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Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung
Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung
Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung
eBook522 Seiten3 Stunden

Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung

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Über dieses E-Book

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Optimierungen in der Beschaffung.
Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge bspw. Durchlaufzeit, Prozess oder wertmäßig als Kosten Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz. Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als einhundert Ansätze der Optimierung aufgezeigt, welche das Unternehmensziel Gewinne zu erwirtschaften, aktiv unterstützen.
Der Beitrag der Beschaffung zur Gewinnmaximierung wird mit dem vorliegenden Werk begreifbar. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung, Einkauf 4.0 und Teamorientierung, welche selbst justierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet.
Das Buch unterteilt sich in seinem Aufbau in 19 Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung in die Aufgabenstellung und das Problem der Notwendigkeit und das Potenzial der Beschaffungsoptimierungen, sowie den Ausführungen über die methodische Vorgehensweise des Buchaufbaus und deren Abgrenzungen.
Die Kapitel 2 bis 16 dienen der Beschreibung und Erläuterung der Maßnahmen zu einer Optimierung. Die Kapitel wurden chronologisch anhand des Ishikawa Modells in die fünf Gruppen: Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Mensch vorstrukturiert. Diese klassische Ishikawa-Struktur wurde vom Autor um die Gruppe Prozess erweitert. Diese sechs Untergruppierungen dienen der Orientierung und Übersichtlichkeit.
Das Kapitel 17 beschreibt die Planung der Umsetzung. Es setzt hierzu zwei Schwerpunkte:
- Die Bewertung der Maßnahmen mittels Aufwands- und Nutzenbewertungen
- Die Priorisierung der Maßnahmen mittels Portfolio Technik
Weitere Hilfe in der Optimierung der Beschaffung gibt der schnelle Umsetzungsleitfaden, welche dem Leser einen schnellen und strukturieren Handlungsleitfaden an die Hand gibt um strukturiert an das Ziel zu gelangen.
In der Gesamtwürdigung der vorliegenden Arbeit zu den Optimierungen in der Beschaffung, wird neben den Primärzielen des optimalen Preis-Leistungsverhältnisses, der sicheren Versorgung Preis, Termin, Qualität des Unternehmens sowie des Risikomanagements gegen Liefer- und Lieferantenausfall der zusätzlich generierte Mehrwert oder Wertbeitrag aus der Beschaffung deutlich.
Mittels der Generierung von Mehrwerten aus Kostendeckung werden relative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen erreicht und in Folge die eigene Marktposition verteidigt und ausgebaut.
SpracheDeutsch
HerausgeberBooks on Demand
Erscheinungsdatum29. Apr. 2019
ISBN9783749440016
Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung
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Autor

Lutz Schwalbach

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach. Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik. Lutz Schwalbach studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Karlsruhe, berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Zweibrücken und Erwerb des Master of Business and Administration an der Hochschule Kaiserslautern. Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab. Über 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management. Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), agilen Arbeiten (Scrum), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement. - Meine Expertise - Einkauf, Beschaffung, Logistik. - Meine Leidenschaft - Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren. - Mein Motto - Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess. Herr Schwalbach startete seine berufliche Karriere im Jahr 1990 in der Industrie und ist bis heute ununterbrochen als Einkaufsleiter beschäftigt. Wichtige Stationen seines beruflichen Wirkens waren der Dyckerhoff Konzern (1995), suki.international GmbH (2008), Schuler Pressen AG (2014) und Terex Deutschland GmbH (2020).

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    Buchvorschau

    Optimierungen der Beschaffung - Lutz Schwalbach

    Veröffentlichungen

    Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.

    Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.

    Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.

    Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.

    Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.

    Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.

    Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.

    Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.

    Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.

    Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.

    „Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und

    eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren"

    (Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

    Der Autor

    Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

    Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

    Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.

    25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

    Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

    Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

    Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

    „Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess"

    und „Sie steuern den Prozess".

    Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

    Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

    Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Optimierung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

    Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

    Inhaltsverzeichnis

    Abbildungsverzeichnis

    Tabellenverzeichnis

    Abkürzungen

    1 Einführung

    1.1 Aufgabenstellung

    1.2 Problemstellung

    1.3 Ziele

    1.3.1 Potenzial der Optimierung

    1.3.2 Konflikte und Störungen

    1.3.3 Positive Signale

    1.4 Vorgehensweise

    Optimierung durch Maschinen

    2 Optimierung durch Automatisierung

    2.1 Automatisierung durch IT Systeme

    2.2 Software Add-on

    3 Optimierung durch Digitalisierung

    3.1 Fachkonzept zur Digitalisierung

    3.2 Digitalisierung durch automatische Bestellungen

    3.3 Digitalisierung der Nachrichtensteuerung

    3.4 Digitalisierung durch Kataloganbindung

    3.5 Digitalisierung Ausschreibung oder Bietersysteme

    3.6 Digitalisierung über Plattformen, Portale, Marktplätze

    3.7 Digitalisierung durch externe Dienstleister

    4 Optimierung durch Lager

    4.1 Lieferantenlager

    4.2 Digitales Lager

    Optimierung durch Material

    5 Optimierung der Einstellparameter

    5.1 Horizontschlüssel

    5.2 Wareneingangsbearbeitungszeit

    5.3 Einkaufswerteschlüssel

    5.4 Dispositionsparameter

    5.5 Sicherheitsbestand

    5.6 Bestellmenge

    5.6.1 Mindestbestellmenge

    5.6.2 Rundungswert

    5.6.3 Losgrößenverfahren

    5.7 Bestellpunkt

    5.8 Beschaffungsart

    5.9 Wiederbeschaffungszeiten

    5.10 Prognoseparameter

    5.10.1 Prognoseverfahren

    5.10.2 Berechnung der Ausreißerkontrolle

    5.10.3 Glättung der Vergangenheitswerte

    5.10.4 Prüfung der Prognoseabweichung

    5.10.5 Kontrolle der Prognosegenauigkeit

    5.11 Absatzplanung

    5.12 Lieferbedingungen

    5.13 Zahlungsbedingungen

    5.14 Bestätigungspflicht der Bestellung

    6 Optimierung durch Datenpflege

    6.1 Stammdatenstelle

    6.2 Datenpflege

    6.2.1 Plausibilitätsprüfung

    6.2.2 Alert Meldungen

    6.2.3 Datensicherheit

    6.3 Anlegen automatischer Jobs

    Optimierung durch Methode

    7 Optimierung durch internationalen Einkauf

    7.1 Global sourcing

    7.2 Umsetzung

    7.3 Risikomanagement

    8 Optimierung durch Managementtechniken

    8.1 ABC Kennzeichen

    8.2 XYZ Kennzeichen

    8.3 Portfolio Technik

    8.4 Pareto Prinzip 80/20

    9 Optimierung durch Preisarbeit

    9.1 Gesamtkostenansatz

    9.2 Zielkostenkalkulation

    9.3 Preisuntersuchung

    9.3.1 Analyse Preisstruktur

    9.3.2 Partieller Preisvergleich

    9.4 Phänomen der Lernkurve

    9.5 Wertanalyse im Einkauf

    Optimierung durch Mitwelt

    10 Optimierung der Organisation

    10.1 Aufbauorganisation

    10.1.1 Zentraler Einkauf

    10.1.2 Mischformen zentraler/dezentraler Einkauf

    10.1.3 Dezentraler Einkauf

    10.1.4 Stabsstellen

    10.2 Ablauforganisation

    10.2.1 Operativer Einkauf

    10.2.2 Strategischer Einkauf

    10.2.3 Materialgruppenmanagement

    10.2.4 Projekteinkauf

    11 Optimierung durch Sortimentsreduktion

    11.1 Bereinigung der Ladenhüter

    11.2 Pflege der IT Auslaufkennzeichen

    11.3 Management neuer Materialien

    11.4 Gründung eines Arbeitskreises Sortiment

    Optimierung durch Prozess

    12 Optimierung durch Lieferantenmanagement

    12.1 Optimierung der Anzahl Lieferanten

    12.1.1 Zweidimensionale Entscheidungstabelle

    12.1.2 Portfolio zur Lieferantenoptimierung

    12.1.3 Normstrategien zur Lieferantenoptimierung

    12.2 Optimales Lieferantenmanagement

    12.2.1 Lieferantenstrategie

    12.2.2 Lieferantenauswahl

    12.2.3 Lieferantenbewertung

    12.2.4 Lieferantenentwicklung

    12.2.5 Lieferantencontrolling

    12.3 Lieferantenbeeinflussung

