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Erfolge - und ihr Geheimnis: 12 Gespräche mit erfolgreichen Menschen aus Wirtschaft, Kultur und Sport

Erfolge - und ihr Geheimnis: 12 Gespräche mit erfolgreichen Menschen aus Wirtschaft, Kultur und Sport

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Erfolge - und ihr Geheimnis: 12 Gespräche mit erfolgreichen Menschen aus Wirtschaft, Kultur und Sport

Länge:
307 Seiten
3 Stunden
Herausgeber:
Freigegeben:
May 8, 2014
ISBN:
9783864701900
Format:
Buch

Beschreibung

Was treibt einen Lehrling an, Deutschlands erfolgreichste Drogeriemarkt-Kette aufzubauen? Wie schafft es ein Ingenieur, aus einer Firma in einer ostwestfälischen Kleinstadt den größten Medienkonzern der Welt zu machen? Wie wird ein Provinzfußballer zum Weltstar? Wie gelingt einem Tbc-kranken Jungen der Sprung an die Spitze des weltweit besten Beratungsunternehmens? Das Geheimnis ihres Erfolgs - kein mystischer Zauber, sondern Arbeit, Fleiß, Inspiration … Aufschlussreiche und packende Tipps für alle, die erfolgreich sein wollen.
Herausgeber:
Freigegeben:
May 8, 2014
ISBN:
9783864701900
Format:
Buch

Über den Autor


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Buchvorschau

Erfolge - und ihr Geheimnis - Martin Steinmeyer

Schröck

Herbert Hainer

© adidas

Herbert Hainer ist der Herr der „drei Streifen. Der Vorstandsvorsitzende des Sportartikel-Konzerns Adidas im fränkischen Herzogenaurach wurde am 3. Juli 1954 in Dingolfing geboren. Der niederbayerische Metzgersohn entwickelte schon in jungen Jahren als „Bub an der Kasse im elterlichen Geschäft eine erstaunliche Affinität zu Geld und Geschäft. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft in Landshut wurde er Marketing-Manager beim Konsumgüterkonzern Procter & Gamble.

1987 wechselte Hainer zu Adidas, durchlief mehrere verantwortungsvolle Positionen und wurde im März 2001 als Nachfolger von Robert Louis-Dreyfus zum Vorstandsvorsitzenden des – nach Nike/USA – zweitgrößten Sportartikel-Produzenten der Welt berufen. Sein Förderer war Christian Tourres, ein langjähriger Wegbegleiter von Robert Louis-Dreyfus und bis heute Mitglied im Aufsichtsrat von Adidas. Herbert Hainer, ein Ur-Bajuware, schaffte es, die Marke Adidas (der Name ist die Abkürzung des Firmengründers Adi Dassler) weltweit expansiv zu vermarkten. Aktuell arbeiten knapp 50 000 Mitarbeiter in 110 Tochtergesellschaften für Adidas mit einem Jahresumsatz von rund 15 Milliarden Euro.

Herbert Hainer setzte eine strategische Partnerschaft mit der deutschen Nationalmannschaft und dem Rekordmeister FC Bayern München durch. Für einen Kaufpreis von rund 75 Millionen Euro hält Adidas mittlerweile 8,3 Prozent der Aktien der FC Bayern München AG, in der Hainer auch als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender fungiert. Er wurde als herausragender deutscher Unternehmer mit dem Bundesverdienstkreuz, dem Bayerischen Verdienstorden und als „Manager des Jahres" (2010) ausgezeichnet.

Herbert Hainer ist verheiratet und lebt in Herzogenaurach.

Herr Hainer, Sie führen nach „Nike" den erfolgreichsten Sportartikelkonzern der Welt. Worauf führen Sie diesen Erfolg, der ja auch Ihr Erfolg ist, zurück?

Zunächst muss man sagen, dass die Marke Adidas und unser Unternehmen über 60 Jahre im Markt vertreten sind und dadurch ein großes Bewusstsein bei den Menschen in Deutschland und im Ausland geschaffen wurde. Das geht los beim Namen des Firmengründers Adi Dassler, aber auch mit anderen Menschen, die das Unternehmen geprägt haben, wie Robert Louis-Dreyfus. Wenn man sich das berühmte Bild aus dem Jahr 1954 anschaut, das manche ältere Fußball-Begeisterte vielleicht noch spontan im Kopf haben, als Adi Dassler auf der Bank sitzt und die Schraubstollen aufzieht: So was geht um die Welt und das prägt sich im Bewusstsein vieler Menschen ein. Das ist so etwas wie ein Fundament. Darüber hinaus hat Adi Dassler auch die Basis gelegt durch seine unheimliche Kreativität. Er hat rund 765 Patente angemeldet in seiner Zeit …

Alles nur Schuhe?

