Erfreu Dich an Millionen von E-Books, Hörbüchern, Magazinen und mehr

Nur $11.99/Monat nach der Testversion. Jederzeit kündbar.

Wer hat den Ball?: Mitarbeiter einfach führen

Wer hat den Ball?: Mitarbeiter einfach führen

Vorschau lesen

Wer hat den Ball?: Mitarbeiter einfach führen

Länge:
232 Seiten
3 Stunden
Herausgeber:
Freigegeben:
14. Jan. 2016
ISBN:
9783451809781
Format:
Buch

Beschreibung

"Nach drei Wochen muss ich alles wieder neu erklären!", "Meine Mitarbeiter sind so unselbstständig!", "Meine Leute denken nicht mit!" – diese Sorgen teilen viele Führungskräfte. "Wer hat den Ball" zeigt, welche Führungsfehler dieses problematische Verhalten der Mitarbeiter auslösen.
"Selbst schuld!" ist dabei die gute Nachricht für den Leser: Er muss sich nicht täglich über solche Mitarbeiter ärgern, er kann unmittelbar bei sich selbst beginnen, etwas zu verändern. Drei kleine, aber wesentliche Veränderungen der Führungskraft - und fast wie durch Magie ändern sich die Mitarbeiter.
In Form einer kurzweiligen Geschichte erzählt der Autor, wie Führungskraft Martin Dampf mithilfe der drei Schritte seine Mitarbeitern aktiviert und zum Mitdenken bewegt. Er spart sogar noch Zeit und Aufwand, und er lernt, wie entscheidend die Frage ist, wer den Ball hat!
Alle reden über Empowerment - dieses Buch zeigt, wie es geht.
Herausgeber:
Freigegeben:
14. Jan. 2016
ISBN:
9783451809781
Format:
Buch

Über den Autor


Ähnlich wie Wer hat den Ball?

Ähnliche Bücher

Buchvorschau

Wer hat den Ball? - Thomas Fritzsche

978-3-451-61374-6_PF01_U.psd18659.jpg

Rise up this mornin’,

Smiled with the risin’ sun,

Three little birds

Pitch by my doorstep

Singin’ sweet songs

Of melodies pure and true,

Saying’, »This is my message to you«

Bob Marley

Für meine Eltern, Ruth und Michael Fritzsche

© Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2016

Alle Rechte vorbehalten

www.herder.de

Umschlaggestaltung: total italic, Amsterdam/Berlin

Umschlagfoto: © privat

Autorenfoto: © privat

E-Book-Konvertierung: Daniel Förster, Belgern

ISBN (E-Book) 978-3-451-80978-1

ISBN (Buch) 978-3-451-61374-6

Inhalt

Schicksal einer Führungskraft

Vergesslich und unselbstständig

Coaching in der Familie ist keine gute Idee

Der teuerste Coach Europas

Fünf? Tausend?

Aprilscherz, Fake – oder echt?

Nicht am Stück – in Scheiben

Lektion 1: Die Therapie muss zum Patienten passen

Führungsfehler

Kathedralen bauen

Das Motivationsvideo

Lektion 2: Motivieren hat mit Bewegung zu tun

Krüger spricht kein Latein

Da ist nur einer, der strampelt

Lektion 3: Das Geheimnis der besten Verkäufer

Top-Gespräche statt Top-Verkäufer

Der ausgesprochene Nutzen

Die Psychologen stimmen zu

Selbstwahrnehmungstheorie

Lektion 4: Wer hat den Ball?

Klassische Sackgassen

Der Ball, das Feld, der Fokus

Lektion 5: Die Mutter und der Ball

Leckerli sind zwar politisch nicht korrekt …

Die Mutter schaut nach vorn

Ball spielen muss man üben

Pitt und Martin trainieren Pingpong

Der gute Papa Martin

McGregor wusste Bescheid

Theorie X und Theorie Y

Lektion 6: Nur wer ein Problem hat, will es lösen

Schritt eins vor Schritt zwei!

Brücken zum Problem

Plan B

Dumm stellen hilft?

Die Ich-Botschaft

Metakommunikation

Am Küchentisch

Fernes Echo

Problem – Nutzen – Lösung

Das Auge isst mit

Nachgespräch

Musste das sein? Es geht nicht anders!

