La Gerencia De La Desconfianza: Un Enfoque Interpretativo Sobre La Cultura Y El Comportamiento Del Latinoamericano En El Entorno Organizacional

Contents

Dedicatoria 

Prefacio 

Capitulo I 

Capitulo II 

Capitulo III 

Capitulo IV 

Capitulo V 

Capitulo VI 

Capitulo VII 

Capitulo VIII 

Capitulo IX 

Acerca del Autor

Dedicatoria 

A mis nietos:

Con ellos se renueva la juventud del alma y la del cuerpo. Ellos han sido motivadores para mi salud, para esconderme a escribir en los momentos críticos de mi tercera edad y disfrutar a ratos de sus imaginaciones infantiles, como otro niño más que forma parte de sus convivencias puras de fantasías.

Ellos se integraron como parte de mi laboratorio, sin saberlo, para observarlos y recordar sobre lo que fuimos. Y sin duda, comprender sobre lo que somos en la vida adulta y hacia donde vamos, especialmente, cuando ciertas fortalezas tales como: la iniciativa, inteligencia, discernimiento, aprendizaje, desarrollo de capacidades, voluntad, fe, creatividad, razonamiento, motivación, perseverancia y amor se usan para la búsqueda de metas y el alcance de destinos en nuestra calidad de vida.

Ellos forman parte de la nueva generación del siglo XXI, y de seguro, ellos y otros que vendrán de mi descendencia, contribuirán a cambiar la historia sobre la desconfianza inducida y asimilada que ha envuelto y deteriorado, en estos tiempos, la convivencia humana en nuestra sociedad e instituciones. Y que en este estudio se describe, analiza y comenta. Que así sea.

Prefacio 

Muchos de mis familiares de la cuarta edad, incluyendo mi madre y otras personas afines a mi núcleo familiar, siempre manifestaban que en el pasado la gente confiaba espontáneamente o a fe ciega en las relaciones humanas y en las decisiones que se tomaban por y ante cualquier evento o negocio que se formulaba entre las partes y la palabra era ley. Ahora, en épocas de la modernidad, a inicios del siglo XXI, todas las cosas han cambiado. Las relaciones conductuales no se establecen ni mantienen tan fácilmente y los negocios o cualquier otro acto o trato que involucre a humanos requieren una serie de intermediaciones y herramientas que garanticen que las partes van a cumplir con los compromisos establecidos de acción y reacción.

Estamos claros que los nuevos tiempos son complejos con los infinitos acontecimientos de carácter económico, político, y social que en el día a día van apareciendo y que asombran a la vida de las personas. En consecuencia, los niveles de confianza de la gente para con otros y su entorno han tenido que cambiar drásticamente, al término comparativo que también ocurre en otras latitudes del medio no hispano. Es evidente, que no se puede esperar que las conductas y costumbres de confianza manifestadas por nuestra gente del pasado, ahora, se mantengan inmutables ante eventos sospechosos, de mala imagen o sorprendentes que ocurren en su zona de dominio y otras latitudes en el tiempo. El problema es que ante la visión explosiva que modernamente ha irradiado la desconfianza, nuestros descendientes de habla hispana la han internalizado con profundidad y la han disfrazado con el engaño hasta llegar a estigmatizarla, lo que conlleva ahora, a otros espectadores de latitudes diferentes, a apreciar y manifestar opiniones muy diferentes sobre la conducta individual y colectiva negativa en cuanto a honestidad, confianza y ética que se daba en la interacción de personas y negocios desarrolladas en el pasado. Entonces, al respecto, si quisiéramos examinar sobre las causas y efectos de los cambios conductuales de nuestros conterráneos, entre el pasado y el presente, para encontrar algunas respuestas loables a este asunto podríamos formular ciertas preguntas de investigación, relacionadas a esa variabilidad conductual, tales como las siguientes:

¿Por qué los latinoamericanos dudan de todo o son tan desconfiados?

¿Qué ha ocurrido a través de los años para actuar con más desconfianza?

¿Estará la duda vinculada a la herencia hispana y colonial?

¿Serían los efectos de la revolución industrial de otros países lo que ha afectado a la confianza?

¿Sería la revolución social impulsada por los hippies en los años 60s?

¿Serían los cambios de enfoques políticos sobre capitalismo y socialismo?

¿Sería el avance tecnológico?, ¿La educación?, ¿El neoliberalismo?,

¿La dinámica de las comunicaciones?, ¿El ambiente geográfico?, ¿El enfoque global?, ¿La nueva concepción de los revolucionarios sobre ley, patria y libertad?, ¿Los genes de los nacidos en países de la zona?.

¿Acaso las personas en Latinoamérica en la racionalidad, por discriminación, son menos confiables a la de otra latitudes para actuar, decidir, y desempeñarse como gobernantes y gobernados?

De la continua búsqueda para obtener una o varias respuestas razonables a tales inquietudes y novedosos comportamientos, los cuales, ahora parecen ser más negativos que positivos y hasta se tornan en irracionales, se ha desarrollado este trabajo de examinar factores intrínsecos y extrínsecos concernientes con las personas y el medio para determinar e interpretar, sin una metodología formal prescrita pero con ciertas evidencias y mucha lógica de razonamiento, sobre el contenido del tema la gerencia de la desconfianza.

El esquema de presentación y análisis del contenido es sencillo e integral. Se han tomado veinte factores del medio ambiente que se consideran afectan la vida de las personas en cualquier lugar y momento y se han relacionado con diez elementos propios internos o intrínsecos de cada individuo para crear un marco de referencia holístico que facilite la comprensión del perfil y nivel de confianza-desconfianza manifiesta, en la forma del comportamiento humano, dentro del entorno cultural donde se vive y actúa. Se estudia el comportamiento del latinoamericano dentro de su entorno económico-social, pero ello no significa que este mismo esquema no pueda ser ponderado o aplicado en otros escenarios diferentes tales como en la vida europea, americana, asiática, africana, etc.

En el escrito se exploran facetas del entorno cultural y rasgos y características del comportamiento de las personas en las organizaciones en el contexto social latinoamericano. El estudio del constructo desconfianza converge fundamentalmente a las interacciones individuales y colectivas de las personas (gobernantes y gobernados en su sentido mas amplio). Se considera a la desconfianza como un atributo que puede producir efectos nocivos a la normalidad de cualquier sistema institucional. Escapa a la pretensión de este trabajo, sin embargo, dar cuenta de muchos otros factores que pudieran ser considerados al momento de abordar sistemas sociales e institucionales tan complejos como los aquí referidos para evaluar, controlar y disminuir los niveles significativos de desconfianza en las personas. Se pretende hacer una contribución, proveyendo un instrumento matricial de análisis para medir los niveles de confianza-desconfianza de las personas que facilite información correlacionada, para la comprensión de comportamientos humanos y la generación de marcos interpretativos que sirvan de apoyo para hacer posible la valoración conductual, y estimular así, ciertos procesos de modernización en las organizaciones de países con características similares, dentro del ámbito latinoamericano.

