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Die Kraft von Scrum: Inspiration zur revolutionärsten Projektmanagementmethode

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Die Kraft von Scrum: Inspiration zur revolutionärsten Projektmanagementmethode

Länge:
201 Seiten
2 Stunden
Herausgeber:
Freigegeben:
Feb 24, 2014
ISBN:
9783864914713
Format:
Buch

Beschreibung

Scrum ist ein leichtgewichtiger agiler Ansatz für das Projektmanagement, der schnelle und effektive Softwareentwicklung fördert. Dabei folgt Scrum einem Schritt-für-Schritt-Ansatz und fokussiert auf Wertschöpfung, Teamverantwortung und das enge Einbeziehen der Kunden. Scrum wird in der IT-Industrie bereits vielfach eingesetzt, doch auch jedes andere Projekt könnte von seinen Prinzipien profitieren.

Dieses außergewöhnliche Managementbuch vermittelt in einem erzählenden Stil ein Verständnis der agilen Denkweise im Allgemeinen und des Scrum-Ansatzes im Besonderen. Aus der Perspektive Marc Berners, CTO einer Softwareproduktfirma, lernt der Leser die verschiedenen Aspekte kennen, die es zu berücksichtigen gilt, wenn man Scrum im Unternehmen einführt und in der Entwicklung erfolgreich einsetzen möchte.

Das wichtigste Projekt Marc Berners steckt in großen Schwierigkeiten. Mit der Hilfe seines norddeutschen Scrum-Coaches Stefan wird die Vorgehensweise des Entwicklungsteams komplett geändert und das Projekt kann schließlich zum Erfolg geführt werden. Dabei werden viele der bisherigen Kernprobleme strukturell und nachhaltig beseitigt.
Herausgeber:
Freigegeben:
Feb 24, 2014
ISBN:
9783864914713
Format:
Buch

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Die Kraft von Scrum - Henning Wolf

 Index

1 In London

Was für ein Tag!

Mit leichten Kopfschmerzen gehe ich zum Taxi, das mich zum Flughafen Heathrow bringen soll. Es regnet junge Hunde. Es sind nur ein paar Meter vom ausladenden Eingang unseres Kunden LogiStrux zum Taxi. Trotzdem schaffe ich es, durch den starken Regen komplett durchnässt zu werden.

Der Fahrer bleibt im Taxi. Ungeschickt gelingt es mir nicht auf Anhieb, die Tür schnell zu öffnen. Die ersten Regentropfen laufen mir den Nacken herunter. Als ich die Tür schließlich geöffnet bekomme und ins Taxi klettere, trete ich in meiner Hast mit meinem rechten Fuß direkt in eine große Regenpfütze. Sofort fühle ich das Wasser an meinen Zehen. Mist. Ich sehe einen Flug in einem durchnässten Anzug und nassen Socken vor mir.

Endlich ist das Wochenende da!

Es war ein langer Tag. Gestern wurde ich dringend zum Besuch unseres Kunden LogiStrux gebeten. Sie fragten schon freundlich, aber es war klar, dass es nur eine mögliche Antwort gab.

»Wären Sie so freundlich und nehmen an unserem Meeting von 13 h bis 17 h morgen an unserem Hauptsitz in London teil?«, fragte mich die persönliche Sekretärin des Vorstandsvorsitzenden am Telefon.

Ich hatte gerade genug Zeit, um nach Hause zu fahren, meinen Pass und ein bisschen Handgepäck zusammenzupacken. Meine Assistentin besorgte währenddessen schnell ein Flugticket für mich. Das Leben eines CTO ist nicht das einfachste.

Ich war vorher noch nie am Hauptsitz von LogiStrux. Ich hatte ihre lokalen Vertreter schon mehrmals darauf hingewiesen, dass es sicher geschickter wäre, wenn wir regelmäßig auch mit ihren Vorgesetzten direkt sprechen würden. Das wäre nicht nötig, sagten sie. Allerdings war ich jetzt plötzlich willkommen, wo wir zum zweiten Mal den Produktivstart um drei Monate verschieben mussten. Verständlicherweise erwartete ich keine angenehme Unterhaltung. Ich hatte aber auch nicht erwartet, dass es so hart kommen würde.

