Systemische Intervention als agile Projektmanagement Methode?: Systemische Aspekte im klassischen und agilen Projektmanagement

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1 Einleitung

Im Projektmanagement sind gegenwärtig zwei große Trendbewegungen zu erkennen: Einerseits nimmt die Verbreitung agiler Projektmanagementmethoden (noch immer) stetig zu, andererseits absolvieren klassische Projektmanager und Projektmanagerinnen immer häufiger systemische (Zusatz-) Ausbildungen.¹ Dass diese Trendbewegungen keine Modeerscheinungen, sondern ernstzunehmende Schritte zur (Weiter-)Entwicklung eines integrativ-situativen Ansatzes im Projektmanagement sind, lässt sich beispielsweise daran festmachen, dass sich in der WKO Wien die Gruppe „Systemische Unternehmensberatung und Projektmanagement seit Mai 2012 mit der Förderung dieses Ansatzes beschäftigt.² In beiden Trends spielen „weiche Faktoren, wie beispielsweise Kommunikation, Beziehungen oder Reflexion³, eine große Rolle. Angesichts dieser Entwicklungen stellt sich nun die Frage, ob und wie weit diese beiden Themengebiete zueinander in Relation gesetzt werden können und welche Auswirkung diese Entwicklung auf die Ausrichtung des klassischen Projektmanagements hat. Besitzt das klassische Projektmanagement überhaupt noch eine Existenzberechtigung oder sind nicht alle Aufgaben mit agilen und systemischen Methoden effizienter und effektiver zu lösen? Oder ist es vielleicht vielmehr so, dass sowohl das klassische als auch das agile Projektmanagement als auch die systemische Intervention gleichberechtigt ihren Platz im Methodenkoffer des modernen Projektmanagements haben sollten, allerdings jedes für sich mit unterschiedlichen Anwendungsschwerpunkten? Vermischt sich die Sichtweise auf das Projektmanagement, je nach Projektart, Unternehmenskultur oder ähnlichem? Oder sind die drei vorhin erwähnten Überbegriffe nichts weiter als Deckmäntel für ähnlich gelagerte, vielleicht sogar gleiche Methoden, Techniken und Zugangsweisen nur aus anderer Denkrichtung kommend? Ausgehend von diesen Überlegungen stellt sich nun die Frage, inwieweit die systemische Intervention gar als agile Projektmanagementmethode gesehen werden kann. Dieser Thematik bin ich im Zuge meiner Diplomarbeit im Masterstudiengang „Projektmanagement und Organisation" nachgegangen, welche die Basis für das vorliegende Buch bildet.

Die zuvor skizzierten Fragestellungen lassen sich in drei Fragen zusammenfassen:

Inwieweit ist die systemische Intervention⁴ eine agile Projektmanagement Methode?

Was ist systemisch an den klassischen Projektmanagement Methoden?

Was ist systemisch an agilen Projektmanagement Methoden?

Zur Beantwortung dieser drei Fragen gliedert sich dieses Buch in vier Abschnitte. Im ersten Abschnitt wird das klassische Projektmanagement als grundlegende Prämisse für die folgenden Abschnitte eingeführt. Im zweiten Abschnitt werden die Grundkonzepte des agilen Projektmanagements erläutert und anschließend Scrum als Beispiel für die konkrete Umsetzung dieser Grundkonzepte vorgestellt. Im dritten Abschnitt werden zunächst die Grundzüge der Systemtheorie und ihre Einsatzmöglichkeiten in der Beratung und in Projekten dargestellt, anschließend wird die Methode der systemischen Intervention detailliert erläutert. Diese ersten drei Abschnitte gliedern sich jeweils entlang der Dimensionen Prozesse, Rollen und Elemente. Im vierten Abschnitt werden das klassische und das agile Projektmanagement, sowie die systemische Intervention miteinander verglichen und die zuvor skizzierten Fragestellungen beantwortet.

¹ Vgl. Oesterreich (2008) S. 18 sowie Königswieser/Hillebrand (2004) S. 7.

² Vgl. Dalheimer (2013) online.

³ Vgl. Vahs (2012) S. 39ff sowie Oesterreich (2008) S. 18.

⁴ Im Rahmen dieses Buches wird die systemische Intervention ausschließlich im Kontext der Organisationsberatung betrachtet, ausdrücklich nicht im psychotherapeutischen Kontext.

2 Klassisches Projektmanagement

Im folgenden Kapitel werden die Prozesse, Rollen und Elemente des klassischen Projektmanagements beschrieben, um die Basis für den späteren Vergleich mit den agilen und systemischen Methoden zu legen. Abschließend werden die wichtigsten Merkmale und die Erfolgsfaktoren des klassischen Projektmanagements kompakt dargestellt.