El texto, con características de ensayo, se apega más a la forma de una compilación que al propósito de una revisión exhaustiva del tema de la desconfianza en las organizaciones. Las acotaciones, dentro del contenido de los nueve capítulos, se detallan como un corte, un punto de vista o una valoración integral, fundamentadas por la experiencia vivida y por la lectura asimilada de otros escritos realizados por estudiosos e investigadores del campo social. Las generalizaciones se establecen al relacionar lo común y lo no común de los diversos criterios sobre comportamiento con observaciones, características y manifestaciones peculiares en cuanto a la conducta humana y también con ciertos hechos circunstanciales de la vida diaria de las personas, tales como: la conducta reflejada por gobernantes, la diversidad e integración cultural de la población, los sistemas de relaciones humanas utilizados, ciertos factores extrínsecos (económicos, sociales, culturales, tecnológico) que afectan la vida de las personas; la escasa planificación y desarrollo de políticas institucionales, ciertos análisis intrínsecos de acción, iteración y ritualización de las personas (actitudes, valores, personalidad, aprendizaje..), y hasta orientación, puntos de vista y recomendaciones para lograr cambio en la calidad de vida y mejorar la eficiencia, efectividad, y moralidad de la gerencia privada y publica en el medio latinoamericano.

En general, son impresiones del momento, reflejos críticos de un proceso de reflexión constante y la recogida de opiniones de diversos expertos y gente común, pertenecientes o no a la sociedad Latinoamericana actual. Con ello se aspira explicar a los lectores sobre ciertos hechos de la historia que se han vivido y se necesitan vencer para continuar viviendo con mejor calidad de vida. Se destacan y muestran ciertas características, costumbres, interrelaciones y conflictos de un enfoque de la cultura de desconfianza que nuestros pueblos han profundizado, estigmatizado, y hasta dimensionado.

En el escrito se distinguen y relacionan, al menos, tres conjuntos de razonamientos congruentes con la cultura de desconfianza que las personas en Latinoamérica, a través de la historia, han tenido que vivir afectando e influyendo su conducta individual y colectiva: 1) Cómo la forma de vida y actividad de producción de la gente en las diferencias y similitudes culturales de Latinoamérica y el Caribe interactúan recíprocamente con las permanentes desigualdades y las experiencias del subdesarrollo para crear e impulsar la incredulidad y la desconfianza de las personas 2) Cómo factores extrínsecos (políticos, económicos, educativos, legales, tecnológicos y otros) han afectado formas conductuales, desempeño y cambio a través de las transformaciones históricas de la región, influenciando a la desconfianza de las personas, y 3) Cómo el conocimiento sobre algunas dimensiones humanas intrínsecas puede ayudar a líderes y gerentes a anticipar, conducir y capitalizar programas con acciones positivas, en una vía institucional, para ganar y mejorar aprendizaje y confianza.

La tesis central del texto descansa en el fundamento que para enfrentar y llevar adelante verdaderos y efectivos cambios en la búsqueda del desarrollo de los países de América Latina se necesita crear una cultura de la confianza, la cual tiene un trasfondo bastante profundo que requiere ser analizado bajo una perspectiva sistémica que permita, por un lado, entender su contrapartida la cultura de la desconfianza y, por el otro lado, comprender su efecto en la forma de manejar las organizaciones y las personas, con sus consecuencias sinérgicas para procurar el potencial avance económico, humano y social esperado de los países Latinoamericanos.

Hablando de las organizaciones, bien sean privadas o públicas, cualquier interesado en el funcionamiento de ellas en su contacto diario de vida, con mucha facilidad y cierta perspicacia va a lograr identificar o encontrar un sin número de factores interrelacionados que, de una u otra forma, pueden ser vitales para el éxito o el fracaso de su imagen y los resultados. Hay una red de recursos conformados por múltiples elementos que se combinan entre si, entre personas y con el ambiente, de manera continua y dinámica, que hace compleja la actuación y previsión de lo que allí ocurre. La mayoría de líderes y gerentes organizan, actúan y deciden para tratar de encauzarlas hacia sus propósitos y resultados, por lo que comúnmente perfilan y enfocan su acción ejecutiva hacia aquellos factores que consideran en el pasado han trabajado bien. Casi siempre confían y creen que los escenarios de eventos pasados se repetirán y que los preceptos organizacionales establecidos y de los cuales disponen, constituirán un marco de referencia bastante seguro para actuar. La mayoría de veces se equivocan y quedan perplejos porque no entienden muy bien sobre cuales han sido los factores ocultos e invisibles que han afectado su gestión con sentido negativo. Esto ocurre a todos los niveles y sectores, refiriéndonos al fin de lucro, al fin social, al fin político, al fin ideológico, al fin cultural, hasta al propósito familiar.

Un examen análogo a lo ocurrido en las organizaciones y concebido a nivel del conjunto de la sociedad latinoamericana (lo que en este trabajo se explora y destaca), probablemente nos llevaría a identificar y relacionar esos factores ocultos con patologías culturales para generar fundamentos explicativos que detallan la precariedad de los sistemas políticos de la mayoría de los países y las condiciones de subdesarrollo económico de la región.

Se aspira a fomentar la discusión y reflexión sobre los problemas de confianza que aquejan a las personas e instituciones en las diferentes regiones y zonas geográficas de América Latina, así como también a analizar ciertas causas y consecuencias que se generan y demarcan sobre la conducta individual y social de los miembros de las organizaciones, cuando los niveles de desconfianza crecen producto de problemas no resueltos y actitudes negativas, influyendo a su vez sobre la cultura de desconfianza del colectivo. Se intenta proveer algunas evidencias contundentes en favor de las respuestas requeridas por la gente cuando a través de críticas, comentarios, opiniones, encuestas, y actitudes manifiestas expresan su descontento, dudas e inconformidad sobre el efecto de eventos y decisiones ocultas y también visibles que afectan su calidad de vida en la esperanza de motivar y emprender con urgencia un cambio de paradigma acerca de la cultura organizacional y la gestión de los recursos humanos en estos países.

Muchas otras diversas conclusiones y proposiciones pueden ser derivadas también de las diferentes situaciones enfocadas y los múltiples casos presentados como ejemplos, en los varios capítulos del texto, entre otras podemos mencionar: La necesidad de alinear los cambios culturales con los principios, modelos, reglas y comportamientos institucionales y personales; la importancia de comprender sobre los elementos dinámicos de la conducta de los individuos; el requisito fundamental de analizar los sentimientos y estados de ánimo adecuadamente durante los procesos de cambio; el necesario fortalecimiento del trabajo en equipo; la forma de comprender y medir los niveles de desconfianza entre gobernantes y gobernados; la necesidad imperante de formular e implementar políticas publicas e institucionales concretas y efectivas para un verdadero desarrollo; y el cambio actitudinal tanto de los lideres y gerentes como de los trabajadores, son entre otros, esquemas importantes que se pretenden proyectar.

En definitiva se busca argumentar sobre la viabilidad concreta de modernizar las instituciones, siempre que el paradigma metafísico-racionalístico de gestión sea abandonado y concepciones holística y constructivistas sean adoptadas. En correspondencia con ello, se sugieren algunas líneas de acción específicas para enfrentar la cultura de la desconfianza a nivel micro y macroeconómico.

La característica de desconfianza con que actúan los latinoamericanos, tanto en el ambiente local como en el marco nacional y hasta global es, ciertamente, un problema importante de su cultura y de gran trascendencia para la vida institucional pública y privada. No obstante, por el complejo tejido de relaciones del pensamiento social que involucra el tema, este componente intangible del comportamiento humano, en su generalidad, ha resultado fácil para describirlo pero ha sido muy difícil para definirlo y medirlo operativamente. Para conocer los condicionamientos profundos que mueven al ciudadano de América Latina a interpretar la realidad en formas peculiares y los resortes psíquicos que lo llevan a actuar con desconfianza, sería necesario una investigación mas profunda dedicada sólo a ello; pero, no por esto podemos dejar de analizar y mencionar ciertos aspectos de su propia cultura considerados relevantes, y ciertos símbolos o marcos referenciales que influencian y circunscriben su carácter, conducta, desempeño y hasta su modo de vida.

