Marketing-Routenplaner: Strategien effizient erarbeiten

Autor

Vorwort – als Anleitung für den Leser

Der „Marketing-Routenplaner" stellt als niveauvolles Praxishandbuch den Nutzen des Lesers in den Vordergrund:

Gemacht für aktive Unternehmer und Führungskräfte – die in erster Linie zügig Optionen und Ideen suchen. Selbstredend handelt es sich dabei stets um ausgewählte, beispielhafte Ansätze – ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Erkennbar an einer Konzentration auf ein Thema – das über die langfristige Existenz eines Unternehmens mitentscheidende Erarbeiten von Marketing-Strategien und die damit einhergehende Alternativensuche.

Sichtbar in einem zur Sache kommenden Schreibstil – mit vielen, den schnellen Lesefluss erleichternden Hilfen. Dazu zählen etwa Bindestrich-Hervorhebungen zusammengesetzter Wörter, Auflistungen, Querverweispfeile. Zudem ist alles in einem möglichst leicht verständlichen Duktus gehalten, der auf unnötige Anglizismen oder andere Verkomplizierungen verzichtet.

Dieses Buch lässt sich selbstverständlich von vorne bis hinten durchlesen und ermöglicht vielfältigste Anregungen. Gedacht ist es aber besonders für die tägliche Arbeit – beispielsweise als Stichwortgeber in Konferenzen. Im Berufsalltag sollte es stets griffbereit sein.

Der Autor dankt herzlich dem Kohlhammer Verlag, insbesondere Herrn Verlagsleiter Dr. Uwe Fliegauf, für die anregende und fruchtbare Zusammenarbeit.

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Einleitung

Strategie und Marketing

Strategien zu erarbeiten – das fällt vielen Führungskräften schwer. Allein das Wort „Strategie" ist für viele Ohren schwer verständlich, im Wesen gar rätselhaft. Zentral dürfte sein, dass es keine einheitliche Vorstellung davon gibt, was unter einer Strategie zu verstehen ist und wie sie erarbeitet werden soll. Eher wird ein Bogen um das Thema gemacht. Werden Praktiker nach den Gründen gefragt, wird meistens auf den Zeitmangel durch das tägliche Geschäft verwiesen – ein bekanntes Phänomen (vgl. Olivier 1991, S. 56ff.).

Strategie und Marketing (Strategisches Marketing) – für viele zu aufwändig, kompliziert, lästig. Manche Entscheider befürchten vermeintliche Fesseln „von Theoretikern. Andere sind ahnungslos, blenden aber gerne Mitarbeiter und Vorgesetzte in schicken Vorträgen. Motto: Was man nicht genau kennt, aber eigentlich wissen müsste, wird schließlich als kompetent wirkender Begriff inflationär verwendet. Das geht dann mitunter bis zur Plattitüde, nach der alles was „wichtig ist, auch „strategisch" sei (Hinterhuber 1991).

Dabei ist mit Strategie zunächst ein „Kampf-Plan gemeint, mit dem ein militärisch-politisches Ziel erreicht werden soll (Duden 1963). Die Ziele heißen Sieg, Überleben, als Machtfaktor wahrgenommen zu werden usw. Erste Parallelen zur Welt der Wirtschaft werden deutlich. Zugespitzt heißt das „Schlachtfeld hier allerdings Markt. Nachfolgend soll ein kurzer Blick auf dieses Konstrukt geworfen werden, um den hieraus erwachsenen Kerngedanken des Marketing zu erkennen – was uns dann zur Strategie zurückführt.

