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Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung

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Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung

Länge:
323 Seiten
3 Stunden
Freigegeben:
Jun 26, 2015
ISBN:
9783829311748
Format:
Buch

Beschreibung

Führung ist eine Kommunikation, die nicht weiß, dass sie eine ist. Welche hohe Bedeutung der Kommunikation für den Führungserfolg in der Verwaltung zukommt, lässt sich kaum präziser zum Ausdruck bringen als mit diesem Satz.
Gleichzeitig ist festzustellen, dass sich das Bild erfolgreicher Führung auch in der Verwaltung in den letzten Jahren gravierend verändert hat, was unter anderem auf den Paradigmenwechsel zurückzuführen ist, der mit der modernen Systemtheorie einhergeht.
Mit diesem Titel erhalten Sie nicht nur eine kleine Schule des systemischen Denkens für Ihren Führungsalltag in der Verwaltung, sondern auch die wichtigsten Techniken für Ihre Gesprächsführung und darüber hinausgehende Anregungen zur Gestaltung der Kommunikation in Gruppen- und Teamkonstellationen.
Freigegeben:
Jun 26, 2015
ISBN:
9783829311748
Format:
Buch

Über den Autor


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Buchvorschau

Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung - Thomas Schleiken

Schleiken

Unter Führung versteht man gemeinhin die Gesamtheit aller Aktivitäten, mit denen man sich selbst und andere auf die Ziele einer Organisation hin beeinflusst.¹ Führung ist demnach ein Beeinflussungskonzept. Geht man jedoch der Frage nach, auf welche Weise diese Beeinflussung stattfindet, welche Werkzeuge angewendet werden, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang eine Führungskraft braucht, dann stellt man fest, dass das Bild dazu sehr heterogen ist und vor allem, dass sich dieses Bild in den letzten etwa drei Jahrzehnten gravierend verändert hat. Man kann hier durchaus von einem traditionellen oder auch klassischen Führungsbild sprechen und einem davon abzugrenzenden, postmodernen Bild, das wir im weiteren Verlauf als postheroisch bezeichnen werden.

Der Vollzug der Wandlung, hin zum postheroischen Führungsbild, geht vor allem mit den sich ebenfalls geänderten Leitannahmen zur Führung einher. In erster Linie beziehen sich diese Annahmen auf die Möglichkeiten der Einflussnahme auf zwischenmenschliche Beziehungen. Zwei wesentlich unterschiedliche Annahmen zwischen dem klassischen (heroischen) und dem postmodernen, systemisch fundierten (postheroischen) Führungsverständnis seien hier vor allem skizziert: die Leitannahme zur Beschaffenheit sozialer Systeme und die Leitannahme zu Steuerung und Steuerbarkeit in zwischenmenschlichen Beziehungen.

In der Systemtheorie werden Systeme als Gebilde beschrieben, die aus Elementen und Beziehungen bestehen und die sich von ihrer Umwelt abgrenzen. Zu sozialen Systemen zählen beispielsweise Familien, Teams und Behörden. Nach klassischem systemtheoretischen Verständnis werden sie als Gebilde betrachtet, bei denen die Menschen (wie auch Maschinen und Technik) die Elemente darstellen und ihre Interaktionen untereinander die Beziehungen.²

Mit dem Paradigmenwechsel in der soziologischen Systemtheorie von 1986³ ersetzt der Sozialwissenschaftler Niklas Luhmann nicht nur die für soziale Systeme bis dahin geltende Unterscheidung von Ganzem und Teil durch die Unterscheidung von System und Umwelt. Er führt darüber hinaus den Begriff der Autopoiesis in die Theorie sozialer Systeme ein. Mit ihr einher geht der Gedanke, dass Systeme ihre Elemente, aus denen sie bestehen, fortwährend selbst erzeugen/herstellen. Damit erfolgt ebenfalls eine so bezeichnete operationale Schließung des Systems von seiner Umwelt. Diese entspricht der[6] Differenzbildung zwischen System und Umwelt. Das System grenzt sich aus sich selbst heraus von seiner Umwelt ab.

