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Agile Practice Guide (German)
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eBook275 Seiten2 Stunden

Agile Practice Guide (German)

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Über dieses E-Book

Agile Practice Guide First Edition has been developed as a resource to understand, evaluate, and use agile and hybrid agile approaches. This practice guide provides guidance on when, where, and how to apply agile approaches and provides practical tools for practitioners and organizations wanting to increase agility. This practice guide is aligned with other PMI standards, including A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Sixth Edition, and was developed as the result of collaboration between the Project Management Institute and the Agile Alliance.
SpracheDeutsch
Erscheinungsdatum21. Mai 2018
ISBN9781628255003
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    Buchvorschau

    Agile Practice Guide (German) - Project Management Institute

    1

    EINFÜHRUNG

    Willkommen zum Praxisleitfaden Agilität! Dieser Leitfaden wurde von Project Management Institute (PMI) und Agile Alliance® gemeinsam erarbeitet. Zu den Mitgliedern des Autorenteams, das diesen Leitfaden für die Praxis entwickelte, gehören ehrenamtliche Mitarbeiter beider Organisationen, die das Fachwissen zahlreicher Agilisten und Führungskräfte mit unterschiedlichen Perspektiven, Überzeugungen und Kulturen einfließen lassen.

    Dieser Praxisleitfaden richtet sich mit seinen praktischen Anleitungen an Projektleiter und Teammitglieder, die ihre Planung und Ausführung von Projekten auf einen agilen Ansatz umstellen. Das Autorenteam ist sich durchaus bewusst, dass plangetriebene Ansätze und ihr Gebrauch nachdrückliche Unterstützung genießen und im Gegenzug es eine leidenschaftliche Diskussion zum Wechsel auf agile Denkweisen, Werte und Grundsätze gibt. Jedoch konzentriert sich dieser Praxisleitfaden auf einen praktischen Ansatz zur Agilität in Projekten. Dieser Praxisleitfaden will das Verständnis vermitteln, wie man von einem plangetriebenen Ansatz zu einem agilen Ansatz gelangen kann. So gibt es denn in beiden auch ähnliche Vorgänge − wie etwa die Planung −, die zwar unterschiedlich gehandhabt werden, aber in beiden Umgebungen vorkommen.

    Unser Autorenteam ging mit einer agilen Denkweise an die Zusammenarbeit und Entwicklung dieser ersten Ausgabe des Praxisleitfadens heran. Im Zuge der Änderung von Technik und Kultur werden künftige Aktualisierungen und Feinabstimmungen des Praxisleitfadens aktuelle Ansätze widerspiegeln.

    Unser Team entschied sich bei diesem Praxisleitfaden für einen weniger förmlichen und deshalb lockereren Schreibstil, als es bei PMI-Standards üblich ist. Der Leitfaden enthält neue Elemente wie Tipps, Infoboxen und Fallstudien, um wichtige Punkte und Schlüsselkonzepte besser zu veranschaulichen. Unser Team möchte den Praxisleitfaden mit diesen Änderungen leser- und benutzerfreundlicher gestalten.

    Dieser Praxisleitfaden geht über die Anwendung der agilen Praxis in der Computersoftwareentwicklung hinaus, weil die agile Praxis sich inzwischen auch in andere Umgebungen als der Entwicklung von Computersoftware ausgebreitet hat. Fertigung, Bildung, Gesundheitswesen und andere Wirtschaftszweige übernehmen agile Praktiken zu einem unterschiedlichen Grad. Dieser Einsatz jenseits von Softwareentwicklung gehört ebenfalls zum Inhalt und Umfang dieses Praxisleitfaden.

    Warum also einen Praxisleitfaden Agilität und warum jetzt? Projektteams arbeiten schon seit mehreren Jahrzehnten gemäß agilen Methoden und Ansätzen. Das Agile Manifest [1]¹ formulierte bestimmte Werte und Prinzipien der agilen Praxis, als der Einsatz agiler Praktiken merklich in Fahrt kam (siehe Abschnitt 2.1). Heute arbeiten Projektleiter und Teams in einem Umfeld, das von exponentiellen Fortschritten in der Technik und von Forderungen aufseiten der Kunden nach immer schnellerer Auslieferung von Werten umgewälzt wird. Agile Methoden und Ansätze ermöglichen einen wirksamen Umgang mit disruptiven (umwälzenden) Technologien. Darüber hinaus setzt das erste agile Prinzip die Zufriedenheit des Kunden an oberste Stelle und ist der Schlüssel zur Lieferung von Produkten und Dienstleistungen, die den Kunden begeistern (siehe Abschnitt 2.1). Schnelle und transparente Rückkopplungsschleifen zum Kunden sind dank dem weit verbreiteten Einsatz von Social Media allgemein verfügbar. Deshalb können Organisationen ihren Blick nicht länger nach innen richten, sondern müssen nach außen in Richtung Kundenerlebnis schauen, wenn sie wettbewerbsfähig und relevant bleiben wollen.

