Warum soll es nach Plan laufen, wenn es keinen gibt?: Die wichtigsten Regeln einer guten Führungskultur

Für Jessie, Justi, Fini

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

info@redline-verlag.de

3. Auflage 2020

© 2014 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: 089 651285-0

Fax: 089 652096

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Redaktion: Jana Stahl, Heidelberg

Umschlaggestaltung: Kristin Hoffmann, unter Verwendung von shutterstock.com

Bilder im Buch: © NeumannZanetti & Partner GmbH

Satz: Georg Stadler, München

E-Book: Grafikstudio Foerster, Belgern

ISBN Print 978-3-86881-533-7

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-642-8

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-643-5

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Imprints unter

www.m-vg.de

Inhalt

Titel

Widmung

Impressum

Inhalt

Vorwort

1. Einheitsbrei – und warum dieser mitunter schwer zu verdauen ist

2. Führungsirrtümer – wie diese der Leistung in Ihrem Unternehmen an den Kragen gehen

3. Bleiben oder gehen – wissen Sie über die Motive Ihrer guten ­Leute zu wenig?

4. Führungsspielregeln – und was es braucht, damit sie Ihnen weiterhelfen

5. Kultureller Quick-Check – Ihre wahre Unternehmenskultur sieht und spürt man überall

6. Kulturminister – oder gibt es diesen Posten bei Ihnen etwa nicht?

7. Profis oder Amateure – oder sehen Sie sich am Samstagabend schlechte Fernsehshows an?

8. Konsequenzen – ein Kapitel über die vielleicht größte Schwäche in Unternehmen

9. Der wichtigste Tag ist der Alltag – es ist immer jetzt, oder bei Ihnen etwa nicht?

10. Einhundert Tage der Wahrheit– was neue Führungskräfte und der US-Präsident gemeinsam haben

11. Draußen nur Kännchen – über die Gründe für Mittelmaß in ­Unternehmen

12. Ene, mene, muh – und weg bist du, oder vielleicht doch nicht?

13. Huhn oder Ei – warum es Ihnen egal sein kann, was zuerst da war

14. Sie mich auch! Reden ist eben doch nicht nur Silber

15. Helm oder nicht? Eine Frage, die Sie auch dann interessieren sollte, wenn Sie nie mit dem Fahrrad zur Arbeit fahren

16. Kader-Meetings – wie Sie ein Geld-aus-dem-Fenster-Dauerabonnement vermeiden

17. 3 : 0 gewonnen, so ein Mist – schwimmen Sie beim Führen doch mal gegen den Strom