Greift man dieses Verständnis auf, folgen beispielsweise Gedanken aus Gedanken und bilden somit ein geschlossenes System, in dem nichts anderes vorkommt als Gedanken, die sich aus Gedanken ergeben und so weiter. Ebenso verhält es sich mit Kommunikation. Kommunikation knüpft an Kommunikation an, die wiederum an Kommunikation anknüpft und so weiter. Sie bildet auf dieselbe Weise ein operational geschlossenes System, und zwar konkret ein geschlossenes soziales System.

Der Mensch selbst, der im Bild der klassischen Systemtheorie Element des sozialen Systems war, ist nunmehr nicht Element, sondern eine das soziale System bedingende Umwelt. Organisationen als soziale Systeme sind nach diesem Verständnis nicht mehr (aber auch nicht weniger) als Kommunikation, die an Kommunikation anknüpft, die an Kommunikation anknüpft … Mensch und Organisation sind in diesem postmodernen systemischen Verständnis einander Umwelten, die sich gegenseitig beeinflussen.

Dies scheint auch einzuleuchten. Der folgenden Aussage würde jeder Leser vermutlich sofort zustimmen: „Die Organisation ist nicht Teil von mir, sondern eine mich bedingende Umwelt. In der umgekehrten Betrachtungsweise wäre dieser Satz demnach ebenso gültig: „Ich bin nicht Teil der Organisation, sondern eine diese bedingende Umwelt. Dieser zweite Satz erscheint zunächst einmal befremdlich, sagt man doch schnell gern „Ich bin Mitglied dieser oder jener Organisation" oder „Ich bin in dieser oder jener Organisation".

Doch gerade der hier benannte Unterschied ist es, der einen nicht unerheblichen Unterschied mit sich führt, gerade mit Blick auf Interventionen von Führungskräften. Dabei geht es um die Ausrichtung dieser Interventionen. Will man in Organisationen erfolgreich führen (wir erinnern uns, dass Führung ein Beeinflussungskonzept ist) und folgt man dabei ebenfalls der Annahme, dass Organisationen nichts anderes sind als Kommunikation, die über Kommunikation an Kommunikation anknüpft und so weiter, dann ergibt sich daraus zwangsläufig, dass sämtliche Interventionen der Führung stets Interventionen in Kommunikation sind. Im traditionellen Führungsverständnis waren diese Interventionen hingegen ausgerichtet auf den Menschen und seine Verhaltensweisen selbst. Nunmehr sind sie ausgerichtet auf die Kommunikation, die zwischen den Menschen stattfindet. Die Frage nach Führungserfolg wird damit ganz ursächlich zur Frage von Kommunikationserfolg. Kommunikation wird zu dem zentralen Aspekt des Führungshandelns und damit zu dem zentralen Aspekt für Erfolg und Scheitern in der Führung gleichermaßen.

Lassen Sie uns mit einer zweiten Perspektive auf diese Zusammenhänge schauen. Das postmoderne Verständnis von sozialen Systemen (als operational geschlossene Systeme, bei denen Kommunikation an Kommunikation anknüpft und so weiter) hat zudem Implikationen für die Annahme von Steuerbarkeit bzw. Nicht-Steuerbarkeit von Beziehungen. Im klassischen Führungsverständnis ging man von der Möglichkeit und Notwendigkeit zur Steuerung von Beziehungen aus. Anstatt Beziehungen könnte man in diesem Zusammenhang – wenn auch etwas unvorsichtig gleichgesetzt – von Interaktionen oder Kommunikationen sprechen.

[7] Greifen wir die Annahme der operationalen Schließung in lebenden Systemen hier noch einmal auf und verknüpfen sie mit Gedanken der Steuerung, so ergibt sich, dass Systeme innengesteuert sind und sich gleichsam, durch ihre operationale Schließung, der Außensteuerung entziehen.

Wenn Menschen, Teams und Organisationen als lebende Systeme betrachtet werden, ergibt sich folglich daraus, dass sie sich von außen nicht steuern lassen, eben aufgrund ihrer operationalen Schließung. Die Folge für jedwedes Führungshandeln ist abermals gravierend: Durch Führungshandeln sind, diesen Annahmen folgend, Organisationen, Teams und Menschen (z. B. in ihrer Eigenart als Mitarbeiter) von außen nicht zu steuern, denn sie sind allesamt innengesteuert.