    12.3.1 Lieferantenpflege

    12.3.2 Früheinbindung der Lieferanten

    12.4 Langfristige Lieferantenoptimierung

    12.4.1 Anpassung der Lieferantenkomplexität

    12.4.2 Lieferantenqualifizierung

    12.4.3 Mittel- und langfristige Bezugsverträge

    12.5 Liefertreue optimieren

    13 Optimierung im Einkaufsprozess

    13.1 Arbeitsteilung

    13.1.1 Angebotsvergleich

    13.1.2 Vergabeentscheidung

    13.1.3 Auftragsbestätigung

    13.1.4 Terminverfolgung

    13.2 Standardisierter Einkauf

    13.3 Eigener Kerneinkauf

    13.4 Ausschluss von nicht Einkaufstätigkeiten

    13.5 Maverick Buying

    13.6 Dezentrale Einkaufstätigkeiten

    14 Optimierungen messen

    14.1 Transaktionen

    14.2 Kennzahlen & Charts

    Optimierung durch den Menschen

    15 Optimierung durch Verhandlung

    15.1 Verhandlungstechniken

    15.2 Einkaufspartnerschaften

    16 Optimierung durch Qualifizierung

    16.1 Qualifikation

    16.2 KVP Methode

    17 Planung der Umsetzung

    17.1 Organisatorische Umsetzung

    17.2 Priorisierung

    17.3 Der Umsetzungsleitfaden

    18 Die Zusammenfassung

    19 Literarturverzeichnis

    Abbildungsverzeichnis

    Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

    Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

    Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

    Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

    Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen

    Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg

    Abbildung 7: Ziele im Einkauf

    Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf

    Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung

    Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern

    Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements

    Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen

    Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen

    Abbildung 14: Der Aufbau des Buches

    Abbildung 15: IT-Automatisierungen in der Beschaffung

    Abbildung 16: Beispiel Nutzwertanalyse add on Software

    Abbildung 17: Kostenaufstellung add-on Software

    Abbildung 18: Reifegrad des digitalen Einkaufs

    Abbildung 19: Die Vernetzung untereinander

    Abbildung 20: Die Merkmalsklassen zum Einkauf 4.0

    Abbildung 21: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs

    Abbildung 22: Morphologischer Kasten Einkauf 4.0

    Abbildung 23: Automatische Bestellung

    Abbildung 24: Wege der Nachrichtensteuerung

    Abbildung 25: Analoge Dokumente im Einkauf

    Abbildung 26: Das Dokumentenmanagementsystem

    Abbildung 27: Die Kataloganbindungen

    Abbildung 28: Vorteile der Kataloganbindungen

    Abbildung 29: Die Vorteile des Bieterverfahrens

    Abbildung 30: Die digitale Ausschreibung

    Abbildung 31: Modellbild digitaler Plattformen

    Abbildung 32: Standardisierung schafft Plattformeignung

    Abbildung 33: Vorteile der digitalen Marktplätze

    Abbildung 34: Digitalisierung durch Dienstleister

    Abbildung 35: Das Schaubild der Lagerklassen

    Abbildung 36: Digitalisierung der Lieferantenlager

    Abbildung 37: Datenpflege zur Einkaufsentscheidung

    Abbildung 38: Der Datensammelplan

    Abbildung 39: Optimierte Losgröße

    Abbildung 40: Incoterms Stand: Version 2010

    Abbildung 41: Fehlender Prozess Stammdatenmanagement

    Abbildung 42: Medienbruch der Digitalisierung

    Abbildung 43: Möglichkeiten der Systemüberwachung

    Abbildung 44: Vertrauen durch richtige Daten

    Abbildung 45: Die sieben Stammdaten

    Abbildung 46: Liste der Einstellungsänderungen

    Abbildung 47: Die Vorgehensweise zur Datenqualität

    Abbildung 48: Vorreiter Großunternehmen

    Abbildung 49: Problem der globalen Online-Verträge

    Abbildung 50: Antrieb und Ziele des global sourcings

    Abbildung 51: Einkaufsvolumen und Markt (++ hoch, -- gering)