A todo nivel y contexto, refiriéndonos a la dinámica de los negocios y las organizaciones, los actos de duda constantemente afectan la confianza del personal subalterno y gerencial de cualquier organización, y también el de los clientes, influyendo en el desempeño y los resultados. Y esto, ciertamente, merece atención, preocupación, consideración, y hasta excitación, para su estudio e investigación.

Hablar de la cultura de los individuos en las organizaciones implica reflexionar y entender sobre cómo se ha venido procesando el dominio y desarrollo del comportamiento a lo largo de los últimos años, primordialmente, en la sociedad en que esas organizaciones están insertas y los efectos que estos generan.

El comportamiento organizacional viene desarrollándose, antes que nada, junto al sujeto trabajador con la voluntad totalmente volcada hacia la mejoría de la productividad, de la eficacia, del desempeño y del rendimiento a corto plazo; procurando satisfacer las exigencias de un criterio común dominante que lo aparta de las reales dimensiones de hombre o mujer como ser humano en el largo plazo. Históricamente, estos comportamientos han estado promoviendo alteraciones significativas en las relaciones personales y colectivas, especialmente, entre gobiernos, empresas y trabajadores. Se percibe un empobrecimiento en esas relaciones que afecta la convivencia y confianza mutua, convirtiéndose en lo que podemos llamar un retroceso para todas las partes. En los trabajadores hay preocupaciones, sufrimientos, resentimiento y desconfianza y, son claras y evidentes también las dificultades gerenciales en las organizaciones y las frustraciones y fracasos de los gobernantes. Es necesario entender que los seres contemporáneos sufren, pues la exigencia del nuevo contexto de la sociedad, de forma inmediata y competitiva, las esta llevando a un desgaste extremo desde el punto de vista psico-social, deteriorando su calidad de vida. Reflexionar en momentos de la modernidad y postmodernidad sobre la conducta y la cultura organizacional significa repensar las organizaciones y visualizar el comportamiento expresado dentro de ellas y en la sociedad para tomar el sentido y la dirección correcta hacia el rumbo a donde se desea y aspira llegar.

Conocer la vivencia real del latinoamericano significa invadir la intimidad de su carácter, de sus pensamientos comunes, visiones y sueños que han forjado el destino de una sociedad noble y valiente. Las personas en la modernidad se imaginan, aspiran y perciben un futuro que parece no llegar porque lo acecha la incertidumbre, el caos, lo fragmentario, lo complejo y lo que es más grave, el engaño con falta de moralidad de quienes manejan las organizaciones y la cosa publica, que se convierte en un temor perpetuo y una desconfianza ilimitada.

El aprendizaje y sostenimiento de conductas amplias, sinceras, honestas e integras en el ámbito del mundo gerencial de las organizaciones dentro de la sociedad parece algo utópico e imposible de alcanzar, especialmente, en aquellos ambientes donde las principales necesidades primarias no están satisfechas y los intereses de los manipuladores del poder son insaciables y de mucha complicidad. Sí la armonía, comprensión, rectitud y confianza no se produce y se mantiene, como generalmente suele ocurrir con una unión familiar firme y estable en el tiempo, el ciclo de vida institucional y los valores a traspasar a futuras generaciones serán cortos y decepcionantes. Nos estaremos alineando, dentro del esquema de tristeza que tiende a proyectarse, cuando se descubre y refleja la hipocresía de la historia.

Con el desarrollo de esta revisión, de las diversas condiciones de vida a través del análisis e interpretación de narrativas y escritos sobre comportamiento humano, uno espera incrementar la conciencia y advertir sobre obstáculos que limitan un mayor desarrollo sostenible, buscando reconciliar antecedentes y expectativas de la gente de la nueva Latinoamérica. No se pretende transmitir una visión pesimista de la situación económica y social actual y futura de la economía latinoamericana, ni de ningún país ni gobernante en particular. Lo que se busca es contribuir a la identificación y conocimiento de las razones o causas que producen desconfianza e impiden una verdadera realización social e institucional, con el fin de formular y establecer actitudes y valores positivos que, en la búsqueda de consenso, sirvan de base para suscribir acuerdos sociales que faciliten el avance de una gerencia más humana. Una gerencia pública y privada con mayor capacidad para valorar eficiente y efectivamente a la gente y motivar todos y cada uno de los atributos personales de la clase trabajadora, quienes en definitiva vienen a conformar e integrar las bases de las organizaciones y la sociedad.

Durante el termino de este razonamiento, ocurrieron y han ocurrido un sin numero de hechos, sucesos y eventos, que en el escrito se denominan artefactos, tal como los acontecimientos terroristas ocurridos en Septiembre 11 del año 2001 en USA. Acto que en definitiva también afectó e impresionó la vida de inseguridad vivida en el planeta, y por supuesto, la de los Latinoamericanos en sus propios contextos.

Aunque entendemos que la vida corre a saltos en una sucesión fatal de interrupciones y reencuentros, con esta aportación sobre LA GERENCIA DE LA DESCONFIANZA se aspira colocar bases sólidas para hacer reflexión sobre conductas que se presentan de pronto y culturas que las asimilan, las cuales inquietan a los habitantes de cualquier lugar en este tiempo. Por otra parte, se propone una realidad de nuestra propia concepción para mejorar la calidad de vida a partir de los pedazos de la historia rota, que ha venido siguiendo un camino pero no ha sido apropiado a las conductas de sus habitantes, sino que ha sido el reflejo de cambios sociales hacia lo moderno y democrático, manteniendo a la gente en el caos y la oscuridad oculta bajo el manto del poder, la legalidad, el sentido económico y el presunto equilibrio del orden.

Este libro ha sido escrito desde la perspectiva del campo gerencial que pretende provocar la reflexión y la discusión en torno al papel que juegan los individuos (gobernantes y gobernados) y las organizaciones dentro de la sociedad. Es el resultado de un análisis, hecho con un espíritu crítico, sobre la desconfianza interpersonal y social con que se actúa en las instituciones privadas y publicas en la sociedad latinoamericana.

Se estima que el material del libro pueda servir como texto introductorio para un curso o seminario sobre GERENCIA DE LA DESCONFIANZA en programas educativos sobre recursos humanos, formulación de políticas publicas, comportamiento organizacional, psicología empresarial, desarrollo económico y social, practicas gerenciales, o administración de organizaciones destinado a las personas interesadas en conocer y mejorar sus habilidades para enfrentar relaciones interpersonales y de grupos, tanto en el trabajo como en la empresa y hasta en la vida del hogar. Y es un libro también interesante para los mediadores, decididores (gerentes y supervisores) o agentes de cambio en los procesos de transformación organizacional y social de cualquier economía o ambiente social. El libro está organizado en nueve secciones o capítulos diferentes pero interrelacionados.

