Corporate Recruiting Best Practice: 16 Handlungsempfehlungen für innovative Personalbeschaffung

wiederspiegelt.

Einleitung

Genau genommen ist Personalbeschaffung in Zeiten des Fachkräftemangels wie Vertrieb: Auch Corporate Recruiter müssen immer häufiger ihre Lösung, die vakante Stelle, aktiv an den Kunden beziehungsweise die Fachkraft bringen, um genügend geeignete Bewerber zu generieren. Dazu müssen sie diese Fachleute ähnlich wie Personalberaterund Headhunter (zur Unterscheidung der Begriffe Corporate Recruiter und Recruiter siehe Kapitel A Begriffsbestimmung), zuerst aktiv suchen und finden. Danach müssen sie diese Fachleute, in dieser Phase nennen wir sie noch Kandidaten, individuell ansprechen. Schließlich müssen die angesprochenen Kandidaten von Corporate Recruitern überzeugt werden, sich das Produkt, die Stelle, ernsthaft anzusehen; sie müssen also dazu bewogen werden, sich für die vakante Stelle zu bewerben. Erst ab dieser Phase bezeichnen wir Kandidaten als Bewerber, auch wenn sie sich nie ohne die direkte Ansprache durch den Corporate Recruiter beworben hätten. Diese Aufgaben könnten wie im Vertrieb heißen: Kaltakquise. Im Recruiting nennt man sie „Active Sourcing". Denn wie im Vertrieb müssen Corporate Recruiter ihren Kandidatenmarkt für die vakante Stelle kennen und segmentieren: Im Hinblick auf die Seniorität gibt es einen Absolventenmarkt, einen Young Professionals Markt (1-2 Jahre Berufserfahrung), sowie einen für Professionals oder Manager. Diese Basismärkte gibt es natürlich auch im Ausland, falls das inländische Potential nicht ausreicht. Eine weitere Dimension dieser Märkte ist die fachliche Qualifikation wie Ingenieurewesen und Betriebswirtschaft mit den jeweiligen Fachbereichen. Je nachdem welchen Markt man für die Besetzung einer vakanten Stelle im Auge hat, muss man die geeigneten Aktive Sourcing Instrumente zum Einsatz bringen. Zum Beispiel die richtigen Kommunikationsplattformen wie Xing, LinkedIn oder Fachforen. Dort muss man die geeigneten Kandidaten identifizieren und man muss sie angemessen ansprechen und für seine Vakanz begeistern – ähnlich wie im Vertrieb.

Allerdings handelt es sich beim Active Sourcing nicht um die einfache Form des Vertriebs wie sie bei Haustürgeschäften oder bei Konsumgütern angewendet wird. Dem Wesen nach ist es Lösungsvertrieb wie er bei Investitionsgütern zum Einsatz kommt. Denn ein Stellenwechsel ist für Fachkräfte nichts anderes als eine Investition in die Zukunft. Recruiter müssen in der Lage sein, ihre Stelle/Lösung beratend zu verkaufen. Das bedeutet, sie müssen durch clevere Fragetechniken von Fachkräften erfahren, welche Aspekte einer Stelle für sie tatsächlich wichtig sind und einen Wechselanreiz darstellen können. Erfahrungsgemäß üben Aufgaben und geforderte Qualifikationen einer Stelle alleine keinen übermäßigen Reiz für Fachkräfte aus. Siesind die Basis, die stimmen muss, aber sie machen nicht den Unterschied, wenn Fachkräfte das Risiko eines Stellenwechsels eingehen sollen. Ausschlaggebend für Fachkräfte sind häufiger die Bedingungen unter denen diese Aufgaben durchgeführt werden. Bestehen Freiräume, um selbstverantwortlich Entscheidungen zu treffen oder werden diese Freiräume durch detaillierte Arbeitsanweisungen stark eingeschränkt? Werden die Aufgaben unter ständiger Beobachtung und Kontrolle durch Vorgesetzten erledigt oder darf/muss man sein Tun selbstständig steuern? Werden die Aufgaben in einem Team erledigt oder ist man in seinem Fachbereich Einzelkämpfer? Jemand, der beispielsweise im Unternehmen A, unter den dort herrschenden Bedingungen besonders erfolgreich als Software Programmierer gearbeitet hat, kann als Software Programmierer im Unternehmen B, in dem andere Bedingungen herrschen, schnell unglücklich werden. Corporate Recruiter müssen schon beim Active Sourcing die Fachkräfte ausfindig machen, die zu den tatsächlichen Bedingungen passen unter denen die Aufgaben der zu besetzenden Stelle erledigt werden sollen.

