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I. Navigation im Nebel: Leadership x.0 – Warum Führung neue Tools & Mindsets braucht

1 Grummeln im Bauch

Jede Menge Jugendstudien gelesen, tausend top-aktuelle Trendreports inhaliert, milde gelächelt über moderne Leadership-Ansätze. Arbeitswelt ändert sich. Danke, verstanden. Been there, done that.

Und dann dieser Moment, in dem das coole Management-Hirn ins Schwitzen kommt, weil erstmals auch der Bauch Alarm schlägt. „Ich weiß nicht warum, aber die guten Jungen bleiben uns einfach nicht, sagen mehrere Teilnehmer einer Führungskräfte-Schulung zum Thema „Generation Y in einem großen österreichischen Infrastruktur-Unternehmen. „Unsere überformalisierten, extrem hierarchischen, oft zu Tode administrierten Prozesse stoßen nicht einmal mehr auf Kritik bei den Nachwuchskräften – die finden sie einfach nur lächerlich und verweigern schlicht, ihre gute Ideen in solchen Abläufen zerreiben zu lassen, spürt die Marketingleiterin eines weltweit tätigen Bautechnik-Pioniers. „Wie soll ich denn noch Werte und Ziele vermitteln, wenn ich nicht einmal weiß, ob uns das Headquarter im nächsten Quartal nicht die lokale Niederlassung zusperrt?, klagt der General Manager eines internationalen Pharmakonzerns im Beratungstermin zur Vorbereitung der Weihnachtsrede.

Die Liste solcher Aha-Erlebnisse, wie sie die Autorinnen in ihrer Beratungstätigkeit der letzten Jahre sammeln konnten, ließe sich lange fortsetzen. Vor allem aber lässt sich die Phänomenologie der diffusen Führungs-Zweifel auf eine klare Formel bringen:

Soziodemografie x Technologie x VUCA = Leadership x.0

Leadership x.0 steht für Führung als offenes System. Es steht für die Forderung, tradierte Modelle der Motivation, Kommunikation und organisationalen Strukturierung zugunsten situativer Adaption und kontinuierlicher Weiterentwicklung hinter sich zu lassen. Und freudig damit zu leben, dass Führung zur Lifelong Learning Task geworden ist.

Als Unterstützung bei der Selbst-(Hin-)Führung zu Leadership x.0 kann dienen, die Ursachen des veränderten Organisations-Geschehens zu überblicken und in den Treibern des Wandels nicht nur den Komfort-Verlust, sondern auch ihre positiven Potenziale zu erkennen.

2 VUCA, Y & What’s App – die Ursachen des Unbehagens

Volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig – oder, den englischen Begriffen volatility, uncertainty, complexity und ambiguity folgend, VUCA. So ist die Business-Welt charakterisiert, seit sich Globalisierung mit Wirtschaftskrisen und Technologie-Sprünge mit Kultur-Konflikten zu einem explosiven Cocktail mischen. Die praktischen Auswirkungen prägen das Erleben im aktuellen Management-Alltag:

Komplexität auf Speed. Hier immer stärker fordernde Markt- und Stakeholder-Umfelder, dort zunehmende finanzielle und regulatorische Einschränkungen – und das alles permanent im Fluss. Das ist wie Jonglieren, Hochseil und Löwenkäfig gleichzeitig im 24/7 Business-Zirkus.

Zielen ohne Fernrohr. Die Unvorhersehbarkeit vieler Entwicklungen und die weltweite Verzahnung von Effekt und Wirkung erzeugt belastende Dynamik. Die Urteilsfähigkeit steht bei so viel Instabilität vor harten Proben, Entscheiden wird zur „experimentellen Challenge" (Leadership 3.0, 2011).

Agieren auf offener Bühne. Verstecken und Durchtauchen ist nicht mehr. Fehler werden gnadenlos aufgedeckt. In atemberaubendem Tempo und vor globalem Publikum. Achim Feige (Good Business, 2010) beschreibt es treffend: „Die Welt hat eine Dichte erlangt, in der die Tat gnadenlos zum Täter zurückkehrt."

Wackeliger Wissensstand. In den 90er-Jahren, so schätzten Informatiker für die Redaktion des „Spiegel, verdoppelte sich die Menge alles Wissens auf dieser Welt etwa alle fünf Jahre. Heute sind wir ein paar exponentielle Beschleunigungen weiter. „Wissen hat das Verfallsdatum von Südfrüchten, sagt der deutsche Psychiater Fritz B. Simon (brandeins, 2011) und propagiert „Entlernen", um nicht vom Alten blockiert und vom Neuen überrollt zu werden.

Schon diese Veränderungen im Management-Alltag fordern neben gezielter Selbstführung im VUCA-Umfeld vor allem ganzheitliche Selbstfürsorge von Leadern, die bestehen wollen. Es gibt aber noch weitere Einflüsse, die mit etlichen Führungs-Traditionen kurzen Prozess gemacht haben.