LA GERENCIA DE LA DESCONFIANZA se ha escrito primordialmente para conversar, para mostrarnos al lector y tratar de identificarlo y motivarlo hacia un tema poco tratado y comprendido que se manifiesta diariamente en la vida común y que afecta la vida de gobernantes y gobernados, y de todos en general. Irremediablemente, se trata de un esquema que esta presente en el ambiente donde estamos y quedamos todos atrapados. El poder, el cual es una de las trampas en la que caemos todos; el discurso que viene a ser la melodía persuasiva ofreciendo bienestar sobre la cadena de engaños que nos ata; y la legalidad que representa el marco referencial exigido y aplicado con inequidad. Sin embargo, si nos proponemos podemos aprender a conocernos y así con mayor fuerza podremos ocasionalmente transformar el discurso en una charla amena, una conversación de ley, un intercambio de signos positivos para inventar la eternidad y después algún día evitar asesinarla como se ha venido haciendo con la potencialización de la desconfianza.

Capitulo I 

LA INTERPRETACION NORMATIVA Y HUMANA DEL COMPORTAMIENTO

Hay alegría cuando se dan aciertos y se siente pena cuando se falla. Lo triste es alinearse convenientemente a la farsa dentro de la hipocresía del resultado.

El autor

Cualquier persona que ingrese al ambiente de una organización, bien sea privada o pública, en su condición de cliente o como trabajador no siempre va a observar las mismas cosas sobre las situaciones e interacciones de lo que allí ocurre. De hecho, los objetos, personas y acciones en cada lugar serán percibidos por cada quien de una manera diferente a la luz de sus propias experiencias y limitaciones. Sus percepciones serán relacionadas en su mente con sus intereses o expectativas y con las razones por las cuales se encuentra allí, en ese momento.

Dentro del ambiente y funcionamiento de la misma se podrá identificar trabajadores ocupando diferentes posiciones y también oficinas encargadas de la gerencia. Observará que en el entorno se desarrollan un conjunto de tareas aparentemente normales para cumplir con los fines que están siendo ofrecidos. Adicionalmente, cuando la persona reflexione, aunque sea fugazmente, sobre la actividad que se desarrolla en la organización puede llegar a entender que en el orden y movimiento de los individuos, en los lugares o posiciones de trabajo, hay una serie de acciones complejas de relaciones ligeramente uniformes y repetitivas que trabajadores y gerentes llevan a cabo. Se puede notar que ellos se mueven a través de métodos, procedimientos, y programas organizados en función del conocimiento, la experiencia, sus habilidades y, que sus funciones están arregladas en flujos de trabajo integrados con objetivos y normas que se usan en el proceso de producción y servicios para la existencia de la institución.

De la esencia del enfoque conocido en la literatura gerencial como paradigma racionalístico y metafísico cuando se percibe y entiende un problema para la toma de decisiones es que emerge la interpretación de la persona como ser humano pensante, cuya acción, cuando es adecuada, correcta, eficaz, etc., debe ser precedida por un acto consciente, reflexivo, de optimización. De allí es que se origina la acción directiva o gerencial como proceso de toma de decisiones racionales (Simón, 1997). La persona, actuando como cliente, tiende a procesar, instantáneamente, el mayor número posible de datos o información que usará como marco referencial para su decisión. Al igual ocurre con la persona que actúa como trabajador en la prestación del servicio.

Es posible que la persona pueda llegar a manifestar signos de desconfianza acerca de las situaciones y procesos que allí se realizan, o por lo contrario, los demás a su alrededor puedan interpretar en su conducta una actitud anormal o sospechosa de alguien ajeno a la organización que sé esta involucrando con señales de peligro. Si la persona se mueve hacia otra u otras organizaciones se va a encontrar con personas diferentes que actúan con pautas, parecidas o diferentes, establecidas por el propio enfoque estructural y conductual de la organización que se observa y que se enmarca dentro de la respectiva subcultura imperante en el entorno en que se actúa.

El nexo entre la percepción y el pensamiento resulta interesante porque de allí se desprende la acción a seguir sobre lo que la persona cree que sabe de la situación o escenario que presencia y hasta de lo que ella misma siente. Lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace, puede ser utilizado como la semilla de lo que más adelante se va a recoger. Es el proceso de acción-reacción ante un hecho para el alcance de un objetivo.

Con el establecimiento de relaciones entre la persona y los trabajadores en el entorno se va a determinar el significado y la significación de lo que se desea y, si a la luz de la realidad, las cosas salen bien, es decir el objeto de la presencia allí se satisface, la red de relaciones podrá establecerse y hasta potenciarse. Y la confianza podrá germinar en la relación persona- institución. Por lo contrario, si las cosas se perciben y salen mal, aparecerá la desconfianza que se puede vincular con el escepticismo a toda propuesta y a toda ayuda. Escepticismo ante la mediación de otros y sus modificaciones hacia los trabajadores, los productos, servicios, operaciones etc. En la mente de la persona se inicia el proceso de cambiar de ideas sobre ese escenario, de cambiar de producto o servicio. Incluso de verlo peligroso para otros. Cambiarlo todo para, que en definitiva, se pueda seguir viendo igual o de alguna manera se perciba distinto.

Como podemos notar en la descripción de la experiencia anterior, nos encontramos ante una situación muy particular de percepción-creencia-confianza. Allí, la semilla de la desconfianza puede convertir la relación constructiva que se vive en destructiva: se puede destruir al trabajador por incompetente, a los productos o servicios por ineficaces, a la empresa por patológica, a los sistemas por ineficientes, y hasta a los otros clientes por inocentes o entrometidos.

Algo similar e igualmente dramático a lo ejemplificado entre cliente y trabajador suele ocurrir y comúnmente se presencia en otras actividades relevantes de la vida diaria de la gente, tanto a escala personal como institucional o social, en eventos donde se vinculan intenciones, expectativas y acciones con enfoques de incertidumbre, complejidad, malicia y otras dimensiones de la conducta humana. Entre algunos ejemplos relevantes al respecto, por el momento, pudiéramos citar a los siguientes:

Al pasajero cuando aborda un viaje en avión (relación piloto, pasajero, maquina, tripulación, familiares). Si todo va bien (no hay incidentes humanos, operativos, técnicos, etc.) el viaje resultará magnifico y la opinión sobre la línea aérea será muy buena. Esa era la creencia del usuario (cliente) cuando se seleccionó la aerolínea. Si alguna cosa va mal o todo sale mal, el viaje será cuestionado por la falla(s) como malo, infernal o fatídico y los comentarios críticos negativos se van a disparar apareciendo en el tapete la desconfianza que se va a fomentar, para futuros viajes y potenciales usuarios, contra la línea u organización ejecutora del viaje.

El estudiante cuando acude a un examen de su clase (relación maestro, estudiante, supervisor, padres). Si todo va bien en el proceso enseñanza-aprendizaje, el examen podrá ser aprobado y el profesor gozará de buena imagen y aceptación por parte del estudiante, supervisor, y hasta de sus padres o familiares. Esa era la creencia cuando se inició el curso en referencia. Si las cosas salen mal y el examen no es aprobado se podrían generar opiniones sesgadas contra el profesor, su supervisor e inclusive contra la institución. Comentarios negativos afectaran la confianza que se pueda tener sobre su personal, sus políticas, su proceso de enseñanza-aprendizaje y sobre la calidad de institución.