Recruiting Spezialisten müssen einige Herausforderungen meistern, um diese Aufgabe erfolgreich erfüllen zu können. Sie müssen ihre „Lösung, die Stelle, besser verstehen als noch in Zeiten vor dem sogenannten „War for Talent. Zumindest besser als viele mehr oder weniger kryptische Stellenanzeigen nahelegen, die man auch heute noch beim Stöbern in Jobportalen findet. In diesem Zusammenhang müssen sie auch das eigene Unternehmen besser verstehen, um es jenseits austauschbarer Floskeln wie „Marktführer, „Entwicklungsperspektiven und „Work-Life-Balance" glaubwürdig nach außen zu verkaufen. Sie müssen den Hiring Manager, den Entscheider bei der Bewerberauswahl, besser verstehen lernen. Schließlich trifft dieser als Mensch nicht nur objektive Personalentscheidungen, sondern durchaus auch subjektive. Nicht zuletzt müssen sie ihre Zielgruppe besser kennenlernen, die Fachkräfte. Sie müssen verstehen, wo sie im Web 2.0 zu finden sind und welche Kommunikationsmethoden angebracht sind, um ihre Aufmerksamkeit zu gewinnen.

Etwa 75% der Top 1.000 Unternehmen in Deutschland beurteilen ihre „Active Sourcing" Fähigkeiten in der Personalbeschaffung als unzureichend. Dies hat die empirische Untersuchung der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main herausgefunden (Quelle: Prof. Dr. Tim Weitzel und andere, „Recruiting Trends 2014", S.61). Die Gründe für die Unzufriedenheit sind vielschichtig. HR Generalisten, die auch Active Sourcing Aufgaben wahrnehmen sollen, sind dafür oft nicht ausreichend qualifiziert und innerbetriebliche Qualifizierungsmaßnahmen finden in diesem Bereich zu selten statt. Andererseits leisten sich nur wenige große Unternehmen spezialisierte Recruiting Abteilungen, deren Spezialisten über die nötige Expertise verfügen. Die Fähigkeiten im Active Sourcing werden in hohem Maße durch Kenntnis moderner technischer Plattformen wie Xing, LinkedIn, Facebook und Co bestimmt. Dazu kommen eine täglich steigende Anzahl von Jobportalen, Fachkräfteforen und Big Data Analysedienstleister, die es Generalisten erschweren, den technischen Überblick zu behalten. Aber dieser ist nötig, um die jeweils besten Instrumente für die Besetzung einer vakanten Stelle auszuwählen und wirksam einzusetzen.

Corporate Recruiter und HR Generalisten werden im Folgenden praxisbewährte Methoden und Techniken kennenlernen, um die Herausforderung „Active Sourcing mit weniger Stress, aber noch mehr Erfolg zu meistern. Denn alle wissen, dass die älteste Methode im Recruiting, das sogenannte „Post and Pray, nicht mehr genügt. Es reicht leider nicht aus, eine Stellenanzeige zu veröffentlichen und dann zu beten, dass sich geeignete Fachleute bewerben.

