talgam and David Weinberger in Munich, this issue unpacks for him
and his company CoreMedia as follows: “For me leadership means no more and
no less than the ability to create collective action. Leadership is by no means
limited to a few people at the top. Because the ways and means of achieving
collective action can be extremely diverse.
Thus all employees/people can partake of a bit of leadership by giving orders,

inspiring people, enthusing them, listening to them, mobilizing them, educating
them, motivating them and coercing them. By creating awareness, showing the way
forward, moving people ... Leadership must fit the context! As society becomes ever
freer and people become more independent-minded, it becomes increasingly diffi-
cult for me to gain their loyalty and this means I must redouble my efforts to earn
and merit it.
And this is bringing about great changes in the most common form of leader-
ship.”
The type of problems facing companies who seek to change their form of leader-
ship were described by #PK: “If you have a network, the top down influences dis-
appear into the background. You work less by line management. Power is not
longer conditional on the possession of information. You must then be prepared to
expose yourself to dynamics which are non-controlled or even non-controllable.
And in this context I see yet another problem companies have to grapple with. In-
troducing technology is simple. However, wherever you set up a network orga-
nization, you implicitly attack the line management. And wherever you attack the
line management, you can expect hefty counter-blasts. In other words, just how
prepared are corporate cultures at this present point in time to expose themselves
to uncontrolled horizontal exchange processes? How prepared are these cultures
and the figures that embody them to expose themselves to the risks of self-orga-
nization? Because therein precisely lies the crux of the matter. You have to be pre-
pared to accept that permanent interactions and forces emerge and come to the
forefront that are not compliant with the organizational models of a hierarchy.
One possible consequence of this could be that for a short period of time an
actor in a network becomes more important than the company CEO. And this is
something the movers and shakers in the company must learn to live with. If
management believes that the deployment of social software is only about the
use of a new means of communication for the benefit of the line, then they haven’t
understood the nature of networks.”
Leadership in the 21st century also stands for the creation of networks and
collective intelligence. And this has a great deal to do with corporate culture, with
meaning and the sense of belonging. As #IT said: “My belief is that you cannot train
people to be one thing while using methods that belong to a different, contradic-
tory, mindset or culture. The discrepancy will be too great, and people just won’t
believe you. I think the way should lead through the creation of areas of consensus
in terms of what constitutes meaning. Shared meaning should certainly ease the
formation of shared processes, and the enhancing of a culture of collaboration.”
And #PK commenting on this said: “They keword or expression in the context of
collective intelligence is formation of culture. If you like, formation of culture is the
most natural and obvious form of collective intelligence – so natural and obvious
that we don’t pay heed to it. Formation of culture occurs through the interaction of
people. Joint deliberations and common courses of action are the raw materials of
culture. As social beings we communicate with one another through language
and behavior. In developed societies meaning replaces simple bodies of rules and
regulations. When we create areas of shared meaning with one another, collective
intelligence is no longer limited to the swarm intelligence. If you like, the term
culture for me has become quasi synonymous with collective intelligence. If some-
body now talks about collective intelligence and says it is a modern phenomenon
associated with the advances made in information technology, then he is making
the mistake of seeing only the fish and not the water surrounding it. Collective
intelligence is the ocean from which all of humanity’s achievements have emerged.
Utilizing collective intelligence was the primary task of social systems. We have
always collaborated to produce solutions. Only culture has given us the ability to
survive in complex environments.
After years spent emphasizing the importance of the solitary individual, what
we now need is a return to emphasizing the primary original power of the ‘we’.
Competition between individual intelligences is increasingly reaching the limits of
its capability. We can clearly see that the way forward no longer lies through extol-
ling the importance of the individual, and are now fascinated with the rediscovery
of the true age-old form of collective intelligence. From this perspective Web 2.0
is a ‘turbo-charger’ with which the collective intelligence of culture formation can
be raised to the next level.”
This is when gravity is no more ...
Thanks to you all for this fruitful and rewarding discussion from which we
come home with the insight that leadership, culture and enterprise 2.0 are so
closely related they cannot be examined on their own. In such a field it’s impos-
sible to come to any final conclusions – that’s why our discussion continues at
DNAdigital
www.dnadigital.de/networks/wiki/index.Leadership2_0
So what do you think?

196 > Open Innovation
open innovation < 197
OPEN INNOVATION
Wie das Web 2.0 Produktfindung und -innovation verändert
Das Web 2.0 vernetzt Unternehmen mit ihren Kunden. Direktes Kun-
den-Feedback über das Web ermöglicht Unternehmen, in weitaus
höherem Maße als bisher Produkte in direkter Zusammenarbeit mit
ihren Kunden zu entwickeln. Was können Unternehmen tun? Und was
tun sie bereits? In diesem Beitrag entwirft ein Digital Native in lockeren
Worten mit durchaus ernstem Hintergrund die Zukunft der Produkt-
innovation, gefolgt von einem Blick in die Praxis, der zeigt, dass die
Vision der Digital Natives in vielen Bereichen der Wirtschaft schon
längst Wirklichkeit geworden ist.
Willms Buhse Rainer Fechner Cedric May
tags: open_innovation, alcatel_lucent, großkonzerne, produkte,

rückkanal, persönlichkeit, offenheit, enterprise_2.0
INNOVATION 2.0 IS OPEN
Viele Unternehmen öffnen sich nach außen, um Produkte, Dienstleistungen, Ge-

schäftsmodelle und Prozesse unter aktiver Einbeziehung von Kunden und Part-
nern zu entwickeln. Diese Form des Innovationsprozesses wird auch als Open
Innovation bezeichnet. Der Begriff Open Innovation geht auf Henry Chesbrough
von der Haas School of Business an der University of California in Berkeley zurück.
Der Treiber von Open Innovation ist der steigende Wettbewerbsdruck durch die
Globalisierung, der zu kürzeren Produktlebenszyklen und steigendem Innovati-
onsdruck führt.
Digital Natives haben veränderte Ansprüche an Produkte und die Kommuni-

kation mit Unternehmen. Wie auf dem ersten DNAdigital Open Space am 3. No-
vember 2008 deutlich wurde, erwarten sie Produktinnovationen, die an ihren
Lebensstil angepasst sind. Sie wünschen sich einen Dialog „auf Augenhöhe“, über
den Verbesserungsvorschläge direkt in das Produkt einfließen. Ihre Erwartungen
an Produkte und die Kommunikation von Unternehmen bedingen einander: Ein
offenerer Dialog, der auch die Schwachstellen von Produkten einbezieht, eröff-
net die Chance, Produkte zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse der Digital Nati-
ves zugeschnitten sind und von ihnen akzeptiert werden.
Aus der Sicht von Top-Entscheidern ist der Anspruch der Digital Natives, dass
es passende Produktinnovationen für ihren Lifestyle geben sollte, nichts wirklich
Neues. Kunden sehnten schon immer nach Produktinnovationen, die ihrem Le-
bensstil entsprechen und ihre Wünsche sowie Anregungen widerspiegeln. Was
sich verändert hat, ist die Art und Weise, wie Kunden und Produktanbieter mitein-
ander kommunizieren. Unternehmen müssen sich auf diese neuen Kommunikati-
onsformen einstellen.
PLÄDOYER EINES DIGITAL NATIVE FÜR OPEN INNOVATION
Stellen Sie sich vor, Sie führen einen erfolgreichen Großkonzern mit weltweit
10.000 Mitarbeitern und einem aktuellen Jahresumsatz von 10 Milliarden Euro.
Dieser Konzern entwickelt so geniale Produkte, dass jeder Kunden zu 100% zufrie-
den ist. Es gibt einfach nichts zu beanstanden und jeder kann verfolgen, wie Sie
sich immer mehr zum Positiven entwickeln.
Klingt utopisch? Stimmt! Denn um dieses Ziel zu erreichen, müsste Ihr Unter-
nehmen jeden Kunden kennen und zwar nicht nur seine Kundennummer, sondern
ebenfalls seine Vorlieben, seine Einstellung zu Ihrem Unternehmen und Ihren
Produkten.
Werfen wir einen Blick weit zurück in die Vergangenheit, sehen wir eine Wirt-
schaft, bei der dieses Problem keine Rolle spielte: Drei erfahrene Schreiner teilen
sich in einem mittelgroßen Dorf die Kundschaft und sind um ihre Produkte
(Tische, Stühle und was man eben so für den Alltag braucht) redlich bemüht.
Der Kaufprozess ist ein ganz Simpler:
1. Der Kunde sucht den Schreiner seines Vertrauens auf

2. Er sagt, was er gerne hätte und zeigt, wie es geformt sein soll
3. Der Schreinermeister macht sich mit seinen Lehrlingen an die Arbeit und
gibt sein Bestes, um den Wünschen des Kunden nachzukommen
4. Zwischendurch schaut der Kunde immer mal vorbei, um den Verlauf der
Arbeit zu begutachten
5. Ist der Schreiner fertig, sitzt der Kunde schließlich zufrieden an seinem
neuen Tisch
Bei diesem Prozess ist es von äußerster Wichtigkeit, dass der Kunde nicht ent-
täuscht wird. Schlechte Leistung spricht sich schnell im Dorf herum; die florie-
rende Schreinerei wird dann rasch zum Verliererbetrieb.
In der Wirtschaft von heute ist ein vergleichbar individueller Prozess schwer
vorstellbar und kaum bezahlbar. Niemand geht heute mit der Vorstellung in ein
Möbelhaus, um dort den persönlichen Wunschtisch zu bestellen. Einer der Gründe
dafür ist der Zuwachs der Weltbevölkerung, die sich in den letzten 50 Jahren auf
mehr als 6,5 Milliarden Menschen verdoppelt hat. Vor 3.000 Jahren galt bereits
eine Weltbevölkerung von 1 Million Menschen als Utopie. Damit stehen wir vor
der Herausforderung, 6,5 Milliarden Menschen mit Konsumgütern zu versorgen.
Verständlich, dass diese Waren nicht mehr ausschließlich individuell hergestellt
werden können.
Kommen wir zurück zu Ihrem Großkonzern, der weltweit unzählige Kunden

versorgt. Ihr Großkonzern wird wegen seiner guten Leistungen hoch geschätzt.
Wer aber entscheidet in Ihrem Unternehmen, welche Produkte überhaupt ent-
wickelt werden? Sind Sie es? Sind es Ihre Entwicklungsbüros? Dann machen Sie
es so wie die Könige: Jeder Kunde nimmt, was der König gibt und tut das, was der
König ihm vorschreibt. Sollte jemand dazu nicht bereit sein, kann er den Hof ver-
lassen und aus dem Königreich ausziehen. Andererseits: Auch das demokratische
Verfahren ist in Unternehmen mit Sicherheit nicht der richtige Weg, da nicht jeder-
mann von Ihnen und den vielen anderen Unternehmen in Entscheidungen einbe-
zogen werden kann. Es stellt uns ja bereits vor eine Herausforderung, alle vier
Jahre mit Wahlkabinen, Stimmzetteln und Wahlhelfern die Regierung Deutsch-
lands zu wählen. Wie also soll das bei tausenden von Unternehmen funktionieren?
Die Lösung liegt im Netz
In den letzten Jahren hat sich technisch viel getan – und das in einem für das Wirt-
schaftssystem so kurzen Zeitraum, dass in vielen – und auch in Ihrem – Unterneh-
men bisher kaum Anpassungen an diese neuen Technologien vollzogen wurden.
Dies wird sich bald ändern, denn durch das Internet haben die Menschen nicht
nur die Möglichkeit, unsinnig viel Zeit zu verplempern, sondern auch einen großen
Beitrag zu Ihrem Erfolg zu leisten. Es ermöglicht jedem Ihrer Kunden, weltweit mit
jedem Unternehmen zu kommunizieren. Sie können diese Kommunikation sogar
protokollieren und für einen späteren Zweck archivieren. Damit ist Ihr Großkon-
zern erstmals wieder in der Lage, mit jedem einzelnen Kunden direkten Kontakt zu
pflegen.
Support-Hotlines sind inzwischen gang und gäbe. Aber haben Sie schon mal
versucht, einen anderen Großkonzern auf einen Fehler aufmerksam zu machen
oder eine gute Idee weiterzugeben? Stellen Sie sich vor, Sie schreiben eine freund-
liche E-Mail an den Fernsehhersteller, in der Sie ausführen, dass Sie für Ihren
nächsten Fernseher gern eine hübschere Fernbedienung mit weniger Tasten hät-
ten, die Sie überdies ausführlich beschreiben … und schon kommt mit dem näch-
sten Gerät eine schöne, neue Fernbedienung in Haus. Total unmöglich? Da haben
Sie vermutlich recht. Aber warum ist das so? Schließlich könnte es sein, dass
genau Ihr Wunsch auch für tausend andere Kunden interessant ist und deren Zu-
friedenheit enorm steigern würde. Mit Sicherheit gibt es Vorschläge und Wün-
sche, die den Entwicklungsabteilungen und Vorständen bisher entgangen sind
oder denen zu wenig Priorität eingeräumt wurde.
Mehr Offenheit durch Rückkanal vom Kunden zum Unternehmen
Selbstverständlich nutzt auch Ihr Unternehmen das Internet in vollen Zügen und
bietet online zahlreiche Kontaktmöglichkeiten. Dennoch stehen Sie hier erst am
Anfang: Ihr Großkonzern wird mit Sicherheit bald deutlich mehr Feedback von
Kunden auf der ganzen Welt entgegen nehmen müssen und aufhorchen, wenn es
Probleme gibt oder Verbesserungsbedarf besteht. Damit die Beziehung zwischen
Ihren Kunden und Ihrem Unternehmen gedeihen kann, benötigen Sie eine gewisse
Vertrauensstellung. Es geht nicht, dass Ihre Kunden sich Ihrem Unternehmen voll
und ganz offenbaren, Sie aber alle unternehmensinternen Themen unter den Man-
tel der Verschwiegenheit kehren. Kunden, denen Sie mit Offenheit und Klarheit
begegnen und die bei der Entwicklung von Produktinnovationen einbezogen wer-
den, sind viel eher leistungsbereit und positiver eingestellt als Kunden, die sich
ausgeschlossen fühlen.
Stellen Sie sich vor, ein Kunde macht Ihr Unternehmen auf einen fatalen Feh-
ler aufmerksam, der jeden Käufer eines Produktes betrifft. Stellen Sie sich weiter-
hin vor, Ihr Unternehmen gibt diesen Fehler vor allen Kunden ganz offen zu. Sie
werden jetzt sicher sagen, dass das für jedes Unternehmen glatter Selbstmord
wäre, zumindest aber Ihre Konkurrenz einen riesigen Vorsprung gewinnt. Doch
vergessen Sie eines nicht: Indem Ihr Unternehmen Fehler zugibt und aktiv kom-
muniziert, dass es bereits an einer Lösung arbeitet, gewinnt es auf lange Sicht
unglaublich viel Vertrauen bei den Kunden. Die meisten Fehler sind Ihren Kunden
sowieso bereits bekannt; sie werden in allen Details in unternehmensfremden
Foren besprochen. Man spekuliert dort, ob und wann die Fehler eingestanden und
behoben werden, aber einen direkten Einfluss auf die Entwicklung oder eine Über-
sicht zum aktuellen Stand haben Ihre Kunden damit nicht. Wenn Sie sich für einen
offenen Austausch entscheiden und bereit sind, Fehler einzugestehen, ist der
erste Schritt zu einer guten Kundenbeziehung bereits getan. Kunden können dann
die Stärken und Schwächen Ihrer Produkte und Ihres Unternehmens besser ein-
schätzen. Bei jeder Lösung eines Problems werden sie ein Stück mehr mit Ihrem
Unternehmen zusammenwachsen.
Mitarbeiter formen die Persönlichkeit des Unternehmens
Es sind zuallererst Ihre Mitarbeiter, die die Persönlichkeit Ihres Unternehmens

