Ich, mein Kollege und sein Job: www.das-tut-man-nicht.de

Margaret Heckel

Ursula Weidenfeld

Ich, mein Kollege

und sein Job

www.das-tut-man-nicht.de

KREUZ

© KREUZ VERLAG in der Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2010

Alle Rechte vorbehalten

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Datenkonvertierung eBook: le-tex publishing services GmbH, Leipzig

ISBN (E-Book) 978-3-7831-8147-0

ISBN (Buch) 978-3-7831-8046-6

Einleitung

So empört hatten wir unsere Freundin selten gesehen. »Die Firma, die ich im Moment berate, hat doch gerade alle Mitarbeiter gezwungen, die neuen Ethikregeln zu unterschreiben«, erzählte sie uns. »Unter anderem steht da drin, dass Familienangehörige auf keinen Fall zu Terminen mitgenommen werden dürfen.« Nun komme sie gerade von einem festlichen Dinner zurück, das die Firma für die besten Kunden organisiert habe. Und wen hätte einer der Vorstände dabeigehabt? »Trotz des Verbotes hatte er eine weibliche Begleitung im Schlepptau«, ereiferte sich die Freundin, »und dass es hundertprozentig nicht seine Frau war, macht die Sache um keinen Deut besser!« Dass dieses Verhalten weder den kurz zuvor aufgestellten Ethikregeln der eigenen Firma entspricht noch der Vorbildfunktion eines Vorstandes, ist offensichtlich.

Was uns dann aber wirklich verblüffte, war der Fortgang unseres Gespräches. Unsere Freundin hatte aufgrund einer Bombendrohung an ihrem Abflughafen ihren Flug verpasst und konnte erst zwei Stunden später als geplant los. So musste sie diverse Folgetermine verschieben, was ihren Ärger über den verpassten Flug noch verstärkte. Als sie wieder zu Hause angekommen war und ihr Parkhausticket bezahlen wollte, stellte sie fest, dass sie den günstigen 24-Stunden-Tarif überschritten hatte. Sie war ohnehin sauer über die Flugverschiebung, an der sie nicht schuld war und deren Folgen ihr niemand bezahlen würde. Und nun sollte sie zur Strafe auch noch weit mehr fürs Parken zahlen?

Das fand die freiberufliche Beraterin zutiefst unfair: »Ich hab einfach gesagt, ich hätte meinen Parkschein verloren«, erzählte sie, »die Parkwächter haben mir das 24-Stunden-Ticket abkassiert und ich bin davongefahren.« Als sie unsere leicht hochgezogenen Augenbrauen sah, schob sie ein »Hört mal, ich war an der Verspätung doch nicht schuld« hinterher. Der Nachsatz zeigte, dass auch unserer Freundin klar war, dass man das, was sie getan hatte, eigentlich nicht tut.

Doch was wiegt derartiges Verhalten gegen das des Vorstandes vom vorigen Abend? Ist es nicht vielleicht doch ein eher lässliches Vergehen? Zumal aufgrund der Vorgeschichte und dem Ärger um den gestrichenen Flug und die Terminänderungen?

Außer vielleicht im Familienleben gibt es in keinem Bereich so viele ethische Entscheidungskonflikte wie im Arbeitsleben. Arbeitgeber wie Beschäftigte schlagen sich mit der Frage herum, ob sie fair handeln und fair behandelt werden. Viele der Fragen, die wir auf unserer Webseite www.das-tut-man-nicht.de bekommen, drehen sich deshalb um den Job. Oft werden sie so gestellt, dass es um Kollegen geht statt um die betreffende Person selber. Da wir diese Erfahrung auch bei Fragen zum Themenkreis Familie gemacht haben, haben wir uns entschieden, das vorliegende Buch »Ich, mein Kollege und sein Job« zu nennen. Ein weiterer Band »Ich, meine Freundin und ihre Familie« dreht sich um moralische Diskussionen zu Familienthemen.