    Disruptive Technologien führen durch den Abbau von Zugangsbarrieren zu raschen Veränderungen der Rahmenbedingungen. Reifere Organisationen neigen zunehmend dazu, sehr komplex zu sein und Innovationen oft nur schleppend umzusetzen, und sie hinken hinterher, wenn es darum geht, ihren Kunden neue Lösungen zu liefern. Diese Organisationen finden sich im Wettbewerb mit kleineren Organisationen und Startups wieder, die in der Lage sind, rasch Produkte herzustellen, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Dieses Tempo der Veränderungen wird weiterhin große Organisationen antreiben, eine agile Denkweise anzunehmen, damit sie wettbewerbsfähig bleiben und ihren Marktanteil halten können.

    Der Praxisleitfaden Agilität ist projektorientiert und behandelt die Auswahl des Projektlebenszyklus, die Implementierung agiler Praktiken und Überlegungen zu agilen Projekten auf Organisationsebene. Veränderungsmanagement ist unerlässlich für die Implementierung oder Umstellung von Praktiken, liegt aber außerhalb von Inhalt und Umfang dieses Praxisleitfadens, weil das Veränderungsmanagement eine eigenständige Disziplin ist. Eingehendere Informationen über Veränderungsmanagement finden sich in Managing Change in Organizations—A Practice Guide [2].

    Weitere Elemente, die dem Inhalt und Umfang dieses Praxisleitfadens entsprechen bzw. darüber hinausgehen, sind in Tabelle 1-1 aufgeführt.

    Tabelle 1-1. Elemente innerhalb und außerhalb des Leitfadens

    Dieser Praxisleitfaden ist für Projektteams gedacht, die sich in der verworrenen Mitte zwischen plangetriebenem und agilem Ansatz befinden, die versuchen, rasche Innovation und Komplexität anzugehen, und die sich für die Verbesserung des Teams einsetzen. Dieser Praxisleitfaden liefert nützliche Orientierungshilfen für erfolgreiche Projekte, die Geschäftswert liefern, um die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.

    Dieser Praxisleitfaden gliedert sich wie folgt:

    Abschnitt 2 Eine Einführung in Agilität: Dieser Abschnitt beschreibt die Denkweise, Werte und Prinzipien des Agilen Manifests. Darin werden zudem die Konzepte von Arbeit in stabilen und volatilen Umgebungen sowie die Zusammenhänge zwischen schlanken Ansätzen (lean), der Kanban-Methode und agilen Ansätzen behandelt.

    Abschnitt 3 Auswahl des Lebenszyklus: Dieser Abschnitt stellt die in diesem Praxisleitfaden erörterten Lebenszyklen vor. Hier werden auch Eignungskriterien, die Anpassung von Leitlinien und häufige Kombinationen von Ansätzen besprochen.

    Abschnitt 4 Agilität implementieren: Erschaffung einer agilen Umgebung: Dieser Abschnitt behandelt entscheidende Faktoren, die bei der Schaffung einer agilen Umgebung zu berücksichtigen sind, wie dienende Führung (servant leadership) und Zusammensetzung des Teams.

    Abschnitt 5 Agilität implementieren: Auslieferung in einer agilen Umgebung: Dieser Abschnitt enthält Informationen zur Organisation von Teams sowie allgemeine Praktiken, die Teams zur regelmäßigen Lieferung von Kundenwert einsetzen können. Hier sind Beispiele empirischer Messungen für Teams und zur Statusmeldung aufgeführt.

    Abschnitt 6 Organisatorische Überlegungen zur Projektagilität: In diesem Abschnitt werden Faktoren der Organisation untersucht, die den Gebrauch agiler Ansätze beeinflussen, darunter Kultur, Umsetzungsbereitschaft, Geschäftspraktiken und die Rolle eines Projektmanagementbüros.

    Abschnitt 7 Aufruf zum Handeln: Der Aufruf zum Handeln bittet um Beiträge, welche die fortlaufende Verbesserung dieses Praxisleitfadens ermöglichen.