Jetzt sah ich im Taxi meine Notizen unseres Meetings durch. Ich müsste sie nicht wirklich lesen, weil ich sie bereits verinnerlicht habe. Auch wenn es mir gelungen ist, eine allerletzte Chance von LogiStrux zu erhalten, habe ich keine Ahnung, ob wir diese wirklich nutzen können. Wir haben drei weitere Monate, aber dann muss es wirklich fertig sein! Vielleicht müssen wir etwas an der Art ändern, wie wir vorgehen? Aber ich habe keine Ahnung, was. Zuvor war Christian, unser Projektleiter, absolut überzeugt davon, dass er alle verbliebenen Probleme innerhalb von zwei Monaten lösen könnte. Aber wir waren nicht erfolgreich. Damals hatte ich angekündigt, dass wir auf der sicheren Seite wären, wenn wir »nur drei weitere Monate« an LogiStrux als Verzug melden würden. Das musste ausreichen. Christian ist erfahren. Er hat in der Vergangenheit schon viel größere Projekte geleitet, es würde also alles gut werden.

Wurde es aber nicht, bei Weitem nicht. Ich halte es nicht aus.

Ich kann Christian nicht die Schuld geben, er ist wirklich gut. Er ist vorher noch nie in einem Projekt gescheitert. Selbst wenn er dafür Tag und Nacht arbeiten muss, er bekommt es immer hin. Aber bei diesem Projekt hat er es nicht hinbekommen.

Also wurde ich vor den Vorstand unseres Kunden zitiert und auseinandergenommen. Mit meiner ganzen Überredungskunst ist es mir jedenfalls gelungen, eine letzte Chance zu erhalten. Drei weitere Monate, aber keinen Tag länger.

LogiStrux ist wichtig. Nicht nur weil sie einer unserer größten Kunden sind und repräsentativ für den größten Teil unseres Marktes. Sie sind hauptsächlich wichtig für uns, weil die neuen Features für unser Produkt vor allem ihre Ideen waren, und wenn wir sie erfolgreich umsetzen, könnte es unserem Produkt einen ganz neuen Schwung geben. Der Markt ist gerade nicht so einfach, und mit den neuen Features könnten wir ganz klar neuen Nutzen anbieten. Es würde also nicht nur LogiStrux stärken, es wäre auch eine Stärkung unserer Firma, und das wäre in diesen Zeiten enorm hilfreich.

»Aber wie können wir sicher sein, dass wir wirklich in der Lage sein werden, in drei Monaten auszuliefern?«, frage ich mich selbst, als ich mein Notizbuch mit einem Seufzen schließe. Ich friere an meinem rechten Fuß. Ich ziehe meinen Schuh aus und wringe die Socke aus. Hätte ich doch trockene Kleidung bei mir, denke ich. Ich freue mich nicht gerade auf einen Flug im durchnässten Anzug.

Am Flughafen Heathrow beeile ich mich, um zum Check-in zu kommen. Auch wenn es noch eine Stunde ist, bis mein Flieger startet, weiß ich, dass die Zeit auf einem Flughafen manchmal schneller vergeht, als einem lieb ist. Das Check-in geht schnell vonstatten, aber die Dame gibt mir mein Ticket mit dem Hinweis, dass ich mich doch beeilen möge. Die lange Schlange vor der Security macht mich nervös. Als ich gerade angefangen habe, viermal die Minute auf meine Uhr zu schauen, bin ich schließlich durch. Es sind nur noch fünf Minuten, also laufe ich lieber. Plötzlich höre ich eine Ansage: »Mister Mark Berner, please make your way immediately to gate C7, or we will proceed to off-load your luggage!« »Wenn ich doch bloß Gepäck gehabt hätte«, dachte ich reuevoll, »dann hätte ich mich bereits im Taxi umziehen können.« Ich laufe durch den Flughafen, meine Schuhe in der einen, meinen Gürtel und mein halboffenes Handgepäck in der anderen Hand. Nur ein paar Leute nehmen davon überhaupt verwundert Notiz. Als ich am Gate ankomme, stelle ich zu meiner Bestürzung fest, dass ich zu spät bin. Die Flugzeugtüren sind bereits geschlossen. Eine Diskussion wäre völlig sinnlos. Es gibt keine Möglichkeit, dass sie die Türen des Flugzeugs wieder öffnen, auch nicht für einen durchweichten Deutschen, der verzweifelt nach Hause fliegen möchte. Sie buchen mich freundlich auf den nächsten verfügbaren Flieger morgen Nachmittag um 16 h um. Also eine weitere Nacht in London. Ich gehe besser und suche mir ein Hotel und versuche, meine Kleidung zu trocknen.

