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"Change!": Die Chancen des Wandels

"Change!": Die Chancen des Wandels

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"Change!": Die Chancen des Wandels

Länge:
128 Seiten
1 Stunde
Freigegeben:
Oct 28, 2013
ISBN:
9783898432290
Format:
Buch

Beschreibung

Der technische und gesellschaftliche Wandel bringt nicht nur in den Industrienationen tiefgreifende und bisweilen schmerzhafte Veränderungsprozesse im Wirtschaftsleben mit sich. Seit dem Jahr der Lehman-Pleite, 2008, befindet sich die Weltwirtschaft ohnehin im permanenten Krisenmodus, der im Einzelfall bis in das Privatleben abstrahlt. Veränderte Märkte und technische Entwicklungen geben häufig den Takt betrieblicher Entscheidungen vor. Krise und Wandel treiben die Manager vor sich her. "Change! Die Chancen des Wandels" zeigt, wie man vom Getriebenen zur treibenden Kraft werden kann. Es verdeutlicht die Mechanismen von Wandlungsprozessen und macht anhand von Erfolgsstorys Mut in wandlungsreichen Zeiten.
Freigegeben:
Oct 28, 2013
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9783898432290
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Buch


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"Change!" - Frankfurter Allgemeine Archiv

Change!

Die Chancen des Wandels

F.A.Z.-eBook 22

Frankfurter Allgemeine Archiv

Projektleitung: Franz-Josef Gasterich

Produktionssteuerung: Christine Pfeiffer-Piechotta

Redaktion und Gestaltung: Hans Peter Trötscher

eBook-Produktion: rombach digitale manufaktur, Freiburg

Alle Rechte vorbehalten. Rechteerwerb: Content@faz.de

© 2013 F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main.

Titelgestaltung: Hans Peter Trötscher. Foto: © pencake / photocase.de

ISBN: 978-3-89843-229-0

Vorwort

Den Wandel gestalten, statt ihn zu erleiden

Von Hans Peter Trötscher

Der technische und gesellschaftliche Wandel bringt nicht nur in den Industrienationen tiefgreifende und bisweilen schmerzhafte Veränderungsprozesse im Wirtschaftsleben mit sich. Seit dem Jahr der Lehman-Pleite, 2008, befindet sich die Weltwirtschaft ohnehin im permanenten Krisenmodus, der im Einzelfall bis in das Privatleben abstrahlt. Veränderte Märkte und technische Entwicklungen geben häufig den Takt betrieblicher Entscheidungen vor. Krise und Wandel treiben die Manager vor sich her.

Vor diesem Hintergrund gehen wir zunächst auf die Lasten und die Verantwortung in krisenhaften Situationen ein. Besonders hier zeigt sich, wer ein Chef ist und wer einen solchen nur darstellt, sich vor der Verantwortung wegduckt und die Lasten auf die Schultern der Mitarbeiter ablädt. Im Großen leben das, mit gravierenden Folgen für die Demokratie, auch Regierungen vor.

Im nächsten Kapitel wenden wir uns einem der größten Transformationsprojekte zu, die es in Deutschland in den vergangenen Jahren gegeben hat: dem Umbau einer Armee aus Wehrpflichtigen zu einer Berufsarmee. Häufig hatte man den Eindruck, dass die Öffentlichkeit, abgesehen von der in den aufgegebenen Standorten, keine echte Notiz davon nimmt. Auch hier wirkt das Projekt bis in gesellschaftliche Strukturen und die Biografien der Beteiligten hinein: lässt sich nicht bei ehemaligen Wehr- und Zivildienstpflichtigen ein anderes Selbstverständnis ausmachen, als bei heutigen jungen Erwachsenen?

Die nächsten Abschnitte widmen sich den speziellen Aufgaben des Managements in Umbruchzeiten und dem fundamentalen Wandel durch die umfassende Digitalisierung des Lebens. Hier müssen nicht nur Ältere von Jüngeren lernen. Der Begriff von Wissen und die Verfügbarkeit von Information erfordern ein Umdenken in bisher kaum gekanntem Ausmaß.