formen. Sie vertreten das Unternehmen nach außen – jeder mit seinen speziellen
Fähigkeiten und Aufgaben. Es ist wichtig, dass sie sich als Teil des Unternehmens
sehen und wissen, dass sie das Unternehmen mitgestalten können. Doch bis
dahin ist es noch ein langer Weg: Gehen Sie doch selbst einmal in einen lokalen
Mobilfunk-Shop und schlagen Sie dem Shop-Betreiber einen Vertragstyp vor, den
es bislang noch nicht gibt. Sie werden schnell merken, dass Ihr Vorschlag auf Ab-
lehnung stößt: „Wissen Sie, da habe ich keinen Einfluss drauf.“ Wenn nicht er,
wer denn dann? Erwartet ein Unternehmen tatsächlich, dass sich ein Kunde mit
der jeweiligen Unternehmensstruktur vertraut macht und versucht, seinen Vor-

schlag gezielt und in aller Form in der zuständigen Abteilung abzugeben? Oder
schreiben Sie dann einfach eine E-Mail an den Geschäftsführer? Wirklich span-
nend, wenn ab jetzt alle Ideen direkt an vorstand@unternehmen.de gehen. Ein
Rat: Wenn Sie innerhalb von zwei Jahren keine Antwort haben, brauchen Sie nicht
mehr länger zu warten.
Spaß beiseite – es gibt bereits Unternehmen, die ihren Support-Mitarbeitern

zutrauen, im Namen der Geschäftsführung zu antworten. Vielleicht ist das auch
bei Ihnen schon so. Obwohl, wirklich offen und ehrlich ist das nicht, oder? Die
Persönlichkeit eines Unternehmens kann besonders dadurch gestärkt werden,
dass alle Mitarbeiter das Unternehmen mitgestalten können, so dass die Antwort
auf Ihren Vorschlag in Zukunft lautet: „Das klingt ja sehr interessant, ich werde
mal sehen, was ich da machen kann. Ich rufe Sie an, sobald ich eine Lösung für
Sie gefunden habe.“
Mittel und Wege zur Einbeziehung des Kunden
An dieser Stelle möchte ich Ihnen einige Grundregeln und Rahmensetzungen ver-
raten, die Ihnen helfen, mit Ihren Kunden über das Web zusammenzuarbeiten.
Zusammenarbeit auf Augenhöhe
Wie wir bereits gesehen haben, ist es längst nicht selbstverständlich, dass Kun-
den in die Entwicklung von Produktinnovationen einbezogen werden. Es liegt an
Ihnen, diese Möglichkeit anzubieten und Ihre Kunden zur Zusammenarbeit aufzu-
fordern. Dabei ist zu beachten, dass Kunden nicht gerne ausgenutzt werden. Ein
Kunde gibt Verbesserungsvorschläge am liebsten dann, wenn es für ihn relevant
und aktuell ist, und nicht dann, wenn Ihr Unternehmen gerade neue Ideen sucht
und mit Gewinnspielen lockt.
Vergütung und Mehrwert
Es ist selbstverständlich, dass Ihre Kunden nicht gern umsonst arbeiten. Schließ-
lich könnten sie in der gleichen Zeit auch ihre Freizeit genießen. Es kommt jedoch
nicht darauf an, dass Sie Ihre Kunden für ihre Mitarbeit bezahlen, sondern darauf,
dass Sie sie mit Informationen darüber belohnen, ob und wie ihre Ideen in der
Produktentwicklung aufgenommen wurden. Zudem sollten Sie Ihren Kunden klar
machen, dass sie durch Ihre Unterstützung einen echten Mehrwert liefern. Sollte
eine Idee wirklich innovativ oder gefragt sein, wird sich Ihr Kunde darauf freuen,
sein „miterfundenes“ Produkt bald selbst in den Händen zu halten. Und wenn Sie
Ihre fleißigen Kunden als Zeichen der Anerkennung unbedingt beschenken wollen,
zahlen Sie doch einfach deren Internetanschlüsse.
Kontinuität und Ausdauer
Alle diese Schritte bringen wenig, wenn Sie kurzfristige Erfolge erwarten. Schließ-
lich handelt es sich dabei um den langfristigen Prozess, das Vertrauen der Kunden
in Ihr Unternehmen zu stärken und zu belohnen.
Lösungen gezielt kommunizieren
Übertreiben Sie es nicht: Es bringt nichts, alle Fehler und schlechten Eigenschaf-
ten Ihres Unternehmens ins Web zu pusten. Ihr Unternehmen kann gezielt mit
gelösten Problemen werben und zeigen, dass Sie Ihre Kunden sehr ernst nehmen
und möglichen Problemen sofort auf den Grund gehen. Mit nichts wirbt es sich
besser als mit einer hohen Kundenzufriedenheit.
Vier Ebenen auf dem Weg zur Innovation
Beteiligen Sie Ihre Kunden über das Web an der Entwicklung neuer Produkte, ent-
stehen rasch Unmengen an Daten, Informationen und Ideen, bei denen man
schnell den Überblick verliert. Um dieses Problem zu umgehen, sollten Sie den
Dialog mit den Kunden über mehrere Ebenen führen.
1. Ebene: Support
Bevor ein Kunde einen Fehler kritisiert, der vielleicht bei ihm selbst liegt oder auf-
grund eines Missgeschicks entstanden ist, sollten Sie Ihrem Kunden beratend zur
Seite stehen und ihm zeigen, wie er mit Ihren Produkten am besten umgeht. Sie
könnten dies zum Beispiel in Form eines Forums machen, in dem auch externe
Fachleute Tipps und Tricks zu Ihren Produkten abgeben können. Damit Ihr Forum
wirklich zu einem Erfolg wird, sollten Sie den Support kundenfreundlich und leicht
verständlich gestalten, das Support-Angebot breit bewerben und objektiv und
fair bleiben. Kritische Fragen und Fehler sollten nicht ignoriert oder entfernt wer-
den. Damit ist es möglich, einen großen Teil der Kundenanfragen und Probleme zu
lösen. Alle Kunden, die Sie über diese Ebene nicht erreichen, können an die näch-
ste Ebene übergeben werden.
2. Ebene: Feedback
Eine Feedback-Plattform gibt Ihren Kunden einen öffentlichen Raum, um Ideen,

Vorstellungen und Wünsche an das Unternehmen zu äußern. Sie sollten einen
Rahmen setzen und Eingaben auf eine bestimmte Zeichenanzahl begrenzen, da
weder Sie noch andere Kunden Zeit haben, einen Aufsatz zu einem bestimmten
Thema zu lesen, wenn es zunächst nur darum geht, einen ersten Überblick zu ge-
winnen. Zudem sollten Sie eine Funktion einführen, die anhand der verwendeten
Schlagwörter überprüft, ob eine ähnliche Idee bereits bei Ihnen vorliegt, und den
Schreiber gegebenenfalls darauf hinweisen. So vermeiden Sie Duplikate. Im Er-
gebnis entstehen lange Listen mit Ideen und Wünschen Ihrer Kunden, die Sie nach
beliebigen Kriterien sortieren können.
3. Ebene: Voting
Unsortiert bringt Ihnen das Feedback reichlich wenig. Eine manuelle Auswahl häu-
fig genannter Themen wäre sehr zeitintensiv. Daher empfiehlt sich eine weitere
Sortierung über Votings. Anstatt einen bestimmten Beitrag erneut in Textform zu
dokumentieren, können Kunden Beiträgen, denen sie zustimmen, schnell und
effektiv ihre Stimme geben, um diesen damit weiter nach oben in die Liste zu brin-
gen. So werden die relevantesten Punkte, die Ihre Kunden am meisten beschäftigen,
nach oben gerückt.
4. Ebene: Stellungnahme
Jetzt ist es an Ihnen, mit den gefilterten Informationen zu arbeiten und entspre-
chende Schritte einzuleiten. Wenn Sie eine Verbesserung in einem Bereich er-
reicht haben, der zuvor kritisiert wurde, können Sie diesen Fortschritt nun
dokumentieren und veröffentlichen, so dass alle Kunden sehen, was sich getan
hat. Mit Sicherheit wird es auch Themen oder Wünsche geben, die Sie nicht erfül-
len können, selbst wenn es noch so schön wäre. Dafür werden Sie mit Sicherheit
auch Ihre Gründe haben – wenn dem so ist, dann nennen Sie diese doch einfach.
Wenn Sie gut argumentieren, werden Ihnen Ihre Kunden mit Sicherheit nicht böse
sein.
Das große Finale
Sie sehen, mit vier einfachen Ebenen können Sie mit Ihren Kunden die komplette
Kommunikation zur Produktfindung und -verbesserung bestreiten. Jetzt können
Sie den ersten Schritt gehen und sagen: „Yes, we can, ebenfalls!“ Seien Sie mutig
und stellen Sie sich den Wünschen Ihrer Kunden. Sicher ist: Wenn Sie gut sind
und Tolles für Ihre Kunden zustande bringen, werden sie Sie dafür lieben. Monat
für Monat werden Sie mehr zufriedene Kunden bekommen, die zusammen mit
Ihnen die Zukunft ihrer Branche gestalten. Das ist, was wir Digital Natives unter
Open Innovation verstehen.
OPEN INNOVATION IN DER PRAXIS
Die Fantasie unseres Digital Natives mag dem einen oder anderen utopisch oder
naiv erscheinen. Doch die Praxis zeigt, dass die Realität bereits heute nicht mehr
allzu weit von dieser Fantasie entfernt ist. In ganz unterschiedlichen Branchen
treten die ersten Vorreiter auf, die ihre Innovationsprozesse öffnen. Sie nutzen
das Web 2.0 aktiv für den Dialog mit ihren Kunden.
My Starbucks Idea und Dell Idea Storms
So bietet die amerikanische Coffeeshop-Kette Starbucks mit ihrer Plattform

www.mystarbucksidea.com eine Plattform für die Generierung von Ideen an. Kun-
den können die Plattform nutzen, um eigene Ideen zu veröffentlichen und Ideen
Dritter zu bewerten. Sind Ideen besonders populär, werden sie von Starbucks wei-
ter verfolgt. Im „Ideas in Action Blog” berichtet Starbucks über die Umsetzung
der besten Ideen. Nutzer können die Statements von Starbucks-Mitarbeitern lesen
und direkt kommentieren.
Der amerikanische Computerhersteller Dell macht es ganz ähnlich wie Star-

bucks. Er öffnet seinen Kunden über das Web 2.0 einen Raum, um Beschwerden
und Verbesserungsvorschläge loszuwerden. Damit reagiert Dell auf eine Reihe
von Websites, die Qualitätsmängel der Dell-Produkte öffentlich brandmarkten –
Folge einer Serie fehlerhafter Dell-Laptops, die branchenweit für Aufsehen sor-
gten, weil sie urplötzlich in Flammen aufgingen. Dell stellt sich mit der Plattform
www.ideastorm.com aktiv der Diskussion mit seinen Kunden. Wie bei Starbucks
haben Nutzer die Möglichkeit, eigene Vorschläge einzustellen, Vorschläge ande-
rer Nutzer zu bewerten, in Foren und Blogs zu diskutieren und sich einen Überblick
darüber zu verschaffen, welche Innovation Dell gerade entwickelt.
Tchibo for Ideas
Auch in Deutschland gibt es erste Unternehmen, die das Prinzip der Open Inno-
vation in die Praxis umsetzen. Der Handelskonzern Tchibo nutzt das Web 2.0, um
neue Produktideen für sein Shop-Sortiment zu gewinnen. Auf www.tchibo-
ideas.de hat jedermann die Chance, sich als Erfinder und Designer zu bewähren.
Im Mittelpunkt der „Ideen-Community“ stehen Produkte für den Haushalt – Pro-
dukte, die jeder braucht, aber die noch niemand erfunden hat. Nutzer können Auf-
gaben zur Lösung von Alltagsproblemen einstellen, die als Briefing für Erfinder
und Designer dienen, um Lösungen dafür zu entwickeln.
Jeder, der eine Lösung einreicht, nimmt an einem Wettbewerb um die besten
Ideen teil. Die besten Lösungen werden auf der Plattform präsentiert und können
von Usern direkt kommentiert, jedoch nicht bewertet werden. Die Möglichkeit,
auch als Nutzer Lösungsvorschläge zu bewerten, wurde nach einer Testphase
vorübergehend deaktiviert, weil das Abstimmungsverfahren zu Missbrauch ge-
führt hatte. Ein neues Prozedere für die Abstimmung soll das in Zukunft verhin-
dern. Derzeit wählt eine Expertenjury jeden Monat die beste Aufgabe und die
besten Lösungen aus. Die Sieger erhalten eine Geldprämie. Es ist sogar geplant,
die aus der Plattform hervorgehenden Produkte als Sonderedition mit dem Namen
der jeweiligen Designer zu vermarkten. Tchibo verspricht sich davon, seine
wöchentlich wechselnden Sortimente („Jede Woche eine neue Welt“) mit echten,
einzigartigen Innovationen für den Alltag aufzufrischen, die direkt aus den Proble-
men der Kunden entstehen. Interessant sind auch die Rechtsfragen, die damit
verbunden sind: Wie werden die Erfinder vergütet, wer hält das Patent an einer Lö-
sung? Tchibo hilft hier mit Tipps, verweist aber auf professionelle Juristen für eine
Rechtsberatung. Und was kommt am Ende dabei heraus? Ein Beispiel: Im Januar
2009 ging der 1. Preis für die beste Lösung an ein Designbüro, das eine Teetasse
entwickelt hatte, die erlaubt, das Papierfähnchen eines Teebeutels in einen Schlitz
einzuhängen, um zu verhindern, dass das Fähnchen ins heiße Wasser fällt und
mühselig wieder geborgen werden muss. Praktisch, oder?
crowdSPRING – globaler Einkauf von Artwork
Ein großartiges Beispiel für die Kraft von Open Innovation ist crowdSPRING. Das
amerikanische Start-up betreibt einen Online-Marktplatz für Kreativ-Dienst-
leistungen. Auf der crowdSPRING-Plattform sind weltweit rund 12.000 Kreative
registriert. Einkäufer von Artwork können über crowdSPRING einen Auftrag aus-
schreiben, zum Beispiel für ein Logo.
Einer der Autoren dieses Beitrages hat es einfach ausprobiert.1 Es geht ganz
einfach: Nachfrager stellen auf www.crowdspring.com ein Briefing ein. Sie müs-
sen dafür fünf einfache Fragen beantworten:
• Was Sie über uns wissen sollten:

• Das ist es, was wir brauchen:
• Unsere Zielgruppe:
• Uns gefallen diese Designs:
• Was wir unbedingt wollen und was auf keinen Fall:
Anschließend legt man fest, wieviel Zeit man den Designern geben will (in un-
serem Testfall waren es acht Tage) und wie hoch das Honorar für die Ausschrei-
bung sein soll (300 Dollar). Kommt es zu einem Auftrag, berechnet der Online-
Marktplatz 15% des Kreativhonorars (in unserem Fall 45 Dollar) für die Vernet-
zung von Kreativen und Käufern.
Kaum war eine Stunde vergangen, erschien bereits der erste Entwurf auf der
Plattform. Als Nachfrager kann man jeden Entwurf direkt kommentieren. Der Kom-
mentar wird für alle Besucher der Plattform sichtbar. Acht Tage später lag eine
Auswahl von 74 Logos vor. Designer aus aller Welt hatten sich an der Ausschrei-
bung beteiligt – einige eher amateurhaft, die meisten sehr professionell. Am Ende
fiel die Wahl auf das Logo von Giovanni, einem Grafiker aus der spanischen Stadt
Floria. Er lieferte alle Vektordaten des Logos. Für Giovanni ein schöner Nebenver-
dienst, für den Auftraggeber ein innovatives Logo zum Preis von 345 Dollar.
345 Dollar für ein Logo – ist das nun das Ende der Werbewirtschaft? Wohl
nicht, aber Online-Marktplätze wie crowdSPRING werden die Agenturwelt verän-
dern. Einerseits stehen Agenturen über Plattformen wie crowdSPRING im globa-
len Wettbewerb mit professionellen Kreativen, andererseits können diese sich
selbst dieses Kreativ-Pools bedienen. Und weil es so einfach geworden ist, wer-
den sich immer mehr Menschen ihre eigenen Logos entwerfen lassen. Damit
wächst auch der Markt für kreative Leistungen. Und das belebt die Wirtschaft.
1
http://www.crowdspring.com/projects/graphic_design/logo/doubleyuu
OPEN INNOVATION BEI ALCATEL-LUCENT
Zum Abschluss unseres Reigens an Praxisbeispielen für Open Innovation gewährt

uns Dr. Rainer Fechner, Mitglied des Vorstands und Leiter der Bell Labs Deutsch-
land, Alcatel-Lucent Deutschland AG, einen Einblick in die Innovationsprozesse
eines Unternehmens, das aufgrund seiner natürlichen Nähe zum Internet beson-
ders tief in den Prozess der Open Innovation eingestiegen ist:
„Als einer der weltweit führenden Ausrüster für Telekommunikation und Netz-
werke beliefert Alcatel-Lucent Internet-Service-Provider und Unternehmen.
Nichtsdestotrotz ist die Endkundenperspektive selbst für einen Business-to-
Business-Anbieter wie wir es sind sehr wichtig. Sie bestimmt ganz wesentlich
unseren Innovationsprozess. Wir fragen uns zuallererst, worin der Mehrwert un-
serer Produkte für unsere Kunden liegt, damit diese wiederum ihren Kunden neue
Dienste anbieten können. Was müssen wir beispielsweise tun, um die Netztech-
nik eines Providers so aufzurüsten, dass er seinen Endkunden einen neuen Dienst
anbieten kann, für den die Endkunden bereit sind, ihr Geld auszugeben? In diesem
Denkmodell übernimmt Alcatel-Lucent die Rolle des „Application Enablers“.
Wir prüfen auch, ob wir unseren Geschäftskunden direkte Kostenvorteile bie-

ten können, etwa durch die Integration bisher getrennter Funktionen in einem
kompakten System, so dass insgesamt weniger Netzelemente benötigt werden.
Oder wir entwickeln besonders energiesparende Produkte, die dem Provider
neben Kostenvorteilen auch einen Imagegewinn versprechen.
Das Ziel: Wettbewerbsvorsprünge erarbeiten
Traditionelle Innovationsprozesse, die von der ersten Idee über die Entwicklung
und Produktion bis zur Vermarktung ausschließlich im eigenen Unternehmen
stattfinden, sind in einer Web 2.0-Welt überholt. Wir müssen das Ohr sehr nah
am Kunden haben und die Ersten sein, die seine Bedürfnisse verstehen, um die
passenden Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Der traditionelle Innova-
tionsprozess ist dafür zu lang, die Ideenfindung zu eingleisig.
Open Innovation ist auf dem Vormarsch. Denn Open Innovation beschleunigt
den Innovationsprozess erheblich. Zudem profitieren Unternehmen von dem brei-
teren Ideen- und Kreativitätspool, der von Kunden, Lieferanten, Universitäten,
Forschungsinstituten, Standardisierungsgremien und sogar Wettbewerbern
gespeist wird. Unsere Herausforderung besteht darin, auch mit Open Innovation
Alleinstellungsmerkmale zu finden, die unser Unternehmen vom Wettbewerb

differenzieren. Darüber hinaus ist die Aussicht, der Erste und Beste am Markt zu
sein und sich einen Namen zu machen, eine wichtige Triebfeder für unsere Ent-
wickler. Deshalb investiert Alcatel-Lucent 15% ihres Umsatzes in Forschung und
Entwicklung.
Innovating Innovation
Open Innovation heißt in unserem Unternehmen „We are innovating Innovation“.

Was meinen wir damit? Wir bringen unsere Wissenschaftler und Entwickler mit
unseren Kunden zusammen. Unsere Product-Roadmaps orientieren sich an ihren
Wünschen und Anforderungen. Ihr Feedback zu bestehenden Produkten und Wün-
sche in Hinblick auf die Weiterentwicklung fließt direkt in die Produktplanung ein.
In gemeinsamen Strategieworkshops entstehen neue Produktideen.
Ein Beispiel für Innovating Innovation ist das „Entrepreneurial Boot Camp“,
das wir auch in Deutschland durchführen. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen kann
eine kreative Idee vorschlagen, ausarbeiten und ein Team von Mitstreitern aus
unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammenstellen. Wird seine Idee
vom „Innovation Board“ unterstützt, durchlaufen der Ideengeber und sein Team
eine Art Business School im Crashkurs. Über mehrere Wochen wird die Idee wei-
terentwickelt und von externen Fachleuten auf technische und wirtschaftliche
Machbarkeit geprüft. Am Ende steht die Entscheidung, ob Alcatel-Lucent die Idee
zum Produkt entwickelt oder sie extern vermarktet. Soll eine Idee, die auf den er-
sten Blick nicht zu unserem angestammten Geschäft gehört, extern vermarktet
werden, hilft uns die Alcatel-Lucent Ventures Group, ein firmeninterner Inkubator.
Digital Natives als Impulsgeber für Internetapplikationen
Besonderes Augenwerk legt Alcatel-Lucent auf die Entwicklung von Bausteinen

für Internetapplikationen. Denn die Verknüpfung von Netztechnik und Internet-
applikationen ist ein Schwerpunkt unserer Strategie. Wir wollen unsere Geschäfts-
kunden an der Web 2.0-Entwicklung teilhaben lassen, indem wir die Netztechnik
so weiterentwickeln, dass Konsumenten Internetapplikationen sicherer und in
besserer Qualität als bislang nutzen können. Wir nennen das „Application En-
abling“.
Zukünftig könnten auch Digital Natives im Innovationsprozess eine Rolle spie-

len. Insbesondere bei der Entwicklung von Internetapplikationen können sie gute
Ideen- und Ratgeber sein, denn das Internet ist ihr ureigenes Kompetenzfeld. Wer
Interaktivität im Web lebt, weiß am besten, welche Webapplikationen er sich
wünscht und wie sich Bestehendes verbessern lässt.
Produkte, die Spaß machen
Vielleicht müssen wir in unsere Product-Roadmaps zukünftig noch etwas gänz-

lich Untechnisches einbauen: den Spaßfaktor. Denn die Digital Natives fordern
Produkte, die Spaß machen. Der Service tikitag (www.tikitag.com ) steht für einen
Schritt in diese Richtung. tikitag ist ein Dienst, der jedes beliebige physische Ob-
jekt über einen RFID-Chip mit der Online-Welt verknüpft und Anwendungen mit
einem einzigen Klick aufrufbar macht. Ein Anwendungsbeispiel ist der Verkauf
von Tickets: Sie halten Ihr Handy an ein mit einem Etikett ausgestattetes Konzert-
plakat, bekommen weiterführende Informationen aufs Handy und können über
das mobile Internet auch gleich die Konzertkarten bestellen.
Alcatel-Lucent hat bereits früh erkannt, wie wichtig das Feedback von Teens und
jungen Erwachsenen für unsere Produkte ist. Wir unterhalten ein eigenes „Teen
Labor“, das die Bedienbarkeit von Produktoberflächen mit jungen Anwendern testet
oder diese nach ihrer Einschätzung neuer Anwendungen und Endgeräte befragt. So
erhalten wir Feedback von der jüngeren Generation und gleichzeitig einen Einblick
in die Wünsche der Kunden von morgen.“
OPEN INNOVATION BRAUCHT ENTERPRISE 2.0
Eigentlich ist Open Innovation ein alter Hut. Begriffe wie „Kaizen“ und „Kontinuier-
licher Verbesserungsprozess“ stehen dafür, dass Unternehmen bereits seit langer
Zeit mit ihren Mitarbeitern und Kunden sprechen, um ihre Produkte kontinuierlich
zu verbessern. Doch nicht nur die Fantasie eines Digital Natives, sondern auch die
Beispiele aus der Praxis dokumentieren, dass das Web 2.0 eine neue Dimension
markiert. Es eröffnet die technische Möglichkeit, eine sehr große Zahl von Kunden
gleichzeitig zu befragen und ihr Feedback in außerordentlich kurzer Zeit zu aggre-
gieren. Damit ermöglicht das neue Medium viel kürzere Rückkopplungsschleifen als
die bislang üblichen Verfahren. Es beschleunigt Entwicklungszyklen und erlaubt
eine Breite der Beteiligung von Kunden am Innovationsprozess, die bisher schlicht-
weg unmöglich war.
Open Innovation und Enteprise 2.0 stehen in unmittelbarer Wechselwirkung:

Erst wenn Unternehmenskultur, Organisation und IT-Infrastruktur von Unter-
nehmen zum Enterprise 2.0, das das Web 2.0 für den direkten Dialog von Mitar-
beitern, Partnern und Kunden nutzt, herangereift sind, können sich die Kräfte von
Open Innovation voll entfalten und echte Wettbewerbsvorsprünge erzeugen. Wir
jedenfalls freuen uns schon jetzt über die Aussicht auf diese lebendige Zukunft.
212 > How World Of Warcraft Promotes Innovation
Reproduced from the Jan., 14, 2009 issue of BusinessWeek by special permission, copyright @ 2009 by the
The McGraw-Hill Companies, Inc.
wow < 213
HOW WORLD OF WARCRAFT PROMOTES INNOVATION
This video game demonstrates in its structure and scoring some

fundamental principles for training employees to think creatively.
John Hagel III John Seely

Brown
tags: world_of_warcraft, innovation_by_employees, self-organized, trust,

teamplay
We are caught in a pincer grip between intensifying competitive pressure and ac-
celerating change in the landscape around us, creating enormous performance
pressures. What we know today is becoming less valuable as we struggle with the
challenge of innovating faster and learning faster to operate more effectively in
these challenging times. Mention learning to senior executives, and they tend to
default immediately to training programs. Here’s the problem: Training programs
are effective only at transferring what we already know to others. How do we
create powerful platforms jointly to innovate and develop new knowledge that no
one had before?
For an answer to this question, executives would be well advised to look at