Ein paar Stunden später und einigermaßen wiederhergestellt, gehe ich in die Hotelbar. Ich habe mich unter der Dusche aufgewärmt und ein leichtes Essen im Hotel-Restaurant genossen. Ich habe mir sogar ein paar neue, trockene Sachen zum Anziehen gekauft. Ich fühle mich schon besser. Meine Kopfschmerzen sind verschwunden, sodass ich jetzt endlich ein bisschen mit dem Entspannen und Genießen des Wochenendes beginnen kann.

Die Bar ist fast leer. Scheinbar schaffen es die meisten Leute rechtzeitig nach Hause. Ehrlich gesagt, wäre ich jetzt auch lieber zu Hause. Ich setze mich an die Bar und bestelle ein Bier. Ein Mann sitzt an der Ecke der Bar. Er sieht aus wie ein Deutscher. Weil er ein buntes T-Shirt mit der Aufschrift »Morgen ist bestimmt Wind« trägt, nehme ich an, dass er aus dem Norden kommt.

»Cheers!«, sagt er zu mir und hebt dabei sein Lager-Bier.

»Unglaublich!«, sage ich und grinse zurück, »wann auch immer ich in eine Bar gehe, sitzt da immer ein Kerl aus Deutschland und versucht, sich zu betrinken!«

Er beantwortet meine Bemerkung mit einem Glucksen. Das Eis ist gebrochen. Ich biete meine Hand an und stelle mich vor: »Hallo, mein Name ist Mark Berner.«

Sein Name ist Stefan, und ich hatte recht: Er lebt in Hamburg. Sein Flug nach Hause geht morgen früh. Er war in New York und hatte einen Zwischenstopp in London. Er hat eine agile Konferenz in den USA besucht. Ich habe keine Ahnung, was das ist. Er erzählt mir, dass er eine Präsentation zu »Scrum« gemacht hat und wie man »Scrum« bei der Entwicklung von Spielesoftware einsetzt. Ich erkläre ihm, dass ich der CTO einer Softwarefirma aus München bin. Er erzählt mir, dass »Scrum« definitiv auch etwas für uns wäre.

Ich habe den Begriff »Scrum« bisher nur im Zusammenhang mit Rugby gehört. Da ist Scrum mehr oder weniger das, was man ein Gedränge nennt, also wenn alle zusammenstehen und die Köpfe zusammenstecken. Allerdings kann ich mir überhaupt nicht vorstellen, dass er eine Präsentation gemacht hat über die Verwendung von Rugby-Elementen bei der Entwicklung von Spielen.

Ich frage ihn also, was es damit auf sich hat. Im Rückblick betrachtet hat das meine Welt komplett geändert: »Also was hat Rugby mit der Entwicklung von Software zu tun?«

»Ich werde es dir erzählen, Mark«, antwortet Stefan, »aber nur, wenn du mir noch ein Bier bestellst!« Für mich ist er ja ein bisschen schnell mit dem Duzen, aber für ihn scheint das normal.

2 Scrum

Es stellt sich heraus, dass Scrum ein Ansatz zur Entwicklung von Software ist. Ein Ansatz, den ich ziemlich extrem finde. Stefan erzählt mir, dass Scrum in die Gruppe sogenannter »Agiler Methoden« fällt.

»Das Wichtigste an Scrum ist, dass man offen bleibt gegenüber neuen Einsichten oder Ideen (eigenen genauso wie denen des Kunden), seine Prioritäten und damit auch das Produkt anzupassen. Gleichzeitig arbeitet man in kurzen, vorhersagbaren Entwicklungszyklen, an deren Ende jeweils eine neue funktionierende Version des Produkts steht. Deswegen steigert sich die Qualität des Produkts, genauso wie das Vertrauen des Kunden.«

»Der Begriff ›agil‹ kann ziemlich verwirrend sein«, sagt Stefan, »weil er auch ›schnell‹ meinen kann. Dabei meint er eher ›flexibel‹, und das auf clevere Art und Weise. Dieses Missverständnis führt oft zu der falschen Erwartung, man würde mit Scrum sofort schneller entwickeln. Man kann mit Scrum auch schneller werden, aber das ist nicht das Hauptziel. Das Wichtigste an Scrum ist, dass man agiler wird, also flexibler.«

»Das Wichtigste an Scrum ist, dass man offen bleibt gegenüber neuen Einsichten oder Ideen (eigenen genauso wie denen des Kunden), seine Prioritäten und damit auch das Produkt anzupassen. Gleichzeitig arbeitet man in kurzen, vorhersagbaren Entwicklungszyklen, an deren Ende jeweils eine neue funktionierende Version des Produkts steht. Deswegen steigert sich die Qualität des Produkts, genauso wie das Vertrauen des Kunden«, erklärt Stefan.