2.1 Prozesse

Darstellung 1: Projektmanagement Prozess im zeitlichen Kontext⁵

Darstellung 1 zeigt den Projektmanagement Prozess nach GAREIS im zeitlichen Kontext. Am Beginn des Prozesses steht der unterschriebene Projektauftrag, danach folgen die Projektstartphase und abhängig von der Projektdauer mehrere Projektcontrollingzyklen. Parallel dazu findet laufend die Projektkoordination statt. Das Ende des Projektmanagement Prozesses bildet die Projektabschlussphase mit der finalen Projektabnahme. Diese Teilschritte bilden das fixe Grundgerüst des Projektmanagement Prozesses. Die Bewältigung einer Projektdiskontinuität stellt eine optionale Phase dar und wird nur bei Vorliegen einer Projektkrise oder einer Projektchance durchlaufen.⁶ Die inhaltliche Projektarbeit findet parallel und unabhängig vom Projektmanagement Prozess statt.⁷ Den zeitlichen Kontext bilden die vor Beginn des Projektprozesses stehende Vorprojektphase und die nach dem Ende des Projekts befindliche Nachprojektphase.⁸ Eine andere Sicht auf den Projektmanagement Prozess nimmt etwa das PMI ein: Hier wird, umgelegt auf die zuvor vorgestellte Sichtweise, sowohl die Vorprojektphase als auch die Nachprojektphase als Teil des Projekts selbst gesehen.⁹

Vorprojektphase

In der Vorprojektphase wird, basierend auf einer (Projekt-)Idee, eine grobe Projektwürdigkeitsprüfung durchgeführt, die Antworten auf die Fragen, ob die Idee zur Strategie der projektdurchführenden Organisation passt und ob die Organisation, die zur Realisierung der Idee notwendigen Ressourcen besitzt bzw. sie diese beschaffen kann. Fällt diese Prüfung positiv aus, so stehen als Realisationsformen für die Idee die Organisationsformen „Projekt und „Programm zur Wahl. Sollten Projekt- oder Programmorganisation nicht den passenden organisatorischen Rahmen für die Umsetzung der Idee bieten, steht alternativ dazu die Organisationsform „Stammorganisation" zur Wahl. Die Aufbereitung der Entscheidungsgrundlagen für die Projektwürdigkeitsprüfung erfolgt idealtypisch durch eine Gruppe von Personen in einem Antragsteam, die Entscheidung selbst wird ebenfalls von einer Gruppe entsprechend dazu ermächtigter Personen der Organisation getroffen. Als Entscheidungsgrundlagen werden Grobvarianten der in der Projektstartphase erzeugten Projektmanagementdokumentation, wie beispielsweise Business Case Analyse, Projektdefinition, Projektauftrag oder Projektumweltanalyse, verwendet.¹⁰

Projektstartphase

In der Projektstartphase „[…] werden vor allem die notwendigen Strukturen und Voraussetzungen betreffend die involvierten Systeme geschaffen bzw. beschafft. Das Schwergewicht dieser Phase liegt auf dem In-Gang-Setzen."¹¹ Einerseits wird das Projekt mit seinen organisatorisch-technisch-sozialen Strukturen etabliert, andererseits werden die in der Vorprojektphase erstellten Grobvarianten der Projektmanagementdokumentationen verfeinert und fertiggestellt:¹²

Projektorganisation und Projektkultur werden entwickelt.

Die Beziehungen zu den Projektumwelten werden etabliert.

Die Eckpunkte des in Darstellung 2 abgebildeten magischen PM Dreiecks Anforderungen, Zeit und Ressourcen werden fixiert.

Risikoplanung und Diskontinuitätenvorsorge werden vorgenommen.

Darstellung 2: Magisches PM Dreieck¹³

In Tabelle 1 sind die für die Projektstartphase notwendigen PM-Werkzeuge zusammengefasst.¹⁴

Tabelle 1: Klassische PM-Werkzeuge der Startphase¹⁵

In Kapitel 2.3 Elemente werden die einzelnen PM-Werkzeuge näher vorgestellt.