World of Warcraft (WoW), a massively multiplayer online game. Few executives
have heard of this game, much less participated in it, despite the fact that over 10
million players are active in it around the world. Upon hearing this, most execu-
tives are likely to respond that “that’s an awful lot of pimply teenagers,” falling
back on a conventional stereotype about video game players. In fact, the majority
of the players are in the 23-39-year-old bracket and are deeply engaged. The aver-
age player invests about 23 hours per week playing the game.
POINTS FOR EXPERIENCE
In WoW, performance is measured in terms of experience points. Players accumu-

late these by performing a variety of tasks that become more challenging as the
game progresses. As players accumulate experience points, they advance to hig-
her levels in the game, culminating at this point in level 80 (a new add-on recently
expanded the number of levels from 70 in order to keep experienced players chal-
lenged).
The degree of complexity and challenge increases dramatically as you advance

across levels, and the number of experience points needed in order to advance also
increases sharply with each level. Yet the number of hours required to get there
actually decreases. Experienced players become adept at leveraging the resources
available in and around WoW to learn faster and advance faster even as the challen-
ges become more difficult. In contrast to the diminishing returns to learning that
we often encounter in business, players in WoW appear to have joined an environ-
ment where there are increasing returns to learning.
As with many promising developments on the edge, it is often hard to discern

how or why this might be relevant to those playing in core business arenas. WoW
wow < 215
matters because it creates a powerful platform for learning, without a training

program in sight. Many of the approaches used by WoW could be very helpful to
business executives as they strive to improve performance more rapidly in their
own organizations.
BOTTOM-LINE LESSONS FOR EXECUTIVES
Reduce barriers to entry and to early advancement
WoW is carefully structured so that anyone can join and quickly gain a sense of
accomplishment. The early tasks are relatively simple, but novice players quickly
learn to improvise and innovate in their approach to performance challenges.
Provide clear and rich metrics to assess performance
WoW provides players with an overall metric for performance in the form of expe-
rience points and levels, but it also enables players to assess in real time their
own performance and the performance of teammates along a variety of dimen-
sions. One of the key innovations in the game offers players the ability to craft
personal “dashboards” to monitor their performance on certain tasks. Corporati-
ons have begun to offer senior executives dashboards to monitor key aspects of
corporate performance. What if these dashboards were made available to every-
one in the company? What if these dashboards could be designed and tailored by
the individual employee? What if these dashboards provided real-time feedback
on individual performance as well as the performance of the broader group? What
if this feedback was visible to everyone and not just the individual contributor?
Within WoW, this real-time performance feedback helps players to focus their
innovation in game play on the areas with greatest impact.
Keep raising the bar
WoW designers have constructed an environment that continually challenges

players to develop new skills. Complacency and boredom are rarely encountered,
but neither is frustration, since challenges are thoughtfully calibrated to the
existing capabilities of players. The next rung of achievement is just in sight,
motivating players to invest the time and effort necessary to achieve that next
level of performance. In the real world, companies, particularly those pursuing
high growth strategies should provide a continuing set of new challenges to drive
innovation by their employees.
Don’t neglect intrinsic motivations
Talk about incentives in a business context, and the discussion quickly falls back
to cash. With minor exceptions, cash is not an incentive to play WoW, so the
designers focused on intrinsic motivations. Players get widespread recognition
as they master new skills and successfully address each new challenge. As the
game advances, players learn to collaborate and participate in “guilds”– teams of
players who must work together to innovate in their game play and achieve the
next level of performance. As relationships and trust develop within these teams,
everyone is motivated to innovate by the desire not to let the team down.
Provide opportunities to develop tacit knowledge, but do not neglect

broader knowledge exchange
The guilds foster the relationships and trust required to generate new tacit know-
ledge – the kind of knowledge that cannot be easily expressed and develops
through shared practice. This is where most of the innovation in game play
occurs.
At the same time, the game has generated a rich ecology of online forums where
players can share experiences, post requests for help in addressing new challenges,
and learn from each other. These forums provide a “pull” platform where players
encountering unanticipated needs can quickly reach out and assemble helpful
resources. In contrast to knowledge management initiatives in more conventional
corporate environments, a significant part of a player’s recognition and status
accrues from participation in these forums. In fact, these forums have become a
primary vehicle for identifying high performing players to be recruited into guilds.
Create opportunities for teams to self-organize around challenging

performance targets
Participation in guilds in WoW is not mandated from above. Players naturally

coalesce into guilds as they move into more advanced levels because they realize
they cannot accomplish the tasks without collaborating with others with comple-
mentary skills. Teams have become important organizational units within compa-
nies, but how many of these teams are self-organized? By giving teams the
autonomy to recruit new participants and – equally importantly – expel partici-
pants who are not carrying their weight, companies can significantly increase the
accountability and motivation of teams.
wow < 217
Encourage frequent and rigorous performance feedback
WoW designers built in detailed performance metrics specific to the individual, the
role, and the guild. These provide a foundation for regular after-action reviews
where all the participants come together after a major initiative to review how
they performed as individuals and as a team. The key focus is on how they can do
better. This is a catalyst to innovation in game play as players can see perfor-
mance gaps that are holding back the progress of the team.
These 360-degree performance reviews ensure that everyone from the guild
leader down to the newest member receives feedback. Unlike the 360-degree
reviews that have begun to crop up in a corporate setting, the reviews are based
on objective, quantified performance metrics and visible to all participants. In this
environment, poor performers at all levels have a strong incentive to address per-
formance gaps in order to avoid being sidelined in future initiatives.
Create an environment that rewards new dispositions
WoW not only encourages players to develop new skills; it fosters a new disposition.
WoW has created a compelling environment that naturally attracts participants in-
terested in gaming, but it also enhances and rewards their dedication over time.
This encourages players to seek out new challenges as an opportunity to innovate
and learn faster. Rather than viewing the unanticipated as a threat, gamers learn
to welcome unexpected events as an opportunity to innovate, tinker, experiment,
and, in the process, learn even more. They also learn to welcome collaboration
as an opportunity to learn faster by focusing on a set of individual strengths while
being exposed to the diverse perspectives and experiences of those with comple-
mentary strengths. At the end of the day, this is the most powerful contribution of
WoW. This disposition creates an amplifying effect throughout the game. Players
seek out other players who share this point of view, and they end up performing
better than players who bring more conventional ideas to the game.
Companies seeking to thrive in a world of increasing uncertainty and accelerating

change will need to foster this disposition among their own executive team and em-
ployees. They would be well advised to take a closer look at World of Warcraft, both
in terms of the approach taken to foster this disposition and as a potential recruiting
ground for employees who can bring this attitude and approach into the company.
218 > A Company Is A Dream Factory
a company is a dream factory < 219
“A COMPANY IS A DREAM FACTORY …”
… says Brad Anderson, CEO of Best Buy. The company you are wor-
king for should be the place of your dreams! Intrigued by this gritty
assertion, we got hold of Brad at DLD09 in Munich this January, and
talked to him about Enterprise 2.0, new forms of leadership that let
staff participate in the company mission and issues of corporate
culture.
Brad Anderson Ulrike Reinhard Sören Stamer
tags: dream_factory, best_buy, dld09, enterprise_2.0, changing_cuture,

passion, bottom_up
DNAdigital: I was wondering when did you made the decision to change the
culture of Best Buy. Was it one year ago or ten years ago?
Brad Anderson: To be honest I started 35 years ago … Because the impetus of

change is really the desire to get things moving. (Pauses briefly).
I knew what it was like to work in a store level job and not be able to do more
than what you were told to do. And I knew that it was boring, uninteresting work
– and then I also found out that there were things I knew that the executives ap-
parently didn’t. I couldn’t figure out why the executives were making such terrible
decisions. Man, I kept on wondering why the executives were in the dark.
So once I had an executive job myself, that kind of stuck in my mind, and I
was always searching for a way to make better decisions and get staff more invol-
ved in the core work. When these social media tools came along, I was like a kid
in a candy store. Because I could imagine that if I had had the same tools back
then what I could have done with them would have been so much more exciting.
So there was always an appetite there.
Now, trying to figure out how to make a giant company do that, that’s some tall
order … Over the last six or seven years that’s what we have been trying to do at
Best Buy. But the desire was really something deeper, it was a sense of being able
to really make a contribution and not having that contribution bound up by some
otherwise fairly arbitrary rules.
DNAdigital: Did you see new patterns in management, like smaller manage-
ment teams, less hierarchy, and committees instead of just one line of control.
Was there a point in time when you made a definite change from one pattern to
another?
Brad Anderson: Changing the management has been the hardest thing to do
– and we are still in the process of learning how to do it. What we found was that
the first generation of managers – at least those that reported to me – most of
them found the change process virtually impossible to do. Because they thought,
you know, that everything had been there for ever. They thought I am a manager
because I am the best so I’ve earned the right for you to listen to me, not for me
to listen to you. And then you come along and try to flip that and say “No, you
earned the right to listen”.
Plus if you’re going to lead people, it has to be people that are engaged in the
process, and this is very hard for somebody who has been doing object oriented,
specialized work for so many years. We’ve really had to go through changing quite
a few leaders to find folks who are comfortable leading in this new way. But it is
fun to watch someone who can make that adaptation. That’s very exciting to see,
when they get the bit between their teeth. And they are often the best leaders;
some of our folks are making that journey, even right now.
DNAdigital: When someone makes that decision “Okay, I want the change”,
then he knows both sides of the equation. Fair enough. So you had this clear
vision and you told them at one particular point in time that this is what Best Buy
will do in future and you now have the choice, you can be part of it or can leave?
Brad Anderson: First of all, you still have to do the same thing over and over
again. In these fields leaders still fit the old pattern … But the percentage of jobs
that fit that pattern is on the decrease.
So you need people with those “old” skills and you really try to get a much big-
ger balance with the other skill set. So it has been much more of a gradual pro-
cess of trying to excite managers about a different kind of option. And then, you
have to see if that works and if it doesn’t then you have to change the managers
out. But this has been a gradual process over years. Look, I have been CEO for
the past seven years and we have been gradually making changes in personnel
primarily at the top of the organization across all that period of time.
DNAdigital: And if you have a change at the top, is there a reaction at the bottom?
Brad Anderson: Yeah, but for someone at the bottom of the organization, this
is just good news. So usually the “nobody” at the store doesn’t want to be heard.
I actually don’t like the term “bottom“ because it is often there that you have the
most energy, the most vitality. At the base of the business the change process
was not very hard. But as soon as someone starts to assert themselves … many
people were like – why do you want to be a leader? Well, you want to be a leader
so people can hear you. And hear your loud voice saying – this new way is diffe-
rent, this is going to be fundamentally different.
DNAdigital: How would you describe the change in the “we” when you talk
about your company Best Buy?
Brad Anderson: That’s a really good question.
It makes the “we” much larger. So when you have something you are really
passionate about … take Michell’s example from earlier today (editor’s note:
Michelle Azar is the social media evangelist at Best Buy). Michelle comes back
and she’s totally alive about what you can do with Web 2.0 but nobody else went
to the conference with her. And nobody else shares her point of view. And it’s only
going to matter if she can turn it into a “we”. So she now has got to find people
with whom she can make her dream their dream so that her dream really comes
alive. And unless that happens – without that “we” – nothing happens.
Trying to get that done is usually very frustrating, but it really is exciting when
it starts to click.
DNAdigital: But actually, a company is not a dream factory is it?
Brad Anderson: I disagree ...
DNAdigital: Why?
Brad Anderson: Because we all spend an awful lot of our lives at work! I have
a sneaking suspicion that both of you are doing this because it is your dream. It
may not be the total dream, but it is somehow connected.
DNAdigital: Well, we’re both building our own company so …
Brad Anderson: Well then you’ve created one. And a big part of what is going
on is that people will go out and create that. And what we are saying at Best Buy
is that somebody may leave our company, and go on to create their own “we” or
their own “solution”, and then we want to bring him or her back into our network
as our customer.
But if you spend a third of your life doing something that is soul destroying
and boring – that’s terrible. First, you are not going to be very good with the peo-
ple you serve; second, you won’t be a passionate employee; third, you are not a
happy camper at all ... I think that part of what Don Tapscott (editor’s note: Don
was talking before our interview about his new book: Grown Up Digital and the
way the young generation will change the ways we work) is saying is the younger
the audience the more they are going to demand creativity and self-responsibility.
Like my generation might have expected “yeah I will do a job for money”.
I don’t think that is going to be a question of saying “yes” or “it is my duty”.

Folks nowadays are used to having more options. It depends on where you are
in the world and what your expectations are. But at least there are now more
options …
DNAdigital: We see a lot of change in the IT industry, and in the world as well.
However, change for most people is something they fear because you have to
leave something that you know behind and go for something you don’t know. And
we saw this change at work in the company. In a way you need someone who gives
people trust that the change will be good. Like Obama is doing with the US or the
world right now.
Did you have like a small team like Obama has? I think he has a small team of
people. That go with you on the track and that are the advanced forward looking
thinkers. Five people, I’ve heard. A manager at Porsche said you only need five
people to change the whole corporate culture. Do you have these five people?
Brad Anderson: Well yes, but one of the things about change is that change
is not necessarily good for everybody. So you have a point of view about what the
change is, then – there are folks that left our company that should have left it.
Not because they were bad people, they needed to leave because we are not
going after their particular dream, we going after a different dream. So there’s
every reason to be sympathetic with people who look at this and say “That is not
what I wanted, this is not my dream”. So the organization, in a sense, leaves them
behind.
But that gentleman from Porsche who says five people is very wise. I was a
seminary student at one point and that is based on 12 disciples. There is usually
just a very small number of people. Michelle for example, is on fire about some-
thing that might be more powerful than 150 people. So you’ve got to have your
own core community, and right now I am going through the retirement process. I
am doing this secure in the faith that there is another leadership team that can
take it farther than I could take it and that they will continue with the same dream.
DNAdigital: You just said that you are going to retire, so do you use Web 2.0
for this transition?
Brad Anderson: (Laughing) The architecture used when you retire is very 1.0,
so I go to our company board of directors with a recommendation and they choose
to accept it or not.
But the recommendation is definitely based on – at least in my case – a Web

2.0 point of view. So both the people and the structure I was recommending were
based on the hope that we would maximize what we’ve just talking about and in-
deed the whole decision in terms of when to make the decision. Everything else
was based on trying to further that, to push that story forward. But the architec-
ture we now have, the corporate government architecture is not yet Web 2.0.
DNAdigital: Yes. So you learnt a lot when you were in the store, and you said
the ten thousand young people in the stores are the most important people for
your organization. They understand the customer and they are much more like
the customer than anyone else. So is it a prerequisite for every manager of your
company to work in the store at some point in time?
Brad Anderson: No, because managers do different things. But the next CEO
has the same experience I had. So in his case he started 24 years ago as a person
in the store. And the person who will probably wind up being president, she started
in the store as well. This doesn’t mean it’s holy writ, but it is good to have a shared
sense of the meaning of the work, and a respect for it which you get by having done it.
DNAdigital: When you talk especially to big companies about implementing

