Personalbilanz Lesebogen 110 Startup-Management komplexer Kundenszenarios: Strategiedenken und Veränderungsbereitschaft
By Jörg Becker
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Jörg Becker
Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Jörg Becker ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und Bücher.
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Personalbilanz Lesebogen 110 Startup-Management komplexer Kundenszenarios - Jörg Becker
Inhaltsverzeichnis
1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile
2 Strategie der Veränderung
3 Strukturen anpassen und optimieren
4 Wissensbilanzen unterstützen umfassende Abbildungen des Geschehens
5 Sharing Economy und Individualisierung
6 Integriertes Denken mit Zielverknüpfung
7 Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels
8 Marketing und Intellektuelles Kapital
9 Risiko und Wahrscheinlichkeit
10 Relevante Risikostruktur identifizieren
11 Solide Analyse statt Kristallkugel
12 Risikomanagement möglicher Kundenverluste
13 Startup-Ziel Kundenbindung
14 Was sich unter der Oberfläche verbirgt
15 Auch mehrere Zukünfte ins Kalkül ziehen
16 Typologie verschiedener Szenariotechniken
17 Szenario der Strategiewirkungen
18 Risikoneigung und Risikoscheu
19 Abstraktionen von der Realität
20 Früherkennung von Insolvenzgefahren
21 Freiräume für kreative Lösungswege
22 Strategie nach Kundenwert
23 Customer lifetime value
24 Potenzielle Wechselkunden orten
25 Kaufverhalten sendet Indikatoren
26 Attraktivität und Position ausloten
27 Kundenbeziehungen in dynamischen Wirkungsnetzen von Wissensbilanzen
28 Kundenzufriedenheit präzise statt vage erfassen
29 Startup-Entscheidungsträger - Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen hinterfragen
30 Steuerung von Personalfaktoren optimieren
31 Abbildung des Intellektuellen Kapitals
32 Fremd- und Eigenbild - Grundlage eines marktgerechten Leistungsspektrums
33 Best-Practice Vorgehensweisen - Impulse für Orientierungswechsel
Impressum
1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile
Vertriebsleistung und Kundenstruktur – strategische Vertriebsziele – operative Vertriebsplanung – Märkte und Erfolgspotenziale. Mit welchen Planungs- und Steuerungsinstrumenten kann die Vertriebs-Performance verbessert werden ? Der Planungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen. Dies ist im Rahmen der Vertriebsplanung eine Bestandsaufnahme der aktuellen Kundenstruktur, der Produktpositionierung, der Marktdaten und der eigenen Vertriebspotentiale. Aus diesen Informationen können unter Einbeziehung der geschäftspolitischen Visionen und Ziele strategische Vertriebsziele entwickelt werden: diese sind anschließend in die operative Vertriebsplanung umzusetzen. Mit dem Instrumentarium der Vertriebsplanung soll der Verkauf unterstützt werden, um Trends frühzeitig zu erkennen, Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren, hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern sowie Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen. Darüber hinaus bilden Daten und Informationen aus dem Vertriebscontrolling die Basis für die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens und durch Aufzeigen interessanter Märkte und Geschäftsfelder. Das Konzept der Komparativen Konkurrenzvorteile erläutert beispielsweise in Form einer Bildstrecke folgendes Vorgehensmodell:
Marktanteil sinkt drastisch
Verkäufer schlecht ?
Preis zu hoch ?
Brauchen wir mehr Verkäufer ?
Finanzchef blockt ab
Stillstand = Rückschritt !
Wir denken zu wenig in Märkten
Die Konkurrenz schläft nicht
Wer sind unsere Kunden ?
Marketinglösung
Neue Ideen für die Entwicklung
Vertrieb ist begeistert
Schulterschluss in Richtung Markt
Abteilungsübergreifendes Handeln
KKV = Die Lösung
2 Strategie der Veränderung
Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept und „Verwirklichung
mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.