Projektkoordinationsphase

In der Projektkoordinationsphase liegt der Fokus auf der Zusammenführung der Zwischenergebnisse der einzelnen Arbeitspakete.¹⁶ Dazu wird der Fortschritt der einzelnen Arbeitspakete überwacht und abgearbeitete Arbeitspakete abgenommen. Die gesamte Projektorganisation und die relevanten Projektumwelten werden im Sinne des Projektmarketings über den auf diese Weise konstruierten aktuellen Projektstatus aktiv informiert. Daneben werden die im Projekt genutzten Ressourcen koordiniert. Die für diese Aktivitäten notwendigen Kommunikationsprozesse mit den einzelnen betroffenen und beteiligten Personen und Gruppen können auf schriftliche und/oder mündliche/persönliche Art und Weise durchgeführt werden. In dieser Phase verwendete PM-Werkzeuge sind die TODO-Listen, Sitzungsprotokolle sowie Abnahmeprotokolle.¹⁷

Projektcontrollingphase

Ziel der Projektcontrollingphase ist es, den aktuellen Projektstatus festzustellen, ihn auf Abweichungen gegenüber der Projektplanung zu überprüfen, gegebenenfalls gegensteuernde Maßnahmen zu setzen und die Ergebnisse des Projektcontrollings zu kommunizieren.

Darstellung 3: Projektcontrollingzyklus¹⁸

Darstellung 3 zeigt die innerhalb eines Projektcontrollingzyklus ablaufenden Einzelschritte. In der Projektkontrolle werden in einem ersten Schritt die in der Projektkoordination gesammelten Informationen benutzt, um eine gemeinsame Sicht auf das Projekt innerhalb der Projektorganisation zu konstruieren und damit den gegenwärtigen Projektstatus festzustellen. Explizite Teile der Betrachtungsobjekte des Projektcontrollings sind neben dem magischen PM Dreieck die Projektorganisation und –kultur sowie die Beziehung des Projekts zu den relevanten sachlichen und sozialen Umwelten. Im zweiten Schritt wird ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt, um Abweichungen von der Projektplanung und deren Auslöser festzustellen. In der Projektsteuerung werden Maßnahmen geplant, die unerwünschte Abweichungen korrigieren bzw. neue Chancen im Projekt erschließen sollen. Im Schritt der (Neu-) Planung des Projekts wird die in der Projektstartphase erstellte Projektplanung an die neue Projektwirklichkeit angepasst. In Zuge der Erstellung der Projektcontrolling Berichte werden nicht nur die Ergebnisse des aktuellen Projektcontrollingzyklus schriftlich dokumentiert, sondern auch aktiv an die relevanten Personen und Gruppen kommuniziert, um auch diese in die neu konstruierte Projektwirklichkeit „einzuladen". In der Durchführung der Projektarbeit werden die zuvor definierten Änderungen im Projektalltag umgesetzt. Basierend auf Komplexität und Dauer des Projekts wird der Regelkreis des Projektcontrollings unterschiedlich oft durchlaufen.¹⁹

Wesentliche, in dieser Phase verwendete PM-Werkzeuge sind der Projektcontrollingbericht, die Projektcontrollingsitzung und die Project Score Card.²⁰

Bewältigung einer Projektdiskontinuität

„Eine Projektdiskontinuität ist eine Phase der Instabilität in einem Projekt, die zu einer Änderung der Projektidentität führt […]".²¹ Unter Projektidentität wird die Summe aus den Beziehungen des Projekts zu seinen sachlichen und sozialen Umwelten und der inneren Struktur des Projekts verstanden.²²

Zur Bewältigung einer Projektdiskontinuität sind folgende Schritte zu durchlaufen:²³

Kontextbezogene Definition der Diskontinuität,

Planung und Durchführung von Sofortmaßnahmen zur Bewältigung der Diskontinuität,

Analyse der Ursachen der Diskontinuität,

Planung alternativer Strategien zur Bewältigung der Diskontinuität,

Planung und Durchführung von Zusatzmaßnahmen zur Bewältigung der Diskontinuität,

Beendigung der Diskontinuität.

Die Definition der Diskontinuität nimmt immer Bezug auf die Komplexität, Dauer oder die Bedeutung des Projekts für die durchführende Organisation. Kurz- und mittelfristige Maßnahmen, die getroffen werden, um die Diskontinuität unmittelbar zu bearbeiten, werden als Sofortmaßnahmen bezeichnet. Als Zusatzmaßnahmen werden jene Maßnahmen bezeichnet, die basierend auf den Ergebnissen einer Detailanalyse der Ursachen der Diskontinuität getroffen werden.²⁴

Als grundlegende Alternativmaßnahmen zur Bewältigung einer Projektdiskontinuität stehen

das bewusste Nicht-Reagieren auf die Diskontinuität,

der Abbruch,

die Unterbrechung

oder die Anpassung der Projektplanung

zur Auswahl. Sind die im Zuge der Diskontinuität im Projekt gemachten Lernerfahrungen für nachfolgende Projekte gesichert, die Bewältigungsmaßnahmen festgelegt und wurde mit deren Umsetzung begonnen, wird die