Three little things

Epilog: War es das wert?

Anhang: Martins Notizblock

Dank

Über den Autor

Literatur

Schicksal einer Führungskraft

Martin Dampf hat ein Problem. Er ist seit fast fünf Jahren Führungskraft, und er liebt seinen Job. Dennoch macht es ihm immer weniger Spaß, zur Arbeit zu gehen. In einer stillen Stunde gesteht er sich ein, dass das zu einem großen Teil an seinen Mitarbeitern liegt. Nicht an allen: Er hat einige Spitzenleute, auf die er sich verlassen kann. Aber der größte Teil seiner Mannschaft, denkt er, ist entweder erschreckend dumm oder erschreckend unselbstständig. Vielleicht sogar beides.

Martin hörte zu Beginn seiner Führungstätigkeit oft, wie die erfahrenen Führungskräfte über ihre Mitarbeiter sprachen: Sie seien dumm, faul, unselbstständig, nur auf ihren Vorteil bedacht. Damals nahm er sich vor, niemals so über seine eigenen Mitarbeiter zu reden. Nicht einmal so denken wollte er. Doch jetzt erwischt er sich dabei, genau das zu tun. Martin Dampf erschrickt dann über sich selbst, und manchmal kommen ihm Zweifel. Ob es doch stimmt? Ob er zu idealistisch war, und die Wirklichkeit sieht einfach so traurig aus? Er weiß es nicht. Aber er weiß, dass er oft erschöpft nach Hause kommt. Und er spürt, dass das nicht an seinem 10-Stunden-Tag liegt: Er arbeitet noch immer gerne in seinem Beruf. Was ihn auslaugt, sind die immer gleichen Diskussionen mit den immer gleichen Personen.

Wenn er mit anderen Führungskräften darüber spricht, nicken sie. Fast alle kennen und bestätigen seine Probleme. Oft muss man etwas fünfmal anordnen – und nach vier bis fünf Wochen wieder. Viel zu viele Mitarbeiter denken einfach nicht mit. Sie sind offensichtlich passiv und unselbstständig.

In meiner Tätigkeit als Trainer und Coach für Führungskräfte habe ich schon viele Herren und Frauen Dampf kennen gelernt. Wenn ich am Morgen des ersten Seminartags zum Thema »Mitarbeiterführung« frage, was die Teilnehmer von den Seminar­tagen erwarten, lauten ihre häufigsten Wünsche:

»Ich wüsste gerne, was ich mit einem Mitarbeiter machen soll, dem ich alle paar Wochen alles Mögliche wieder von vorn erklären muss.«

Und:

»Wenn Sie mir einen Weg zeigen können, wie ich meine Leute zu selbstständigem Denken und Handeln anregen kann, dann hat sich das Seminar für mich gelohnt.«

Ich lasse an dieser Stelle die Seminarteilnehmer gerne schätzen, wie viel Zeit pro Tag und Woche sie einsparen würden, wenn diese beiden grundsätzlichen Probleme gelöst wären: »Eine Stunde am Tag mindestens!«, sagen dann viele. Andere sprechen sogar von bis zu zwei Stunden am Tag Zeitersparnis.

Dieses Buch handelt davon, wie Martin Dampf lernt, so zu führen, dass einmal erklären genügt. Es zeigt, wie er seine Gespräche so führt, dass seine Mitarbeiter ein hohes Maß an Selbstständigkeit entwickeln. Es handelt davon, drei Regeln zu beachten, damit Führen leichter wird und richtig Spaß macht.

Diese drei Regeln haben einen Dominoeffekt. Denn wer kluge und selbstständige Mitarbeiter hat, ist per se zufriedener mit seiner Tätigkeit. Die Führungskraft spart Zeit, die sie oder er für andere Aufgaben einsetzen kann. Das wird sie oder ihn mittelfristig erfolgreicher machen. Gleichzeitig kommt sie oder er früher und entspannter nach Hause – und hat mehr vom Privatleben.

Mehr Erfolg. In kürzerer Zeit. Mit mehr Spaß.

Darum geht es in diesem Buch.

Im Wesentlichen geht es darum, wer den Ball hat.