18. Alles eine Frage der Währung – die Lohnabrechnung verrät in Ihrem Betrieb nur die Hälfte der Wahrheit

19. Warum das Durchschnittsalter Ihrer Belegschaft bald eine der Topkennziffern sein wird

20. Der Häuptling der Apachen – warum zu wenige Führungs­kräfte Winnetou gelesen haben können

21. Führen auf Distanz – eine Diszip­lin, die Sie beherrschen sollten

22. Wie Sie alles kaputtmachen können und auch ein paar kon­struktive Tipps zum Umgang mit Veränderungen

23. Stellvertreterroulette – warum in den Unternehmensbilanzen ein ganz wichtiger Wert fehlt

24. Gesprächsthema Nr. 1 – ein Kapitel über das vielleicht am meisten tabuisierte Führungsthema

25. Megapotenzial Teamgeist – sind Gärtner die besseren ­Teamspieler?

26. Spieglein, Spieglein an der Wand – Hochmut kommt nicht nur im Märchen vor dem Fall

27. Always on – über die Hilflosigkeit im Umgang mit der Dauerverfügbarkeit

28. Heikel, heikler, am heikelsten – wegschauen verboten, insbesondere als Führungskraft

29. Brillanz entsteht aus Leichtigkeit – was Sie für Ihre Führungskultur in Café-Bars lernen können

30. Führungskräfte an die Front – zu viel Zeit am Schreibtisch ist gar nicht gut

31. Der Weg ist das Ziel – zwischendurch entspannen ist halb gewonnen

32. Hauptsache, Sie tun es! Noch mehr Tipps, um wertschätzend, innovativ und konsequent zu führen

33. Eine Nasenlänge voraus – warum Ihre Skepsis gegenüber Führungsrezepten wichtig und gut ist

34. Noch 10 Tipps für Aufsichts- und Verwaltungsräte – damit auch Ihre Teppichetage nicht verstaubt

NeumannZanetti & Partner

Vorwort

Warum sollen überdurchschnittlich gute Mitarbeiter für mittelmäßige Chefs arbeiten? Diese Frage ist schon lange relevant, weil Leistungsträger ein Umfeld suchen, das sie für motivierend und förderlich halten, mindestens jedoch für angemessen. Als Führungskraft ist es auch schon lange ratsam, diese Frage für sich selbst konkret zu beantworten. Denn wenn Führungskräfte beim Führen die immer gleichen Gewohnheiten abspulen, anstatt nach Innovation zu streben, wirkt das schnell veraltet. Allerdings braucht diese Frage heute eine dringende Ergänzung. Dies vor allem, weil qualifizierte und engagierte Mitarbeiter, die bereit sind, gerne einen bedeutenden Teil ihres Arbeitslebens in einem Unternehmen zu verbringen, immer schwieriger zu finden sind.

Warum also sollen Mitarbeiter überhaupt mehr als ihre bloße Arbeitskraft einbringen? Ich spreche von Leidenschaft, Flexibilität sowie Hunger nach Innovation und Resultaten. Warum sollen Informatikspezialisten, Pflegefachleute, Buchhalter, Assistenzärzte, Köche, Ingenieure oder Schuhfachverkäufer ausgerechnet für Unternehmen und Führungskräfte arbeiten, die auf der ganzen Linie Mittelmaß verheißen? Ganz ehrlich: Ich sehe nicht allzu viele Gründe. Und wenn es sie gibt, dann haben sie nichts mit der Absicht zu tun, in diesen Unternehmen dann zum Leistungsträger zu werden. Noch vor zehn Jahren konnte eine junge Assistenzärztin froh sein, wenn sie überhaupt einen Arbeitsvertrag in einem renommierten Krankenhaus erhielt. Heute fragt sie sich und die potenziellen Arbeitgeber völlig zu Recht, ob sie lediglich verheizt werden soll oder ob sie in eine gute, gewachsene und wertschätzende Führungskultur hineingerät.

Längst nicht jede Führungskraft führt gerne. Das ist irgendwie verständlich, denn nicht jeder betrachtet es als Glück, Führungsaufgaben wahrzunehmen. Zudem gibt es zu viele Führungskräfte, denen man ansieht, dass ihnen das Führen alles andere als Spaß macht. Zu lange gelangten Menschen in Führungspositionen, weil sie fachlich stark oder einfach lange genug dabei waren. Ihre tatsächliche Qualifikation dafür wurde kaum überprüft, und leider wurde auch nicht gefragt, ob sie gerne führen würden. Achtung: Es gibt einen großen Unterschied zwischen gerne führen und dem Genießen der Annehmlichkeiten einer Führungsposition.

Die Auswirkung Ihres persönlichen Führungsverhaltens können Sie sich prima anhand einer spiralförmigen Bewegung vorstellen – diese verläuft entweder nach oben oder nach unten, Seitwärtsbewegungen gibt es nicht. Sie stoßen mit Ihrem persönlichen Führungsverhalten also entweder positive Entwicklungen an, oder aber die Kurven führen nach unten (Identifikation, Leistung, Engagement, Spaß etc.). Selbst wenn es als Resultat Ihrer Führungsarbeit so etwas wie Stillstand gäbe, wäre das kein gutes Resultat. Formulieren Sie für sich ganz persönlich und im Unternehmen somit auf jeden Fall einen Plan, wie Ihre Führungskultur aussehen soll, wie Sie diese umsetzen und so zu einem wichtigen Vorteil machen wollen. Denn warum sollte es dabei nach Plan laufen, wenn es gar keinen gibt?