Vom Markt zum Marketing

Der Markt ist Ausgangs-, Dreh- und Angelpunkt für Unternehmen. Auch hier bedarf es eines gründlichen Überblicks, will man einen Plan entwickeln. Der Markt ist zwar, vereinfacht ausgedrückt, das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage – in der Realität aber ein unübersichtliches Feld für den Austausch von Interessen, deren Ergebnisse sich meistens in Daten abbilden lassen. Er ist ein Kernthema der Ökonomie, mit dem sich sowohl die Volks- als auch die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt. Letztere im Rahmen ihrer Teildisziplin Marketing, deren primär absatzpolitischer Blickwinkel hier eingenommen wird. In der Praxis gibt es nicht nur einen Markt, sondern viele. Je nach Bereich existieren Teilmärkte, zum Beispiel für Konsum- oder Investitionsgüter oder Bildungsdienstleistungen. Und auch innerhalb dieser Teilmärkte gibt es immer weitere Unter-Teilmärkte – etwa zu den Konsumgütern des täglichen (Lebensmittel) und gehobenen Bedarfs (Kleidung, Möbel) sowie des Spezialbedarfs (Skiausrüstung), bis zur kleinsten Ebene verschiedener Brot-, Jeans- oder Skihosen- oder Couchtypen (Meffert 1986, S. 40).

Das „Hauen und Stechen" beginnt wie in der Politik auch in der Wirtschaft bereits mit einer ersten Machtfrage: Wer darf/kann überhaupt als Anbieter (und manchmal auch als Nachfrager, etwa im Beschaffungsmarkt) auftreten?

Die Ökonomie spricht hier von Marktzugang und nennt die Akteure Marktteilnehmer. Allein der Eintritt in einen Markt erfordert in der Regel bereits das Überwinden aufgestellter Marktzugangs-Schranken und daher einen „Kampf"-Plan, also eine Strategie. Manchmal aber auch einen Wegweiser für das rechtzeitige und möglichst verlustminimierende Zurückziehen aus einem Markt (Marktaustritt).

Hürden und Verhaltensregeln setzen hier also die Marktteilnehmer. Dazu zählen besonders Käufer und Verkäufer, Groß- und Einzelhändler als Absatzmittler oder der Staat. Ist das Angebot letztlich größer als die Nachfrage wird von Käufermärkten gesprochen (zum Beispiel in den meisten Konsumgütermärkten), umgekehrt von Verkäufermärkten (etwa bei begehrten Luxusartikeln, bei denen die Zahl der Nachfrager das Angebot übersteigt). Die Positionen der einzelnen Marktteilnehmer dominieren die Struktur und damit die Spielregeln eines Marktes, die sich in Marktformen wie zum Beispiel Angebotsmonopolen ausdrücken.

Das grundlegende Beschäftigen mit dem Markt oder den Märkten (also die Analyse) ist nötig für eine Institution, um letztlich als solche zu überleben oder Gewinne zu erzielen. Sich die Markt-Gegebenheiten bewusst machen, in denen eine Organisation handeln muss und gleichzeitig selbst aktiv zum eigenen Vorteil auf diese Realitäten einzuwirken, sie nach eigenen Zielsetzungen zu verändern, dies soll hier als Marketing verstanden werden.

Marketing-Auftrag und Strategie-Sicht

Die Kernbotschaft des Marketing ist die bewusste „marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten" (Meffert 1986, S. 29) in einer Institution.

Gemeint ist damit in erster Linie ein Orientieren an den Wünschen/Bedürfnissen der Kunden als Endabnehmer der betrieblichen Leistungen.¹ Daraus resultieren Verhaltensweisen des Unternehmens, die letztlich hinauslaufen auf das

Gewinnen,

Halten (Stammkunden schaffen, Verlust/Abwandern vermeiden) oder

Wiedergewinnen von Kunden.

Ebenso entscheidend ist in zweiter Linie aber auch das Fokussieren der Konkurrenten, was letztlich auf

Abwehr,

Angriff/Verdrängung oder

Nachahmung

hinausläuft.

Schließlich kommt das Beobachten und Reflektieren der sonstigen Unternehmensumwelt hinzu, etwa ob und wie der Staat die Spielregeln des Marktes verändert.

Das Orientieren am Markt im eben genannten Sinne erfordert also – nach der Analyse der Gegebenheiten –

das Setzen eines Ziels,

das Planen einer Vorgehensweise,

deren Durchführung und

Kontrolle.

Der grundsätzliche Plan einer Vorgehensweise, um ein Ziel zu erreichen, soll hier nach BECKER (2006, S. 137 ff.) als Strategie im Rahmen des Marketing verstanden werden.