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    Managementtechniken situativ anwenden: Erfolgreiche Umsetzung von praxisbewährten Managementtechniken
    Managementtechniken situativ anwenden: Erfolgreiche Umsetzung von praxisbewährten Managementtechniken
    Managementtechniken situativ anwenden: Erfolgreiche Umsetzung von praxisbewährten Managementtechniken
    Ebook102 pages48 minutes

    Managementtechniken situativ anwenden: Erfolgreiche Umsetzung von praxisbewährten Managementtechniken

    By Prof. Dr. Harry Schröder

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    About this ebook

    Dieses Management eBook führt Sie systematisch an die zentralen Grundsatzthemen moderner und erfolgreicher Führung heran. Es vermittelt den Lesern mit Blick auf die betriebliche Praxis die situative Anwendung von Management-Techniken zur Vorbereitung auf die Übernahme von Führungsaufgaben und die Weiterentwicklung der Führungsqualifikationen. Mit diesem Leitfaden profitieren Sie von den Inhalten erfolgreicher Managementtrainings und Umsetzungsberatungen aus namhaften Unternehmen für Ihren Karriereschub. Erhalten Sie viele praxisbewährte Impulse für für eine erfolgreiche Anwendung der Managementtechniken. Der Autor verwendet hierbei eine allgemein verständliche Ausdrucksweise, um die komplexen Sachverhalte anschaulich darzustellen. Dieses eBook wurde eigens für die Displaydarstellung ausgerichtet (optimierte Darstellung von Text und Grafiken).
    LanguageDeutsch
    PublisherSchröder Consulting
    Release dateJan 2, 2012
    ISBN9783939255017
    Managementtechniken situativ anwenden: Erfolgreiche Umsetzung von praxisbewährten Managementtechniken

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      Managementtechniken situativ anwenden - Prof. Dr. Harry Schröder

      Inhaltsverzeichnis

      1 MANAGEMENT AUFGABEN

      2 MANAGEMENT REGELKREIS

      2.1 Management-Technik 1: Die Information

      2.2 Management-Technik 2: Die Analyse

      2.3 Management-Technik 3: Die Ideenfindung

      2.4 Management-Technik 4: Die Konzeption

      2.5 Management-Technik 5: Die Planung

      2.6 Management-Technik 6: Die Entscheidung

      2.7 Management-Technik 7: Die Durchführung

      2.8 Management-Technik 8: Die Kontrolle

      2.9 Management-Technik 9: Analyse des Bedürfnisprofils

      3 MANAGEMENT- BY- METHODEN

      4 ZIELORIENTIERUNG

      5 RESSOURCENPLANUNG

      6 ZEITMANAGEMENT

      7 ENTSCHEIDUNGVERFAHREN

      7.1 Entscheidungsprozess

      7.2 Maßnahmen

      7.3 Datensammlung

      7.4 Alternativenbewertung

      8 DELEGATIONSPRINZIP

      9 DURCHFÜHRUNGSKONTROLLE

      Inhaltsverzeichnis

      1 MANAGEMENT AUFGABEN

      2 MANAGEMENT REGELKREIS

      2.1 Management-Technik 1: Die Information

      2.2 Management-Technik 2: Die Analyse

      2.3 Management-Technik 3: Die Ideenfindung

      2.4 Management-Technik 4: Die Konzeption

      2.5 Management-Technik 5: Die Planung

      2.6 Management-Technik 6: Die Entscheidung

      2.7 Management-Technik 7: Die Durchführung

      2.8 Management-Technik 8: Die Kontrolle

      2.9 Management-Technik 9: Analyse des Bedürfnisprofils

      3 MANAGEMENT- BY- METHODEN

      4 ZIELORIENTIERUNG

      5 RESSOURCENPLANUNG

      6 ZEITMANAGEMENT

      7 ENTSCHEIDUNGVERFAHREN

      7.1 Entscheidungsprozess

      7.2 Maßnahmen

      7.3 Datensammlung

      7.4 Alternativenbewertung

      8 DELEGATIONSPRINZIP

      9 DURCHFÜHRUNGSKONTROLLE

      1  MANAGEMENT AUFGABEN

      Die Bedeutung des Managements wird besonders dadurch unterstrichen, dass Unternehmen hauptsächlich aufgrund unzulänglicher Managemententscheidungen in Schwierigkeiten geraten.