2.0 in their enterprise, they usually say we cannot use these tools or they’re not
all that efficient, we’re too big for that … . Do you think the size of the company
matters?
Brad Anderson: Well, we are 165.000 people, and now with Carphone
Warehouse we are in 12 countries. So we’re pretty large-scale, and we are still
just at the start of the adventure of becoming a Web 2.0 company. So I’m hoping
that we can find an answer to that. At least in some businesses, it’s actually even
more useful to have scale and Web 2.0 than it would be in a smaller business.
Because your networks are so rich. Imagine in all those countries with all those
people just how many networks we are connected into – versus how many we
would have if we were small.
So if we can solve the puzzle, I would argue that we’ll prove the opposite pre-
mise. The last question we got from the audience earlier this morning is going to
be the critical one – where is the best return on investment? So if we can’t show
that we have a better return on investment by what we are doing, then they will
prove to be right, exactly right. But it’s too early for us to be able to claim that for
sure.
DNAdigital: We mentioned this bottom-up thing – like all the people collabo-
rating on Web 2.0 and the this other dimension that we see with Obama when he
makes decisions – and he uses all the stuff that comes up. But when he gave his
acceptance speech his thrust was “The kind of new White House government is
ready and is launched”. So he’s really good in execution as well.
Brad Anderson: Well, there is a contradiction and we’ve talked about what
you really need in terms of leadership. Where at one moment you have to be the
best listener and most highly sensitive to your audience. And at another where
you have to stand on the table and shout “I want it my way or else!” Because you
cannot be flexible with a leader who doesn’t want to join you.
So talking about what those five passionate people want ... if there are five
other people who want to kill them, then you cannot be passionate about that.
You’ve got to go to war with the other five. So you do have to be really clear. I
think the narrower it is, the bigger it gets. I think President Obama is going to be
an interesting case, because when you have a response that is that huge, the
areas where you have that kind of clarity, and where you can use that top-down
authority, get to be smaller and smaller and smaller. Because if you use it too fre-
quently, that actually does take away the space from other people.
DNAdigital: Do you need someone at the top you can identify with, who repre-
sents you?
Brad Anderson: You need somebody there who is fundamentally there be-
cause they believe in the values that you are trying to plant. More than, or as
much as anyone else does – and they are willing to pay a higher price for it.
DNAdigital: It’s very interesting, it was amazing from a European perspective

when Obama was elected. This election like Obama himself has changed the per-
ception of America. And it all happened so rapidly. I think it is what you said about
the value system – and he represents the value system.
Brad Anderson: I think we often project our value systems on to a leader and
the you have the challenge of what your values really are. And to some extent I
think that that ends up dividing people. This is not necessarily bad as long as you
have choices. You don’t ever want too much power in any one given place and
that is part of what this is really about.
Best Buy has one point of view about what it wants to do and another com-
pany has another point of view and there is conflict. Because we can’t be – and I
don’t think that any country or any president or any leader can be – everybody’s
dreams. What you are doing in this kind of work is you are letting more of those
dreams and a wider range of those dreams live inside an environment. But there
are also going to be things that we stand for that just won’t fit in. We don’t stand
for that experience – somebody else should but this does not mean that it’s wrong,
it simply means that we don’t stand for that physical experience.
But it sure will be fascinating to watch Obama and “his way”, just because we
have such tremendous expectations.
DNAdigital: Do you see differences in the different countries? Like when you
go into twelve different countries as you mentioned, do those cultures adapt
to your model?
Brad Anderson: Right now we’re operating stores in China, Canada, Mexico,
the U.S. and Puerto Rico – and then we’ve bought half of Carphone Warehouse. We
are working with them to put at least one store and a website in London by way
of an experiment. There definitely is a significant difference. Human beings are the
same, but there is a culture impact.
And one of the best things about Web 2.0 is that no one culture is always bet-
ter. So where the Chinese folks do something better more easily than we do in
the United States, we now have that advantage in the company because we let
them do what they believe in as long as it’s connected to the mission. Same thing,
I think, with Mexico which has just opened. We are hoping that this will be the
same experience we wind up having in Europe.
DNAdigital: Great, thank you very much, Brad!
Brad Anderson: That was fun ... Thank you!

228 >
T-Systems fördert das Bilden und Gestalten „digitaler Inseln“ im Unternehmen. Die Inseln wachsen und werden sich zu einem „Kontinent“ verbinden – zu T-Systems 2.0
Die Deutsche Telecom AG ist auf dem Weg zu Enterprise 2.0
Auf dem Weg zu Enterprise 2.0 < 229
DIGITALE INSULANER SCHLAGEN BRÜCKEN

Die Deutsche Telekom AG ist auf dem Weg zum Enterprise 2.0
Michael Matthias
Heuser Schuster
tags: enterprise_2.0, digitale_inseln, t_systems, unternehmenskultur,

change_management, leadership
Das Logo spricht für sich. Kleine magentafarbene Quadrate – Digits – symbolisieren
digitale Impulse. Bei T-Systems, dem führenden Dienstleister für Informations- und
Kommunikationstechnik in Deutschland und Europa, beeinflussen Web 2.0-Impulse
nicht nur Produkte und Lösungen für Kunden, sondern auch das Unternehmen selbst.
Denn T-Systems ist überzeugt: Das Phänomen Web 2.0, also die interaktive und kol-
laborative Welt des Internet, wird in wenigen Jahren die Kommunikation und Zusam-
menarbeit innerhalb der Unternehmen, zwischen den Unternehmen, zu Kunden,
Lieferanten und Partnern in einer Art verändert haben, wie es vor nicht einmal andert-
halb Jahrzehnten das statische Internet und E-Mails getan haben. Firmen sind auf
dem Weg zu „Enterprise 2.0“. Und T-Systems stellt sich dieser Welt sozusagen im
Selbstversuch: Nach dem Motto „Use what you sell“ wird im Unternehmen getestet,
ausprobiert und angewendet, was in wenigen Jahren Vernetzung und Kollaboration
in der Geschäftswelt erheblich beeinflussen wird.
Eine Vielzahl von Web 2.0-Initiativen – die Digits, um im Bild zu bleiben – bil-
den jede für sich überschaubare „Inseln“, auf denen neue Kommunikationsmög-
lichkeiten ausprobiert werden. Eine wichtige Rolle spielen dabei die „Digital
Natives“. Das sind diejenigen, die mit digitalen Communities und sozialen Netz-
werken, mit Blogs und Wikis aufgewachsen sind. Sie kennen und nutzen bereits
heute intensiv die neuen Errungenschaften der Web 2.0-Gesellschaft im privaten
und beruflichen Umfeld. Sie sind auf allen Inseln die aktiven „Bewohner“, sie in-
itiieren neue Inseln und treiben das Wachstum der existierenden Inseln voran.
VERKEHRTE WELT: REVERSE-MENTORING-INITIATIVE
Digital Natives bei T-Systems geben ihre Web 2.0-Kenntnisse und -Erfahrungen
gerne weiter. Sie haben das „Reverse Mentoring Enterprise 2.0“ entwickelt, inner-
halb dessen sie mit erfahrenen Managern die Welt des Web 2.0 diskutieren. In einem
Fahrplan von viermal eineinhalb Stunden reißt eine junge Kollegin oder ein junger
Kollege in einem 1:1-Mentoring wichtige Themen der interaktiven digitalen Welt an:
zum Beispiel Wikis und Blogs, Micro-Blogs, Flickr und Twitter, Facebook und Xing.
Dabei fehlt auch nicht: „Go where your kids are“ mit ICQ, StudiVZ, Youtube, ...
Die Idee des Reverse Mentoring hat Charme und ist eine Bereicherung für
beide Seiten, für das Topmanagement und die jungen Mentoren. Die Manager er-
halten tieferen Einblick in die neuen Kommunikationsformen und deren Möglich-
keiten für Unternehmen. Gleichzeitig lernen sie die Generation Internet und deren
Denkweise besser verstehen. Aber auch die Mentoren gewinnen beim „auf den
Kopf gestellten Lernen“. Sie sehen das Unternehmen für ein paar Stunden aus der
Entscheider-Perspektive und haben die Möglichkeit, Ideen auf höchster Ebene

vorzustellen. Und in manchen Fällen entstehen zwischen den Digital Natives und
den Digital Immigrants“ längerfristige Mentoren-Beziehungen – mit Geben und
Nehmen auf beiden Seiten.
Die Reverse-Mentoring-Initiative ist eine digitale Insel, die für die neugierige
Unternehmenskultur einer lernenden Organisation steht. Know-how-Träger sind
geschätzt; ihr Beitrag ist willkommen und wird eingefordert.
„DIGITALE BUSINESS FAMILY“: T-SYSTEMS ENTERPRISE

COMMUNITY BEI XING
„Aus den Augen, aus dem Sinn?“ – Viele ehemalige Mitarbeiter von T-Systems
besitzen auch nach ihrem Ausscheiden eine starke Identifikation mit ihrem alten
Arbeitgeber. Mit einer zweiten „digitalen Insel“ nutzt T-Systems die Web 2.0-Mög-
lichkeiten, um den Kontakt mit seinen „Alumni“ zu reaktivieren und zu halten.
Auf der Plattform des sozialen Netzwerks Xing gibt es schon seit geraumer
Zeit eine T-Systems Community aus aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern, die
von internen Kollegen moderiert wird. Sogar der CEO ist Mitglied und meldet sich
zu Wort. Das Engagement der Kollegen – aktueller wie ehemaliger – will T-Systems
unterstützen und ausbauen. Ende 2008 gründete T-Systems eine eigene Enter-
prise Group und lud 10.000 Xing-Mitglieder ein, die T-Systems in ihrem elektroni-
schen Lebenslauf als ehemaligen oder aktuellen Arbeitgeber nennen. Der Erfolg
war überwältigend. Die Gruppe hat inzwischen mehr als 5.000 Mitglieder; binnen
des ersten Wochenendes wurde die T-Systems Enterprise Group die viertgrößte
Firmengruppe bei Xing. In den Foren wird lebhaft diskutiert; die Kontaktbörse flo-
riert; gerade Ehemalige im Ausland beteiligen sich rege und gründen internatio-
nale Foren. Nicht das „Aus den Augen“, sondern ein „Win-Win“ über das Aus-
scheiden hinaus scheint für viele Ehemalige das treibende Motiv zu sein, auf ein-
fache Art den digitalen Kontakt zum alten Arbeitgeber und den Kollegen zu halten.
Die Enterprise Group ist aber mehr als nur ein Who is Who. Sie ist eine Com-
munity für Expertise und gute Kontakte, geschäftlich wie privat. Ehemalige Kolle-
gen arbeiten bei Kunden, Lieferanten oder Partnern. T-Systems will den Kontakt
halten und sich auch weiterhin mit ihnen austauschen. Denn hier kommen Exper-
ten virtuell zusammen, die die Branche der Informations- und Kommunikations-
technologie wie ihre Westentasche kennen und deren wertvolles Know-how vom
Unternehmen geschätzt wird.
Die Xing-Initiative ist eine digitale Insel, die für Offenheit über Unternehmens-
grenzen hinweg, für Wertschätzung gegenüber aktuellen und ehemaligen Mitar-
beitern und eine moderne Kommunikationskultur steht.
INTERAKTIVE UNTERNEHMENSKULTUR: MITMACHEN
Dialog statt Monolog. Dynamik statt Statik. Mitmachen statt Zuschauen. Das sind
die Attribute einer sich ändernden Kommunikationskultur bei T-Systems.
Mitarbeiter können regelmäßig im Blog des CEO im Intranet lesen, was die-
sen bewegt. Sie hinterlassen für alle Mitarbeiter sichtbar Kommentare oder geben
ihre Meinung zu anderen Kommentaren ab. Topmanager führen zu wichtigen The-
men Chats mit ihren Mitarbeitern durch. So erhalten diese live Antworten auf
brennende Fragen, die sie beschäftigen. Darüber hinaus können im Intranet veröf-
fentlichte Artikel kommentiert werden. Und Fachbegriffe der T-Systems Welt kön-
nen im unternehmensinternen Wiki-Glossar, das ähnlich wie das Wikipedia des
Internet von jedem Mitarbeiter ergänzt und weiterentwickelt werden kann, nach-
geschlagen werden.
Schließlich sind auch in die Meetingkultur digitale Impulse des kollabora-

tiven Web 2.0 eingeflossen. Agenden entstehen mit Hilfe von Wikis. Ablauf und
Inhalte eines Meetings werden von den Teilnehmern und nicht nur von den Veran-
staltern bestimmt, Hierarchien auch mal auf den Kopf gestellt.
DIGITALE INSELN WACHSEN ZUSAMMEN
Die kulturelle Enterprise 2.0-Evolution der T-Systems geschieht in drei Sprüngen:

Erstens werden die einzelnen Inseln – Reverse Mentoring, Corporate Social Net-
works, Wikis und Wiki-Glossar, Blogs, Chats – weiter wachsen; zweitens Brücken
zwischen den Inseln entstehen; und schließlich sich die Inseln zu einem Enter-
prise 2.0-Kontinent verbinden.
Inzwischen sind die „Inseln“ so stabil, dass sie ein Eigeninteresse am Weiter-
wachsen entfalten. Der erste Schritt ist somit getan. Noch fällt es ihren Bewohnern
allerdings hin und wieder schwer, sich über die Inseln hinweg zu vernetzen,
Brücken zu schlagen. Hier sind die Digital Natives in eine Schlüsselrolle hineinge-
wachsen und zum Motor und zu wichtigen Treibern unserer Enterprise 2.0-Initiati-
ven geworden. Die Kerngruppe – rund 50 Kollegen – ist häufig auf mehreren
„Inseln“ unterwegs: als Moderatoren auf der Xing-Plattform, als Mentoren von
Managern, als aktive Teilnehmer in Wikis, Blogs und Chats und nicht zuletzt als
Experten beim Kunden. Und allmählich bringt die Xing-Plattform auch in der breiten
Mitarbeiterschaft steigende Aufmerksamkeit für das Thema Enterprise 2.0.
Weil Enterprise 2.0 keine „neue Technologie“ ist, sondern vor allem für effizi-
entere Kommunikation steht und damit einhergehend ausgetretene Kommunika-
tionspfade massiv verändert, sind die Führungskräfte wichtige Stakeholder dieses
Prozesses. Ihre Akzeptanz führt zur Akzeptanz des Themas bei ihren Mitarbeitern
und im gesamten Unternehmen. Wenn sie Freiräume zulassen, entfalten sich Krea-
tivität und Mitgestaltung bei den Mitarbeitern. Wenn sie mitmachen, mitgestalten
und vorleben, sind auch die Mitarbeiter dabei. Führungskräfte besetzen Schlüs-
selrollen auf dem Weg zur Enterprise 2.0: Wegbereiter, Vorbild, Unterstützer – und
manchmal auch einfach nur „Nicht-Verhinderer“.
234 > Die Herausgeber
die herausgeber < 235
DIE HERAUSGEBER
Willms Buhse ist Gründer von doubleYUU, einer Unternehmensberatung spezia-

lisiert auf die Einführung von Enterprise 2.0.
Seit 2003 war er in der Geschäftsleitung von CoreMedia, einer Beteiligung der
Deutschen Telekom. Dort engagierte er sich maßgeblich für den Wandel von Core-
Media zum Enterprise 2.0 und war dort Initiator von DNAdigital. Zuvor war Willms
Buhse über fünf Jahre bei der Bertelsmann AG in Gütersloh, Hamburg und New
York im Bereich Technologiestrategie. Davor war er Technologie- und Strategie-
berater bei Roland Berger & Partner.
Willms Buhse referiert seit fast 10 Jahren regelmäßig auf internationalen Konferen-
zen und hat einen Lehrauftrag an der Hamburg School of Business Administra-
tion. Erst kürzlich erschien von ihm als Mitherausgeber „Enterprise 2.0 – the art
of letting go“. (Seite 26 + 196)
Willms Buhse Ulrike Reinhard
Ulrike Reinhard studierte Betriebswirtschaftslehre in Mannheim. Sie arbeitete im