Primär Schuhe und natürlich auch Schraubstollen. Oder diese berühmte Hinterkappe im Schuh. Adi Dassler war sicherlich der innovativste Sportschuhmacher seiner Zeit – und er hat die Basis unseres Erfolgs gelegt. Warum wir heute so erfolgreich sind oder in den letzten zwölf Jahren, seitdem ich das Unternehmen leite, ist, weil ich zusätzlich auf der Basis meiner Vorgänger und Vorbilder, Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres, aufbauen konnte, die das Unternehmen wiederbelebt haben. Die Firma Adidas stand 1992 kurz vor der Pleite. Dann sind Robert und Christian gekommen und sie haben sehr schnell einige richtige Dinge gemacht, zum Beispiel die Produktion ins Ausland verlagert, vor allem nach Fernost, und kräftig ins Marketing investiert, wo wir vorher fast kein Geld ausgegeben hatten. Dreyfus und Tourres haben das Fundament für unseren heutigen Erfolg gelegt. Und ich hatte das Glück, dies ab Anfang 2000 übernehmen zu können. Ich war zum damaligen Zeitpunkt dreizehn Jahre im Unternehmen. Ich kannte das Unternehmen gut. Ich kannte die Menschen. Ich glaube, ich kannte auch die Schwächen des Unternehmens und ich habe dann gesehen, wie es erfolgreich gedreht wurde. Ich werde oft gefragt: „Was ist der Unterschied zwischen Ihnen und Dreyfus? Was machen Sie anders? Denn Robert war erfolgreich und wir sind heute auch einigermaßen erfolgreich. Robert Louis-Dreyfus hatte die Aura des flamboyanten Weltmannes, der aus Frankreich und aus einer überaus erfolgreichen Unternehmerfamilie kam, der in der Welt unterwegs war und der auch Geld hatte. Und dann kommt so ein niederbayrischer Nobody wie ich und der soll das Ganze jetzt weitermachen? Nein, ganz im Ernst: Die Befürchtung, ob ich das Ganze überhaupt stemmen kann, gab es am Anfang im Unternehmen, in der Pressewelt und auch in der Analystenwelt. Ich glaube, das beschreibt uns auch. Robert Louis-Dreyfus hatte sehr viele Kontakte in der ganzen Welt – und er hatte eine große Gabe: Er konnte „um die Ecke schauen und „um die Ecke denken". Dreyfus hatte einen großartigen Geschäftssinn und er konnte äußerst charmant sein zu Leuten, wenn er sie brauchte. Allerdings konnte er aber auch rüde sein, wenn es mal nicht so war. Ich glaube, dass ich auch einen guten Geschäftssinn habe. Aber ich bin einer, der das ganze Räderwerk am Laufen hält, damit alle Rädchen ineinandergreifen und wenn hier mal ein Tropfen Öl rein muss und dort mal ein Teil ausgewechselt werden muss. Ich verstehe das Unternehmen in der Gänze ziemlich gut. Das fängt an bei unseren Produkten, über die Produktion, über das Lagerwesen und den Vertrieb. Wie wir also versuchen, besser zu werden, immer schneller, bis hin zur Bilanz. Das, glaube ich, unterscheidet mich. Ich bin derjenige, der dieses ganze Räderwerk mit 1.000 Dingen permanent am Laufen hält. Wir haben im letzten Jahr 235 Millionen Paar Schuhe verkauft und 340 Millionen Teile Textilien. Man hört heute nichts mehr davon, dass wir nicht rechtzeitig liefern, dass wir nicht rechtzeitig die Mengen herbringen, dass die Qualität nicht mehr stimmt. Als ich zu Adidas gekommen bin – ein Albtraum war das! Wir haben damals oft drei Monate verspätet geliefert und teilweise nur 50 Prozent der bestellten Ware. Der Vertrieb und das Controlling – eine Katastrophe. Das ist heute überhaupt kein Thema mehr.