El comprador cuando recibe la mercancía de su pedido (relación cliente, comerciante, proveedor, superintendencia del consumidor). Si todo está en orden y los productos satisfacen los requerimientos de las partes involucradas (calidad, volumen, tiempo, costo, etc.) el proceso de compra-venta podrá volverse una operación recurrente y las relaciones de negocios se mantendrán positivamente. Es la expectativa que se cumple para satisfacer a las partes. Si las cosas no marchan de acuerdo a las exigencias (mala calidad, productos a destiempo, fallas en las cantidades pedidas, sobreprecios, etc.) se van a generar quejas y conflictos que amenazarán el equilibrio de las buenas relaciones y negociaciones. Empezará a germinar la semilla de la desconfianza entre las partes hasta que se produzca la ruptura y se potencie un conflicto. La empresa no sirve o el cliente es malo.

El soldado cuando actúa en el frente de batalla (relación soldado, oficial, batallón, enemigos). Si la práctica de acción de pelea o seguridad está ajustada a los planes y lineamientos recibidos en la cadena de mando, todo irá bien y los resultados esperados se cumplirán sin el mayor peligro y sobre todo con lo más visible, la protección de la propia vida del ejecutante. Si las cosas no salen como se esperaba, la batalla se complicará y aparecerá el escepticismo entre los hombres sobre la situación, lo que puede conducir al miedo por el sentido de protección de vida, perdiéndose el control del escenario y los resultados. Se generará caos y deterioración sobre la imagen y conducción de la fuerza y la estrategia, y la desconfianza entre ellos y para con ellos, incluyendo sus superiores, florecerá sin límite.

El trabajador en su puesto de trabajo (relación capataz, maquinas, gerente, directores, clientes). Si el trabajador está satisfecho y motivado plenamente para hacer las tareas asignadas, todos, supervisores y gerentes funcionaran adecuadamente como tales, en el alcance y cumplimiento de los objetivos corporativos. Si el trabajador está insatisfecho o molesto por acciones o decisiones que involucran su felicidad en la organización se van a generar reacciones que afectarán a todos en la cadena de operación, afectándose el cumplimiento de objetivos y alcance de resultados. Se pondrán de manifiesto conflictos humanos y operativos que afectarán la conducta y marcha normal de la vida institucional. Allí estará presente la desconfianza que se difunde como un virus silencioso con miras a convertirse en epidemia (involucrar a otros).

El empresario cuando formula su visión y misión del negocio (relación promotor, mercado, clientes, proveedores). Si todo va bien con la formulación e implementación del negocio como inversión, la expectativa se cumplirá y la proyección futura de capitalización traerá nuevas inversiones y crecimiento para el empresario. Si las expectativas fallan y en la fase de implementación del negocio los clientes y el mercado no responden debidamente, porque las expectativas superan a la realidad o por cualquier otra causa, se producirá un desfase que se puede convertir en debacle y la desconfianza sobre la actividad emprendida se va a irrigar, produciendo un recelo repentino sobre nuevas oportunidades de inversión en negocios del mismo tipo o clase, en el ramo o sector industrial en cuestión.

Los ciudadanos ante las promesas de los políticos (relación de las personas, los partidos, el gobierno, las leyes). Si el plan propuesto y las promesas del candidato logran persuadir a los votantes favorablemente con la expectativa de que se cumplirán y sus ideas son factibles de poner en marcha, la elección se va a ganar independientemente de las verdades o mentiras que los otros candidatos propongan. Pero, una vez tomado el mando, si las propuestas no se cumplen o las iniciativas de conducción se desvían hacia otros programas no relevantes a las necesidades de la población o se violan leyes y controles para la ejecución programática prometida y no cumplida, la desconfianza de los ciudadanos sobre la gestión poco a poco irá creciendo, hasta que se termine el periodo de administración y en la nueva elección, los ciudadanos mediante voto factura posiblemente cobren los incumplimientos y engaños cambiando al partido y representantes de turno.

El hijo cuando expresa independencia a su mayoría de edad (relación abuelos, padres, hermanos, tíos, normas hogareñas). Mientras el joven se mantiene como adolescente en el hogar disfruta de todos los pormenores y atenciones por parte de sus familiares ascendentes y hasta colaterales. Y todos en la familia, independientemente de los pequeños problemas hogareños que se suscitan en el día a día estarán contentos. Pero cuando el joven aborda su mayoría de edad y decide tener independencia de acción, dando riendas sueltas a sus sentimientos, personalidad y estilo de vida, se pondrán de manifiesto actitudes conductuales no esperadas que cambiarán los esquemas aparentes de normalidad de vida de sus familiares. Si el joven desvía sus valores ordinarios asimilados hacia caminos negativos de vida tales como la parranda, el licor, la irresponsabilidad, la droga, abandono de los planes de estudio y carrera para cambiar hacia el matrimonio, el trabajo, o cualquier actividad disfuncional de lo que se esperaba, repentinamente, se va a generar una crisis existencial en el entorno familiar que producirá debates y conmociones sobre los esquemas de vida del mismo para la etapa de adulto. La desconfianza va estar allí todo el tiempo cultivando expectativas negativas hasta que se pueda palpar que el joven tenia o no razón respecto a sus esquemas de independencia de acción.

En todas esas interacciones anteriores, a la luz de los pensamientos, deseos, intenciones y conductas que se enmarcan en cualquier valoración positiva y negativa, y también en la variedad de soluciones que puedan generarse o presentarse tanto para quienes lo reciben como para quienes lo imparten, en cualquier situación o caso, estamos actuando dentro de las esferas de un marco organizacional en un sistema social Se presenta la existencia de unas personas que dirigen y otras que siguen lineamientos, se persiguen fines determinados, hay ciertas reglas operacionales, y todos los actores piensan y sienten.

Dentro de las organizaciones, los directores y gerentes son las personas que se hacen responsables de las operaciones, los sistemas, los procedimientos, las tecnologías, y las capacidades y motivaciones humanas requeridas para llevar adelante exitosamente los procesos de transformación de bienes y servicios.

En las organizaciones el alcance de resultados positivos suele ser un propósito común. Sin embargo, a pesar del énfasis que se haga en la obtención de resultados, la tecnología gerencial suele estar acompañada de escenarios cambiantes e inciertos que permanentemente generan incertidumbre, y que aun controlando insumos tales como el capital y la planta física, en todas las organizaciones se va a encontrar el recurso humano, que viene a constituirse en el factor maleable más sensitivo e importante del proceso de producción y servicios. Este componente irremplazable, que muchas veces actúa como cliente en un lugar, pero al mismo tiempo resulta ser un trabajador en otra instancia, aún hoy en día a comienzos del siglo XXI, continua siendo pobremente estudiado y entendido por los administradores y gerentes que manejan el mundo de los negocios, la economía y la sociedad. Y este componente, precisamente, es el que tiende a producir la mayor incertidumbre y variabilidad de los resultados en el manejo y procesos de las acciones en las organizaciones, con su manera de pensar y actuar.

Es evidente que administradores y gerentes aprenden de la teoría y la práctica sobre sus responsabilidades y las funciones de sus subordinados, por lo que comúnmente suelen estar familiarizados con ciertos conceptos y lenguaje usados en mundo organizacional que les facilita la coordinación de sus tareas. Ellos suelen usar expresiones tales como: establecimiento de objetivos, fijación de prioridades, planificación del trabajo, alcance de metas, mejora de productividad, servicio a clientes y evaluación de resultados, entre otras. En realidad esos son términos que permiten la fluidez de las ideas y la comprensión del trabajo organizado para el alcance de logros o resultados que han sido establecidos por la alta dirección.