Das Active Sourcing ist jedoch nur ein Faktor, mit dem die Leistungsfähigkeit der Unternehmensfunktion Personalbeschaffung erhöht werden kann. Deshalb geht dieser Praxisleitfaden weit darüber hinaus. Im Folgenden wird die Unternehmensfunktion Recruiting in ihre acht wichtigsten Komponenten zerlegt (siehe Grafik). Die Leistungsreserven aller acht Elemente werden beschrieben und anhand praxisbewährter Best Practice konkretisiert. Sie werden praxistaugliche Anregungen finden, um die Recruiting Prozesse und Kernaufgaben bei sich selbst systematisch zu analysieren und zu optimieren. Dazu zählen erhebliche Leistungsreserven im bewährten 5-Step Recruiting Prozess mit den Komponenten Personalbedarfsplanung, Suchauftrag/Requisition, Personalsuche, Bewerberauswahl und Abschluss mit den Wunschbewerbern. Sie werden darüber hinaus konkrete Anregungen finden, wie Sie die Arbeitsbedingungen optimieren können, die großen Einfluss auf den Erfolg des Corporate Recruitment haben. Dazu zählen die Elemente IT Systeme, Organisationsstruktur/Rollen/Kernkompetenzen und Kennzahlen/Key Performance Indicator als Steuerungsinstrumente. Der vorliegende Praxisleitfaden Corporate Recruiting ist somit die erste ganzheitliche Darstellung von praxisbewährten Best Practices für die Unternehmensfunktion Personalbeschaffung.

Am Ende des Tages wird die Personalbeschaffung ganz klar an ihrer Effektivität und Effizienz gemessen. Bei der Besetzung vakanter Stellen wird sie also daran gemessen, ob sie das Richtige tut (effektiv – versus Zeit mit nicht zielführenden Aufgaben verschwenden), und ob sie das Richtige auch richtig macht (effizient – versus das Ziel umständlich über Umwege erreichen). In diesem Praxisleitfaden wird die Effektivität und Effizienz aller acht Komponenten der Personalbeschaffung veranschaulicht, indem ihr Einfluss auf die drei wesentlichen Zielen des Corporate Recruiting dargestellt wird. Die wesentlichen Ziele sind:

Eine möglichst große Kandidaten Pipeline zu generieren, um auch proaktiv tätig werden zu können.

Das Closing; die Abschlusssicherheit erhöhen. Wunschbewerber sollen den Arbeitsvertrag am Ende langer und kostspieliger Auswahlverfahren auch wirklich unterschreiben.

Retention. Die Mitarbeiterbindung eingestellter Bewerber stärken heißt, die passenden Bewerber auszuwählen. Leider gilt noch oft das Sprichwort: „Candidates join a company and quit a manager". Dieses Risiko kann aber minimiert werden. Retention kann deshalb auch als Synonym für Bewerberqualität betrachtet werden.

Sie werden systematisch und strukturiert erfahren, welchen Einfluss alle hier beschriebenen Recruiting Elemente auf die Erreichung dieser drei Kernziele haben und damit auf die Leistungsfähigkeit Ihrer Personalbeschaffung als Unternehmensfunktion. Dazu werden 16 praxisbewährte Best Practices beschrieben, die der Autor gemeinsam mit namhaften Unternehmen entwickelt und eingeführt hat. Den Leser erwartet somit kein abstrakt theoretisches Traktat, sondern ein praktischer Leitfaden mit Optimierungsvorschlägen, die sowohl in Großunternehmen, als auch in Kleinunternehmen implementierbar sind.

An wen richtet sich dieser Praxisleitfaden?

Zum einen richtet sich dieses Buch an Spezialisten wie Corporate Recruiter und deren Führungskräfte. Es beschreibt detailliert den 5-Step Recruiting Prozess vom Anfang bis zum Ende (end-to-end Recruiting). Es werden 16 Best Practices erläutert, die der Autor als freiberuflicher Corporate Recruiter und Recruiting Advisor in verschiedenen internationalen Konzernen und mittelständischen Unternehmen im Tagesgeschäft praktiziert hat. Sie wurden dort alle einem intensiven Praxis Check unterzogen, sie wurden gewogen und vermessen und haben sich bewährt. Recruiting Spezialisten werden insbesondere im Hinblick auf die Weiterentwicklung Ihrer Kernkompetenzen (Beratung von Hiring Managern, Active Sourcing und vieles mehr) praktikable Anregungen erhalten. Recruiting Manager werden Anregungen erhalten, wie Kennzahlen noch besser als Steuerungsinstrumente genutzt werden können, um die Abteilungsergebnisse kontinuierlich zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dieser Praxisleitfaden vermittelt Führungskräften praktische Ideen im Hinblick auf die organisatorische Ausgestaltung der Unternehmensfunktion Recruitment. Vor allem Antworten auf die Frage, welche Aufgaben man heute selbst wahrnehmen soll und welche man extern im Rahmen von Outsourcing und Outtasking vergeben kann, dürfte Führungskräfte interessieren.