Was haben Christian Tourres und Robert Louis-Dreyfus anders gemacht als ihre Vorgänger?

Das kann ich Ihnen genau sagen: Das Unternehmen Adidas hatte alle seine Wurzeln, historisch gewachsen, in Herzogenaurach. Allein fünf Produktionsstätten standen hier, dazu noch zehn oder zwölf in anderen Teilen Deutschlands. Die Familie Dassler war hier sehr stark verwurzelt. Das hat die Familie auch gehindert, dann die richtigen Schritte zu machen, als es notwendig war. Das hieß zum Beispiel, dass in Deutschland einige Fabriken geschlossen werden mussten. Weil die Dasslers natürlich wussten: „Dieser Mitarbeiter hat eine Frau und zwei Kinder, die gehen noch in die Schule, den können wir auf keinen Fall ausstellen. Und wenn wir den entlassen und den entlassen – also die Fabrik kann man nicht zumachen." Dieser entscheidende Sanierungsschnitt kam erst 1992, als Dreyfus und Tourres die Führung übernahmen, die ersten Fabriken geschlossen und die Produktion schrittweise ins Ausland verlegt wurden. Es war die konsequente Umsetzung der Analyse von Dreyfus und Tourres, die besagte, dass wir ohne radikale Einschnitte hoffnungslos in die Pleite gehen werden.

Also Outsourcing der Produktion?

Richtig, das war der entscheidende Sanierungsschnitt. Sehr hart, aber notwendig. Wäre er nicht gemacht worden, wäre Adidas Pleite gegangen und alle Arbeitnehmer hätten ihren Job verloren. Nicht einige wenige – sondern alle! Wir erkannten, dass man die Schuhe in China zu einem Drittel des Preises wie hier in Deutschland produzieren konnte. Und das haben Dreyfus und Tourres konsequent gemacht. Sie haben die Produktion verlagert. Dadurch haben wir wieder Geld freibekommen, um zu investieren in neue Technologien, in neue Partnerschaften, die wir damals dann unter Vertrag genommen haben, um die Marke wieder nach draußen zu exponieren. Und das haben die beiden gemacht. Sie hatten natürlich auch die Freiheit, weil sie neu reingekommen sind. Die hatten keine Altlasten wie die früheren Manager. Und das war für das Unternehmen damals der absolut richtige Schritt.

Die Produktion ist ein Punkt, der von Dreyfus und Tourres revolutioniert wurde. Stichwort: Marketing. Wenn wir im Archiv nachschauen, dann ist das Marketing bei Adidas von den Finanzcontrollern systematisch auf unter fünf Prozent heruntergefahren worden. Stimmt das?