El aprendizaje alcanzado por la gerencia dentro del paradigma tradicional, preferentemente, ha sido de modelos, métodos y técnicas que son aplicados por líderes y gerentes cuando enfrentan problemas, cuya resolución racional, estructurada y planificada, es y ha sido, supuestamente, la esencia de la acción gerencial (Vignolo, 1998). En tales esquemas tradicionales, la estructura tiende a ser rígida, jerárquica y con poderes centralizados y omnipotentes, donde los gerentes son responsables por el rendimiento de los demás y los trabajadores aportan o entregan unos conocimientos y habilidades a cambio de una remuneración, sin importar mucho sobre su calidad humana y sin tener mucho derecho al crecimiento intelectual y personal, pues se corre el riesgo de que en un futuro cualquiera pueda prepararse y amenazar la posición o los puestos de sus superiores.

Los gerentes, en el día a día, viven en la búsqueda permanente de errores y detectando quienes los cometieron. Encontrar culpables se convierte en la fuente primaria de poder de los jefes que desgastan sus mentes y esfuerzos en organizar cruzadas de contraloría y persecución para probar su eficacia y poder. Cuando se gestiona el trabajo y se conduce a las personas bajo este enfoque tradicional (mando-control) lo que se valora es la disciplina, la actitud, la obediencia y la conducta de los subordinados. Este tipo de vínculos laborales generalmente se sustentan en un estado anímico colectivo de temor y de desconfianza mutua (Anzorena, 2006). Los gerentes no son buenos entregando soluciones a sus clientes porque todavía creen en el precepto de que amonestando a sus trabajadores, el cliente puede llegar a satisfacer la creencia personal que de esta forma los gerentes castigan la mediocridad y así los clientes perciben que ellos tienen la razón. Pareciera que el aprendizaje alcanzado bajo esta filosofía gerencial y transmitida a nuevas generaciones es un subterfugio de la misma cultura con nuevo enfoque paradigmático que expresa Nosotros si entregamos soluciones: le entregamos al que tuvo la culpa de su desencanto.

La nueva visión de cultura debe ser una donde los nuevos productos y mejores servicios satisfagan las necesidades de todos, clientes internos y externos. Donde se respiren valores y principios de cordialidad, honestidad y buen trato en los que naveguen sus empleados dando rienda suelta a su creatividad e imaginación sin el temor de tener un jefe miedoso y seguro de su incompetencia que este esperándolos en el camino. Donde el propósito de la organización sea definido por diversos equipos de trabajo y no por unos pocos ansiosos de riqueza y poder. Donde el poder se convierta en la herramienta que permite el desarrollo de nuevas ideas, de nuevos conocimientos y de cambios estructurales y organizacionales que hacen de la organización un ente flexible y poderoso y con sentimiento participativo, evolucionando naturalmente frente a los constantes y rápidos cambios del entorno. Donde se fomente la transmisión de conocimientos entre los miembros y departamentos no con el ánimo de ver caer gente sino con el fin de lograr mejores niveles de motivación, compromiso y pertenencia en sus recursos humanos. Donde el aprendizaje se trasmita con ética y sea permanente, continuo y avanzado para realmente desarrollar las habilidades y competencias de la gente con la consiguiente mejora de bienestar personal y social.

Dentro de esta visión de empresa debe existir un componente netamente social con el cual todos estén absoluta y profundamente comprometidos. Se trata de la confianza, a través de la cual se comprenda y atienda la calidad humana de todos, convirtiéndose en el eje central de cualquier organización para lograr un clima de trabajo honesto, relajado, responsable, justo y verdaderamente participativo.

Esta tendencia de aprendizaje demanda el reto de conocer más profundamente acerca del comportamiento de los individuos, tanto de clientes como de trabajadores en sus puestos de trabajo. Debe ser diaria y permanente en términos teóricos y prácticos. Conocer sobre sus sentimientos, sus estados de ánimo, intenciones, su salud mental, su desempeño, influencia y relaciones familiares, institucionales y sociales, en los procesos y resultados es imperativo. Y aunque se reconozca muy poco, esto es algo que aun permanece en la obscuridad para quienes dirigen las instituciones, muy especialmente, en el contexto latinoamericano.

En el enfoque clásico gerencial anteriormente descrito, sobre la presencia y pensamiento dado en la interacción cliente-trabajador en un entorno institucional, ni las emociones, ni la intuición, ni los factores culturales juegan un rol de significación. Tampoco éste da cuenta adecuadamente de las habilidades o destrezas de comunicación, trabajo en equipo y liderazgo, niveles de participación, aprendizaje o ideas, todas las cuales han ido adquiriendo una relevancia mayor en la praxis de la gestión moderna.

La evidencia empírica contemporánea (Mintzberg 1989; Maturana y Valera, 1984; Flores, 1990; Nonaka y Takeuchi, 1995) muestra que si bien una parte insustituible de la tarea del buen gerente, desde un punto de vista normativo, al menos, consiste en tomar decisiones racionales, informadas y calculadas, coherentes y consistentes, este enfoque de la acción gerencial ha sido y es absolutamente insuficiente para dar cuenta de una enorme cantidad de otro tipo de acciones observadas en la práctica cotidiana por los gerentes, directivos, ejecutivos, supervisores, jefes, gobernantes, etc. Es por ello que mirar la acción humana como orientada por los sentimientos (emoción, alegría, pesimismo, confianza, desconfianza), más que por la razón, ha tenido gran aceptación entre muchos estudiosos y expertos de la gerencia moderna, incluyendo nuestro propio punto de vista.

La interpretación de la acción humana como el resultado de actuar dentro un sistema determinado estructuralmente, tiene que ver con la constitución y desarrollo de su configuración cognitiva-afectiva y también con el medio ambiente donde se desencadena todo aquello que a los humanos les ocurre. Entonces, para comprender sobre una conducta determinada será necesario analizar múltiples factores interrelacionados. Factores naturales propios o intrínsicos a la persona misma así como también factores externos inherentes al medio donde se desenvuelve. Así, puede darse el caso de que un mismo factor genere distintas reacciones en diferentes personas debido, precisamente, a la configuración mental o su particular estructura y, por la otra, a su única y específica disposición corporal a la acción en el lugar y momento en que el desencadenamiento ocurre. (Vignolo, 1998).

Pues bien, vista así la acción humana, el estudio de los sentimientos, particularmente el análisis del nivel de confianza y desconfianza con que actúan las personas, pasa a jugar un rol importante o central en el papel gerencial -el diseño, dirección, gestión y administración de organizaciones- dado que esta disciplina y práctica humana busca que las personas que las componen realicen acciones eficaces y eficientes. Mientras en la concepción racionalística, ello es normativo, es decir, pasa simplemente por que las personas sepan lo que tienen que hacer y sepan hacer lo que tienen que hacer dentro de un marco de incentivos y castigos adecuados, en la concepción humana se hace necesario generar y valorar los sentimientos como disposiciones corporales o actitudinales con intenciones y motivaciones para la acción, desde las cuales las operaciones buscadas son posibles.

La desconfianza aparece, entonces, como un objeto primordial de observación y valoración, emergiendo como un ingrediente adicional relevante dentro de la compleja función gerencial, del nuevo líder y gerente. Ya no es cuestión de mejorar el clima organizacional en un sentido vago, como normalmente venía siendo entendido y como lo refleja el uso metafórico del término clima. Se trata ahora de un proceso permanente, complejo, profundo, de observación, comprensión, análisis y transformación de la escala de valores sobre confianza y desconfianza con que las personas operan dentro de cualquier organización.