1. Einheitsbrei – und warum dieser mitunter schwer zu verdauen ist

Viele Unternehmen leben den gleichen Traum. Dieser heißt »Wir sind der bevorzugte Arbeitgeber in unserer Branche«. Ach, wie viele Probleme dies doch auf einen Schlag löst! Das Rekrutieren neuer Mitarbeiter fällt leicht, weil diese ja nur darauf warten, sich bewerben zu dürfen. Die meistgeklickte Seite auf der Firmenhomepage ist sowieso die mit den freien Stellen, doch das ist nur ein Detail. Viel wichtiger: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist durchweg sehr hoch und damit auch die des Managements und damit die der Aufsichtsgremien. Mitarbeiter kennen sogar die Mitglieder der Aufsichtsgremien, denn die sind sich nicht zu schade, die so zufriedenen Teammitglieder höchstpersönlich im Unternehmen zu besichtigen, eh, Entschuldigung: zu besuchen. Führungskräfte essen immer wieder mit den normalen Mitarbeitern in der Kantine, denn dort herrscht ja Zufriedenheit, und das nicht nur mit dem Essen. Teams arbeiten zusammen, der Informationsfluss stimmt, der Karriereweg (den es ja in jedem Unternehmen gibt) ist nicht vereinsamt, sondern er gleicht einem Wanderweg am 1. Mai. Die meistgeklickte Seite der Firmenhomepage kennen Sie ja schon, ich nenne Ihnen gern auch noch die umfangreichste. Dies sind die Referenzaussagen von Kunden. Denn die schwärmen nur so von der Zusammenarbeit! Das Glück ist perfekt. Die Verwirklichung dieses Traums, bevorzugter Arbeitgeber zu sein, hat Traum Nummer zwei gleich mit realisiert. Diese Vorzeigeunternehmen sind auch bevorzugte Lieferanten (neudeutsch: Supplier) ihrer Kunden. Und bei so viel gegenseitiger Bevorzugung beschließt das Extended Management Team, dass als Krönung auch noch ein konstruktiver Kommunikationsstil zu präferieren sei. Und weil bekannt ist, dass aus so einem Beschluss nur dann etwas wird, wenn er vorgelebt wird, wird auch das beschlossen. Wow!

Bevorzugter Arbeitgeber einer Branche sein – diese Zielsetzung formulieren immer mehr Unternehmen. Und diese Zielsetzung steht und tut Firmen richtig gut, weil die Umsetzung nur dann funktionieren kann, wenn eine Firma auch in die sogenannten Softfaktoren investiert. Die allermeisten KPIs (Key Performance Indicators; deutsch: Schlüsselkennziffern), die das Geschehen in Unternehmen dominieren, erfordern dies kaum. Und die allermeisten KPIs lassen sich finanz- und buchungstechnisch irgendwie schon beeinflussen. Auch das ist in diesem Fall anders. Bevorzugter Arbeitgeber einer Branche wird man weder durch ein geschicktes Finanzwesen noch durch ein cleveres Marketing. Denn vor diesen Erfolg hat der liebe Gott die Unternehmenskultur gesetzt. Scheinbar nicht ganz wirkungslos, denn den wenigsten Unternehmen gelingt es, ihr Potenzial im Markt umzusetzen, wenn es kulturell im Unternehmen drunter und drüber geht. Die in einem Unternehmen vorhandene Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ist meistens ausreichend – doch wie diese Pferdestärken auf den berühmten Boden gebracht werden, hängt eng mit der Art und Weise zusammen, wie das Unternehmen geführt wird.

Damit sind wir bei der Führungskultur. Eine solche gibt es in jedem Unternehmen, ganz egal, ob sie bewusst gesteuert und entwickelt wird oder ob sie sich einfach so ergibt. Letzteres kann ich Ihnen nicht empfehlen, so viel sei schon mal verraten. Höchstens in kleinen Unternehmen mit wenigen Führungskräften, die am besten auch noch ähnlich ticken und sich gegenseitig anspornen, gut und berechenbar zu führen. Die Führungskultur hat übrigens einen sehr großen, ja fundamentalen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Und sie ist mit entscheidend auf dem Weg, eines Tages vielleicht wirklich bevorzugter Arbeitgeber zu werden. Denn ohne die volle Unterstützung der Führungskräfte eines Unternehmens wird das nichts. Ohne diese volle Unterstützung bleibt dieser Traum ein Traum, nicht mehr als eines von vielen Projekten im Human-Resources-Bereich.