Thomas Fritzsche

Ranstadt, im Sommer 2015

Vergesslich und unselbstständig

Martin Dampf arbeitet seit über fünfzehn Jahren im Einzelhandel und ist seit bald zehn Jahren Führungskraft. Zuerst war er Abteilungsleiter im Foodbereich, seit drei Jahren ist er Hausleiter eines Marktes mit 2500 Quadratmetern Fläche und insgesamt 85 Mitarbeitern. Martin liebt seinen Job. Er mag es, mit Menschen zu arbeiten, sowohl mit den Kunden als auch mit seinen Mitarbeitern. Dennoch bemerkt er seit einigen Jahren zunehmende Verschleißgefühle. Er fühlt sich oft müde, muss sich manchmal überwinden, morgens aufzustehen. Martin ist jung, er möchte noch einige Schritte auf der Karriereleiter hinaufsteigen – und hat doch bereits das Gefühl, energiemäßig enorm nachzulassen. Sind das schon Zeichen eines Burnout? Aber warum?

Martins Frau Hannah arbeitet als Coach, seit fünf Jahren bildet sie auch andere Leute zum Coach aus. Natürlich hat sie die Veränderungen an ihrem Mann bemerkt. Als er Montagfrüh beim Frühstück wieder einmal stöhnt, weil er gleich zur Arbeit muss, fragt sie nach: »Was ist denn nur los?«

»Es nervt!«, sagt Martin, während er seine Jacke anzieht.

»Und was?«, will Hannah wissen.

»Alles!« Martin macht eine wegwerfende Handbewegung und geht.

Hannah wäre kein guter Coach, wenn sie das Thema nicht wieder anschneiden würde: »Was ärgert dich denn am meisten auf der Arbeit?«, fragt sie in einem ruhigen Moment am nächsten Wochenende.

»Einfach alles. Die Mitarbeiter, die ganze Bürokratie bei uns, man hat zu nichts mehr Zeit und soll doch gestalten, den Umsatz ankurbeln und so weiter!«

Hannah nickt: »Okay. Und wenn du von allem nur eine einzige Sache verändern könntest, welche wäre das dann?«

»Das ist eine typische Coachingfrage«, stöhnt Martin. »Na gut, wenn du eine gute Fee wärst, würde ich sagen: Ich hätte gerne, dass ich nicht Dreiviertel der Mannschaft alle paar Wochen alles wieder von vorn erklären müsste. Und auch, dass die Leute freiwillig ihr Hirn benützen würden!«

»Das waren eigentlich zwei Wünsche, aber die hängen ja wahrscheinlich eng zusammen. Du meinst also, wenn diese beiden Punkte erfüllt wären, dann wäre dein Leben als Führungskraft leichter?« Martin überlegt und nickt: »Definitiv!«

Wenn Martin nicht den halben Tag damit beschäftigt wäre, irgendwas noch mal zu erklären, was er demselben Menschen schon zehnmal gesagt hat, und wenn die Leute grundsätzlich mehr mitdenken würden, dann wäre das ein riesengroßer Gewinn an Zeit, erklärt er Hannah. Dann würde ihn auch die Bürokratie im Unternehmen nicht mehr so stören, denn er hätte deutlich mehr Zeit, auch die administrativen Dinge zu erledigen. Und wenn die Mitarbeiter selbstständiger und klüger wären, könnte er mehr delegieren und hätte auch da noch mal Zeit und Nerven gespart.

Coaching in der Familie ist keine gute Idee

Hannah denkt einen Moment nach: »Habe ich das richtig verstanden? Deine Leute sind so vergesslich, dass du ihnen alles immer wieder neu erklären musst? Und mitdenken können oder wollen sie auch nicht?« Ihr Mann nickt. »Martin, erinnerst du dich noch: Vor zwölf Jahren hast du über deinen damaligen Chef den Kopf geschüttelt, weil der eine menschenverach­tende Einstellung gegenüber seinen Leuten hatte. Und hast dir geschworen, dass du das als Führungskraft selbst ganz anders angehen würdest – und heute sagst du, deine Leute sind vergesslich und blöd? Herzlichen Glückwunsch!«

»Ich habe nicht vergesslich und blöd gesagt«, verteidigt sich Martin. »Und ich habe auch nicht gesagt, dass alle so sind. Zum Glück habe ich auch zwei Topleute – ohne die wäre ich komplett aufgeschmissen.«