Genauso war es auch, und das war ein riesiger Fehler. Es gibt natürlich hinter jeder Geschichte auch Motive und Beweggründe. Es war ja damals so, wie ich gesagt habe, dass wir 1992 kurz vor der Pleite standen. Wir wurden 1990 an Bernard Tapie aus Frankreich verkauft, und Tapie musste 1992 verkaufen, weil die Großbank Crédit Lyonnais Angst hatte, dass sie ihr investiertes Kredit-Geld verlieren könnte. Das Unternehmen ging immer weiter nach unten. Die Gewinne schrumpften massiv. Und wenn Sie ein Unternehmen sind, das rückläufig ist, kriegen die Finanzer immer mehr Macht, weil die natürlich hingehen und den Rotstift ansetzen: „Hier wird gespart und dort wird gespart!. So war das auch bei uns, dass letztendlich der CFO, also der Finanz-Chef des Unternehmens, immer mehr Macht bekommen hat. Er hat zum Schluss entschieden, ob wir irgendeinen Sportler unter Vertrag nehmen oder nicht. Da wurde nicht mehr nach Marketing-Aspekten entschieden, sondern nur noch: „Können wir uns das leisten? Muss das wirklich sein? So wurde natürlich auch das Sportmarketing-Portfolio immer weiter zusammengestrichen, weil das in der Regel flexible Kosten waren. Man kann in unserer Zeit die Mitarbeiter nicht von heute auf morgen entlassen. Das geht in Deutschland nicht. Aber man kann sagen: „Gut, dann verlängern wir halt den Vertrag nicht oder „Wir nehmen den neuen Sportler nicht unter Vertrag. Und der CFO und seine Finanzer haben das immer weiter zurückgeführt – nach meinem Dafürhalten nicht aus bösem Willen, aber die kannten es nicht anders. Unser damaliger Finanzchef kam von Grundig, einem fränkischen Traditionsunternehmen, das Bankrott ging. Da hat er dasselbe schon mal durchlaufen, und dann kam er zu uns und da passiert ihm das wieder – und dann wurde gestrichen, gestrichen, gestrichen. Dann kamen Dreyfus und Tourres. Speziell Louis-Dreyfus erkannte sofort die Stärke der Marke, weil er ein Sportbesessener war, weil er Adidas kannte und weil er auch wusste, dass man im Sport Idole und Helden braucht, um die Marke nach draußen zu transportieren. Die sportbegeisterte Jugend, die guckt nach Idolen, das ist Fakt. Wir hatten das doch alles schon konkret bei uns erlebt: Tennis-Boom mit Boris Becker, Fahrrad-Boom mit Dietrich Thurau, Box-Boom mit Henry Maske. Das haben Dreyfus und Tourres sofort erkannt und haben das relativ schnell umgestellt. Ihre Devise war: Die Marketingkosten nicht zusammenstreichen, sondern ganz im Gegenteil – ausbauen, verdoppeln, verdreifachen. Dafür mussten sie aber Geld freikriegen, und das hieß, die Produktion verlagern, um investieren zu können. Ganz konkret waren es zunächst drei revolutionäre Schritte: Outsourcing, Marketing, Internationalisierung. Wir waren damals ein rein deutscher Laden, das muss man ganz klar sagen, mit fast ausschließlich deutschen Managern, abgesehen von dem Schweizer René Jäggi, der damals das Unternehmen geführt hat. Aber ansonsten waren das alles durchdrungene deutsche Strukturen. Dreyfus und Tourres dagegen haben Leute mit anderen Kulturhintergründen reingeholt, das Unternehmen internationaler aufgestellt, zum Beispiel auch Englisch als Firmensprache eingeführt. Aber die zwei radikalsten Dinge waren, auf der einen Seite die Produktionen in Deutschland zu schließen und damit auf der anderen Seite viel Geld frei zu machen, um es bedingungslos ins Marketing zu investieren.

Hinzu kam ein aggressives Vorgehen in Amerika, wo man die Devise ausgegeben hat: „Wir gehen in die USA, wir gehen den Haupt-Konkurrenten ‚Nike’ vor Ort direkt an. Wir verlegen dorthin Standorte. Und es soll den Rat eines amerikanischen Consultant gegeben haben: „Never let the accountants run the business. That’s the worst mistake! Also: „Passt bloß auf, dass die Buchhalter nicht zu viel Macht kriegen. Die machen den Laden kaputt." Stimmt das?

Natürlich stimmt das. Und warum hat er uns gewarnt? Weil das ein systemimmanentes Problem ist, und ich sage auch warum. Die Finanzer, und das ist überall so, kriegen im Prinzip jeden größeren Vertrag, der über 500.000 oder über eine Million Euro ist, vorgelegt. Aber was heißt das? Das heißt, der kriegt jede größere Ausgabe auf seinen Tisch. Bayern-München-Verlängerung, Real-Madrid-Vertrag, ein neues Warehouse … Und irgendwann hat der Finanzer so viele Dinger unterschrieben und gelesen, dass er meint, er weiß das alles jetzt ganz genau – ob er es wirklich verstanden hat oder auch nicht. Das heißt: Die Entscheidungsprofile werden verlagert – auf Kosten der Unternehmensstrategie. Und das geht nicht – und das haben wir seit Dreyfus und Tourres bei Adidas abgeschafft.

Thema-Wechsel: Braucht Adidas Helden und Idole?