Selbstverständlich richtet sich der Praxisleitfaden Corporate Recruiting auch an HR Leiter und HR Generalisten. Denn nicht jedes Unternehmen kann oder möchte sich den Luxus einer dedizierten Recruiting Abteilung leisten. In diesem Buch werden moderne, praktikable Methoden und Techniken beschrieben, die HR Verantwortliche als Grundlage für Weiterbildungsmaßnahmen verwenden können, um ihre HR Generalisten zu befähigen, auch diese Aufgabe noch besser zu bewältigen. Andere hier beschriebene Praxisbeispiele können von HR Fachkräften sofort umgesetzt werden und werden das Tagesgeschäft spürbar erleichtern zum Beispiel bei der Formulierung von Stellenbeschreibungen. HR Fachkräfte stellen häufig bei der Durchsicht von Bewerbungen fest, dass sehr viele ungeeignet für die ausgeschriebene Stelle sind. Dies liegt allerdings häufig an schlechten Stellenbeschreibungen, die ungeeignete Bewerber geradezu einladen, sich zu bewerben. Anhand ausgewählter Beispiele aus gängigen Jobportalen werden praktische Tipps gegeben, wie man dies vermeiden kann.

Dieses Buch richtet sich auch an Hiring Manager, die eine entscheidende Rolle in der Personalbeschaffung spielen. Sie werden Ansatzpunkte kennenlernen, ihre Zusammenarbeit mit Recruitern auf ein höheres Niveau zu bringen. Sie werden auch erkennen, wie stark sie durch eine wirklich exzellente, „State of the Art" Recruiting Abteilung unterstützt und entlastet werden können, um ihre Geschäftsziele noch besser zu erreichen. Nur dann werden Hiring Manager auch als Fürsprecher der Recruiting Abteilung Einfluss auf die Unternehmensleitung nehmen, um die mitunter nötigen Investitionen für diese Funktion zu bewilligen. Der vorliegende Praxisleitfaden stellt Hiring Managern wichtige Interviewtypen wie situative und kompetenzbasierte Interviews kompakt und übersichtlich vor, damit sie von Bewerbern noch aufschlussreichere Antworten auf Ihre Fragen erhalten.

Die Lektüre dieses Praxisleitfadens wird auch Personalberatern helfen, Ihre Kunden und Auftraggeber, die Corporate Recruiter, noch besser zu verstehen. Je besser Personalberater die Nöte und Herausforderungen, die internen Abläufe und Organisationsstrukturen ihrer Kunden kennen, desto besser können sie ihre Dienstleistungen maßschneidern. Services, die eine schnelle und nachhaltige Lösung liefern, führen zu einer Win-Win Situation für Personalberater und Corporate Recruiter und damit zu einer langfristigen Zusammenarbeit.

Last but not least werden auch Studierende des Fachbereichs Personalwirtschaft die Personalbeschaffung mit anderen als den akademischen Augen sehen können. Sie werden Einblick in das reale Tagesgeschäft von Corporate Recruitern erhalten, was bei ihrer Berufsentscheidung sicherlich hilfreich sein kann. Der Praxisleitfaden Corporate Recruiting behandelt nötige Kernkompetenzen wie Beratungs- und Vertriebskompetenzen, ohne die Recruiter heute nicht mehr auskommen, wenn sie ihre Ziele in Zeiten des akuten Fachkräftemangels, anspruchsvoller Diversitätsziele und des demographischen Wandels erreichen wollen.