    Abbildung 52: Vorteile und Nachteile des global sourcings

    Abbildung 53: Grobklassifizierung der Einkaufsteile

    Abbildung 54: Herausforderungen und Handlungsfelder

    Abbildung 55: Beispiel Einsparungen global sourcing

    Abbildung 56: Risikomanagement Tools

    Abbildung 57: Argumenten-Bilanz Potenziale und Risiken

    Abbildung 58: Risikomatrix

    Abbildung 59: Das Marktmacht Portfolio

    Abbildung 60: Lieferantenbindung

    Abbildung 61: Das erfolgsorientierte Handeln

    Abbildung 62: Zielpreis

    Abbildung 63: Zielkosten-Aufteilung

    Abbildung 64: Preisuntersuchungen

    Abbildung 65: Teilpreise für einen Werbekatalog

    Abbildung 66: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve

    Abbildung 67: Zentral- oder dezentraler Werkseinkauf

    Abbildung 68: Zentrale-dezentrale Beschaffungsorganisation

    Abbildung 69: Organisation operativer und strategischer Einkauf

    Abbildung 70: Bilanz der Vorteile und Nachteile

    Abbildung 71: Operative Beziehungszusammenhänge

    Abbildung 72: Organigramm Einkauf

    Abbildung 73: Organisation im Einkauf

    Abbildung 74: Strategische und operative Merkmale

    Abbildung 75: Materialgruppenmanagement

    Abbildung 76: Beitrag des Materialgruppenmanagements

    Abbildung 77: Potenziale der Materialgruppen

    Abbildung 78: Einordnung des Projekteinkaufs

    Abbildung 79: Produktentstehungsprozess

    Abbildung 80: Auslaufsteuerung im SAP R/3© System

    Abbildung 81: Zweidimensionale Informationstabelle

    Abbildung 82: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung

    Abbildung 83: Reale Neun Felder Portfoliostruktur

    Abbildung 84: Normstrategien und Handlungsfelder

    Abbildung 85: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle

    Abbildung 86: Lieferantenbezogene Handlungsweisen

    Abbildung 87: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle

    Abbildung 88: Lieferantenmanagement

    Abbildung 89: Lieferantenstrategie

    Abbildung 90: Problemfelder der Lieferantenstrukturpolitik

    Abbildung 91: Lieferantenbewertung - Ablaufmodell

    Abbildung 92: Reduktion der Anzahl Lieferanten

    Abbildung 93: Reduktion der Anzahl Teile

    Abbildung 94: Informationsaustausch im SCM

    Abbildung 95: Lieferantenportfolio

    Abbildung 96: Kooperationsschritte zum Lieferanten

    Abbildung 97: Entwicklungen im Lieferantenmanagement

    Abbildung 98: Logistische Kooperation

    Abbildung 99: Kostenbeeinflussung Konstruktion

    Abbildung 100: Vorauseilender Einkauf

    Abbildung 101: Phasen der Produktentstehung

    Abbildung 102: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl

    Abbildung 103: Deming-Rad im Q-Management

    Abbildung 104: Die Lieferantenauslistung

    Abbildung 105: Der einfache Beschaffungsvorgang

    Abbildung 106: Advanced, strategischer und operativer Einkauf

    Abbildung 107: Mehrfaktorenvergleich

    Abbildung 108: Punktwertverfahren

    Abbildung 109: Durchführung Angebotsvergleich

    Abbildung 110: Verhandlungsaufwand

    Abbildung 111: Prozessvorbereitungen durch Standards

    Abbildung 112: Umgang mit Nicht-Einkaufstätigkeiten

    Abbildung 113: Die operativen Schritte zur Arbeitsteilung

    Abbildung 114: Verhandlungsvorbereitung versus Erfolg

    Abbildung 115: Verhandlungsergebnis unter Zwang

    Abbildung 116: Hilfe durch Visualisierung

    Abbildung 117: Wirkungsfaktoren Mensch

    Abbildung 118: Sachliche Verhandlungsziele

    Abbildung 119: Qualifikationsprofil des Einkäufers

    Abbildung 120: Der Einkäufer das Multitalent

    Abbildung 121: Multitalent Einkäufer

    Abbildung 122: Kernkompetenzen des Einkäufers

    Abbildung 123: Die Teamausprägungen

    Abbildung 124: Die Teambildung

    Abbildung 125: Projektphasen

    Abbildung 126: Der Umsetzungsplan

    Abbildung 127: Aufbau der Entscheidungstabelle

    Abbildung 128: Liste der Optimierungen

    Abbildung 129: Das Schema zur Entscheidungskonsequenz

    Abbildung 130: Resultierende optimierende Maßnahmen

    Abbildung 131: Aufwand & Nutzen Bewertungstabelle

    Abbildung 132: Aufwand & Nutzen Diagramm Boston Consult