Estas nuevas prácticas gerenciales resultan particularmente importantes, sobre todo, cuando las culturas organizacionales -entendidas como conjuntos de discursos y prácticas incorporados en la operación tradicional de la organización- incluyen sentimientos instalados como estados de ánimo permanentes que obstaculizan o no permiten las acciones o fines deseados.

Las personas generalmente confían en sus dirigentes (líderes y gerentes) cuando ellos han dado demostraciones públicas y privadas consistentemente éticas. Líderes y gerentes generan confianza entre el público cuando concuerdan sus acciones con los valores que proclaman. Lamentablemente, muchos dirigentes tienen sus valores por un lado y el comportamiento por otro. Además tienden a demostrar dos proyectos superpuestos: uno real y otro escondido. Uno colectivo que anuncian y el otro personal que camuflajean. Escenifican una misión sin visión, principio o rumbo de largo alcance. Esto tiende a volverse común y es valido tanto en personas como en organizaciones. La gente (los dirigidos) no ve con el lente cándido. Conoce a las prácticas y sus autores. Olfatea la hipocresía, el disimulo y la doblez. El mensaje corporal comunica lo que la palabra no quiere decir y el consciente hace mutis (Cordero, 2008).

Como buen ejemplo para soportar lo anterior, se puede destacar el escenario de lo que ha ocurrido en las diversas culturas estructuradas en países y regiones de América Latina, en donde la parte afectiva y la práctica de la desconfianza se muestran como elementos muy fuertes y generalizados para promover cualquier cambio. Allí, se hace casi imposible mejorar el trabajo en equipo y, lograr la colaboración y coordinación espontánea, sin atacar y al menos disminuir dicha endemia sentimental. Como se argumentará más adelante en este escrito, ello es particularmente relevante en los sistemas que conforman e integran a las sociedades tales como la educación, la salud, la justicia, la transportación masiva, entre otros, donde con bastante frecuencia la desconfianza alcanza niveles patológicos.

Muchos gerentes, independientemente del nivel jerárquico que ocupen, tienden a pensar, y de hecho así ha ocurrido, que la empresa es un lugar donde el trabajador aprende y alcanza a desarrollar sus técnicas y habilidades para hacer de su posición una profesión y medio permanente de subsistencia y de vida. Sin embargo, en un sentido humano, vale destacar que la empresa realmente es un ambiente a través de la cual el trabajador empieza a ser un individuo aceptado en un esquema social. Es decir, un sitio donde la persona se socializa. En cada grupo, organizado o no, de cada institución el trabajador en sus interacciones con otros aprende y es canalizado y dirigido a actuar dentro de ciertos roles prescritos, con orientaciones y regulaciones establecidas sobre la situación pasada y futura que la cultura organizacional de su entorno sostenga y que, en su misión, aspire fomentar y hasta perpetuar.

Por otro lado, las reglas sociales aprobadas por la comunidad o sociedad son también transmitidas al trabajador a través de unidades tales como la familia, los vecinos, los medios de comunicación, la iglesia, la administración de justicia, la escuela, etc., las cuales, por su carácter, son en conjunto organizaciones normatizadas.

Así, todas las acciones de los individuos adentro y afuera de las organizaciones son acciones culturales. El sistema de reglas regulando conductas, formuladas tanto dentro de la empresa como fuera de ella, organiza y controla las acciones de todos, trabajadores y gerentes, afectando sus creencias y valores. En consecuencia, la construcción de una cultura resultará de la actividad de individuos y grupos con intenciones y participaciones de significados que favorecerán la conformación de un modelo social integrado.

El enfoque cultural o filosofía de acción con que cualquier individuo se mueve en una organización o en un ambiente social determinado intenta analizar cómo las organizaciones reflejan conflictos en favor y en contra de sus integrantes y, como sus miembros reaccionan a estímulos positivos y negativos. En este sentido, como las organizaciones están conformadas por personas que viven dentro de un universo social, se crea un colectivo de acciones que se vinculan a través de sus propias creencias cuyas manifestaciones son reflejadas por actitudes intencionadas. Esas acciones son simplemente comportamientos regulados por el sistema de valores que se ha venido conformando y que a su vez es afectado por el esquema de necesidades que la gente presente o manifieste para su bienestar, en los diferentes momentos de vida, pasado, presente y futuro. En definitiva, se puede afirmar, entonces, que las respuestas sociales a la realidad cultural de una sociedad dada es una consecuencia directa de las creencias y actitudes colectivas, modificadas por el conjunto de valores asimilados e influenciados por el nivel de necesidades, para y por quienes en ella conviven.

De acuerdo con Dahlke (1958), la cultura viene a ser la acción acumulada y las vías de pensamiento de la gente para vivir. Esas vías de acción-pensamiento están relacionadas con todos los aspectos de la condición humana, tales como: el control del cuerpo, el trabajo, el arte, el lenguaje, los ritos, la diversión, la tecnología y hasta el ambiente físico. En consecuencia, como un diseño para vivir, cualquier cultura institucional o social va a presentar, al menos, tres aspectos importantes para su consolidación. Así tenemos:

1) El componente instrumental referido a los medios para alcanzar un objetivo, es decir, la vía por la cual la gente selecciona las técnicas de hacer las cosas.

2) La parte regulativa donde las acciones de las personas y el uso de instrumentos son sujetos a reglas y regulaciones. Se refiere a los pros y los contras para vivir en un medio determinado. Ellas especifican lo que se debe y lo que no se debe hacer.

3) El aspecto directivo referido al sentido que los propios individuos derivan, tanto de su último como también de sus inmediatos valores, su interpretación de vida, y las metas que ellos tratan de llevar adelante.

La cultura, en todas sus manifestaciones, viene a ser el lenguaje común de las civilizaciones, ya que los pueblos, siendo diversos en lenguas, religiones, filosofías, ideologías y costumbres, tienen y/o profesan valores y creencias comunes de supervivencia y superación; de salud y bienestar; de progreso, desarrollo y armonía. Allí reside la identidad, en sumo grado. Así, las variadas expresiones de la cultura humana, con el necesario estudio de sus orígenes y de su pasado histórico, contribuyen de manera substancial y poderosa al acercamiento entre los pueblos, a la comunicación, al intercambio enriquecedor; al diálogo entre las civilizaciones y otras culturas.

La cultura a través del tiempo ha sido evaluada como una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, tradiciones y creencias. A través del tiempo esta conceptualización ha evolucionado producto de la interacción humana en la sociedad, de tal modo que a partir, aproximadamente, desde la década de los anos ochenta del siglo XX, muchos estudiosos y teóricos del tema humano y social han adaptado y profundizado este concepto llevándolo a esquemas funcionales desde el campo antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Las cosas que pasan en una organización tienen manifestaciones visibles, por ejemplo: cómo vestimos en el trabajo, cómo se distribuye el espacio; pero también, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que está bien y lo que está mal. A través de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organización.

El comportamiento cultural viene a ser, entonces, una acción basada en una compleja red de evaluaciones sobre dimensiones categóricas que se manifiestan sobre lo que se considera que es bueno o es malo, lo que es adecuado o inadecuado, lo que es propio o impropio, lo eficiente o lo ineficiente, lo bonito o lo trivial, libre u obligado, valioso o insignificante, confiado o desconfiado.

La Cultura Organizacional, se puede apreciar como el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma. Se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepción común, mantenida entre los miembros de una organización, y que la distingue de otras.