In diesem Praxisleitfaden finden Sie zu jedem Recruiting Element mindestens eine Checkliste mit deren Hilfe Sie selbst benoten können, wie gut Ihre eigene Personalbeschaffung funktioniert. Für die Bewertung beantworten Sie einfach 16 Fragen, die auf die folgenden Kapitel verteilt sind und alle 8 Kernelemente der Unternehmensfunktion Personalbeschaffung erfassen. Die Beantwortung der Fragen erfolgt durch Benotung auf einer Skala von 0 bis 10 in Anlehnung an die bekannte NPS (Net Promoter Score) Methode. Die Notenskala für Ihre Bewertung wird bei allen Fragen angegeben sein und Sie können sie ohne weitere Vorbereitung im Zuge der Lektüre sofort beantworten. Die NPS Methode selbst und die Berechnung des NPS Score ist in Kapitel A beschrieben. Ich empfehle Ihnen jedoch, die NPS Beschreibung erst dann zu lesen, wenn Sie ihre Bewertungen bereits gemacht haben. Sonst könnten Sie unter Umständen voreingenommen benoten. Sobald Sie den Praxisleitfaden gelesen haben und alle 16 Fragen beantwortet haben, können Sie diese 16 Einzelnoten in den Bewertungsbogen im Anhang dieses Buches übertragen und Ihren Gesamt NPS Score mit Hilfe der dort angegebenen Formel errechnen.

Dieser Score beziffert die Qualität Ihrer Personalbeschaffung auf Basis Ihrer eigenen Bewertung. Das Ergebnis wird Ihnen ihr Bauchgefühl quantifizieren helfen und zeigen in welchen Teilelementen der Personalbeschaffung bei Ihnen Optimierungspotenzial schlummert. Am Ende des Tages erhalten Sie ein Instrument an die Hand, mit dessen Hilfe Sie selbst bestimmen können, welche Recruiting Bereiche Sie in ihrem Unternehmen anpacken sollten, um Leistungsreserven kurz- mittel- oder langfristig zu erschließen. Der Wert des von Ihnen selbst ermittelten gesamten NPS Score wird ihnen zeigen, wo ihre Recruiting Abteilung gemäß ihrer eigenen Bewertung im Vergleich zu Benchmarks liegt. Der Score wird darauf hinweisen, ob bei Ihnen alles prima ist, ob Verbesserungspotential vorhanden ist oder ob dringender Handlungsbedarf besteht. Lassen Sie sich überraschen, was dabei herauskommt.

KAPITEL A: Begriffsbestimmung

In der Unternehmensfunktion Personalbeschaffung oder neudeutsch Talent Acquisition dominieren englische Fachbegriffe, deren Bedeutungen sich im Deutschen häufig verselbständigt haben und unterschiedlich interpretiert werden. Für Recruiter wichtige Begriffe und Konzepte wie HRBP, SSC oder CoE werden ständig in den Mund genommen, aber mitunter sehr unterschiedlich interpretiert. Deshalb beginnt der Praxisleitfaden Corporate Recruiting mit Erläuterungen der gebräuchlichsten Englischen Fachbegriffe und HR Konzepte. Die folgende Auflistung erhebt dabei nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Es ist auch für Profis empfehlenswert, diesen Teil zu lesen, um bei der Lektüre dieses Leitfadens ein gemeinsames Verständnis der verwendeten Terminologie zu gewährleisten.

Recruiter ist eine HR Fachkraft in einem Unternehmen, das Personal für den Eigenbedarf einstellt und beschäftigt. Der Recruiter ist für die Personalbeschaffung ausschließlich für dieses Unternehmen verantwortlich. Personalberater oder Headhunter werden nach dieser Definition explizit nicht als Recruiter bezeichnet. Der Titel Recruiter wird mittlerweile auch von klassischen Personalberatern oder Personalvermittlern für sich in Anspruch genommen, was leider häufig zu Verwechslungen führt, obwohl beide Rollen sich sehr voneinander unterscheiden. Deshalb findet man in Unternehmen häufig auch ergänzende Bezeichnungen wie Corporate Recruiter, In-House Recruiter, Client Facing Recruiter oder On-Site Recruiter, um sich von Personalberatern abzugrenzen. Die wahrscheinlich die Aufgaben und Kompetenzen am besten wiedergebende Bezeichnung für Recruiter lautet aber Recruitment Business Partner (siehe dazu weiter unten die Erläuterungen zu HRBP und CoE und insbesondere Kapitel D).