Fragen zum Arbeitsleben haben in Deutschland eine besondere Brisanz. In kaum einem anderen Land sind die arbeitsrechtlichen Bestimmungen so dicht, ist das Miteinander in der Arbeit so stark rechtlich geregelt. Kann man sich in den USA oder in England vergleichsweise leicht von einem ungeliebten Mitarbeiter trennen, geht das in Deutschland nicht so einfach. Das ist auf der einen Seite natürlich gut für die Beschäftigten. Die Kehrseite des Kündigungsschutzes ist jedoch, dass hierzulande oft der informelle Umgang den Kündigungsschutz, die Gleichstellung oder die Reintegration Kranker in das Arbeitsleben aushebeln soll. Frei nach dem Motto: Kündigen können wir Dir nicht, aber das Leben können wir Dir schwer machen.

Richtiges und gerechtes Handeln ist ein Thema mit ungeheurer Sprengkraft. Denn, wer sich nicht angemessen behandelt fühlt, handelt selbst nicht angemessen. – Das ethische Versagen ganzer Konzerne hat hier seinen Ursprung.

Wir alle kennen die Skandale, die so ausgelöst wurden. Vor allem im vergangenen Jahrzehnt nahmen sie zu, scheinen die Sitten immer mehr zu verrohen: Kurz nach der Jahrtausendwende brechen Weltkonzerne wie Enron oder Worldcom aufgrund von betrügerischem Verhalten zusammen. Tausende von Mitarbeitern verlieren nicht nur den Job, sondern auch ihr gesamtes Erspartes. In Deutschland macht die Mannesmann-Affäre Negativschlagzeilen: Kann es richtig sein, einem Vorstandsvorsitzenden einen Millionen-Bonus zu bezahlen, nur weil er das Unternehmen an einen Konkurrenten verkauft, der dann hinterher jede Menge Jobs abbauen wird? Während der New Economy-Blase der Jahrtausendwende nehmen es etliche der neuen Börsenstars mit den Tatsachen nicht so genau, wie sich später zeigen wird.

Und mit der Globalisierung des vergangenen Jahrzehntes verrohte das Geschäftsgebaren dann immer weiter. Die Aktienkurse drehen nach oben, sobald eine Firma Massenentlassungen verkündet. Chefs und Manager genehmigen sich Boni, während sie die Zulagen der Mitarbeiter streichen. Ganze Fabriken werden nach Osteuropa verlagert, obwohl Betriebsrat und Beschäftigte Zugeständnisse bis jenseits der finanziellen und persönlichen Schmerzgrenzen machen. Gut ausgebildete Akademiker werden mit einem Praktikum nach dem anderen vertröstet, um dann später einen schlecht bezahlten, auf ein Jahr befristeten Job zu bekommen. Siemens, ein veritabler Eckpfeiler der deutschen Unternehmenskultur, muss zugeben, über Jahre Auftraggeber in allen Ecken der Welt geschmiert zu haben.

Und schließlich die weltweite Finanzkrise: Ein paar überbezahlte, skrupellose Finanzmanager treiben mit ihren Finanzinstrumenten, die keiner mehr zu verstehen scheint, die gesamte Bankenwelt an den Rand des Kollapses – und müssen dann mit dem Geld der weltweiten Steuerzahler gerettet werden, weil sonst das System zusammenbrechen würde. Wer sich diese Entwicklung ansieht, kann sehr wohl den Eindruck bekommen, dass die moralischen Maßstäbe in der Wirtschaft und im Arbeitsleben schwer aus den Fugen geraten sind. Viele Firmen und Organisationen haben darauf reagiert, indem sie sich ganz bewusst mit Ethik beschäftigt und eigene Regeln aufgestellt haben.

So haben sich beispielsweise die Sozialpartner in der Chemie-Industrie im August 2008 auf einen gemeinsamen Ethikkodex verständigt. Schon ein Jahr zuvor hatten der Arbeitgeberverband BAVC und die Gewerkschaft IG BCE mit dem sogenannten »Wittenberger Prozess« eine Dialogreihe über verantwortliches Handeln in ihrer Branche initiiert.