Los valores vienen a ser hechos específicos y efectivos a través de las normas. Adicionalmente, ambos, valores y normas van a definir lo que es mejor para los individuos y para los grupos. Como tal, valores y normas van a permitir definir las vías de comportarse y el alcance de propósitos. A medida que el tiempo pasa, estas presunciones culturales, se van a ir arraigando, y los comportamientos repetitivos tienden a convertirse en valores. Así, cuando una presunción se afianza en un grupo, sus miembros considerarán inaudita una conducta basada en alguna otra premisa.

La brecha entre la práctica y la realidad cultural

Dentro de las organizaciones, en los múltiples escenarios de acción que se generan, los gerentes suelen modelar esquemas normativos situacionales obedeciendo a un gran número de actitudes de la cultura clásica empresarial (burocrática, rutinaria, centralizadora, autoritaria, poco participativa, etc.), donde los cuadros directivos o de mando buscan adecuar las decisiones con los sistemas operativos de referencia institucional, bien para minimizar diferencias individuales y de grupos de trabajo, o bien para alcanzar uniformidad o estandarización de los subsistemas operativos, minimizando problemas o controversias, previstas o no, que cotidianamente suelen presentarse. Estas reglas, pautas, procedimientos y métodos tienden a facilitar el establecimiento de políticas, y/o de regulaciones, lo que en definitiva viene a determinar el modus operandi del funcionamiento normal del sistema institucional formal u organizado.

Esta práctica establecida de administrar a través de reglas y líneas de acción minuciosas que facilitan el establecimiento de vías para la regulación de las actuaciones futuras, en términos de satisfacción y seguridad para los miembros de la organización y los clientes, suele resultar positiva en cuanto a la formulación de caminos operativos viables, pero, en la realidad común, este proceder, por cierto bastante generalizado en las instituciones gubernamentales del medio latino, casi nunca asegura el alcance de objetivos humanos, y por el contrario, tiende a convertirse en una espiral envolvente que cierra el paso a la dinámica del pensamiento humano y a las expresiones emotivas, permeando la confianza y destruyendo la participación, la creatividad, credibilidad, empatía, emoción individual y colectiva, y todo lo perceptible que esté relacionado con la autenticidad y calidad de vida de las personas dentro de las organizaciones.

Lamentablemente, este tipo de axioma sorprendente de gerenciar por normas y regulaciones, pareciera ser la bisagra mágica que se utiliza como marco de acción único en las instituciones públicas y muchas privadas en el entorno latinoamericano para cerrar las puertas al desarrollo y negar el avance de la dimensión humana con su potencialidad y aporte personal, alejando y profundizando el alcance definitivo del cambio de pensamiento creativo e innovador hacia el avance y desarrollo institucional y social.

La naturaleza, componentes, y significados de numerosos conceptos gerenciales involucrados con el comportamiento humano, tales como la percepción, las actitudes, la personalidad, los valores, las creencias, motivación (Maslow 1943; Herzberg 1968; McGregor 1960; Vroom 1964; McClelland 1988), conflictos, estilos de gerencia (Lickert 1967, Argyris, 1978), aprendizaje (Pavlov 1927; Skinner 1950, 1953, 1974; Bandura 1971, 1986; Piaget 1972, 1990; Vigotsky 1980, 1986), así como también la existencia de múltiples factores (interacción de variables internas, externas) relacionados con la conducta y vinculados al comportamiento de los individuos y grupos en las organizaciones han sido ampliamente estudiados y discutidos por la literatura, tomando en consideración diferentes puntos de vista, marcos de referencia, modelos, y hasta diferentes contextos. Sin embargo, puede destacarse que históricamente y en la realidad presente, las organizaciones han operado como si el ambiente competitivo y las cualidades intrínsecas de los trabajadores fueran conocidos. Es decir, se han mantenido asunciones tales como que el futuro puede ser predecible y el comportamiento de los individuos (clientes internos y externos) puede ser controlable bajo ciertos condicionamientos establecidos por procesos, modelos, estructuras, tecnologías, leyes y otros mecanismos normativos. Estos a su vez son impuestos e influenciados por los directivos y administradores de las organizaciones, bien sean privadas o públicas, que actúan dentro de la sociedad.

Aunque un buen número de investigaciones en el pasado, en el campo de las organizaciones, ha conducido a conclusiones y reflexiones convergentes y divergentes en cuanto a la conducta humana, y se han generado abundantes resultados y replicas entre la teoría y la practica gerencial, en general, se ha concebido y mantenido la creencia de asumir que el mundo de los negocios puede ser predecible y manejable coherentemente a través de actuaciones racionales. Consecuentemente, y de manera sorprendente, en el entorno latinoamericano las organizaciones casi siempre han terminado implementando enfoques y soluciones basadas en principios y modelos gerenciales que han provenido o se han derivado de estudios, investigaciones y aplicaciones especificas, en cuanto a sujetos y contextos formulados para escenarios más desarrollados, diferentes al medio cultural autóctono o típico, y que la mayoría de veces no han sido o son apropiados al conocimiento y modus operandi de sus propios problemas particulares y realidades. En este sentido, aunque se siguen enseñando y aplicando lineamientos de la gerencia del conocimiento, moderna, pragmática y proactiva, las asunciones y aproximaciones con respecto al comportamiento de las personas y al ambiente en las organizaciones del entorno latinoamericano hasta el momento no han resultado muy válidas, ni confiables.

No existe duda, ni puede negarse que las organizaciones en el entorno de América Latina necesitan del diseño y establecimiento de políticas o guías de acción diferentes, bien fundamentadas, que las ayuden a reconocer y responder a una variedad de problemas que enfrentan en el día a día, y que tienen que ver con elementos y hechos que aun los directivos, administradores y gerentes no entienden. No obstante esto, ellas también necesitan un marco de referencia humano más coherente con las propias idiosincrasias de los individuos que participan como actores y los tipos de cultura que llegan a construirse y que imperan en cada entorno, para así, poder describir mejor los sucesos y situaciones que se plantean, y poder llegar a conocer y gerenciar con mayor propiedad a las personas y por supuesto, a las organizaciones.

Tratar de entender sobre las aspiraciones y expectativas de las personas es fundamental, sobre todo, cuando la atmósfera institucional y social está cargada y contaminada por idealismos políticos, por símbolos intangibles de solución a problemas humanos, por la mediatización y por esperanzas manipuladas por grupos de poder que crean vínculos negativos y potencian la desconfianza con las decisiones y las acciones de dirección, control y poder.

La Desconfianza es un valor casi nunca comunicado que tiene connotaciones negativas tanto en lo personal como en el entorno. Su mayor impacto se vislumbra en las operaciones cotidianas de las organizaciones donde influencia la orientación táctica y estratégica y tiende a afectar a las decisiones retardándolas, generando vallas invisibles o produciendo dificultades en su elección de alternativas. En términos administrativos y gerenciales, estas se traducen en poca delegación, poca autonomía, atribuciones limitadas, conspiraciones silenciosas, intriga operativa, deslealtad, costos ocultos y otras. Incluso, también se refleja y difunde hasta en el entorno considerado familiar, donde se afecta por mediatización a aquellos familiares y/o empleados considerados leales y del círculo de mayor confianza.

Por la desconfianza en muchos casos se imponen minuciosas políticas escritas y se establecen complejas regulaciones como mecanismos de