Marketing für Rundfunk, Fernsehen und die Filmbranche in Deutschland, Italien
und USA. 1994 gründete sie den whois-Verlag. Kernstück des Verlages ist eine Da-
tenbank mit ca. 20.000 Unternehmen aus der New-Media und ITK-Branche im
deutschsprachigen Raum ist. Ihren ersten E-Mail-Account hatte sie 1987 bei The
Well, ihre Domain www. whoiswho.de ging 1994 in Betrieb und seit 2002 schreibt
sie an ihrem Blog. Als freie Beraterin liegt ihr Fokus auf dem Medium Internet in
all seinen Facetten. 2008 gründete sie das we-magazine, das direkt mit der ersten
Ausgabe in 140 Ländern der Welt gelesen wurde und mittlerweile ins arabische
und chinesischen übersetzt ist. Ihr jüngstes Projekt ist im Rahmen des dritten
Nationalen IT-Gipfels der Bundesregierung das Netzwerk DNAdigital.
Ulrike Reinhard hat über 30 Bücher zum Thema Internet/Neue Medien publiziert.
Ihr knapp 3 kg schweres Meisterwerk „Digitale Transformationen“ gilt als Standard-
werk im Bereich Innovationen an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft
und Kunst. (Seite 26, 80 + 218)
236 > Autorenverzeichnis
autorenverzeichnis < 237
MITGESCHRIEBEN
Brad Anderson believes that constant innovation is required to en-

hance the quality of the customer experience. He joined Best Buy, a
multinational retailer of technology and entertainment products and
services, in 1973 and was named Vice President in 1981. In 1986, he
was promoted to Executive Vice President and was elected to Board
of Directors before climbing to Vice Chairman in 2001 and in June
2002, he assumed the position of CEO. Anderson also serves on the
following boards: American Film Institute, Best Buy Children’s Foun-
dation, General Mills, Minnesota Public Radio, Retail Industry Lea-
ders Association and Waldorf College. (Seite 218)
Monica Basso is Vice President in Gartner Research. Ms. Basso covers

mobile and wireless enterprise mobility, focusing on applications,
technologies, business and strategy. Her primary research areas in-
clude wireless e-mail, mobile messaging and location-based services.
She is responsible for the enterprise wireless e-mail magic quadrant.
Ms. Basso has more than 14 years of experience in information and
communication technology (ICT) having held both technical and ma-
nagement positions. Prior to joining Gartner, Ms. Basso worked at Al-
catel as manager of business development, responsible for an
application solution business unit, delivering mobile applications and
multichannel Internet portals. Prior to that, she worked for TXT e-so-
lutions as project manager for large European cooperative IT projects,
covering Internet technologies and applications, business process re-
engineering and software engineering domains. Her initial experience
included software design and implementation as a software engineer
for real-time embedded applications.
Certainly Gartner is a unique place to work. What I love most about
being an analyst in this company is first, having a privileged position
to observe and predict the continuous rapid evolution of information
and communication technology markets. Second, being part of an in-
238 > DNAdigital_05 – Zu guter letzt ...
ternational team of talented people with some great personalities.

And lastly, getting in touch daily with the highest levels of many user
organizations that trust Gartner and base their strategic decisions on
our advice. (Seite 48)
Achim Bode experimentierte bereits 1998 mit seiner Diplomarbeit

über Telenachbarschaftszentren im Selbstversuch, wie man kom-
plexe Projekte über Videokonferenz und Applicationsharing durch-
führen kann. Danach sammelte er mehrere Jahre Erfahrungen bei
der Pixelpark AG als Konzepter und Projektmanager für internatio-
nale Kunden. Es folgten einige Projekte als freiberuflicher Entwick-
ler und Berater für Projektmanagement- und Risikomanagement-
Software. Seit 2006 arbeitet er in dem BMBF-Projekt 4CforMedia an
der Technischen Fachhochschule Berlin (TFH). Das Projekt unter-
sucht die Unterstützung von Projektmanagement und Kommunika-
tion in Internetprojekten durch Social Software. Seit 2006 lehrt er
Projektmanagement an der Technischen Fachhochschule/Beuth-
Hochschule Berlin (ehem. TFH) und seit 2007 der Berliner Techni-
schen Kunsthochschule (BTK). (Seite 100 + 128)
Michael Domsalla ist Experte und Generalist für digitales Marke-

ting, Werbung und Kommunikation. Sein Spezialgebiet sind Cross-
media-Kampagnen im Mittelstand. Er hat in sehr vielen Bereichen
und Branchen national und international erfolgreiche Projekte ver-
antwortet.
Michael Domsalla ist Inhaber von KMTO, Agentur für Kommunika-
tion & Technologie und Dozent an der privaten Fachhochschule des
Mittelstands Bielefeld. (Seite 100)
Robert Dürhager beschäftigt sich als Student der Philosophie und In-
formatik an der FU-Berlin mit der Kultur des Internets und dessen
Auswirkungen auf die Gesellschaft. Seid 2007 pflegt er ein Blog zur
Internet-Philosophie auf dem von ihm gegründeten Multi-Autoren-
Projekt Philosophieblog.de. Als Blogger und Redner auf Medienkon-
ferenzen entwickelt und vermittelt er philosophische Theorien zur
E-Demokratie, Social Activism, Open Everything und vernetzter Iden-
tität. 2008 wurde er in den Arbeitsausschuss der Arbeitsgemeinschaft
Social Media gewählt, deren Ziel es ist, Standards für die Vermessung
und Erforschung von Social Software zu etablieren. Seid Juli 2008 ist
er außerdem Mit-Gründer und Mit-Organisator der offenen Veranstal-

tungsreihe Socialbar, die in mehreren Städten zivilgesellschaftliche
Initiativen vernetzt und diese mit den Potentialen des Web2.0 ver-
traut macht. (Seite 12)
Bettina Fackelmann berät Unternehmen und öffentliche Organisa-

tionen mit dem Fokus konstruktive Kommunikation. 12 Jahre prak-
tische Erfahrung, unter anderem im Change Management bei
Accenture und der Marken- und Identitätsberatung bei MetaDesign
ergänzt sie durch eine systemische Herangehensweise, die sie im Rah-
men einer zertifizierten Coaching-Ausbildung und ihrer wissenschaft-
lichen Arbeit entwickelt hat. Ihre Dissertation zu Spezifika von Kom-
munikation in Veränderungsprozessen erschien im Dezember 2oo8.
„Ich bin begeistert davon, wie sehr Web 2.0 Organisationsänderungen
voranbringen kann. Eine in ihren Grundsätzen passende Kultur muss
meines Erachtens allerdings gegeben sein oder entwickelt werden, um
von den Investitionen wirklich zu profitieren.“ (Seite 156)
Rainer Fechner ist Mitglied des Vorstands der Alcatel-Lucent Deutsch-

land AG und Leiter der Bell Labs in Deutschland.
Innovation ist sein zentraler Verantwortungsbereich: Dr. Rainer Fech-
ner koordiniert die Forschungsaktivitäten der Bell Labs in Deutsch-
land für die Technologien von morgen. Er richtet sein Hauptaugen-
merk in der Ausrichtung dieses Bereiches auf die Wandlungen des In-
novationsprozesses hin zu Open Innovation. Zudem leitet er verschie-
dene, bereichsübergreifende Innovationsinitiativen mit dem Ziel, die
Innovationskraft des Unternehmens in Deutschland zu stärken.
In seiner Vorstandsrolle betreut er ebenfalls die in Deutschland tätigen
Product Groups von Alcatel-Lucent. Dies umfasst insbesondere die
Optics und die Wireless Division. Fechner gehört dem Vorstand seit
Dezember 2006 an, dem Zeitpunkt des Zusammenschlusses von Al-
catel-Lucent. Von 2003 bis zum Dezember 2006 war er Vorsitzender
der Geschäftsführung der Lucent Technologies Network Systems
GmbH. Innerhalb des Lucent-Konzerns war Dr. Rainer Fechner als Vice
President und General Manager im Bereich optische Übertragungs-
technik tätig und für das optische SDH- und SONET-Portfolio zustän-
dig. Zudem leitete er alle optischen Entwicklungsprojekte in Europa
und am Bell-Labs-Standort Shanghai.
Seine Karriere begann der 1955 in Berlin geborene Physiker im Jahr

1980 bei der Deutschen Telekom. Dort stieg er zum Projektleiter in den
Bereichen Synchrone Digitale Hierarchie/Plesiochrome Digitale Hier-
archie (SDH/PDH), Optoelektronik und Glasfasertechnologien auf.
1992 wechselte Fechner zur Krone AG, dem auf Telekommunikations-
technologie spezialisierten Tochterunternehmen der Jenoptik AG. Sie-
ben Jahre lang war er dort als Direktor der weltweiten Forschungs-
und Entwicklungsabteilungen mit Verantwortung für das technische
Marketing tätig.
Dank seiner umfassenden Erfahrungen bei einem großen Netzbetrei-
ber und zwei Technologieanbietern verfügt Dr. Rainer Fechner über
eine besonders vielschichtige Kenntnis der weltweiten Telekommuni-
kationsmärkte. Er engagiert sich für verschiedene bundesweite und
regionale Initiativen der Telekommunikations industrie, unter ande-
rem als Leiter des Arbeitskreises Netzinfrastrukturen beim Bitkom,
als Vorsitzender der Nürnberger Initiative für die Kommunikations-
wirtschaft (NIK) e.V. und als Vorsitzender des Förderkreises Ingeni-
eurstudium e.V. (Seite 100 + 196)
Urs Gasser ist Executive Director des Berkman Center for Internet &
Society an der Harvard University. Zuvor war er als Professor für Infor-
mationsrecht an der Universität St. Gallen tätig, wo er die Forschungs-
stelle für Informationsrecht leitete. Er ist Co-Autor des Buches
„Generation Internet. Die Digital Natives: Wie sie leben – Was sie den-
ken – Wie sie arbeiten.“ (Hanser, 2008), das aus einem internationa-
len und interdisziplinären Forschungsprojekt hervorgegangen ist.
Näheres unter www.digitalnative.org. Urs Gasser berät Regierungen
und Unternehmen im In- und Ausland zu Fragen der Informationspo-
litik und Informationsregulierung und nimmt zu Fragen im Bereich In-
ternet, Recht und Wirtschaft oft in den Medien Stellung. Er hat in St.
Gallen und Harvard Rechtswissenschaften studiert und hat für seine
Forschungen mehrere Auszeichnungen erhalten. (Seite 32)
Anna Grabs: 2003 Abitur am Wirtschaftsgymnasium Dresden >

01/2004–01/2007 Ausbildung zur Werbekauffrau, sedo.de >
03/2007–04/2007 Auslandsaufenthalt in Ghana, als Lehrerin im
Krankenhaus tätig > 05/2007–09/2007 Projektmanagement/ Mar-
keting, sevenload.de > 10/2007–06/2008 Tutorin Uni Salzburg >
seit 08/2007 Blog annellchen.de > seit 10/2007 Studentin Univer-
sität Salzburg, Erziehungswissenschaften > seit 09/2008 Studienas-

sistenz Universität Salzburg, Fachbereich LehrerInnenbildung >
seit 09/2008 PR/Marketing elements.at New Media Solutions.
elements.at (Seite 18)
John Hagel and John Seely Brown are co-chairman and

independent co-chairman, respectively, of Deloitte
LLP’s Center for Edge Innovation. John Hagel writes a
blog at Edge Perspectives. Their monthly column, In-
novation on the Edge, explores what executives can
learn from innovation emerging on various forms of
edges, including the edges of institutions, markets,
geographies and generations. (Seite 212)
Michael Heuser leitet den Geschäftsbereich Human Resources De-

velopment von T-Systems. Der studierte Volkswirt und Publizist ver-
antwortet die strategische Nachwuchspolitik, die Personal-, Exper-
ten- und Managemententwicklung sowie die Organisationsent-
wicklung von T-Systems. Heuser ist Mitglied der Web 2.0-Initiative
des CEO und betrieb in diesem Rahmen die Gründung der T-Systems
Enterprise Group auf Xing; zudem initiierte und treibt er das Reverse-
Mentoring-Programm. (Seite 228)
Hendrik Heuermann ist gebürtiger Ostfriese (26) und Digital Native.

Er beschäftigt sich mit den Themen soziale Netzwerke und Politik 2.0
und arbeitet nebenberuflich als Komponist und Musiker. In seiner
Freizeit engagiert er sich für kulturelle Nachwuchsarbeit in Hamburg.
Zur Zeit arbeitet Hendrik Heuermann in der Hamburger PR Agentur
*kulow kommunikation. (Seite 60)
Timo Heuer arbeitet als Journalist und Web-Denker. Er beschäftigt

sich mit der Zukunft des Internets und des Journalismus. Bereits früh
machte sich seine Leidenschaft für Medien bemerkbar: Damals ver-
kaufte er eine selbsterstelle „Zeitung“ an Nachbarn und Freunde. Seit
August 2008 ist er Praktikant beim Printmagazin T3N in Hannover.
Er ist Mitglied des Think Tank 30, dem jungen Think Tank des Club
of Rome. Außerdem ist Timo Heuer Blogger und ein typischer Early
Adopter. (Seite 12)
Jana Hochberg, beendete ihr Studium der Erziehungswissenschaft,

Philosophie und Soziologie an der Otto-von-Guericke Universität
2006 mit der Abschlussarbeit: „Das Verhältnis der Wirklichkeits- be-
reiche: Online-Offline“ erfolgreich. Während dieses Studiums suchte
sie nach zusätzlichen Eindrücken mit Gastsemester und Praktikas an
verschiedensten anderen Universitäten in Deutschland (Bspw. TU, FU
und HU in Berlin) und an der Universidad Autónoma de Nuevo León,
Monterrey (Mexiko). Seit 2007 schreibt sie ihre Dissertation an der
Otto-von-Guericke Universität Magdeburg bei Professor Winfried Ma-
rotzki zu Wissensdynamiken und -generierungen im Web. (Seite 54)
Maxi Kirchner legte den Grundstein für ihre derzeitige Tätigkeit als
Enterprise 2.0-Consultant mit ihrer Arbeit zu „Web 2.0 in der Unter-
nehmenskommunikation“ für die Technische Universität Dresden.
Ihre Erfahrungen mit vielfältigen Kommunikations- und Wissenspro-
zessen erlangte sie in großen wie kleinen Organisationen aus den
Branchen TelCo, öffentliche Verwaltung und Touristik, im deutsch-
und englischsprachigen Raum. Für T-Systems Multimedia Solutions,
dem Partner für Zukunft im digitalen Lebens- und Geschäftsraums,
berät sie renommierte Unternehmen bei der Einführung von Social
Software in Geschäftsprozessen. (Seite 128)
Willi Kaczorowski ist Direktor in der Internet Business Solutions