»Ich kann es dir ganz einfach erklären, denn Scrum ist so einfach, dass es sogar auf einen Bierdeckel passt«, sagt Stefan. Er greift in seine Hosentasche und holt einen Bierdeckel heraus, auf dem ein kleines Schaubild Scrum erklärt.

Mit freundlicher Genehmigung der it-agile GmbH

»Ich erkläre es dir aber ganz in Ruhe und nach und nach. Echte Zusammenarbeit mit dem Kunden ist deshalb zwingend, weil der Kunde das Feedback gibt, das wir brauchen. Man hört oft, dass Anbieter kontinuierliche Beziehungen zu ihren Kunden anstreben. Allerdings schaffen es die meisten nicht, weil sie ihre Versprechen brechen und nicht vorhersagbar zuverlässig liefern. Scrum hilft dir, deine Versprechen einzuhalten. Es hilft, den Prozess auf transparente Art und Weise zu kontrollieren, für dich, aber auch für deinen Kunden.«

»Und«, fügt er hinzu »auf einer globalen Ebene machen wir sogar die Welt ein kleines bisschen besser. Du glaubst vielleicht, ich wäre verrückt, aber wenn alles an Softwareentwicklung effektiver wäre durch konsequentes Ausliefern dessen, was wirklich gebraucht wird, in höherer Qualität, dann könnten wir massenhaft Zeit, Geld und Strom sparen! Und dabei spreche ich noch nicht einmal von den Mengen an verschwendeten Papierdokumentationen mit Spezifikationen, die wir ständig überarbeiten und überprüfen. Aber so eine Leidenschaft für Nachhaltigkeit ist vielleicht zu viel für dich.«

Er grinst und schaut mich mit offensichtlichem Spaß in seinen Augen an. Ich zögere, ob ich ihn damit necken soll, dass er auch nett zum Planeten ist, wenn er den Frisör meidet, und wohl deswegen einen rasierten Kopf hat. Allerdings lasse ich es lieber. Ich glaube, dass es für ihn wirklich ernst ist mit der Nachhaltigkeit. Außerdem erklärt Stefan auch schon weiter: »Zusätzlich sind die Entwickler vollständig verantwortlich. Sie kontrollieren ihren eigenen Prozess. Ihre eigenen Meinungen sind deshalb wichtiger als der vereinbarte Entwicklungsprozess. Der Fokus des Teams liegt dabei auf dem Ausliefern eines funktionierenden Produkts, denn darum geht es doch, oder? Dokumentation kann auch wichtig sein, aber nicht so wichtig wie ein funktionierendes Produkt.«

Ich denke zurück an einen früheren Job, in dem ich die Aufgabe hatte, einen Standardentwicklungsprozess einzuführen. Das war ein ziemlicher Kraftakt, und jetzt sagt mir der nordische Windsurfer, dass Entwickler nur machen sollten, worauf sie Lust haben, und nichts zu dokumentieren brauchen?

»Moment mal,« sage ich, »das wird doch so nichts! Wenn Entwickler nur machen, was sie als wichtig empfinden, und nicht mehr dokumentieren, dann wird es Chaos, und das sehr schnell.«

»Wirklich sehr agil«, necke ich ihn.

Stefan hält dagegen: »Ich dachte, dass ich gerade erklärt hätte, dass Scrum nicht ›schnell‹ impliziert. Wenn du deinen Kunden genauso wenig zuhörst, dann kann ich mir schon vorstellen, wie erfolgreich deine Firma sein muss!« Er grinst mich an.

»Scrum funktioniert erstaunlich gut. Manchmal denke ich, dass es Zauberei ist, aber das ist es natürlich nicht. In den letzten Jahrzehnten haben wir in unserer Branche doch gelernt, dass Anforderungen niemals komplett sind und sich immer noch verändern. Dagegen sollten wir nicht ankämpfen; wir müssen es als Chance begreifen und mit der Veränderung arbeiten. Das ist genau das, was Scrum macht. Für das Geschäft ist es immer gut, wenn man auf Veränderungen reagiert. Genau dort kann man Wert schaffen.«

»Nein, es ist kein Chaos, Mark«, fährt er fort. »Scrum funktioniert erstaunlich gut. Manchmal denke ich, dass es Zauberei ist, aber das ist es natürlich nicht. In den letzten Jahrzehnten haben wir in unserer Branche doch gelernt, dass Anforderungen niemals komplett sind und sich immer noch verändern. Dagegen sollten wir

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