Klaus Schwab kennt als Gründer des Weltwirtschaftsforums in Davos so ziemlich alle Mächtigen aus Politik und Wirtschaft. In einem selbstkritischen Appell, »Zeit für eine neue Wirtschaftsethik«, ging er 2009 mit Managern und Politikern ins Gericht. Keiner hätte sich verantwortlich oder handlungsfähig gefühlt, sagt er. Möglicherweise sei auch für die Welt der Wirtschaft eine Art »Eid des Hippokrates« notwendig: »Wenn es uns nicht gelingt, eine nachhaltige und langfristig wirkende Verantwortlichkeit der Wirtschaftsführer in allen Bereichen der Wirtschaft zu verankern, werden neue Regeln und Regularien nicht helfen, denn es wird immer Schlupflöcher geben.«

Wie aber kann erreicht werden, dass sich im Wirtschaftsleben alle verantwortungsvoll verhalten? Ein erster Schritt ist es sicherlich, anzuerkennen, dass ein möglicher ethischer Konflikt vorliegt. Schon das ist gar nicht so einfach, wie die beiden Professoren Rakesh Khurana und Nitin Nohria von der renommierten Harvard School of Business zugeben. In vielen Berufen, wie beispielsweise in der Medizin oder den Rechtswissenschaften, müssten die künftigen Doktoren oder Rechtsanwälte in verbindlichen Prüfungen ihr Wissen unter Beweis stellen. Bei Managern aber gebe es das nicht, kein Kanon regle die Werte der Zunft oder das Wissen der Absolventen. Beide forderten deshalb eine Art Selbstverpflichtung für Manager.

Zumindest ein Teil ihrer Studierenden ist dem inzwischen nachgekommen. Sie haben den »MBA Oath« entwickelt – einen Schwur für Betriebswirtschaftsstudierende: »Als Manager ist es meine Aufgabe, der Gesellschaft zu dienen«, schreiben sie in der Einleitung zu ihren acht Geboten. Sie wollen ihren Beruf »rechtschaffen, nachhaltig und ehrlich« ausüben, heißt es in den Geboten unter anderem.

Albert Norweb ist einer der Studierenden, der den MBA Oath unterschrieben hat und 2010 sein Studium in Harvard abschließen will. In einem Zeitungsbeitrag für die Washington Post erklärt er, warum. Darin erinnert er sich an die Schulzeit, als es auf jedem Pausenhof ein paar gab, die Ärger machten. Doch sobald es gelungen sei, aus den einzelnen Schülern eine Gemeinschaft zu formen, hätten die »Tu-Nicht-Gute« keine Chance mehr gehabt. Nun gehe es darum, auch in der Wirtschaft eine derartige Gemeinschaft aufzubauen.

Seit der MBA-Oath im Mai 2009 aufgeschrieben wurde, hätten bereits 1800 Studierende rund um den Globus unterschrieben. Für sie alle gibt es eine kleine Plastikkarte in Portemonnaie-Größe. »Jeden Tag werde ich an das Gelöbnis erinnert, wenn ich in mein Portemonnaie greife«, schreibt Norweb, »und es ist eine kleine Erinnerung, das Richtige zu tun.« Wenn genügend seiner Kollege das auch täten, könne vielleicht die nötige Gemeinschaft aufgebaut werden, um die schwarzen Schafe der Branche zur Seite zu schieben.

Auch in Deutschland sind Arbeitnehmer selbst aktiv geworden. So hat der Bundesverband Deutscher Volks- und Betriebswirte im Januar 2010 gemeinsam mit dem Aktionskreis Leistungsträger (AKL) zehn Thesen zu Wirtschaft und Ethik vorgestellt: »Wie kann man als Einzelner in einer großen wirtschaftlichen Einheit einen moralischen Kompass behalten?«, ist darin die Leitfrage.