Mich erstaunt es, dass viele Unternehmen auf die mehr oder weniger gleichen Maßnahmen setzen: Der Einheitsbrei dominiert. Auf einen besonders wichtigen Aspekt legen die Entscheidungsträger sogar sehr oft zu wenig Gewicht – doch der Reihe nach. Unternehmen wollen ihren Leistungsträgern etwas bieten. Denn man will ja eine Crew beschäftigen, die die Unternehmenswerte hochhält, die Kunden begeistert und überhaupt nicht kleinlich ist, wenn es mal gilt, Überstunden zu schieben. Ein gründlicher Blick auf Homepages und Stelleninserate zeigt, auf welche Argumente die Unternehmen setzen.

•Flexible Arbeitszeiten werden angepriesen.

•Fortschrittliche Anstellungsbedingungen ebenfalls, was immer das auch ist.

•Strukturierte Aus- und Weiterbildungsprogramme dürfen nicht fehlen.

•Leistungsorientierte Vergütungssysteme auch nicht.

Und um die so hochbegehrten besten Hochschulabsolventen fürs Unternehmen zu gewinnen, wird die systematische Beziehungspflege zu Hochschulen und anderen Ausbildungsstätten intensiv betrieben.

Klar, diese Punkte sind wichtig und hilfreich. Doch was ist, wenn alle das Gleiche versprechen? Wo bleibt da der Vorteil gegenüber den Mitbewerbern? Und wo bleiben die Angebote, die bei den Bewerbern den Ausschlag geben? Selbst in Branchen, in denen krasse Not an qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften besteht, werden in den Inseraten meistens die gleichen Gründe angeführt, warum ein Bewerber sich für die ausgeschriebene Stelle interessieren sollte – doch lesen Sie mal nach. Wir schreiben das Jahr 2014, und wenn in den Krankenhäusern eins knapp ist, dann qualifiziertes Pflegepersonal:

Ob Klinik, Pflegeheim oder private Pflegedienstleister: So oder so ähnlich liest es sich ganz unabhängig von den Arbeitgebern. Einige wenige Betriebe unterscheiden sich immerhin ein bisschen:

Auch Informatikspezialisten sind heute heiß umworben. Doch wenn Sie denken, dass die hellen Köpfe in den IT-Unternehmen ihre Positionierung im Arbeitsmarkt längst auf den Punkt genau definiert haben, dann täuschen Sie sich. Das Bild ist genau gleich: viel Einheitsbrei und nur wenige differenzierende Merkmale.

Der Vollständigkeit halber hier noch die etwas besseren Argumente:

Bitte nicht vergessen, dass hier Menschen für ein Unternehmen gewonnen werden sollen. Menschen fragen sich aber gerne, was denn dafür spricht, wenn sie sich auf jemanden einlassen sollen. Denken Sie doch mal kurz darüber nach, wie das Kennenlernen im Privatleben abläuft. Da braucht es doch auch ein bisschen was Besonderes, bis die erste Verabredung steht. Jedenfalls war das zu meiner Zeit so.

Konsequent führen: Die Positionierung als Arbeitgeber ernst nehmen

Natürlich kann in solchen Inseraten oder auf den Firmenhomepages nur das stehen, was auch mal ausgearbeitet, definiert und umgesetzt wurde. Ein Grund mehr, dies bald zu priorisieren, falls Sie noch einige gute Teammitglieder zu rekrutieren beabsichtigen. Wenn Sie mich fragen, dann lohnt sich später das konzeptionelle Überarbeiten solcher Stellenangebote bestimmt – denn gute bis sehr gute Mitarbeiter fragen sich sehr genau, warum sie sich für einen Arbeitgeber entscheiden sollen. Genau dies sollte vor der Rekrutierung klar sein, um etwas zu bewirken. Ein wenig Mut und Streben nach Exzellenz braucht es halt schon.