    Abbildung 133: Aufwand & Nutzen Diagramm nach Prioritäten

    Abbildung 134: Die Umsetzungsreihenfolge lt. Quadrant

    Abbildung 135: Einfachheit versus Komplexität

    Abbildung 136: Arbeitsrichtungen

    Tabellenverzeichnis

    Tabelle 1: Beschaffungsziele

    Tabelle 2: Kernfaktoren

    Tabelle 3: Prozessparameter der logistischen Kette

    Tabelle 4: Problem Ursachen Analyse Prozessparameter

    Tabelle 5: Stufen der Digitalisierung nach ABC XYZ

    Tabelle 6: Datenqualität

    Tabelle 7: Einstellhinweise Dispositionsart zum ABC/XYZ

    Tabelle 8: Selektion der verbrauchsgesteuerten Dispositionsarten

    Tabelle 9: Entscheidungsmatrix zur Optimierung Dispoverfahren

    Tabelle 10: Einstellhinweise Losgröße

    Tabelle 11: Zusammenhang Lieferservicegrad/Sicherheitsfaktor

    Tabelle 12: Pflege der Vergangenheitswerte

    Tabelle 13: Toleranzbereich Ausreißer

    Tabelle 14: Zuordnung der Prognoseverfahren

    Tabelle 15: Analyse der Prognosegenauigkeit Plan/Ist

    Tabelle 16: Die Plausibilitätsprüfungen

    Tabelle 17: Stufen der Beschaffung nach ABC XYZ

    Tabelle 18: Materialstamm als Einkaufsportfolio

    Tabelle 19: Leistungsumfang/Kompetenz Portfolio Lieferanten

    Tabelle 20: Auslastungsprofil eines op. Einkäufers

    Tabelle 21: Materialbezogene Handlungsweisen

    Tabelle 22: Mögliche Arbeitsteile im Einkauf

    Tabelle 23: Die Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte

    Tabelle 24: Struktur des Portfolios der Arbeitsschritte

    Tabelle 25: Neue Gliederung der Arbeitsschritte im Einkauf

    Tabelle 26: Angebotsvergleich

    Tabelle 27: Unterteilung nach den Kompetenzen

    Tabelle 28: Bewertung der Optimierungsansätze

    Tabelle 29: Maßnahmen-Portfolio zu den Optimierungen

    Tabelle 30: Priorisierung der Maßnahmen

    Tabelle 31: Top 1 Maßnahmen der Optimierungen

    Tabelle 32: Top 2 Maßnahmen der Optimierung

    Tabelle 33: Top 3 Kann-Maßnahmen der Optimierung

    Tabelle 34: Der schnelle Umsetzungsleitfaden

    Abkürzungen

    Optimierungen im Einkauf

    Definieren, praxisgerecht aufzeigen und umsetzen

    1 Einführung

    Nichts muss bleiben, wie es war. Es wird immer ein Streben nach besser, hoher und weiter geben. Das alte Deming-Rad¹ beschreibt bereits einen vierphasigen Prozess für Verbesserung. Neugier, wirtschaftliches Aufstreben, Innovationen &Investitionen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess bewahren uns vor Stillstand und Rückfall in Bedeutungslosigkeit.

    Dieses Streben findet sich, im betriebswirtschaftlichen Streben nach unternehmerischem Erfolg und Gewinn wieder. Aus dem Verkauf der Produkte x Anzahl x Preis ergeben sich die Einnahmen. Diese müssen die Ausgaben decken. Vereinfacht hat das Unternehmen nur drei Ausgaben, für Material, für Löhne und Gemeinkosten (welche Material und Mensch nicht direkt zuzuweisen sind).

    Übersteigt die Summe der Einnahmen die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), macht das Unternehmen Gewinn. Übersteigt die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), die Summe der Einnahmen, macht das Unternehmen Verlust.

    Um als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben muss Gewinn erzielt werden. Um den Verlust zu vermeiden oder zu mildern, wird das Unternehmen, nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft grundsätzlich drei Wege einschlagen (Bruhn, 1999, S. 41-62) mit:

    Mehr verkaufen zum gleichen Preis

    Mehr erlösen, d.h. die Preise anheben oder

    Kosten reduzieren

    Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

    Postuliert man nach dem Porter Modell der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerb „hungrig", so ist eine Preiserhöhung (Fall 1.) oder Verkaufsförderung (Fall 2.) in der Regel erschwert oder an dem allgemein gültigen Marktpreis orientiert.

    Postuliert man vereinfacht, dass jeder Unternehmer permanent das Bestreben nach dem optimalen preisgünstigen Produktionsablauf hat, so hat die Reduktion der variablen Kosten (Fall 3 – variable Kosten) geringe Aussicht auf Erfolg. Folglich hat die Reduktion der Kosten insbesondere der Fixkosten eine hohe Aussicht auf Erfolg.