So wirkt sich etwa der technologische Fortschritt aus, Stichworte Digitalisierung und Virtualisierung. Worldwide Web und digitale Applikationen sind Grundvoraussetzung für den rasanten Fortschritt in der Globalisierung unseres wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Geschehens. Die neuen Kanäle und Funktionalitäten haben aber auch unsere Business-Biotope gehörig aufgemischt. Effekte zeigen sich am deutlichsten in folgenden Bereichen:

Markt & Mitbewerb: Nicht nur die Musikindustrie kann ein Lied davon singen, wie schnell ein Geschäftsmodell in Schwierigkeiten kommt, wenn die „Objekte ihre physikalischen Beschränkungen verlieren, wie Marketing-Professor Ralf T. Kreutzer von der Berlin School of Economics and Law postuliert (Digitaler Darwinismus, 2013). Der Vorteil der digitalen Revolution: Neue Player, die mit der modernen Marktlandschaft umgehen können, sind schnell stark im Spiel. Der Nachteil ist das „Bubble-Risiko: Die Krise der New Economy zu Beginn der 2000er-Jahre hat vorgeführt, wie etwas zu rasch zu groß Gewordenes wieder abstürzt. Und wie ist es heute zu interpretieren, wenn ein virtueller Gigant wie Facebook mit seinen rund 6000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Börsenwert hat als BMW und Daimler Benz zusammen? Welche Schlüsse sollen daraus für die Weiterentwicklung der eigenen Unternehmensstrategie gezogen werden? Da ist – siehe VUCA – die Urteilsfähigkeit gefordert.

Organisationale Prozesse und Strukturen: „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch … – fast jeder kennt sie, die ausgefeilten CRM-Taktiken eines großen Online-Versandanbieters. Sie stehen beispielhaft für den Imperativ, „Big Data nicht nur zu sammeln, sondern mit Data Mining und Data Analytics zu einer quasi auf den einzelnen Kunden heruntergebrochenen Personalisierung und Individualisierung von Ansprache, Angebot und Anliegens-Behandlung zu kommen. Die CRM-Spezialisten von Ogilvy (The Future of Loyalty, 2014) weisen auf die großen Potenziale digitalisierten Beziehungsmanagements hin. Halbherzigkeiten in diesem Handlungsfeld erteilen sie jedoch eine ganz klare Absage: Programme, die Kundendaten generieren, aber dann nicht nützen, sind, so die BeraterInnen, nichts als ein „teures Spielzeug".

Der zweite zentrale Aspekt der virtualisierten Organisation betrifft Kooperations- und Führungs-Strukturen, also die unternehmensinternen Teile des Beziehungsmanagements. Auf der Haben-Seite der modernen Möglichkeiten stehen globale Vernetzung, Flexibilität und Unmittelbarkeit sowie theoretisch grenzenloses Wissens- und Fähigkeiten-Management. Der regionale Verkaufsleitungen, die ihre jeweiligen Teammitglieder in -zig fernen Ländern koordinieren und führen, werden damit ebenso möglich wie die affiliierten Innovationspartner am anderen Ende der Welt oder progressive Teleworking-Modelle für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf (beziehungsweise für die Einsparung von Office-Quadratmetern). Allerdings ist diese Form des Arbeitens, Führens und Geführt-Werdens dem sozialen Wesen Mensch noch keinesfalls in Fleisch und Blut übergegangen. Im Gegenteil. Laut einer Studie der Hay Group Unternehmensberatung (Führung virtueller Teams, 2013) sind nur 34 % der befragten MitarbeiterInnen globaler Unternehmen damit zufrieden, wie in ihren Organisationen mit Virtualisierung umgegangen wird. Eine Deloitte-Untersuchung (Flexible Working, 2012) ortet die wichtigsten Probleme:

Und selbst die hoch affine, junge Workforce eines international führenden Anbieters von Finanzinformationen gab im Rahmen ein internen Forschungsprojektes (ThomsonReuters Österreich, 2011) zu Protokoll, dass der virtuelle Austausch zwar für die aufgabenbezogene Kommunikation, nicht jedoch für informellen Dialog und das soziale Miteinander – somit also auch für die Führungsarbeit – geeignet sei.

Kommunikation & Reputation: Selbst wenn viele traditionell sozialisierte Führungskräfte noch nach dem Prinzip agieren, „Was ich nicht seh‘, das ist nicht da" (Leadership 3.0, 2011) – What’sApp, Facebook, Instagram & Co. haben der Art, wie wir mit- und übereinander sprechen, ihren Stempel aufgedrückt. Am häufigsten nennen Manager die durch digitale und soziale Medien gestiegene Geschwindigkeit und die erforderliche Individualisierung der Kommunikation als negative Nebeneffekte (Digitaler Darwinismus, 2013). Die kulturverändernde Prägung reicht aber weit tiefer: Rating, Voting, Gaming, Chatting – das alles ist Einfluss hinter einer unmittelbaren, auch unmittelbar wertenden, spielerisch streitbaren Kommunikation, die noch vor wenigen Jahren im geschäftlichen Dialog undenkbar gewesen wäre. Heute erreicht dieser Stil die Vorstands-Etagen. Und weil das mitten in die Selbstwahrnehmung der Top-Player trifft, verstört dieser Kulturwandel manche Führungskraft mehr als die Tatsache, dass Digital & Social die gelernten Gepflogenheiten zentraler Unternehmensfunktionen über den Haufen wirft.