Group (IBSG) von Cisco. Er berät Politik und Verwaltungsführung in
strategischen Fragen des Interneteinsatzes. Zudem ist er Mitglied im
Vorstand des Lenkungsausschusses Public Sector des BITKOM und
Vorsitzender des BITKOM Arbeitskreises eGovernment. (Seite 156)
Martin Koser ist ein auf den Einsatz von Social Software im Unter-
nehmen (Enterprise 2.0) spezialisierter Berater, Blogger (www.frog-
pond.de) und Community Manager für den E20SUMMIT (www.enter-
prise2open.com). Beratungs- und Tätigkeitsschwerpunkte sind die
unabhängige Analyse und Konzeption von Enterprise Collaboration
Technologien wie Wikis, Weblogs und Microblogs, sowie die Beglei-
tung und Unterstützung von Implementierungsprojekten im Corpo-
rate- und Nonprofit-Umfeld. (Seite 174)
Peter Kruse ist geschäftsführender Gesellschafter der nextpractice

GmbH in Bremen. Er ist Honorarprofessor für Allgemeine und Organi-
sationspsychologie an der Universität Bremen. Nach Studien der Psy-
chologie, Biologie und Humanmedizin promovierte er 1984 im Bereich
der Experimentalpsychologie als Stipendiat der Hochbegabtenför-de-
rung der Studienstiftung des deutschen Volkes mit summa cum laude.
Über 15 Jahre arbeitete Peter Kruse an mehreren deutschen Univer-
sitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitäts-
verarbeitung in intelligenten Netzwerken. 1994 wurde er ausge-
zeichnet mit dem Berninghausen-Preis für innovative Lehre. Von der
ZfU International Business School in der Schweiz wurde ihm der Tea-
ching Award in Gold verliehen. Gegenwärtig ist er erfolgreich bei ver-
schiedenen renommierten Managementinstituten und internationa-
len Unternehmen als Berater tätig.
Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwen-
dung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskon-zep-
ten auf unternehmerische Fragestellungen. Peter Kruse ist branchen-
übergreifend und international aktiv für Handelskonzerne, Finanz-
dienstleister sowie Medien- und Industrieunternehmen. Unter sei-
nen Kunden findet sich eine große Zahl von Firmen aus den Top 100
der deutschen Wirtschaft. Er ist Autor von über zweihundert wis-
senschaftlichen und populärwissenschaftlichen Publikationen. Pro-
fessor Kruse war Gewinner des SPD-Innovationspreises 2004.
2007 wählte ihn das Personalmagazin zum wiederholten Male in
die Liste der 40 führenden Köpfe im Personalwesen. (Seite 80)
Jens Otto Lange ist Berater und Konzeptioner der Marketingberatung

silver.station. Der Diplom-Kommunikationswirt studierte an der Uni-
versität der Künste in Berlin. Ab 1990 sammelte er Erfahrungen als
Berater in Design-, Werbe- und PR-Agenturen, bis er sich ab 1997 auf
Marketingprojekte im Umfeld von Internet, IT und Technologie kon-
zentrierte. Im Gestaltungsraum von Marke, Message und Medien
entwickelte er Projekte für Minol Mineralöl, Signal Iduna, CoreMe-
dia, Die Zeit, McKinsey sowie für zahlreiche mittelständische Unter-
nehmen und Non-Profit-Organisationen. Darüber hinaus ist er als
Dozent und Trainer tätig.
„Schon immer interessierten mich ich die sozio-kulturellen Wirkungen
von Technologie. Als Marketingberater bin ich der festen Überzeu-
gung: In vielen Bereichen der Wirtschaft ist das Internet längst das
Leitmedium für Marketing, Vertrieb und Kundenservice.“ (Seite 156)
Cedric May begann im Jahr 1989 seine persönliche Erfolgsge-

schichte mit einer wunderbaren Geburt. Seine Mutter zählt seitdem
für ihn zu den kreativsten Personen in seinem Umfeld und sein Vater
prägt ihn durch seine pragmatisch-logischen Ansätze. Er lebt und
arbeitet zurzeit in Köln als Erfinder & Grafiker im Dienste seiner ei-
genen Ideen, aber auch schon für Spickmich.de und ein internatio-
nales Jugendmagazin.
Mit seinem durchschnittlichen Kontostand von etwa 500 Euro kann
von Erfolg dabei leider noch nicht die Rede sein. Neben der Schule
hat er seine Freizeit mit standardkonformer Webentwicklung ver-
bracht und bis zu einem wirtschaftlichen Durchbruch arbeitet er an
wissenschaftlichen Arbeiten – wie beispielsweise der visuellen Ab-
straktion von objektorientierten Programmiersprachen – oder span-
nenden gesellschaftlichen Themen. (Seite 196)
Thomas Mosch wurde 1965 geboren und studierte an der Technischen

Universität Berlin Elektrotechnik. 1994 erwarb er seinen Abschluss als
Diplom-Ingenieur.
Mosch begann seine berufliche Laufbahn als Projektleiter in den Be-
reichen E-Learning, E-Commerce und Multimedia bei der Deutschen
Post Consult GmbH, einer Tochtergesellschaft der Deutschen Post AG.
1999 wechselte Mosch als Direktor Marketing zur LuraTech Gesell-
schaft für Luft- und Raumfahrttechnologie und Multimedia mbH, Ber-
lin und Palo Alto, wo er die Markteinführung innovativer Bilddaten-
verarbeitungssysteme leitete. Danach übernahm er die Position eines
Executive Vice President bei der Scopeland Software GmbH. Seit Ok-
tober 2001 leitet Mosch den Kompetenzbereich Mittelstand und Start-
ups des BITKOM, den er wesentlich mit aufgebaut hat. Im Oktober
2005 wurde Thomas Mosch in die Geschäftsleitung des BITKOM beru-
fen und leitet seitdem den Geschäftsbereich Politik und Recht. In seine
Verantwortung fallen die Themen Wirtschafts- und Innovationspolitik,
Telekommunikations- und Medienpolitik, Recht und öffentliche Auf-
träge, Steuern und Finanzen, Außenwirtschaft, Personal und Bildung,
Messen, Marketing und Vertrieb, Mittelstand und Start-ups sowie For-
schungsförderung. Seit dem 1. Januar 2008 ist Thomas Mosch außer-
dem Geschäftsführer der Bitkom Research GmbH. (Seite 100)
Joachim Niemeier ist Executive Consultant bei der centerstage

GmbH und Honorarprofessor an der Universität Stuttgart. Bis 2006
war er CEO der T-Systems Multimedia Solutions GmbH, dem größ-
ten Internet-Dienstleister in Deutschland. Zuvor war am Fraunho-
fer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) für den
Bereich Unternehmensführung zuständig. (Seite 174)
Stephen Prentice is a distinguished analyst and chief of research for

cross-research projects and special research themes at Gartner. He
takes a specific interest in the long-term future of technology – loo-
king at the intersection of technology, business and society. Current
research interests include the consumerization of IT and the growth of
virtual worlds and social networking and their impact on businesses.
Stephen Prentice joined Gartner in March 1997 from GPT Ltd., where
he was director of marketing with the payphones group. Prior to GPT,
he held a variety of marketing-oriented roles with both software and
hardware vendors, including seven years with Logica Ltd., underta-
king a wide range of client-based consultancy and market research in
the IT and telecommunications sectors.
“The challenge is looking into the future across the entire spectrum
of technology to identify trends, disruptions and those areas where
two plus two does NOT equal four. The reward is being able to deve-
lop an integrated perspective from this knowledge and then share
this insight with clients from every sector and every geography as
they go about their strategic planning.” (Seite 48)
Thomas Renger is with Cisco Systems where he is a Director in the Eu-

ropean Service Provider Practice within the Internet Business Soluti-
ons Group (IBSG). IBSG is a consulting unit in Cisco with a worldwide
team of experienced business consultants, industry experts and
thought leaders focussed on helping Cisco’s strategic customers to
become more successful through innovation and effective use of IT
and networking technology within their business processes.
He has over 15 years of experience in various positions in the telecom-
munications and IT industry. Prior to joining Cisco he was with Mannes-
mann Eurokom where he was responsible for strategic technology and
network planning supporting the successful expansion of the Euro-
pean footprint in the wireline as well as the mobile market.
Mr. Renger holds a Dipl.-Ing. degree with distinctions from the Univer-
sity of Stuttgart. He is a member of VDI and the IEEE. (Seite 100)
Frank Roebers ist Vorstandsvorsitzender der SYNAXON AG. SYNAXON

ist mit mehr als 2.800 Partnerbetrieben und einem Außenumsatz von
über 3 Mrd. Euro Europas größte IT-Verbundgruppe. Zu den Marken
der SYNAXON gehört unter anderem PC-SPEZIALIST. Im Jahr 2006 hat
das Unternehmen mit der Einführung von Web 2.0 Applikationen als
zentrale Arbeitsplattformen begonnen. Hierbei hat vor allem die kon-
sequente Nutzung von Wiki-Mechanismen für öffentliche Aufmerk-
samkeit gesorgt. In den Firmenwikis können sowohl alle Mitarbeiter
der SYNAXON als auch die Partnerbetriebe und deren Mitarbeiter alle
Dokumente bearbeiten. Dabei gelten alle Änderungen ohne weitere
Freigaben sofort. Dies ist im Hinblick darauf bemerkenswert, dass in
den Wikis nicht nur alle Verfahrensregeln und Handbücher, sondern
auch alle Vertragsmuster enthalten sind. Auf die Wikis haben mehr
als 4.000 Menschen Zugriff. (Seite 174)
Frank Schabel ist Bankkaufmann und machte ein Magister-Studium

in Wissenschaftliche Politik, Neuere und neueste Geschichte, Neuere
Deutsche Literaturgeschichte. Seit Jahren in leitender Funktion in
Marketing und Unternehmenskommunikation aktiv, unter anderem
fünf Jahre als PR-Manager bei der SAP AG und sechs Jahre als Leiter
Unternehmenskommunikation der CSC Ploenzke AG, seit August
2006 Leiter Marketing/ Corporate Communications bei der Hays AG.
Herausgeber und Autor des Buchs: Intellectual Capital und Kommu-
nikation (2005). (Seite 144)
August-Wilhelm Scheer war von Mai 1975 bis Februar 2005 Direktor
des Instituts für Wirtschaftsinformatik im Deutschen Forschungszen-
trum für Künstliche Intelligenz (DFKI) an der Universität des Saarlan-
des mit Forschungsschwerpunkt auf Informations- und Geschäfts-
prozessmanagement in Industrie, Dienstleistung und Verwaltung.
1984 gründete er das internationale Software- und Beratungsunter-
nehmen IDS Scheer AG, das heute Tochterunternehmen in 27 Ländern
unterhält. Seit 2007 ist Professor Scheer Präsident des Bundesver-
bands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien
(BITKOM). (Seite 22)
Matthias Schuster ist Geschäftsführer Personal bei T-Systems. Zu-

sammen mit dem CEO von T-Systems treibt der promovierte Jurist die
Weiterentwicklung des Unternehmens in Richtung Enterprise 2.0. Als
„Mentee“ tauscht er sich mit seiner Mentorin regelmäßig über die
Web 2.0-Welt und deren Möglichkeiten für T-Systems aus. (Seite 228)
Nicole Simon lebt schon seit über 20 Jahren in der vernetzten Welt
und ist dadurch ganz natürlich in aktuelle Entwicklungen einge-
bunden. Sie berät Unternehmen, um die Welt der Digital Natives zu
verstehen und die relevanten für eigene Zwecke einzusetzen; ihr Fokus
liegt dabei auf der Verbindung der verschiedenen Welten, zum Bei-
spiel Digital Natives mit klassischer Unternehmenswelt. Sie ist Haupt-
autorin des im Dezember erschienenen Buches „Twitter – Mit 140
Zeichen zum Web 2.0“ und twittert in englisch (@nicolesimon) und
deutsch (@nicole_de). Weiter Informationen und Videos rund um Twit-
ter finden Sie unter www.mit140zeichen.de/dnadigital. (Seite 60)
Peter Sondergaard has been Senior Vice President for Gartner Rese-
arch since August 2004, he is responsible for Gartner’s 800 person Re-
search organization, including a team of 680 Analysts. During his
leadership Gartner has solidified its position as the premier advisor
to users and technology providers. He has improved the quality, the
depth and breadth as well as the client satisfaction of the research
and advice provided to clients. He executed the integration of the Meta
Group research organization in 2005.
Prior to his current role, Sondergaard was head of Research for Gart-
ner Europe. He joined Gartner in 1988 and was part of the team res-
ponsible for Gartner’s overall expansion in Europe. Sondergaard
started at Gartner as a research director for the company’s personal
computing research area. He is a distinguished analyst and a highly re-
spected research leader with years of experience in senior positions
within Gartner Research.
Prior to joining Gartner, Sondergaard was research director at Inter-
national Data Corporation (IDC) in Europe for 4 years, where he provi-
ded advice and guided large consulting projects for European users
and technology providers. Before joining IDC Sondergaard worked for
Scandinavian Airlines System (SAS) for 3 years where he was responsi-
ble for the integration of IT infrastructure between hotels and SAS data.
Assisting in the early implementations of client/server architectures.
Sondergaard is a frequent speaker at leading conferences as well as

a frequent contributor to global business press and TV media across
the globe.
Sondergaard holds a master’s degree in economics from the University
of Copenhagen. (Seite 48)
Sören Stamer ist CEO und Mit-Gründer von CoreMedia. Seit zwölf Jah-
ren verantwortet Sören Stamer (36) als Geschäftsführer beziehungs-
weise Vorstandsvorsitzender die Entwicklung der heutigen CoreMedia
AG. Direkt aus dem Studium wagte er 1996 mit einem seiner Profes-
soren sowie zwei wissenschaftlichen Mitarbeitern den Sprung in die
Selbständigkeit. Seit dem Beginn stehen innovative Lösungen für In-
formationswertschöpfung im Mittelpunkt des Softwareunterneh-
mens.
Unter seiner Führung hat sich das Unternehmen zu einem Vorreiter
für people-centric Software entwickelt. Er richtet die CoreMedia AG
stetsam auf langfristigen Erfolg aus und hat dadurch Krisen- wie
auch Hype-Phasen erfolgreich überstanden. Das Leitmotiv „Nach-
haltigkeit und Wachstum durch fortwährende Innovation“ ist dabei
die Grundlage seiner unternehmerischen Tätigkeit.
In den vergangenen drei Jahren hat Sören Stamer mit CoreMedia den
Wandel zu einem modernen Enterprise 2.0 vollzogen. Durch die syste-
matische Nutzung von Selbstorganisation steigerte sich die Innova-
tionsgeschwindigkeit des Unternehmens. Insbesondere auch das
Zusammenspiel von Social Software und einer passenden Unterneh-
menskultur hat CoreMedia dabei innovativer, agiler, schneller und
marktorientierter gemacht. In seinem Blog auf blog.coremedia.com
schreibt er regelmäßig unter anderem über Mitarbeiterführung in
einem Enterprise 2.0, die Zukunft von Content Business und Social
Networks. (Seite 60 + 218)
Itay Talgam has conducted some of the world’s best ensembles,