Zwei besonders erfolgreiche Beispiele aktiv gestalteten Wandels stellen wir Ihnen zum Abschluss vor: Zum Einen die Evonik AG, ein aus der RAG hervorgegangenes Unternehmen der Spezialchemie, das unter anderem die Aufgabe hat, in einer zukunftsorientierten Branche die sogenannten Ewigkeitskosten des Kohlebergbaus zu finanzieren. Zum Anderen die Uhrenindustrie im sächsischen Glashütte, die das Kunststück fertiggebracht hat, mit einer ganz auf Tradition gerichteten Strategie die Folgen der Verstaatlichung in der DDR zu überwinden.

Vom Wandel: Lasten und Verantwortung

In der Krise muss sich der Chef zeigen

Nur Personen schaffen Vertrauen. Gerade in der Krise müssen daher Unternehmenslenker öffentlich stärker kommunizieren.

Von John-Philip und Nicolai Hammersen

Würden Sie als Nationaltrainer im Endspiel der Fußball-WM Ihren besten Stürmer auf der Bank versauern lassen? Oder beim Schach Ihre stärkste Figur, die Dame, nicht ausspielen? Nein. Umso erstaunlicher ist es, dass die Kommunikation vieler Unternehmen und Organisationen genau daran krankt: Das beste Pferd bleibt im Stall, der Chef wird nicht oder kaum öffentlich positioniert. Dafür mag es viele Gründe geben, sie vernebeln aber den Blick dafür, welche Chancen auf diese Weise – gerade in Zeiten der Krise – vertan werden.

Man muss nicht allzu weit in die Vergangenheit schauen, um Beispiele dafür zu finden, wie die fehlende oder fehlerhafte Positionierung eines Vorstandsvorsitzenden zu fatalen Entwicklungen geführt hat – auch für die betreffende Person selbst. Das unrühmliche Ende von Hartmut Mehdorn an der Spitze der Bahn war nicht allein auf den Datenskandal an sich zurückzuführen, sondern auf den öffentlichen Umgang damit und vor allem darauf, wie weit die Öffentlichkeit noch bereit war, ihm zu glauben. Am Ende blieb ein Trümmerfeld: ein geschasster Vorstandsvorsitzender, dessen Abgang mehrere Spitzenkräfte ebenfalls in den Abgrund riss, ein ruinierter Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit und ein im Inneren zerrissener Konzern, dem die eigenen Mitarbeiter zutiefst misstrauen.

Hartmut Mehdorn ist das prominenteste Beispiel für misslungene Kommunikation in der jüngeren Vergangenheit, aber beileibe nicht das einzige. Gerade in der Wirtschaftskrise gehen viele Spitzenkräfte aus den Chefetagen öffentlich in Deckung. Ob Banken, Versicherungen, Energieversorger, Mineralölfirmen – trotz einer tief sitzenden Vertrauenskrise in breiten Schichten der Bevölkerung schweigen die Verantwortlichen. Dabei könnten sie gerade jetzt durch kluge Kommunikation mehr bewegen als in Boomzeiten und vor allem mehr Boden gutmachen als durch ihre übliche Managementarbeit.

Denn Menschen sind am ehesten bereit, anderen Menschen zu vertrauen – nicht Firmen, Marken oder Produkten. Die Bürger wollen in vielen Fällen wissen, wer hinter der Fassade steckt, wer verantwortlich ist, welche Ziele und welche Überzeugungen er hat. Sie wollen glaubwürdige Erklärungen, sich ein Bild machen und ein Gesicht haben, das für eine Sache steht. Dies haben Journalisten längst begriffen. In den vergangenen Jahren ist ein stetig weiter steigender Trend zur Personalisierung von Themen in den Medien zu beobachten. Komplexe Sachverhalte werden an Einzelfällen verdeutlicht, Geschichten „am Menschen entlang erzählt, in Interviews werden Unternehmenslenker „verhört. Je schwerer ein Anliegen zu vermitteln ist, umso mehr muss der Macher an der Spitze in die Rolle des Erklärers rücken.