Was aber bleibt dann Führungskräften für ihr Handeln? Was sollten sie folgerichtig lassen, und was sollten sie stattdessen erlernen und tun? Die traditionell erlernten Werkzeuge des Führens (und damit auch der Führungskommunikation), die tendenziell auf eben diese Steuerung ausgerichtet sind, scheinen mit Blick auf den postmodernen Ansatz regelrecht ausgehebelt zu sein. Hier zunächst noch einmal einige der neuen Annahmen:

•    Mitarbeiterverhalten lässt sich nicht steuern.

•    Mitarbeiter lassen sich nicht motivieren.

•    Projektteams lassen sich nicht steuern.

•    Abteilungserfolg (beispielsweise von Dezernaten, Fachämtern, Sachgebieten) lässt sich nicht steuern.

Um eine angemessene Antwort zum Führungsverhalten zu bekommen, greifen wir erneut zurück auf einen Aspekt der Theorie sozialer Systeme. Menschen und Organisationen sind, so hatten wir weiter oben festgehalten, im postmodernen Paradigma einander Umwelt anstatt jeweils Teil vom anderen. Dies gilt auch für Menschen in Beziehung zu Menschen, für Organisationen in Beziehung zu Organisationen und so weiter. All diese Systeme existieren, so nehmen wir an, parallel. Man spricht hier auch von Co-Existenz und Co-Evolution. All diese Systeme haben jeweils einen gemeinsamen Kontext (eine gemeinsame Umwelt) und darüber hinaus mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Fülle nicht gemeinsamer Kontexte.

Keines der Systeme kann eine Änderung anderer Systeme bewirken. Die Absichten eines einflussnehmenden Systems (beispielsweise eines Amtsleiters), andere Systeme (beispielsweise das Verhalten eines Sachgebietsleiters) in eine bestimmte Richtung zu steuern, können bestenfalls durch sog. kooperative Kopplung im gemeinsamen Kontext erreicht werden. Das heißt, dass das zu beeinflussende System sich gemäß seiner eigenständigen Regeln dazu entscheidet, die vom jeweils anderen System vorgeschlagenen Unterscheidungen für sich als relevant zu bewerten. Für unser Beispiel lautet dies konkret: Der Sachgebietsleiter schaut in seine Kontexte hinein (auch diejenigen, die nicht gemeinsame Kontexte sind) und entscheidet sich dann gegebenenfalls dazu, die Vorschläge des Amtsleiters als für sich selbst sinnvoll zu erachten. Nur dann wird er sein Verhalten entsprechend ausrichten.

Die Beeinflussung eines anderen Systems ist ausschließlich über den gemeinsamen Kontext, also indirekt, möglich. Komplexe Systeme können auf diese Weise bestenfalls einander stören und irritieren. Dies hat eine weitreichende Folge für die Führungsarbeit: Die Steuerung von Systemen ist Kontextsteuerung. Für komplexe Systeme gibt es keine andere Möglichkeit zur Einflussnahme, außer durch die „Zerstörung", die Dekonstruktion [8] des Kontextes.⁴ Genau an dieser Stelle kommt die besondere Bedeutung der Kommunikation ins Spiel. Denn es ist vor allem das Kommunizieren, mit dem Kontextsteuerung vollzogen wird.

Mit dem folgenden Gedankenexperiment wird die operationale Schließung nachvollziehbar, ebenso wie die sich daraus ergebende Schlussfolgerung der einzigen Einflussnahme durch Kontextsteuerung in der Weise der Dekonstruktion des Kontextes.