and studied with and assisted great conductors such as Leonard
Bernstein and Claudio Abbado. A native of Israel, he studied music
in Jerusalem (and Philosophy in the Hebrew University), Siena, and
Tanglewood. Itay’s main interests lieboth in contemporary music
and in promoting classical music through developing his own inno-
vative approach to the understanding of music-making as a meta-
phor for a wide range of social cultural and professional proces-

ses. (Seite 184)
Don Tapscott is the chairman of the think tank nGenera Insight and
a professor at the Rotman School of Management at the University
of Toronto. He recently led a survey of 11,000 young people around
the world. He has written 13 widely read books on the impact of the
Internet on society. His 1996 book Growing Up Digital defined the
Net Generation. Its sequel, Grown Up Digital: How the Net Genera-
tion Is Changing Your World, was published in November. (Seite 44)
Ray Valdes is research director in Gartner Research, where he is

part of the Internet Platforms and Web Services team.
Mr. Valdes has 15 years of experience in software product develop-
ment and seven years of experience in Internet development and
management. Prior to joining Gartner, Mr. Valdes was on the senior
management team at CKMP, a leading vendor of Internet portal so-
lutions and services for affinity/membership organizations. Mr. Val-
des has also served as vice president-engineering for an Internet
music company, as well as head of software development for a wi-
reless infrastructure vendor. In addition, he was managing director
of content for the first vertical portal for IT professionals, known as
inquiry.com. Mr. Valdes has managed software and product deve-
lopment in the areas of hospital information systems, electronic pu-
blishing systems and pen-based computing.
The starting position for the analyst perspective is at an altitude of
30,000 feet. Many clients want exactly this, while others need more
depth in a given area. What’s great about being an analyst is being
able to do delve deeply into specific areas, based on either a client’s
or a personal interest. Having access to a wide array of technical
resources makes this possible. (Seite 48)
David Weinberger writes about the effect of technology on our ideas.

He is a co-author of the bestselling ”The Cluetrain Manifesto“ and the
author of ”Small Pieces Loosely Joined“ and ”Everything is Miscella-
neous: The Power of the New Digital Disorder.“ He writes the well-
known blog Joho (www.JohoTheBlog.com). His work has appeared in
Harvard Business Review, USA Today, Wired, Salon, The Guardian,
Foreign Policy and many others. He is a commentator on National

Public Radio and is a columnist for KMWorld and Il Sole 24 ore.
He has worked with startups to Fortune 500s as a strategic marketing
consultant and VP, and has been an Internet consultant to US presi-
dential campaigns.
David has a Ph.D. in philosophy from the University of Toronto. He lives
in Boston where he is a Fellow at Harvard University’s Berkman
Center for Internet & Society. (Seite 184)
Nadia Zaboura ist Kommunikationswissenschaftlerin und German-

istin. Seit 2007 ist sie Projektleiterin für Digitale Kreativwirtschaft /
Social Media und in dieser Funktion im Schnittfeld IT, Social Soft-
ware und Medien tätig. Bei der MFG Baden-Württemberg mbH, In-
novationsagentur des Landes für IT und Medien, legt sie ihre
Arbeitsschwerpunkte auf > Internationales Cluster- und Netzwerk-
management > Creative Industries > Wissensmanagement & Ein-
satz semantischer Tools > Online-Kommunikation und -PR >
Social Software und Media (Weblogs, Wikis, MFG Innovationcast).
Parallel verfolgt sie ihr wissenschaftliches Forschungsinteresse mit
dem Ziel, Geistes- und Neurowissenschaften interdisziplinär zu ver-
binden. Auf ihrer Website www.das-empathische-gehirn.de bloggt
sie über das Phänomen Spiegelneurone, die aktuellsten Entwick-
lungen in der digitalen Kommunikation und die PR- und Marketing-
Strategien der Zukunft. Beim Microblogging-Dienst Twitter ist sie
unter @nadia_z aktiv.
Energie und Leidenschaft steckt sie in den MFG Innovationcast, der
monatlich über neue Trends, Zukunftsthemen und Abseitiges aus
dem digitalen Sektor berichtet. Unter den Interviewpartnern befin-
den sich Web-Visionäre wie David Weinberger, Tom Klinkowstein,
Alex Wunschel und Sascha Lobo. Mehr Informationen hierzu finden
Sie unter podcast.mfg-innovation.de/folge14. (Seite 114)
252 > Mehr dazu – Literatur, Links ...
mehr dazu < 253
MEHR DAZU – LITERATUR, LINKS ...
Bücher
Alsop, Ron, 2008: The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation is Shaking Up
the Workplace, San Francisco: Jossey-Bass, http://tinyurl.com/TrophyKids über die Gene-
ration nach den Digital Natives, die „Millennial Generation“
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Changing the Workplace, HBS Press, verfügbar unter: http://dx.doi.org/10.1225/4354
Buhse, Willms/Stamer, Sören, 2008: Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen,

Rhombos Verlag. http://www.diekunstloszulassen.de
Gasser, Urs/Palfrey, John, 2008: Born Digital: Understanding the First Generation of Digi-
tal Natives, Basic Books, http://www.borndigitalbook.com/
Deutsche Übersetzung: Generation Internet. Die Digital Natives: Wie sie leben – Was sie
denken – Wie sie arbeiten, Hanser Verlag,
http://www.hanser.de/buch.asp?isbn=3-446-41484-3&area=Wirtschaft
Oblinger, Diana G./Oblinger, James L. (Eds.), 2005 : Educating the Net Generation, EDU-
CAUSE (E-Book Series), verfügbar unter:
http://www.educause.edu/books/educatingthenetgen/5989
Schulmeister, R., 2008: Gibt es eine »Net Generation«? Version 2.0. Universität Hamburg,
Zentrum für Hochschul- und Weiterbildung, verfügbar unter: http://www.zhw.uni-ham-
burg.de/uploads/schulmeister-net-generation_v2.pdf
Tapscott, Don, 1997: Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation, McGraw-Hill.
http://www.growingupdigital.com/
Tapscott, Don, 2008: Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World,
McGraw-Hill. http://www.grownupdigital.com/
Veen, Wim/Vrakking, Ben, 2006: Homo Zappiens: Growing Up in a Digital Age, Continuum
International Publishing Group.
http://books.google.com/books?id=mEvimdgcPmoC&hl=de
Artikel
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view of the evidence. British Journal of Educational Technology, 39 (5): 775-786. verfüg-
bar unter: http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8535.2007.00793.x
Boyd, Danah, 2007: Socializing digitally.

http://www.danah.org/papers/VodafoneReceiver.pdf
Boyd, Danah, 2007: Why Youth (Heart) Social Network Sites: The Role of Networked
Publics in Teenage Social Life. http://www.danah.org/papers/WhyYouthHeart.pdf
Boyd, Danah, 2008: Digital Handshakes in Networked Publics: ”Why Politicans must in-
teract, not broadcast“. http://www.danah.org/papers/essays/DigitalHandshakes.pdf
Brahm, Taiga/Seufert, Sabine, 2007: Ne(x)t Generation Learning.

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seufert-next-generation-learning.pdf
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zeiger, Aktualisiert am 03.11.2008, http://tinyurl.com/I-Gen-tagesanzeiger1108
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http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/Digital_Natives.pdf
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mehr dazu < 255
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http://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00257135/en/.
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http://www.innovateonline.info/index.php?view=article&id=368&action=synopsis
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Prensky, Marc, 2001: Digital Natives, Digital Immigrants

Pflichtlektüre: Erstnennung des Begriffs Digital Native
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lism. http://www.chass.utoronto.ca/~wellman/publications/index.html
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http://www.chass.utoronto.ca/~wellman/publications/index.html
Wellman, Barry et al. 2006: The Strength of Internet Ties: The internet and email aid
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face big decisions. http://www.pewinternet.org/pdfs/PIP_Internet_ties.pdf
Wikipedia (engl.) Digital Native, http://en.wikipedia.org/wiki/Digital_native
Wilson, Ashley Laurel, 2008: Gen Y Tech Tools May Not Translate to the Real World, CIO
Magazine, October 15, verfügbar unter: http://www.cio.com/article/print/454894
Video
Digital Natives Forum Series (Berkman Center for Internet & Society @ Harvard Univ.) –
http://cyber.law.harvard.edu/node/4223
DNAdigital Videos
http://blog.whoiswho.de/stories/26152/ (Danah Boyd);
http://blog.whoiswho.de/stories/26151/ (Dilan Mahendran)
2 Videos zu der Gruppe rund um Mimi Ito (Berkeley, Standford)
SCOPE_Youngsters (Digital Natives) –

http://www.coaching2null.de/page33/page59/page98/page98.html
Veen, Wim, 2006: Homo Zappiens, Madrid, 7/4/2006 –

http://www.tinyurl.com/HomoZappiens
Audio
Born Digital Podcast. Wesley Weisberg Interviews Co-Author John Palfrey.

http://www.perseuspodcasts.com/main/podcasts/book.php?isbn=9780465005154
Digital Natives Forum Series (Berkman Center for Internet & Society @ Harvard Univ.) –
http://cyber.law.harvard.edu/node/4223
mehr dazu < 257
Weblogs und Foren
Kategorie: Digital Natives/Internet-Generation, Weiterbildungsblog.

http://www.weiterbildungsblog.de/category/digital-natives-net-generation/
Netzkultur – Die digitale Spaltung, das Wortgefecht, 07.10.2008.

http://www.wortgefecht.net/netzkultur/die-digitale-spaltung/
Gibt es eine “Net Generation”? – Version 2.0, Learning Waves, September 12, 2008.
http://tinyurl.com/NetGen-LV
DNAdigital HOMEBASE
Photocredit: Jutoj
HOMEBASE-BERLIN.NET
260 > DNAdigital_Steckbrief
MISSION
Wir schaffen einen konstruktiven Dialog zwischen Digital Natives und Top-Ent-
scheidern.
VISION
In einer Welt zunehmender Dynamik und Komplexität hilft nur mehr Vernetzung
und mehr Transparenz. Mit nichthierarchischen Kommunikationsformen wie Open
Spaces, Social-Media-Werkzeugen können Unternehmen ihre Netzwerkintelligenz
besser leben und lernen sich innovativer, dynamischer und effizienter zu organi-
sieren. Wir glauben, dass in Zukunft die Unternehmen die Nase vorne haben werden,
denen es gelingt, sich stören zu lassen, um ihre positive Energie im intelligenten
Netzwerk, im Unternehmen zu nutzen.
URL: www.dnadigital.de
Online seit: 18.07.2008
Mitglieder: 423 (Stand 9.2.2009)
Gründungsfirmen: Alcatel-Lucent, Cisco, CoreMedia, Deutsche Telekom,
Nokia Siemens Networks
Wer kann mitmachen? Alle, die sich einbringen möchten!
KONTAKT
Willms Buhse +49. 173 2585328, w@doubleyuu.com

Ulrike Reinhard +49. 151 58748588, ulrike@whoiswho.de

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Manifest der Digital Natives > 12

DNAdigital_02 – Die Digital Natives

Die Digital Natives > 32

DNAdigital_03 – DNAdigital Live

#microblogging #interview #dnabuch – Alles in 140 Zeichen > 60

DNAdigital_04 – Der Weg zum Enterprise 2.0

Der Standort Deutschland > 100

DNAdigital_05 – Zu guter letzt ...

Die Herausgeber > 234

WAS PASSIERT ALSO BEI DNAdigital GENAU?

MANIFEST DER DIGITAL NATIVES

Robert Timo Heuer

Credits: Moritz Avenarius, Björn Bauer, Nicole Braun, Andreas Dittes,

> WIR SIND DIE GENERATION INTERNET

> DAS NETZ WIRKT AUF DIE WELT

> NETZWERKE SIND DIE BESSEREN PROBLEMLÖSER

> WIR BEFREIEN DIE ARBEIT

Flexible und öffentliche Arbeitsmöglichkeiten, flache Hierarchien und Mit-

> ARBEIT KANN NUR PRIVAT SEIN

Eine Arbeitsstelle messen wir also daran, welche persönlichen Wachstums-

sein kann. An Unternehmen schätzen wir, neben dessen Transparenz und

> UNSERE VERANTWORTUNG ZUR ÖFFENTLICHKEIT

> DAS NETZ HAT EINE KULTUR

In der globalen und diversiven Wirklichkeit unserer Netzwerke verstehen wir

> DEM NETZ GEHÖRT DIE ZUKUNFT

THE DIFFERENCE IT MAKES

Wir Digital Natives, die Internet-Generation, werden sehr kontrovers

VERNETZT EUCH – UND JEDER LERNT VON JEDEM!

Die Mentalität großer Firmen sich externe Berater einzuladen, um „innova-

DEM ENTERPRISE 2.0 GEHÖRT DIE ZUKUNFT

Bei seiner Entscheidungsfindung steht das Management vor dem gleichen

Herzlich, Ihr August-Wilhelm Scheer

DNAdigital – DER WEG ZUM BUCH

Wie sich Kopfschütteln in positive Energie wandelt – CEOs diskutieren

Willms Buhse Ulrike Reinhard

tags: dnabuch, digital_natives, arbeitsgruppe2, itgipfel, open_space,

DOCH ZUNÄCHST ZURÜCK ZUM ANFANG

DREI BAUSTEINE ZUM AUSTAUSCH IN DER DIGITALEN WELT

1. www.dnadigital.de: Plattform für Ideen und Diskussionen

Im September 2008 startete die zentrale Online-Plattform www.dnadigital.de, die

nen, Veranstaltungstermine und Live-Casts sowie für Diskussionen bildet. Wie

2. Open Space: Digital Natives treffen Führungskräfte

Aber auch andere ausgewählte Projektideen werden nun gemeinsam durch

3. Dritter Nationaler IT-Gipfel: DNAdigital zeigt Flagge

Beim dritten Nationalen IT-Gipfel am 20. November 2008 in Darmstadt schließ-

Und es lohnt sich. Wenn René Obermann, Vorstandsvorsitzender Deutsche

Bietet die Zukunft für Ihr Unternehmen auch etwas?

DIE DIGITAL NATIVES