Der Recruiter ist meist für den gesamten Rekrutierungsprozess verantwortlich und in Sachen Rekrutierung Hauptansprechpartner oder single point of contact für die einstellenden Manager, für andere Abteilungen im Unternehmen, sowie für Bewerber und externe Dienstleister wie zum Beispiel Personalberater.

End-to-end Recruiting bezeichnet den gesamten Verantwortungs- und Tätigkeitsbereich von Recruitern und zwar im Sinne einer Prozesskette. Am Anfang der Kette steht die Personalbedarfsbestimmung und am Ende die Einstellung eines neuen Mitarbeiters. Diese Prozesskette wird auch 5-Step Recruiting Process genannt, weil sie aus fünf Kernelementen besteht:

Personalbedarfsplanung (Planning)

Beschaffungsauftrag (Requisition)

Personalsuche (Sourcing)

Personalauswahl (Selection)

Personaleinstellung (Closing)

Der Praxisleitfaden Corporate Recruiting beschreibt alle 5 Teilelemente im Detail. Die Unternehmensfunktion Personalbeschaffung beinhaltet jedoch darüber hinaus drei weitere Elemente, die ein effizientes end-to-end Recruiting erst möglich machen. Dazu zählen zum einen die IT Anwendungen, die den 5-Step-Recruiting Prozess systemseitig unterstützen und optimieren sollen. Zum anderen bestimmt auch die Organisationsstruktur der Recruitment Abteilung selbst das Funktionieren der Prozesskette in hohem Maße. Die Steuerung der Recruiting Funktion mit Hilfe von Kennzahlen ist schließlich das dritte essentielle Element, das die Leistungsfähigkeit des End-to-End Recruiting über die volatilen Marktgegebenheiten und individuellen Kompetenzen hinweg mitbestimmt.

Dieser Leitfaden umfasst deshalb alle erwähnten Kernelemente und beschreibt diese genau und praxisorientiert, um eine ganzheitliche und trotzdem übersichtliche Gesamtschau der Unternehmensfunktion Personalbeschaffung zu ermöglichen.

Sourcing Recruiter (Sourcer): Manche Recruiting Abteilungen haben neben dem Recruiter auch die Rolle des Sourcing Recruiters etabliert. Der Sourcing Recruiter arbeitet in der Regel nach Vorgabe eines Recruiters an der Generierung einer Kandidaten Pipeline für konkret zu besetzende Positionen. Dieser ist ausschließlich damit beschäftigt, Kandidaten in sozialen Netzwerken zu identifizieren, diese dort schriftlich anzusprechen und Interesse für eine zu besetzende Stelle zu wecken. Die Zielsetzung ist also die Ansprache von passiven Kandidaten, die sich nicht aktiv auf eine ausgeschriebene Stelle beworben haben.

Die Direktansprache von potentiellen Kandidaten gewinnt in der In-House Rekrutierung immer mehr an Bedeutung, weil viele Unternehmen Ihren Bewerberbedarf nicht mehr alleine durch aktive Bewerber befriedigen können. Vor allem Stellen mit einem hohen Qualifikationsprofil wie Software Entwickler lassen sich kaum noch ohne Direct Sourcing (siehe unten) besetzen. Aber auch große Recruiting Abteilungen haben nicht genügend Sourcer, um sie auf alle Personalsuchen anzusetzen. In der Praxis arbeiten deshalb die meisten Recruiter auch selbst als Sourcer und führen Direktansprachen durch.

