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Führungsfrauen - Wie man sie findet und wie man sie bindet: Band 3: Personalmanagement - Die Hüter der Verfahren

Führungsfrauen - Wie man sie findet und wie man sie bindet: Band 3: Personalmanagement - Die Hüter der Verfahren

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Führungsfrauen - Wie man sie findet und wie man sie bindet: Band 3: Personalmanagement - Die Hüter der Verfahren

Länge:
116 Seiten
58 Minuten
Freigegeben:
Sep 11, 2014
ISBN:
9783867936316
Format:
Buch

Beschreibung

Wie kann es gelingen, die Führungsetagen in deutschen Unternehmen vielfältiger zu gestalten - mit Männern wie auch mit Frauen? Die Zahlen diverser Studien, die Jahr für Jahr veröffentlicht werden, geben keine Antwort auf dieses "Wie?". Sie zeigen aber, dass es ein langer, schwieriger Weg ist. Das war den Autorinnen nicht genug: Auf der Basis aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse und ergänzt mit Praxiserfahrungen, geben sie in diesem Buch vielseitige Hinweise, welche Maßnahmen auf dem Weg zur gewünschten Vielfalt zum Erfolg führen.
In dem 5-bändigen Werk werden die fünf Themenschwerpunkte praxisnah beleuchtet:
Band 1: Führung - Frauen und ihre Chefs
Band 2: Das Unternehmen - Schrittmacher der Veränderung
Band 3: Personalmanagement - Die Hüter der Verfahren
Band 4: Karriere und Privatleben - Es muss im Leben mehr als alles geben
Band 5: Was wünschen sich Frauen von ihrer Arbeit? - Eine Literaturrecherche

Personalmanagement - Die Hüter der Verfahren
Neben den Führungskräften hat die Personalabteilung einen erheblichen Anteil daran, ob die Gender-Balance gelingt. Die Instrumente und Verfahren traditioneller Personalarbeit sind oft nur scheinbar geschlechtsneutral. Band 3 beschreibt diskriminierende Mechanismen und zeigt Wege auf, wie eine geschlechtergerechte Personalarbeit gestaltet werden kann.
Freigegeben:
Sep 11, 2014
ISBN:
9783867936316
Format:
Buch

Über den Autor


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Buchvorschau

Führungsfrauen - Wie man sie findet und wie man sie bindet - Cornelia Edding

aufzunehmen.

EINLEITUNG

Personalmanagement

Die Hüter der Verfahren

In einem fortschrittlich diversen Unternehmen arbeiten Männer und Frauen auf allen Ebenen der Organisation, das heißt auch im oberen Management. Neben den Führungskräften hat die Personalabteilung einen erheblichen Anteil daran, ob die Gender-Balance gelingt. Genau dort gibt es aber noch vieles zu justieren und zu optimieren. So sind Instrumente und Verfahren traditioneller Personalarbeit oft nur scheinbar geschlechtsneutral. Und bei der Rekrutierung, Leistungsbeurteilung und Potenzialeinschätzung werden – häufig unabsichtlich, immer aber verdeckt – Männer bevorzugt.

Erstaunlich, aber belegbar: Auch die Personalentwicklung hindert immer noch vielfach Frauen am Aufstieg. Wir zeigen Wege auf, wie eine geschlechtergerechte Personalpolitik gestaltet werden kann.

Hier ein Ausblick auf die Themen, die Sie in diesem Band erwarten:

Viele Vorgesetzte glauben, dass Frauen ihre Karriere ganz anders gestalten, andere Prioritäten setzen. Männer und Frauen haben nun mal unterschiedliche Karrierestrategien, Frauen fehlt es einfach an Aufstiegskompetenz, so heißt es oft. Höchste Zeit, mit diesem Mythos aufzuräumen.

Kapitel 2

Um befördert zu werden, muss man erfolgreich sein oder wenigstens als erfolgreich gelten. Wie und wo lernen Führungskräfte, ihre Arbeit erfolgreich zu tun? Das 70/20/10-Modell gibt Aufschluss: 70 % der wichtigen Lektionen werden durch schwierige Arbeitsaufgaben gelernt, 20 % durch andere Menschen, vor allem Vorgesetzte, und 10 % durch Weiterbildung. Da stellen sich tiefer bohrende Fragen wie: Unterscheiden sich die Arbeitsaufgaben, Beziehungen und Weiterbildungen von Männern und Frauen? Bekommen Männer vielleicht die karriereträchtigeren Aufgaben?