Eine andere Gruppe sind die sogenannten Young Global Leaders des Weltwirtschaftsforums in Davos. Dabei handelt es sich um weltweit tätige Nachwuchsführungskräfte, die alle unter 40 Jahre alt sind. Etliche von ihnen haben das »Davoser Gelöbnis / Globale Prinzipien für Führungskräfte« abgelegt. Der Kern ist die Anerkenntnis, dass »Unternehmen dem Allgemeingut verpflichtet sind«, »mein Tun weitreichende Folgen für viele Menschen haben kann«, und »es nicht leicht sein wird, stets das Rechte zu tun.«

In der Tat: Allen Regeln, Regularien und Wertekodices der Firmen zum Trotz, bleiben unzählige Fragen darüber, was richtiges Handeln bedeutet, täglich offen. Doch die gute Nachricht ist, dass immer mehr Menschen im Wirtschaftsleben diese Fragen stellen und nach Antworten suchen. Dabei soll dieses Buch auch Sie begleiten. Es ist in neun Kapiteln aufgebaut, die nicht chronologisch gelesen werden müssen. Sie können jederzeit von einem Kapitel zum anderen springen oder querlesen. Jedes Kapitel sammelt die Fragen und Antworten rund um einen bestimmten Themenkreis. Begonnen haben wir mit dem, was viele im Arbeitsalltag am meisten beschäftigt – ihre Karriere.

I. Meine Karriere – Wie weit will ich gehen?

Die meisten Menschen arbeiten sehr hart für ihre Karriere. Doch wenn die Aufstiegschancen da sind, kommen mit ihnen oft unangenehme Fragen auf: Was, wenn der Preis für den besseren Job der schlechtere Umgang mit den Kollegen ist? Oder wenn der Chef Dinge von einer zukünftigen Führungskraft fordert, die diese für moralisch nicht einwandfrei hält? Welche Kompromisse kann man eingehen, wo aber muss man Nein sagen?

Wir treffen Anna, die zwei Mitarbeiter wegmobben soll, damit sie die Teamleitung übernehmen kann. Und eine Teamleiterin, die feststellt, dass sich ihre beste Freundin ebenfalls auf die Abteilungsleiterstelle beworben hat. Michael will wissen, ob er seinen besten Freund zu seinem Stellvertreter machen kann. Um Insiderkonflikte geht es bei der Frage von Leonore, die erfahren hat, dass eine Kollegin trotz besserer Leistungen nicht zum Zuge bei der Vergabe eines höherrangigen Jobs kommt.

Gleich mehrere Fragen erreichten uns zur Moral einer Frauenquote, die derzeit heiß diskutiert wird. Prominente Antwortgeberinnen sind die Bundesfamilienministerin Kristina Schröder und die Vizepräsidentin des Europäischen Parlamentes, Silvana Koch-Mehrin, die ihre jeweilige Einschätzung zur »Frauenquote« geben.

II. Wie sag ich’s – meinem Chef?

Nur wenige Mitarbeiter sagen von sich, dass sie ihren Chef wirklich gut finden. Wahrscheinlicher ist das Gegenteil: Der Chef oder die Chefin nervt. Was also tun? Kann man sich trauen, seine Kritik offen zu äußern? Ist es ok, sich heimlich zu rächen?

Clemens zum Beispiel hat eine getürkte Spesenabrechnung seines Chefs entdeckt. Soll er sie benutzen, um dem Vorgesetzten die Gemeinheiten der vergangenen Jahre heimzuzahlen? Marianne hat einen Chef, den sie eigentlich gern mag und mit dem sie gut auskommt. Doch auf Kritik reagiert er gar nicht gut. Nun fragt sie sich, ob sie darüber mit ihm reden soll. Und wie reagiert man, wenn die immer so genaue und fordernde Chefin Kraftausdrücke benutzt, die man seinen eigenen Kindern sicher verbieten würde?

In diesem Kapitel werden die Fragen diskutiert, die rund um das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Chef entstehen können. Prominenter Antwortgeber ist in diesem Kapitel der frühere Bundeswirtschaftsminister Wolfgang Clement.

III.