Falls Direct Sourcing in der Rekrutierungsabteilung nicht in ausreichendem Maße mit eigenen Kräften durchführbar ist, verwenden Unternehmen auch externe Dienstleister für die Direktansprache, sogenannte Research Agenturen. Der Unterschied dieser Agenturen zu Personalberatungen ist fachlich fließend, jedoch für Unternehmen finanziell meist attraktiver. Research Agenturen haben sich ursprünglich als Dienstleister für klassische Personalberater etabliert. Oft waren es auch Sourcer in Personalberatungen, die sich selbständig gemacht haben und ihre Dienstleistung, die Identifikation von Kandidaten, Personalberatungen angeboten haben. Mit der Zeit haben einige von Ihnen das Dienstleistungsspektrum erweitert, indem sie auch die Direktansprache anbieten. Mit diesem Leistungsportfolio werden sie allerdings auch für die Kunden klassischer Personalberatungen attraktiv. Denn sie identifizieren Kandidaten und sprechen diese auf eine bestimmte Vakanz hin an. Im Unterschied zu Personalberatern führen sie keine persönlichen Interviews mit Kandidaten, sondern vermitteln den Kontakt zu Recruitern. Diese Dienstleistung ist somit meist signifikant preisgünstiger als die von Personalberatern und man kommt in der Regel auch schneller an Kandidaten.

Requisition: Darunter versteht man den einzelnen Suchauftrag zur Besetzung einer vakanten Planstelle, der von einem Recruiter verantwortlich ausgeführt wird. Der Suchauftrag erfüllt in der Regel den Zweck, die für die Suche wichtigsten Parameter zu dokumentieren: Die Requisition muss immer ein Prüfverfahren durchlaufen haben und schließlich genehmigt sein. Damit soll vermieden werden, dass kostspielige Personalsuchen aus einer Befindlichkeit oder spontanen Eingebung heraus geordert werden und später wieder gestoppt werden müssen, wenn zum Beispiel gar kein Budget vorhanden ist. Die Requisition beinhaltet wichtige Informationen, die das Anforderungsprofil der vakanten Stelle wiedergeben. Dazu zählen zum Beispiel der Stellentitel, der Senioritätsgrad bzw. Gehaltsgruppe, der Standort, der Hiring Manager und die Stellenbeschreibung (siehe Kapitel B 2.1). Die Requisition ist für Recruiter die Grundlage, um mit Hiring Managern ein sogenanntes In-take Briefing durchzuführen und weitere Spezifika der Personalsuche mit dem Auftraggeber direkt zu besprechen (siehe Kapitel B 2.2).

Recruiting Action Plan (RAP): Wichtige Informationen und Vereinbarungen aus dem In-take Briefing zwischen Hiring Manager und Recruiter werden im sogenannten RAP dokumentiert. Dieses Dokument legen viele Unternehmen der Requisition als Anhang bei. Darin wird die vereinbarte Personalsuchstrategie für die jeweilige Vakanz konkret dokumentiert, die nachfolgend vom Recruitment Business Partner umgesetzt wird. Der RAP beinhaltet häufig folgende Punkte:

Die verwendeten Stellenportale, Printmedien, Fachforen etc., in denen die Stellenanzeige ausgeschrieben werden soll.

Active Sourcing Aktivitäten (Mitarbeiterempfehlungsprogramme, Direct Sourcing durch Recruiter) werden konkret aufgeführt.

Wichtige Zielfirmen für das Direct Sourcing von Fachkräften, zum Beispiel Wettbewerber, werden namentlich aufgeführt.

Kostenpflichtige Sourcing Agenturen (Personalberater, Research Agenturen, Contingent/Retained Search Mandate) werden namentlich aufgeführt.

Anzahl der Interviewrunden und Teilnehmer werden dokumentiert.

Für alle Positionen werden die entsprechenden Kosten aufgeführt und mit einer Kostenstellennummer für spätere Verrechnung versehen.