Kapitel 3

Ohne Aufbau und Pflege von Netzwerken kein beruflicher Aufstieg. Das ist klar. Aber welche Netze in Unternehmen nutzen eigentlich wem? Was bringen Frauennetzwerke? Was ist ein echtes Einflussnetz – und wie bekommen Frauen Zugang?

Kapitel 4

Personalberatungen spielen bei der Besetzung hoher Führungspositionen eine wichtige Rolle. Es gibt Personalberater als Gatekeeper. Sie bedienen häufig die Stereotype und Vorurteile ihrer Auftraggeber, machen z. B. weibliche Kompetenzen zu Schwächen (sorgfältiges Abwägen heißt dann nicht professionelles Risikomanagement, sondern Zaudern). Es geht aber auch anders: Wir werfen einen Blick nach England, wo man etwas energischer vorgeht, um Gender-Diversity auch in Top-Positionen zu erreichen, wo Personalberater als Türöffner fungieren.

Kapitel 7

Ausgewiesene Experten fragen sich seit Jahren, warum Assessment-Center (AC) solch beliebte Auswahlinstrumente sind. Schauen wir etwas genauer darauf, was AC wirklich leisten und was nicht, was sie kosten, wo Gefahren der Selbsttäuschung und Diskriminierung lauern. Lesen Sie, was Unternehmen alternativ tun können, um die Auswahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu optimieren.

Kapitel 10

Viele Frauen steigen jung ein. Lassen Sie sie durch entsprechende Personalarbeit auch oben ankommen.

1

Der Anfang der Karriere

Unternehmen stellen seit einiger Zeit immer häufiger zur Hälfte junge Frauen ein. In Fächern, in denen Frauen rar sind, wie z. B. in den MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik), orientieren sie sich zunehmend am Frauenanteil der Studienabgänger.¹ Schaut man aber genauer hin, sieht man, dass die geschlechtsspezifische Segregation latent immer vorhanden ist und bald nach dem Einstieg in den Beruf zu deutlichen Unterschieden in den Karrieren von jungen Frauen und Männern führt.

Die Gender-Differenz vor dem Berufseinstieg

Berufsbezogene Wünsche von Studentinnen wie von Studenten sind weitgehend identisch: Alle wünschen sich eine interessante Arbeit, gutes Arbeitsklima, gute Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten und eine solide Altersabsicherung. Ihre Arbeit soll nützlich für die Gesellschaft sein und ihnen Zeit für Familie und Privatleben lassen.²

Es werden aber auch Unterschiede deutlich: Junge Männer sind karriereorientierter, sie erwarten mehr Gehalt, sie übernehmen gern Verantwortung und streben ausdrücklich Führungspositionen an. Gute Aufstiegsmöglichkeiten sind allen wichtig. Junge Männer erwarten allerdings einen schnelleren Aufstieg als junge Frauen. Ihnen geht es bei ihren Bewerbungen eher um das Prestige der Firma, während für Frauen eher ein Arbeitgeber mit sozialer Verantwortung und ethischen Standards wichtig ist.

Für Studentinnen sind Gehalt und Führungsverantwortung nicht so entscheidend. Sie legen mehr Wert auf eine interessante Arbeit, Sicherheit des Arbeitsplatzes und ein gutes Betriebsklima. Sie rechnen zwar bereits damit, weniger zu verdienen als ihre Kommilitonen, aber nicht so wenig, wie sie dann tatsächlich im Schnitt bekommen werden. Frauen wie Männer sind bereit, zunächst eine Stelle anzunehmen, die nicht ganz ihren Vorstellungen entspricht. Diese Bereitschaft ist bei Frauen aber deutlich häufiger anzutreffen.³ Sie stellen sich zudem eher darauf ein, ihren Arbeitgeber zu wechseln.

Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf ist schon im Studium den Frauen wichtiger als ihren männlichen Kommilitonen.⁴ Das Spannungsfeld zwischen Arbeit und Familie gewinnt in den vergangenen Jahren zwar auch für Männer an Bedeutung: Sie sind häufiger bereit, Erziehungsverantwortung zu übernehmen.⁵ Allerdings bleibt bis heute die Hauptverantwortung und die größte zeitliche Belastung bei den Frauen.⁶

Die Unterschiede sind kulturell bedingt

Die genderspezifischen Vorstellungen sind nicht naturgegeben, sondern unterliegen durchaus kulturellen Veränderungen: So zeichnet sich z. B. in einer Langzeitstudie aus den USA die Tendenz ab, dass junge Frauen inzwischen ebenso häufig wie ihre Kommilitonen die Übernahme von Führungspositionen anstreben. Es bleibt abzuwarten, wie stabil dieser Trend ist.

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