Innovativ führen: Als Arbeitgeber einen außergewöhnlichen Mehrwert bieten

Beeindruckt hat mich letzthin folgendes Beispiel. Hätten Sie den Mut, nur noch Führungskräfte einzustellen, die Teilzeit arbeiten? Eher nicht, oder? Das geht aber, und zwar richtig gut. Ein Großhändler (ein früher sehr traditionell geführtes KMU im Lebensmittelbereich) schafft sich so einen starken Mehrwert im Vergleich zu den oft viel größeren Mitbewerbern dieser Branche. Das maximale Pensum von Führungskräften beträgt 90 Prozent. Dies trägt übrigens auch dazu bei, dass sich vor allem Führungskräfte bewerben, die sich bereits Gedanken zur Unternehmenskultur machen und denen eine gewisse Balance im Leben sowie die Unternehmens- und Führungskultur wichtig sind.

Innovativ führen: Referenzaussagen der eigenen Mitarbeiter im Internet zeigen

Ich wundere mich ein wenig, warum fast keine Unternehmen Referenzaussagen ihrer eigenen Mitarbeiter bei den offenen Stellen aufschalten. Deren Aussagen wären für neue Bewerber doch sehr wertvoll. Schließlich zählen die Bewerber vielleicht bald zum Team, und da ist es doch eine der interessantesten Fragen, ob die derzeitigen Mitarbeiter zufrieden sind. »Copying is right« – nutzen Sie Tipps wie die auf dieser Seite aufgeführten, um an Ihrer eigenen Aufstellung zu arbeiten – im Buch werden noch eine Menge konkreter Tipps folgen.

2. Führungsirrtümer – wie diese der Leistung in Ihrem Unternehmen an den Kragen gehen

»Das Wort ›Irrtum‹ bezeichnet im engeren Sinne eine falsche Annahme, Behauptung, Meinung oder einen falschen Glauben, wobei der Behauptende, Meinende oder Glaubende jeweils von der Wahrheit seiner Aussage(n) überzeugt ist. Im Gegensatz zu einer Lüge, bei der die Wahrheit bewusst verfälscht worden ist, entsteht ein Irrtum unabsichtlich aus falschen Informationen oder Schlüssen. Im weiteren Sinne wird der Begriff des Irrtums auch auf nichtsprachliche Handlungen angewandt, insofern sie aus einer als wahr angenommenen falschen Behauptung, Meinung oder einem falschen Glauben resultieren.« (wikipedia.org)

Eins ist in nahezu allen Unternehmen gleich: Mitarbeiter oder Führungskräfte werden als Hoffnungsträger eingestellt. Die Hoffnung ist groß und hoffentlich auch berechtigt, dass sie zu Leistungsträgern werden. Auf diesem Weg spielt die Führungskultur dann zweifelsohne eine sehr bedeutende Rolle. Ob die Führungskräfte eines Unternehmens ihre Teams und Mitarbeiter fördern, fordern, unterstützen, anhören, kritisieren, loben, kontrollieren, korrigieren und was sonst alles noch helfen könnte oder ob sie vor allem eigene Interessen verfolgen, zu wenig Zeit ins Führen investieren, kaum Gespräche führen, wenig delegieren und wenig Vertrauen schenken: Es macht einen Riesenunterschied.

Obwohl es relativ klar zu sein scheint, welche Verhaltensweisen die geeigneteren sind, trifft man in den Unternehmen alle aufgeführten an, und keine von ihnen selten. Warum dies so ist, beschäftigt mich schon lange, und es gibt eine Menge Gründe. Zu viele Führungskräfte haben das Führen nicht gelernt oder sie hatten kaum Gelegenheit, es bei erfahrenen und tollen Vorgesetzten abzuschauen. Zu viele Führungskräfte wollen gar nicht führen, was wiederum dazu führt, dass sie entsprechend wenig