Gedankenexperiment „Operationale Schließung sozialer Systeme"

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Mensch-ärgere-dich-nicht-Spiel und fünf Spieler, denen allesamt gleichermaßen die Spielregeln des Spiels bekannt sind. Nun fordern Sie vier der Spieler auf, das Spiel zu beginnen. Der Einfachheit halber teilen Sie die Farben zu. Die Spieler setzen sich an den Tisch und beginnen zu spielen. Sie lassen das Spiel nun beispielsweise acht Runden lang laufen. Danach nehmen Sie willkürlich einen der Spieler aus dem Spiel heraus und ersetzen ihn durch den fünften, bis dahin am Rand wartenden Spieler. Nun lassen Sie weiterspielen. Bei der Beobachtung der folgenden Runden fällt Ihnen (genau wie jedem anderen Beobachter) auf, dass das Spiel in der tendenziell gleichen Dynamik weiter verläuft wie auch in den ersten acht Runden zuvor.

Es lässt sich schlussfolgern: Dem Spiel ist es gleichgültig, wer am Tisch sitzt und spielt. Die operationale Schließung ist erfolgt, wenn auch in diesem Falle noch bevor die Spieler mit dem Spiel begannen, nämlich durch Festlegung der Interaktionsregeln im Regelwerk des Spiels.

Wie sähe ein möglicher Einfluss von außen aus? Er wäre möglich durch die Änderung der Interaktionsregeln, also durch Änderung des Regelwerks. Dies käme der Dekonstruktion des Kontextes gleich, würde aber auch nur funktionieren, wenn die Spieler sich darauf einließen.

Wenn auch das Regelwerk in Organisationen ungleich komplexer ist, so sind doch die Grundprinzipien dieselben wie beim Spiel unseres Experiments. Führungskräfte müssen demnach, wenn sie ihr Handeln erfolgsorientiert ausrichten wollen, zunächst die Kontexte und ihre Mechanismen verstehen. Das heißt, sie müssen hinreichend intensive Beobachtungen anstellen. Und sie müssen dann mit Kommunikation entsprechende Kontextveränderungen vornehmen. Sie können Menschen nicht steuern, wohl aber die Kontexte der Menschen beeinflussen.

Der Kelch der Verantwortung ist in den Betrieben der öffentlichen Verwaltung ein Wanderpokal.

Dekonstruktion des Kontextes bedeutet im weitesten Sinne Stören, und zwar konkret Stören der Wahrnehmung und/oder der Interaktionsmuster. Diese Störungen sind es, die[9] den Weg zu einem Veränderungsprozess/einem Lernprozess ebnen. Genau hier jedoch sollte man, die öffentliche Verwaltung betreffend, zweimal hinsehen. Denn es ist eine durchaus berechtigte Frage, inwieweit Lernen oder Veränderung in der Verwaltung überhaupt gewünscht ist.

Richten wir zur Klärung den Blick aus einer anderen Systemperspektive auf Lernen und Veränderung im Allgemeinen. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass alles Lebende fortwährend lernt/sich verändert. Lernen und Veränderung sind notwendige Begleiter des Lebens. Sie gehen in gewissem Maße mit dem Tod einher. Gäbe es Vergänglichkeit (oder bezüglich kognitiver Prozesse zumindest die Annahme der Vergänglichkeit) nicht, wäre es zumindest fraglich, inwieweit es überhaupt Entwicklung bräuchte und damit eben auch Lernen und Veränderung. Genau diesbezüglich gibt es gravierende Unterschiede zwischen Organisationen der Privatwirtschaft und den Organisationen der öffentlichen Verwaltung.

Weil die Annahme des Sterben-Könnens in der privaten Wirtschaft eine der wesentlichen Grundannahmen ist, kann man gemeinhin beobachten, dass privatwirtschaftliche Betriebe mehr oder weniger ständig lernen. Dieses Lernen ist bisweilen derart gravierend, dass es alles Erprobte im Sinne von Hierarchie und Prozess auf den Kopf stellt. Lernen in der Privatwirtschaft ist elementare Triebfeder des Handelns und der Verantwortung aller am Prozess Beteiligten. Es wird in gewissem Maße als Garant des Überlebens verstanden, weshalb man in privaten Organisationen oft meint, die Bedeutung von Lernen und Veränderung gar nicht hoch genug einschätzen zu können. Das gilt ebenso für die Organisation als Ganzes als auch für die Einheiten der Organisation. Und es gilt zu guter Letzt auch für das Personal.