    Transferieren wir die drei im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:

    Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis² => d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen

    Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)

    Kosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen als auch in den variablen Kosten

    Im vorliegenden Werk wird vorrangig der Ansatz „Kosten des Einkaufs reduzieren bearbeitet. Hier ist die Zielrichtung die Optimierung des Einkaufs als Materialkosten und Prozesskostensicht. Der Ansatz „mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken wird aufgrund des großen Hebels in vielen Ansätzen herausgestellt.

    Die folgende einfache Kalkulation (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18) der Gewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens mit einem einfachen Beispiel deutlich dar.

    Beispiel: Macht die Unternehmung 1 Mio. Euro Umsatz und 10% Gewinn, dann entspricht dies einem Gewinn vor Steuern von 100.000 Euro. Nehmen wir den Materialkostenanteil mit 50% auf den Umsatz (Menge x Artikelpreis im Verkauf = Umsatz) von 1 Mio. Euro an, dann sind das 500.000 Euro.

    Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.

    Auf der Beschaffungsseite lassen sich 10.000 Euro Gewinn wie folgt erzielen. Schafft es der Einkauf, die Materialkosten in Höhe von 500.000 Euro (oder alternativ 550.000 Euro inkl. dem Mehrumsatz) um 2% zu senken, so liegt der identische Gewinn-/Ergebnisbeitrag vor.

    Der Unterschied zum Aufwand +10% Mehrumsatz zu -2% Materialkosten ist selbsterklärend. Sie erkennen die Hebelwirkung einer Materialkostenreduktion zu einer Umsatzausweitung. Senkung der Materialkosten = Unternehmensgewinn und dieses Rechenbeispiel zeigt uns, an welchem gewaltigen Hebel der Einkauf agiert.

    Die Vision ist, wir wollen die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens dauerhaft stärken und erhalten durch permanente Kostenverbesserung.

    Heute ist nahezu jeder Einkauf global ausgerichtet und der Anteil Eigenfertigung im Unternehmen wird weiterhin verringert.

    Damit erzielen wir einen dauerhaften Kostenvorteil vor dem Wettbewerber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion gegen Unterbeschäftigung, infolge möglicher Umsatzrückgänge.

    1.1 Aufgabenstellung

    In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Supply Chain Management und Prozessanalyse, lassen sich die Themenstellungen interessanterweise auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s ³ vereinfachen.

    Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit (Input)

    Der Prozesse, gemessen in Durchlaufzeiten, Prozesskosten und Betriebsmittel und der Risikoübergang

    Die Ausbringung (Output) bis Ende eines Prozesses

    Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

    Der Prozess beschreibt die gesamte Abwicklung von Beginn bis zum Abschluss einer Aktion mit einer erbrachten Leistung. Zeitlich ergibt sich die Durchlaufzeit des Einkaufsprozesses aus der Summe aller Teilzeiten, wie beispielsweise Anfragen, Angebotsvergleiche, Verhandeln usw.

    Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.

    Dies heißt, dass die eigentliche manuelle Bearbeitung (= der Zeitanteil, in der die Einkaufsaktion erbracht wird) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Wartezeiten, Qualität der Arbeitspapiere, Nachfrage, Eilaufträge usw.

    Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens, um die Durchlaufzeit zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Einkaufsabteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden einer Optimierung vorbei. Der Prozess muss nicht nur optimal erbracht werden, sondern auch optimal unterstützt und vorbereitet sein.

    Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente

    Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte-, Klärungs- und Ruhezeiten

    Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung

    als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Optimierungsprojekt verstanden. Die Optimierung des Prozesses aus qualitativer und kostenoptimaler Dimension runden den Ansatz Optimierungen im Einkauf inhaltlich ab.

    Die Ziele der Beschaffung haben sich verändert. Sprach man früher in dem einfachen

    Dreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Termin

    Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

    so ist es heute viel komplexer (Büsch, 2007, S. 6f). Die Ziele des Einkaufs lassen sich heute in lieferbezogene und leistungsbezogene Ziele aufteilen. Damit wird erstmalig eine Zielbündelung aufgezeigt.

    Kostenbezogene Ziele sind die Beschaffungskosten (total cost of ownership)⁴, der Materialpreis, das Kostenrisiko, die Lager und Transportkosten.

    Lieferbezogene Ziele sind die Effektivität und die Zuverlässigkeit der Ausführung der prozessualen Leistung.

    Das Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens gemessen. Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter⁵ in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig".

    Mit dem Ansteigen de