      Deshalb ist es Aufgabe des Managements, so zu führen, dass Ergebnisse durch planvolles Handeln der Mitarbeiter erreicht werden, d.h.:

      jede Managementtätigkeit muss zielorientiert sein

      und

      der Manager führt die Maßnahmen in der Regel nicht selbst durch, sondern delegiert die Ausführung.

      Wenn einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter eine „Management-Funktion" übertragen wird und diese keine „Management-Qualifikationen" besitzen, benötigen sie ein großes Maß an angeborenem Talent, um in der neuen Management-Funktion erfolgreich zu sein.

      Es ist falsch anzunehmen, nur Stellenbeschreibungen einzuführen oder eine Ablauforganisation zu ändern oder Mitarbeiter auszutauschen seien die besonderen Voraussetzungen für ein gutes Management.

      Zur Erfüllung der Aufgaben des Managements bedarf es vielmehr der Beherrschung und des situativ abgestimmten Einsatzes der „Management-Techniken", die untereinander in einer Kausalbeziehung stehen.

      Deshalb sollte der Manager die ihm zur Verfügung stehenden Techniken:

      der Information, Analyse, Ideenfindung, Konzeption, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle

      situativ abgewogen einsetzen.

      Viele Führungskräfte sind sich ihrer eigentlichen Aufgabe nicht immer voll bewusst. Das kommt besonders dann zum Ausdruck, wenn Führungskräfte zuviele Detailaufgaben erfüllen.

      Daher die Frage:

      Muss eine Führungskraft Spezialist sein?

      Die Antwort soll die nachstehende Abbildung verdeutlichen:

      Die Diagonale stellt den Aufstieg einer Führungskraft im Unternehmen dar. Die linke obere Fläche stellt das Fachwissen, die Fachaufgaben der Führungskraft, die rechte untere Fläche des Rechtecks ihr Führungswissen, ihre Führungsaufgabendar. Mit kontinuierlichem Aufstieg im Unternehmen verkleinert sich die Fläche für Fachwissen, Fachaufgaben; die Fläche für Führungswissen, Führungsaufgaben,vergrößert sich.

      Was besagt das? Es zeigt, dass ein Manager, der im Unternehmen aufsteigt, immer mehr Führungsaufgaben und immer weniger Fachaufgaben wahrnimmt. Natürlich hängt das Verhältnis von Führungs- zu Fachaufgaben von der Position ab, die eine Führungskraft innehat. Bei einer Führungskraft, bei der beispielsweise Führungs- zu Fachaufgaben im Verhältnis von 80% zu 20% verteilt sind, verteilt sich das Verhältnis von Führungs- zu Fachwissen entsprechend.

      Führungskräfte sind keine Spezialisten wie ihre Mitarbeiter. Deren Fachwissen geht in die Tiefe. Für Spezialistentätigkeiten sind Führungskräfte nicht da.

      Wenn Führungskräfte keine Spezialisten sind, was sind sie dann?

      Führungskräfte sind Universalisten, insofern, als sie universelle, umfassende Führungsaufgaben wahrnehmen. Hierzu benötigen sie vorrangig Führungswissen, was auch ein Fachwissen ist. Dieses Wissen geht nicht - wie bei den Spezialisten - in die Tiefe. Es geht in die Breite. Das fachliche Wissen von Führungskräften ist Methodenwissen, ist Grundsatzwissen über die Tätigkeiten der Mitarbeiter.

      Wie Führungskräfte als Universalisten mit ihren Mitarbeitern, den Spezialisten, zusammenwirken, verdeutlicht die folgende Grafik:

      Reflektion:

      Manche Führungskräfte verhalten sich allerdings wie „Multispezialisten".

      Sie meinen, sie müssten auf allen Gebieten, auch denen ihrer Mitarbeiter, immer topfit sein.

      Bin ich mehr Universalist oder mehr Spezialist?

      Wie verteilt sich bei mir Führungs- zu Fachwissen in %?

      Gibt es Gebiete, in denen ich mich wie ein Multispezialist aufführe?

      Beantworten Sie sich nun selbstkritisch die folgenden Fragen:

      Checkliste: Führungspotenzial

      Wichtig: Die folgende Liste stellt nur eine Anregung dar. Sie sollten sie auf jeden Fall Ihren individuellen Anforderungen anpassen.

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