    Anlagen, Anhänge, Quellenverzeichnis, Bibliografie und Glossar enthalten weitere nützliche Informationen und Begriffsdefinitionen.

    Anlagen. Enthalten obligatorische Angaben, die zu umfangreich für die Aufnahme in den allgemeinen Teil des Praxisleitfadens sind.

    Anhänge. Enthalten nicht obligatorische Informationen, die den allgemeinen Teil des Praxisleitfadens ergänzen.

    Quellenverzeichnis. Zeigt, wo Standards und andere Publikationen zu finden sind, die in diesem Praxisleitfaden genannt werden.

    Bibliografie. Nennt abschnittsbezogen weitere Publikationen, die ausführliche Angaben zu den Themen in diesem Praxisleitfaden enthalten.

    Glossar. Bietet eine Liste von Begriffen und zugehöriger Definitionen, die in diesem Praxisleitfaden verwendet werden.


    ¹ Die Zahlenangaben in Klammern beziehen sich auf das Quellenverzeichnis am Ende dieses Praxisleitfadens.

    2

    EINE EINFÜHRUNG IN AGILITÄT

    2.1 PLANBARE ARBEIT UND ARBEIT UNTER HOHER UNSICHERHEIT IM VERGLEICH

    Projektarbeit erstreckt sich von planbarer Arbeit bis zu Arbeit unter hoher Unsicherheit. Projekte planbarer Arbeit zeichnen sich durch eindeutige Verfahren aus, die sich bei ähnlichen Projekten in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen haben. Die Herstellung eines Autos, Elektrogeräts oder eines Hauses nach einem fertigen Entwurf sind Beispiele planbarer Arbeit. Die Produktion und einschlägigen Prozesse sind in der Regel gut bekannt und es gibt meist nur geringe Ausführungsunsicherheit und -risiken.

    Neue Entwürfe, neue Problemlösungen und neuartige Arbeit sind exploratorisch. Hier müssen Fachleute zusammenarbeiten und Probleme lösen, um zu einem Ergebnis zu gelangen. Beispiele für Berufe, deren Arbeit mit einem hohen Grad an Unsicherheit behaftet ist, sind Software-Entwickler, Produktdesigner, Ärzte, Lehrer, Rechtsanwälte und viele Ingenieure. Angesichts der zunehmenden Automatisierung von planbarer Arbeit befassen sich Projektteams stärker mit Projekten mit hoher Unsicherheit, welche die in diesem Praxisleitfaden beschriebenen Methoden erfordern.

    Projekte mit hoher Unsicherheit zeichnen sich durch hohe Änderungsfrequenz, Komplexität und Risiken aus. Diese Eigenschaften können für herkömmliche planungsgetriebene Ansätze problematisch werden, da diese darauf abzielen, die meisten Anforderungen bereits im Voraus zu bestimmen und die Änderungen durch ein Änderungsantragsverfahren zu steuern. Agile Ansätze wurden dagegen geschaffen, um die Machbarkeit in kurzen Zyklen auszuloten und auf der Grundlage von Evaluierung und Feedback rasch anzupassen.

    2.2 DAS AGILE MANIFEST UND AGILE DENKWEISE

    Vordenker in der Softwarebranche formalisierten die agile Bewegung 2001 mit der Veröffentlichung des Manifests für Agile Softwareentwicklung (siehe Abb. 2-1).

    Aus diesen Werten flossen zwölf klärende Prinzipien; zur Erläuterung siehe Abb. 2-2.

    Obwohl diese Prinzipien ihren Ursprung in der Softwarebranche haben, werden sie inzwischen in vielen anderen Branchen angewendet.

    Die Verkörperung von Denkweise, Werten und Prinzipien definiert den agilen Ansatz. Die verschiedenen agilen Ansätze, nach denen heute gearbeitet wird, haben gemeinsame Wurzeln in der agilen Denkweise, den agilen Werten und den agilen Prinzipien. Die Beziehung ist in Abb. 2-3 dargestellt.

    Wie in Abb. 2-3 gezeigt, stellt das Modell nach Ahmed Sidky Agilität als Denkweise dar, die von den Werten des Agilen Manifests definiert, von den Prinzipien des Agilen Manifests geleitet und durch unterschiedliche Praktiken umgesetzt wird. Obwohl der Begriff „agil" erst nach dem Manifest allgemeine Verbreitung erfuhr, gab es die von den Projektteams heute verwendeten Ansätze und Methoden bereits viele Jahre, in einigen

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