Der dritte wesentliche Change-Faktor erklärt sich aus dem Generationen-Mix am Arbeitsmarkt. Inklusive der allerletzten Traditionalisten, die mit geradezu militärischer Disziplin aus dem Nachkriegs-Chaos führten, und der allerersten Millenials, die früher übers Tablet wischen als sprechen konnten, sind momentan bis zu fünf verschiedene Generationen in einer Organisation vertreten. Aber selbst, wenn man die ganz Alten und die ganz Jungen weglässt, ergibt sich noch ein gehöriger Culture Clash zwischen den Werten und Treibern der Baby Boomer (1946 – 1964 geboren) und den zwischen 1981 und 2000 geborenen Generation-Y-Vertretern.

In einer früheren Publikation (Leadership 3.0, 2011) haben sich die Autorinnen dieses Beitrags sehr ausführlich mit der unterschiedlichen Sozialisierung der Generationen und den dadurch entstehenden Verwerfungen eines demografisch getrieben und in Umwälzung befindlichen Arbeitsmarktes auseinander gesetzt. Der folgende Überblick zeigt die wichtigsten Differenzen auf:

Quelle: Leadership 3.0, 2011

Die direkte Gegenüberstellung veranschaulicht die große Herausforderung bei der Mitarbeiterführung: Das Segment der Generation X ist zu klein für eine kontinuierliche Generationen-Ablöse. Daher muss der Personalbedarf einerseits aus den zu „Golden Agers" gewordenen Baby Boomern gedeckt werden, und andererseits eben aus den Jungen, die allen Schätzungen nach rund um 2020 weltweit bereits die Hälfte aller Erwerbstätigen stellen. Wobei die älteren ArbeitnehmerInnen primär dem Personalmanagement – Weiterbildung, Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung, Diversity & Inclusion – neue Aufgaben liefern, die Jungen hingegen zur strukturellen Neuaufstellung auch noch radikalen Kulturwechsel bei Motivation und Kommunikation verlangen.

Bei der Bewertung der Newcomer am Arbeitsmarkt gilt es jedoch immer, zu differenzieren: Es gibt selbst in hoch entwickelten Gesellschaften einen beträchtlichen „No Future-Anteil unter jungen Menschen, nennenswert große Gruppen schrammen am funktionalen Analphabetismus entlang, nicht alle sind um teures Geld gut ausgebildete, weltveränderungswillige, mobile und innovative Multimedia-Zampanos. Allerdings sind es genau diese High Potentials, an denen Unternehmen hauptsächlich Interesse haben. Darum boomen die Versuche, ihre Motive und Werthaltungen zu erkunden. Und gipfeln in fallweise recht unterhaltsamen Experimenten, diese so auf Individualität und persönliche Einzigartigkeit gepolten Menschen in Kategorien zu pressen. So clusterte etwa die deutsche Medienfabrik Embrace beispielsweise kürzlich für ihre Veröffentlichung „Karriere trifft Sinn (zitiert in Wirtschaftsblatt, Juni 2014) nach 1980 geborene Arbeitskräfte in die Typen „Karriere-Kai, „Sucher-Simon, „Familien-Franzi, „Alles-Anna und „Helfer-Hannes".

Die jungen Generationen geben sich aber ohnehin längst nicht mehr damit zufrieden, von anderen, meist viel Älteren, analysiert und charakterisiert zu werden. Y-AutorInnen wie Philipp Riederle (Wer wir sind und was wir wollen, 2013), Thorsten Reiter (Blog „That’s Y", seit 2012) oder Kerstin Bund (Glück schlägt Geld, 2014) wehren sich zu Recht gegen Diagnosen, Ypsilons und Millenials wären verwöhnt, faul und flatterhaft. Andererseits bestätigen sie die seriösen soziologischen und psychografischen Befunde: Arbeit muss Sinn machen, Freude gehört dazu, das Leben passiert auch im Job und nicht nur davor oder danach, zeitlich-örtliche Grenzenlosigkeit im Agieren und Kommunizieren ist selbstverständlich, und gegen gesunde Egozentrik soll bitte keiner was sagen.

Eine interessante Stellung in diesem Generationen-Biotop nehmen die VertreterInnen der X-Fraktion ein: Zwar zahlenmäßig klein, besetzen sie heute eine große Zahl