Absolut. Weil ich der festen Überzeugung bin, dass der Sport Helden braucht. Helden haben den Sport immer geprägt. Ob das ein Fritz Walter 1954 war oder ein Sepp Herberger oder ein Franz Beckenbauer, ein Pelé, ein Maradona. Als Dietrich Thurau vor 35 Jahren sensationell 15 Tage lang bei der Tour de France im Gelben Trikot gefahren ist, da saß plötzlich halb Deutschland auf dem Rennrad. Oder nehmen Sie Boris Becker und Steffi Graf: Die haben einen riesigen Tennis-Boom ausgelöst. Heute ist Tennis um 50 Prozent kleiner als vor 20 Jahren, weil man keine Helden mehr hat, weil ein Philipp Kohlschreiber oder ein Florian Meyer, so gut die auch Tennis spielen können, die Massen nicht bewegen. Wir hatten den Box-Weltmeister Henry Maske – da saßen damals dreizehn Millionen bei RTL zu später Stunde vor dem Fernseher. Ich glaube, nicht nur der Sport, aber der Sport im Besonderen, der braucht Helden und die Menschen sehnen sich nach Helden. Die Leute wollen eine charismatische Person, von der sie sagen: „Wow! Super! Spitze!. Ich erzähle Ihnen ein anderes Beispiel aus einer anderen Kultur, um mal von Deutschland wegzukommen. Wir hatten kürzlich den Inder Sachin Tendulkar hier in der Adidas-Zentrale in Herzogenaurach. Das ist der beste Kricketspieler der Welt, 39 Jahre alt, mit 17 schon Nationalspieler, der hat, was weiß ich, wie viele Runs gemacht in seinem Leben und alle großen Titel im Kricket gewonnen. Wir haben bei uns im Unternehmen 250 Inder beschäftigt, meistens in der IT-Abteilung. Wir haben eine Mitarbeiterveranstaltung mit Sachin Tendulkar gemacht, und die indischen Mitarbeiter haben sich auf den Boden geschmissen, als der reinkam. Das ist keine Übertreibung. Danach stand in einer Zeitung: „Gott Sachin war in der World of Sports bei Adidas. Das ist das, was der Sport braucht.

Sprüche wie „Die Mannschaft ist der Star" können Sie nicht unterschreiben?

Das würde ich so nicht sagen. Natürlich muss auch der Held in ein Mannschaftsgefüge eingebaut sein. Und ich versuche das mal zu erklären. Ein Franz Beckenbauer wäre nie so erfolgreich gewesen, wenn er nicht einen „Katsche" Schwarzenbeck gehabt hätte, der für ihn die Dreckarbeit gemacht hat, der ihm den Rücken freigehalten hat.

Der Putzer vom Kaiser?

Genau! Zumindest im Fußball. Beim Boxen ist es anders. Da brauchst du keine Mannschaft, zumindest nicht im Ring, dahinter schon. Aber im Fußball oder im Mannschaftssport generell brauchst du ein eingespieltes Team. Anders gesagt: Mit elf Franz Beckenbauers, davon bin ich überzeugt, wären wir nicht Weltmeister geworden, weil du brauchst eben auch so einen, der die Dreckarbeit macht. Du brauchst Indianer und nicht nur lauter Häuptlinge. Aber primär bin ich der Meinung, dass der Sport durch einzelne Leute vorangetrieben wird, durch Idole. Das glaube ich auch bei der deutschen Nationalmannschaft. Natürlich sagt man, der Held ist die Mannschaft. Aber wenn dann die einzelnen Leute versagen oder nicht ihren Höhepunkt erreichen, wie es gegen Italien im EM-Halbfinale 2012 war, dann ist die Mannschaft auch nichts mehr. Da hätten wir halt einen Antreiber gebraucht, der die Ärmel hochkrempelt. Und man sagt ja immer noch, Bayern München, als sie 2001 die Champions League gewonnen haben, da war halt so ein Effenberg drin, der auch mal einen umgenietet hat, oder ein Oliver Kahn, der die Truppe aufgerüttelt hat, und an die erinnert man sich noch. Ich weiß heute nicht mehr, wer rechter Verteidiger bei Bayern gespielt hat beim Finale in Mailand 2001. Aber dass der Kahn drei Elfmeter gehalten hat, das weiß ich noch.

Ich bin auch der festen Überzeugung, dass ein Oliver Kahn maßgeblich dafür verantwortlich war, dass Bayern München dieses sogenannte Sieger-Gen hatte. Der Typ hat nie aufgegeben. Wie es damals im Mai 2001 in Hamburg war, als der HSV in der Schlussminute mit 1:0 führte und die Schalker schon die Meisterschaft feierten – da kamen Kahn und Effenberg, trieben die Mannschaft nach vorn und dann fiel noch der Ausgleichstreffer. Und am Ende waren die Bayern deutscher Fußball-Meister. Für mich war das kein Bayern-Dusel, sondern der reine Wille zum Erfolg. Ganz allgemein: Du brauchst den unbedingten Willen zum Erfolg, gerade in Krisensituationen, denn sonst verlierst du.