Das RAP hat sich in vielen Unternehmen als praktikabel erwiesen. Zum einen dokumentiert es eine Dienstleistungsvereinbarung zwischen Hiring Manager und Recruiter, oft auch mit definierten Service Level Agreements. Die schriftliche Dokumentation verhindert Missverständnisse zwischen den Beteiligten und sorgt dafür, dass die Personalsuche keine „black box" für den Hiring Manager ist, sondern eine transparente Dienstleistung. Für Recruiter, die manchmal 50 und mehr Requisitions verantworten, stellt der RAP ein Dokument dar, in dem sie schnell die wichtigsten Vereinbarungen für die Suche nachsehen können. Es hilft ihnen den Überblick zu behalten. Personalsuchen, die auf diese Art dokumentiert sind, lassen sich auch gut und schnell an Kollegen übergeben. Damit lassen sich Urlaubs- und Krankheitsvertretungen oder Reorganisationen innerhalb der Recruiting Funktion effizienter umsetzen.

Sourcing: Hier Candidate Sourcing als Oberbegriff für alle Aktivitäten der Personalsuche durch Recruiter. Das Sourcing in der Personalbeschaffung beinhaltet natürlich klassische Kanäle wie unternehmensinterne Mitarbeiterempfehlungsprogramme, den Einsatz von Research Agenturen und Personalberatern. Eine weitere klassische Sourcing Methode ist die Veröffentlichung einer Stellenanzeige auf der Karriereseite des einstellenden Unternehmens, eine Printanzeige oder die Stellenschaltung auf einem Portal wie StepStone oder Monster.

Stellenanzeigen müssen aber auch zunehmend in Nischenkanälen geschaltet werden wie zum Beispiel in Fachforen für Kreative in der Werbeindustrie oder in spezifischen Communities auf Xing oder LinkedIn. Der Blumenstrauß möglicher Suchkanäle wächst kontinuierlich mit dem technologischen Fortschritt und dem Aufkommen neuer Plattformen. Die Herausforderung für die Personalbeschaffung besteht zunehmend darin, die für die jeweilige Vakanz richtigen Plattformen aus der Vielzahl der möglichen Kanäle auszuwählen, da es die universelle Standardplattform, die für alle Vakanzen nutzbar ist, kaum noch gibt. Früher musste man sich weniger Gedanken machen, heute ist das ganz anders. Die Plattform A funktioniert bei der Vakanz a sehr gut, aber bei der Vakanz b unter Umständen gar nicht.

Die immer differenzierter zu behandelnden Kanäle haben auch eine praktische Konsequenz für Recruiter. Der Zeitaufwand für die Schaltung von Stellenanzeigen wächst zunehmend, weil diese auf vielen Plattformen unter Umständen in unterschiedlichen Formaten veröffentlicht werden müssen. Auch technische Lösungen wie Multiposting Funktionen in Recruiting IT Anwendungen stoßen an Grenzen, wenn eine Stellenanzeige in einem Fachforum veröffentlicht werden soll, für die es keine technische Schnittstelle gibt und man die Stelle dort deshalb manuell eintragen muss.

Active Sourcing / Direct Sourcing: Das oben beschriebene Sourcing beinhaltet zunehmend aktive Entscheidungen, die Recruiter treffen und umsetzen müssen. Man darf nicht glauben, dass Sourcing passiv wäre, also eine rein operative Routinetätigkeit wäre. Vielmehr müssen Recruiter zunehmend für jede Vakanz eine passgenaue Suchstrategie definieren. Trotzdem wird mit den Begriffen Active bzw. Direct eine andere, besondere Spielart des Sourcing bezeichnet, die eine gänzlich neue Aufgabe und Herausforderung für Recruiter darstellt. Darunter versteht man zum einen die individuelle Identifikation von potentiell für eine Vakanz geeigneten Kandidaten. Zum Beispiel in Netzwerken wie Xing und LinkedIn. Zum anderen aber auch die individuelle Direktansprache dieser Fachkräfte durch Recruiter. Das bedeutet, Recruiter nehmen zunehmend Aufgaben wahr, die für gewöhnlich zu den Kernaufgaben