In Organisationen der öffentlichen Hand sieht dies jedoch nach wie vor vielfach anders aus. Und dies aus organisationaler Sicht ebenso wie aus personaler Sicht. Wir wollen dies differenziert betrachten.

Schauen wir zunächst auf die besonderen Merkmale aus organisationaler Sicht. Bis dato gilt die Annahme bezüglich öffentlicher Betriebe, dass diese tendenziell nicht sterben können. Ganz gleich, welche Größe diese Systeme haben. Eines der prominentesten Beispiele in Europa ist derzeit das Staatssystem Griechenlands. Man muss jedoch nicht erst in solch große Dimensionen abdriften. Es genügt der Blick in Kommunen und Gemeinden. Nicht wenige sind seit Jahren oder gar Jahrzehnten überschuldet und, aus ökonomischer Perspektive betrachtet, wenig überlebensfähig oder gar sterbensreif.

Beispiel: Hier sei die Aussage eines Landrats zitiert, der meinte, dass er zu Beginn seiner Amtszeit einen hoffnungslos überschuldeten Landkreis übernommen habe. Dies sei nun acht Jahre her. Nennenswert besser geworden sei es bislang nicht wirklich, trotz vieler Bemühungen und auch konkreter Maßnahmen. Und ob er wieder gewählt werde oder nicht, die eklatant hohe Schuldenlast werde noch einige zig Jahre bestehen bleiben, das sei so sicher wie das Amen in der Kirche. Und es ließe sich, zumindest ohne Zauber, eben nicht ändern.

[10] Dynamiken solcher Art sind in privatwirtschaftlichen Organisationen quasi undenkbar, denn sie sind auf Dauer nicht haltbar und würden den tatsächlichen Tod der Organisation bedeuten. Sie sind jedoch alles andere als untypisch für öffentliche Betriebe. In den Köpfen ihrer Belegschaft gilt die vorherrschende Annahme: „Es mag kommen, was kommen mag, unsere Behörde wird bleiben. Vielleicht wird es hier und da zu Änderungen, Reformen und Neuerungen kommen, aber die Behörde wird erhalten bleiben!"

Der zweite, nicht zu unterschätzende Aspekt in diesem Zusammenhang ist genau genommen nicht eigenständig zu betrachten. Er ist vielmehr eine Folge des oben genannten Aspekts. Es ist die Tatsache, dass diese Betriebe der öffentlichen Hand der Ort sind, an dem Umsätze für die öffentlichen Kassen generiert werden. Richten wir den Blick auf Betriebe wie beispielsweise Finanzbehörden, Zulassungsstellen, Gewerbeämter oder Bauaufsichtsbehörden, wird klar, dass Betriebe dieser Art nicht sterben dürfen. Ansonsten wäre ihre Fähigkeit zur Generierung öffentlicher Einnahmen nicht mehr gewährleistet. Alles, was mit dem Infragestellen der Tätigkeiten dieser Institutionen einhergeht, wird demnach kategorisch der Nichtdiskutierbarkeit anheim gestellt, weil „unverantwortbar".

Dieser Gedanke lässt sich durchaus noch einen Schritt weiterverfolgen, wobei er dann jedoch von vornherein Tabugrenzen tangiert: Behörden wie z. B. Arbeitsagenturen haben längst die Grenze überschritten, Arbeitslosigkeit einfach nur zu verwalten. Arbeitsagenturen halten Arbeitslosigkeit aufrecht. Ja sie generieren sie regelrecht. Und sie tut es nach denselben Prinzipien, nach denen privatwirtschaftlich geführte Betriebe ihre jeweiligen Märkte oder Kundensegmente generieren und entwickeln. Täten sie dies nicht, würden sie ihre eigene Existenz gefährden und damit gleichermaßen die Erwerbseinkommen einer ganzen Heerschar von Mitarbeitern, geschweige denn die Budgets, die man zur Aufrechterhaltung des Betriebs regelrecht erkämpft hat. Und Budgets sind am Ende nichts anderes als Steuern und Abgaben der Bürger. Nicht auszudenken, was folgte, würde man verkünden müssen, dass die Höhe der Abgaben und Steuern nicht mehr benötigt würde.