Doch auf Seiten der Unternehmen und Organisationen herrscht eine Mischung aus Zaudern und Überheblichkeit. Zum einen werden die Risiken einer offenen Kommunikation höher eingeschätzt als die Chancen. Andere Gründe der Sprachlosigkeit sind Bescheidenheit, Angst davor, als eitel wahrgenommen zu werden, Unsicherheit im Umgang mit Medien oder mangelndes Vertrauen zwischen Top-Führungskraft und den Unternehmenskommunikatoren. Zum anderen ist immer noch die Idee weit verbreitet, man könne Berichterstattung unterdrücken, wenn man schweigt. Gleichzeitig lassen sich viele Verantwortliche von der irrigen Annahme leiten, es sei – bei sonst weitgehendem Schweigen – jederzeit problemlos möglich, ein Thema „in den Medien zu lancieren", an dem das eigene Unternehmen ein besonderes Interesse hat. Dies ist schon deshalb falsch, weil Medien sich nicht für eine durchsichtige Unternehmenskommunikation einspannen lassen, erstens, weil sie unabhängig sind und, zweitens, weil sie bei ihren Kunden an Glaubwürdigkeit einbüßen würden.

Was immer die Gründe aber für eine unzureichende Kommunikation des Chefs (Vorstandsvorsitzender oder Eigentümer) sein mögen, sie müssen identifiziert und beseitigt werden. Denn: Zusammen mit der Reputation der Produkte und der Marktstellung ist das Ansehen des Vorstandsvorsitzenden der ausschlaggebende Faktor für den Ruf eines Unternehmens. Studien der internationalen Agentur für Öffentlichkeitsarbeit Burson Marsteller haben schon vor Jahren gezeigt, dass der persönliche Ruf des Vorstandsvorsitzenden das Unternehmensimage in Deutschland zu nahezu zwei Dritteln beeinflusst. Laut einer Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach aus dem Jahr 2005 sind 74 Prozent aller Befragten und 72 Prozent der Wirtschaftsjournalisten der Ansicht, die öffentliche Wahrnehmung der Position des Vorstandsvorsitzenden habe sehr große beziehungsweise große Bedeutung für den Geschäftserfolg eines Unternehmens.

Vor diesem Hintergrund kann die fehlende oder ungünstige Wahrnehmung des Chefs in der Öffentlichkeit fatale Folgen haben. Das gilt erst recht in der Krise. Krisen potenzieren sich medial sehr schnell. Ob Brent Spar oder Bilanztricks bei MLP, Ackermanns Victory-Zeichen oder Kleinfelds deutlich erhöhte Vorstandsbezüge bei gleichzeitiger Streichung von 3000 BenQ-Arbeitsplätzen – wem es nicht gelungen ist, in wirtschaftlich besseren Zeiten ein „Glaubwürdigkeitskapital" (Wolfgang Kaden) aufzubauen, der hat wenig Chancen, der medialen Skandalisierung zu entgehen.

Es ist für die Unternehmenskommunikatoren natürlich schwer, objektiv messbare Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg von Chef-Kommunikation festzulegen. Dennoch geben Medienresonanzanalysen und Maßnahmen des Kommunikations-Controllings Anhaltspunkte. Es liegt auf der Hand, dass eine Kommunikation durch den Verantwortlichen eines Unternehmens eine größere Authentizität und Glaubwürdigkeit hat als Maßnahmen des klassischen Marketings oder der Öffentlichkeitsarbeit. Umso erstaunlicher ist es, dass beispielsweise gerade der Bankensektor in diesen Monaten kommunikativ praktisch in der Versenkung verschwunden ist. Glaubt man in den Chefetagen ernsthaft, man könne allein mit Anzeigen, Fernsehspots und Plakaten das Vertrauen der Kunden zurückbringen?

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