Hannah unterdrückt ein Lächeln – sie merkt, wie gereizt ihr Mann bei diesem Thema reagiert, und will ihn nicht noch weiter provozieren. Sie fragt betont neutral weiter: »Das ist ja sehr interessant – was machst du bei diesen Topleuten anders als beim anscheinend so beschränkten Rest?«

Aber auch so war das eine Frage zu viel, Martins Geduld ist zu Ende. »Lass mich mit diesen Coachingfragen in Ruhe! Es ist Sonntag, ich will meine Ruhe haben, und ich habe keine Lust, dein Klient zu sein! Außerdem haben dieses Problem fast alle Führungskräfte, die ich kenne, es kann also überhaupt nicht an mir liegen!«

Hanna rudert zurück: »Du hast recht – Coaching und Beratung in der Familie geht nicht. Sorry, ich hab mich hinreißen lassen, weil ich gesehen habe, wie gestresst du in der letzten Zeit wirkst. Lass uns das Thema wechseln.«

Später am Tag legt Hannah einen Zettel mit einer Webadresse auf Martins Schreibtisch. »Erinnerst du dich an den besten Coachinglehrer, den ich je hatte: Steve Wilhelm?«, fragt sie Martin. »Er gibt keine Kurse mehr, aber ich habe gehört, dass er seine besondere Form des Kurzzeitcoachings gerade für Führungskräfte immer weiter perfektioniert hat. Eine Stunde bei Steve kann mehr bewirken als fünf Jahre Therapie, probiere das doch mal!«

Steve Wilhelm, aus Bayern, denkt sich Martin. Hatte ihm Hannah nicht zwanzigmal erzählt, er sei der schönste Mann, den sie je gesehen hatte? Na herzlichen Dank, darauf hatte er definitiv keine Lust.

Der teuerste Coach Europas

Dreieinhalb Wochen später. Martin sitzt an seinem Laptop und hat die Website von Steve Wilhelm aufgerufen. Eigentlich hatte er Hannahs Zettel weggelegt, aber die vergangene Arbeitswoche war wieder so nervenaufreibend, dass er ihn heute hervorgeholt hat. Man kann ja mal nachschauen, denkt er.

Ganz schön provokant, was da gleich auf der Startseite steht:

»Die Hälfte Ihrer Mitarbeiter hat offenbar Alzheimer, und auch die andere Hälfte hat das Denken verlernt?«

Andererseits bringt es Martins Thema auf den Punkt. Er liest weiter.

»Ich kann Ihnen weiterhelfen. Eine Stunde Coaching genügt, um dieses Problem zu verändern. Es geht darum, zu klären, wer den Ball hat.«

Ein Scharlatan. Ganz klar. Martin schnaubt empört: Eine einzige Stunde für dieses Thema! In dieser Zeit hat man das Problem noch nicht mal in Ruhe besprochen, und schon gar nicht nach Ursachen gesucht. Erstaunlich, dass Hannah früher von so jemandem so geschwärmt hat! Okay, er sieht gut aus, ein umwerfendes Lächeln. Aber dass bei seiner Frau deshalb gleich jede Urteilsfähigkeit verloren geht? So kennt er sie gar nicht. Und was soll der Quatsch mit dem Ball?

Stirnrunzelnd liest er weiter:

»Da ich nicht mehr gern reise und Sie ganz bestimmt wenig Zeit haben, findet das Coaching grundsätzlich am Telefon statt. Sie benötigen also ein Telefon, dazu eine schnelle Internetverbindung und eine Videokamera.«

Das klingt hingegen vernünftig. Da kann ich letzten Endes nicht viel falsch machen, denkt Martin. Überschaubarer Aufwand von einer Stunde, telefonieren – und wenn es nichts bringt, ist wenigstens Steve Wilhelm entzaubert! Apropos Aufwand – wo steht denn, was der Spaß kosten soll? Martin klickt auf »Honorar« – und ihm bleibt die Luft weg.

Fünf? Tausend?

Martin klickt noch einmal, dann löscht er die Seite, schließt seinen Browser, öffnet ihn wieder, sucht die Seite, klickt auf »­Honorar«, und da steht es immer noch: »Wo ist der Ball-Coaching« ­kostet 5.000 Euro. Netto. Der Typ muss verrückt sein. Martin klappt sein MacBook zu.