Infragestellungen des alltäglichen Handelns in diesen Institutionen sind schlicht und ergreifend Tabus. Sie werden im Keim erstickt, eben weil sie im Zweifel soweit gehen könnten, die Existenz der Institution infrage zu stellen. Gedanken zum Lernen oder zur Veränderung in diesem Zusammenhang sind von vornherein nicht erwünscht. Dieser hier skizzierte zweite Aspekt steht durchaus in einem zirkulären Zusammenhang zum ersten: Organisationen der öffentlichen Hand können nicht sterben, weil sie nicht sterben dürfen. Und Organisationen der öffentlichen Hand dürfen nicht sterben (es kann nicht sein, was nicht sein darf).

Es kommt jedoch noch eine dritte Besonderheit hinzu, die allerdings den Behörden nicht ausschließlich vorbehalten ist, sondern der bisweilen auch auf privatwirtschaftliche Organisationen zutrifft. Dabei handelt es sich dann aber in der Regel um besonders große Organisationen, die naturgemäß sehr viele Ähnlichkeiten zu Behörden aufweisen. Die hier benannte Besonderheit lässt sich unter dem Schlagwort der organisierten Unverantwortlichkeit⁵ am besten bezeichnen. Sie ist ein Relikt der großindustriellen Arbeitsteilung, die wiederum aus dem Taylorismus⁶ hervorgegangen ist. In diesen großen Organisationen gibt es in aller Regel Stellen, die jeweils an einem spezifischen Arbeitsplatz exerziert werden. Der jeweilige Mitarbeiter besitzt (ganz nach dem Prinzip der Besitzstandswahrung) eine mehr oder weniger exakte Definition der Stelle und damit auch die Definition ihrer Grenzen[11] durch die Stellenbeschreibung. Diese Beschreibung markiert das Revier, das es zu verteidigen gilt und in gleichem Maße auch das Revier, das prinzipiell aus eigenem Antrieb heraus nicht überschritten wird. Damit einher geht eine gewisse Haltung des Nicht-zuständig-Seins. Anstatt zu fragen, „wer kann diese Aufgabe jetzt und hier am besten bewältigen? oder gar „wie gelingt zügig eine Lösung?, wird gefragt: „Wer ist zuständig? Die Abgrenzungen in diesem Zusammenhang sind prinzipiell negative, nach dem Prinzip „Nicht zuständig! Überträgt man den Gedanken der Stellenbeschreibung auf die Ebene der zu vollziehenden Handlung, gelangt man zur „Akte. Genau jene Aktenmäßigkeit des Handelns und der Verantwortung ist es, die quasi als durchgängiges Prinzip in den öffentlichen Betrieben vorzufinden ist. Sie betoniert die Machtverhältnisse und lässt Ideen des Lernens und der Veränderung nur allzu häufig ins Leere laufen. Im Zweifel folgt man dem Motto „per Ordere di Mufti oder dem Ansatz des „Management by bicycle" (oben buckeln, unten treten)⁷.

Die drei hier genannten Aspekte, die Idee, dass Verwaltungen a) nicht sterben können, weil sie b) nicht sterben dürfen sowie c) die organisierte Unverantwortlichkeit haben weitreichende Folgen für die Anwendbarkeit postheroischer Führungsmodelle. Das mit ihnen implizierte Know-how, insbesondere das Know-how um die kommunikativen Interventionsmöglichkeiten der Postmoderne, lässt sich zwar mehr oder weniger problemlos erkunden. Doch die hartnäckigen Tendenzen des Beharrens und Bewahrens, denen man gerade in Betrieben der öffentlichen Verwaltung begegnet, fordern lernbereite Führungskräfte in besonderem Maße. Die Wahrscheinlichkeit, mit Bestrebungen in Richtung Ressourcen- und Lösungsorientierung zu scheitern, ist ungleich höher als in Betrieben der Privatwirtschaft.

Mit Blick auf die personale Sicht verhält es sich nicht viel anders. Dies gilt zumindest bezogen auf den Berufsstand der Beamten (der Form halber muss hier gesagt werden: mit der besonderen Ausprägung

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