Oliver Kahn hat Spieler der eigenen Mannschaft schon mal gepackt und geschüttelt. Der wollte den Erfolg. Wie definieren Sie Erfolg?

Ich kann den Erfolg nur persönlich erklären oder definieren. Erfolg ist für mich, wenn ich das erreiche, was ich mir vorgenommen habe. Ich nehme mir unterschiedliche Dinge vor auf unterschiedlichen Ebenen. Und wenn ich das erreiche, dann ist das für mich Erfolg.

Sie messen Erfolg an Ihren Zielen?

Genau. Ich versuche das an Beispielen konkreter zu machen. Wenn ich sage, ich will mal finanziell unabhängig sein, dann sind das für mich zehn Millionen Euro. Wenn ich die habe, dann bin ich finanziell unabhängig, denn ich stelle mir so und so meinen Lebensstil vor. Und wenn ich die zehn Millionen erreicht habe, dann bin ich erfolgreich. Das mögen für einen, der zwei Milliarden hat, gar nichts sein. Der sagt sich vielleicht: „Zehn Millionen? Das ist ein Kinderspielgeld für mich." Aber für mich ist das Erfolg. Das habe ich mir vorgenommen. Das ist mein Ziel. Und wenn ich das erreicht habe, war ich erfolgreich, weil ich die Ziele, die ich im Rahmen meiner Möglichkeiten angegangen bin, auch in der Praxis erreicht habe. Und wenn ich durchaus hohe, aber realistische Ziele erreicht habe, dann bin ich der Meinung, dass ich erfolgreich bin. Darum muss und kann jeder den Erfolg nur für sich selber definieren, und deshalb definiert den Erfolg jeder wahrscheinlich unterschiedlich.

Heißt das, wenn Sie die zehn Millionen Euro beieinanderhaben, dass Sie dann sagen können: „Jetzt ist mit Adidas Schluss. Jetzt suche ich mir andere Ziele, andere Betätigungsfelder"? Egal, ob beruflich oder sportlich oder was auch immer?

Nein, weil ich, um bei dem Beispiel zu bleiben, die zehn Millionen Euro privat verdient hätte. Aber das private Ziel ist nicht mein unternehmerisches Ziel. Dort setze ich mir und der Firma Adidas neue Erfolgs-Ziele. In unserer „Route 2015" haben wir uns vorgenommen: Wir wollen 17 Milliarden Umsatz machen und elf Prozent Gewinn. Wir waren 2011 bei 13,5 Milliarden Euro und hatten 2012 ungefähr 14,5 Milliarden Euro. Dabei werden wir eine operative Marge von acht bis achteinhalb Prozent Gewinn vor Steuern machen.

Also ungefähr eine Milliarde Euro Profit?

Es wird mehr sein. Und da sind wir auch gut unterwegs, aber wir wollen eben elf Prozent Gewinn-Marge. Und das sind jetzt nur mal zwei quantitative Ziele, die ich für das Unternehmen ausgegeben habe. Daneben gibt’s noch eine Menge anderer quantitative und qualitative Ziele. Also insofern, um die Frage zu beantworten, auch wenn ich mein privates Ziel erreicht habe, höre ich nicht auf zu arbeiten, da ich auch meine unternehmerischen Ziele erreichen will und mir die Arbeit nach wie vor viel Spaß macht.

Ist für Sie ein Ziel, Nike zu überholen?

Sie werden nie von mir hören, dass ich sage: „Wir wollen Nike überholen. Denn überholen heißt sofort, mehr Umsatz als Nike zu machen. Das ist unter den gegebenen Umständen nicht realistisch. Wenn ich elf Prozent Gewinn machen will, dann kann ich nicht alles Geld dieser Welt nehmen, um es in die Werbung zu stecken und damit Nike im Umsatz zu überholen. Dafür ist der amerikanische Markt noch zu groß für uns. Sie werden immer von uns hören, und das ist auch unsere Mission: „We want to be the best sports company. Wir wollen das beste Sportartikel-Unternehmen der Welt sein. Dies ist absolut realistisch. Aber das beste heißt nicht unbedingt das größte, das beste heißt: das Unternehmen mit den besten Produkten. Wie wir mit unseren Athleten umgehen, mit dem Service, den wir den Händlern geben, mit der Spitzen-Qualität der Produkte – das definiert für mich

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