»Dein alter Coach ist größenwahnsinnig geworden. Ich wette, er hat das noch kein einziges Mal verkauft!«, sagt er abends beim Essen zu Hannah.

»Soweit ich weiß, ist er ausgebucht«, antwortet sie trocken. »Allerdings will er als Rentner höchstens zwei bis drei Stunden im Monat arbeiten, insofern ist ausgebucht ein relativer Begriff. Dieses spezielle Coaching macht er wohl nur noch zum Spaß.«

Martin ist baff: »Du willst mir doch nicht im Ernst erzählen, dass er jeden Monat zwei oder drei neue Idioten findet, die ihm eine solche Summe bezahlen?«

»Schau dir doch seine Referenzen an.« Hannah schiebt sich noch eine Gabel Spaghetti in den Mund.

Die Referenzen hatte Martin tatsächlich nicht gesehen. Er hatte den Link zum Honorar sicher zehnmal angeklickt, er hatte versucht zu erkennen, ob das vielleicht der Preis für eine Woche oder wenigstens für einen Tag war. Aber er kam immer wieder zum gleichen Ergebnis: Dieser Mann verlangt 5.000 Euro für eine Stunde Coaching. Mehr wollte Martin dann nicht mehr wissen. Diese schwierigen Probleme in einer Stunde lösen zu wollen war ihm schon als unseriös erschienen – dafür 5.000 Euro zu verlangen war der Gipfel der Frechheit.

Während er später mit Hannah auf dem Sofa sitzt und fernsieht, kann sich Martin nicht richtig auf den Film konzentrieren. Ein paar Gedanken gehen ihm nicht aus dem Kopf: Menschen, die 5.000 Euro für eine Stunde Coaching bezahlen, müssen zu den dümmsten Leuten dieser Republik gehören, ist der erste Gedanke. Und dann kommt ein zweiter Gedanke: Diese Trottel würden doch wahrscheinlich keine 5.000 Euro haben! Zwischen diesen beiden Gedanken schwankt er, und gelegentlich kommt noch ein dritter dazu: Wenn Steve Wilhelm jemanden finden würde, der dumm genug wäre, die Summe zu bezahlen, dann würde sich doch diese Person hinterher für die eigene Dummheit so sehr schämen, dass sie auf keinen Fall als Referenz auf einer solchen Homepage auftauchen wollte!

Das lässt Martin keine Ruhe. In einer Werbepause geht er ins Arbeitszimmer zum MacBook zurück und ruft die Seite ein weiteres Mal auf. Er klickt auf »Referenzen« und liest sechs verschiedene positive Feedbacks. Als er die Namen der Referenzgeber liest, bleibt ihm der Mund offen stehen: Vier dieser Namen kennt er aus dem Wirtschaftsteil der FAZ!

Während Hannah aus dem Wohnzimmer »Es geht weiter!« ruft, klickt Martin nochmals auf das Menü »Honorar« und sieht dort einen Link. Er klickt ihn an, und ein Fenster poppt auf:

»Über dieses Honorar wird nicht verhandelt. Ich garantiere Ihnen jedoch: Sollten Sie am Ende dieser Stunde mit meiner Leistung nicht zufrieden sein, müssen Sie mir keinen Cent überweisen. Und sollten Sie am Ende der Stunde meinen, dass Sie noch mehr Coachingzeit zu dem genannten Problembereich benötigen, so stelle ich Ihnen diese zusätzliche Zeit unbegrenzt und kostenlos zur Verfügung.«

Martin hört nicht, dass Hannah nach ihm ruft. Er liest diesen Text wieder und wieder durch und versucht, wie ein Jurist zu denken: »Wo ist der Trick? Durch welche Hintertür schlüpft der Typ? Er wird dieses Problem nicht in einer Stunde lösen. Also wird er auch niemals einen Cent bekommen!

Sie haben das Ende dieser Vorschau erreicht. , um mehr zu lesen!
Seite 1 von 1

Rezensionen

Was die anderen über Wer hat den Ball? denken

0
0 Bewertungen / 0 Rezensionen
Wie hat es Ihnen gefallen?
Bewertung: 0 von 5 Sternen

Leser-Rezensionen