Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung
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About this ebook
Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge bspw. Durchlaufzeit, Prozess oder wertmäßig als Kosten Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz. Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als einhundert Ansätze der Optimierung aufgezeigt, welche das Unternehmensziel Gewinne zu erwirtschaften, aktiv unterstützen.
Der Beitrag der Beschaffung zur Gewinnmaximierung wird mit dem vorliegenden Werk begreifbar. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung, Einkauf 4.0 und Teamorientierung, welche selbst justierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet.
Das Buch unterteilt sich in seinem Aufbau in 19 Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung in die Aufgabenstellung und das Problem der Notwendigkeit und das Potenzial der Beschaffungsoptimierungen, sowie den Ausführungen über die methodische Vorgehensweise des Buchaufbaus und deren Abgrenzungen.
Die Kapitel 2 bis 16 dienen der Beschreibung und Erläuterung der Maßnahmen zu einer Optimierung. Die Kapitel wurden chronologisch anhand des Ishikawa Modells in die fünf Gruppen: Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Mensch vorstrukturiert. Diese klassische Ishikawa-Struktur wurde vom Autor um die Gruppe Prozess erweitert. Diese sechs Untergruppierungen dienen der Orientierung und Übersichtlichkeit.
Das Kapitel 17 beschreibt die Planung der Umsetzung. Es setzt hierzu zwei Schwerpunkte:
- Die Bewertung der Maßnahmen mittels Aufwands- und Nutzenbewertungen
- Die Priorisierung der Maßnahmen mittels Portfolio Technik
Weitere Hilfe in der Optimierung der Beschaffung gibt der schnelle Umsetzungsleitfaden, welche dem Leser einen schnellen und strukturieren Handlungsleitfaden an die Hand gibt um strukturiert an das Ziel zu gelangen.
In der Gesamtwürdigung der vorliegenden Arbeit zu den Optimierungen in der Beschaffung, wird neben den Primärzielen des optimalen Preis-Leistungsverhältnisses, der sicheren Versorgung Preis, Termin, Qualität des Unternehmens sowie des Risikomanagements gegen Liefer- und Lieferantenausfall der zusätzlich generierte Mehrwert oder Wertbeitrag aus der Beschaffung deutlich.
Mittels der Generierung von Mehrwerten aus Kostendeckung werden relative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen erreicht und in Folge die eigene Marktposition verteidigt und ausgebaut.
Lutz Schwalbach
Lutz Schwalbach studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Karlsruhe, berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Zweibrücken und Erwerb des Master of Business and Administration an der Hochschule Kaiserslautern. Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab. Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement. - Meine Expertise: Einkauf, Beschaffung, Logistik. - Meine Leidenschaft: Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren. - Mein Motto: Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess. Aktuell arbeitet er als Leiter Supply Chain für ein Maschinenbauunternehmen, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie.
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Book preview
Optimierungen der Beschaffung - Lutz Schwalbach
Veröffentlichungen
Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.
Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.
Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.
Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.
Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.
Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.
Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.
Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.
Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.
Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.
„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und
eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren"
(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).
Der Autor
Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.
Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.
Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.
25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.
Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.
Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.
Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:
„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess"
und „Sie steuern den Prozess".
Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.
Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de
Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Optimierung im Einkauf erfolgreich einzuführen.
Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
1 Einführung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Problemstellung
1.3 Ziele
1.3.1 Potenzial der Optimierung
1.3.2 Konflikte und Störungen
1.3.3 Positive Signale
1.4 Vorgehensweise
Optimierung durch Maschinen
2 Optimierung durch Automatisierung
2.1 Automatisierung durch IT Systeme
2.2 Software Add-on
3 Optimierung durch Digitalisierung
3.1 Fachkonzept zur Digitalisierung
3.2 Digitalisierung durch automatische Bestellungen
3.3 Digitalisierung der Nachrichtensteuerung
3.4 Digitalisierung durch Kataloganbindung
3.5 Digitalisierung Ausschreibung oder Bietersysteme
3.6 Digitalisierung über Plattformen, Portale, Marktplätze
3.7 Digitalisierung durch externe Dienstleister
4 Optimierung durch Lager
4.1 Lieferantenlager
4.2 Digitales Lager
Optimierung durch Material
5 Optimierung der Einstellparameter
5.1 Horizontschlüssel
5.2 Wareneingangsbearbeitungszeit
5.3 Einkaufswerteschlüssel
5.4 Dispositionsparameter
5.5 Sicherheitsbestand
5.6 Bestellmenge
5.6.1 Mindestbestellmenge
5.6.2 Rundungswert
5.6.3 Losgrößenverfahren
5.7 Bestellpunkt
5.8 Beschaffungsart
5.9 Wiederbeschaffungszeiten
5.10 Prognoseparameter
5.10.1 Prognoseverfahren
5.10.2 Berechnung der Ausreißerkontrolle
5.10.3 Glättung der Vergangenheitswerte
5.10.4 Prüfung der Prognoseabweichung
5.10.5 Kontrolle der Prognosegenauigkeit
5.11 Absatzplanung
5.12 Lieferbedingungen
5.13 Zahlungsbedingungen
5.14 Bestätigungspflicht der Bestellung
6 Optimierung durch Datenpflege
6.1 Stammdatenstelle
6.2 Datenpflege
6.2.1 Plausibilitätsprüfung
6.2.2 Alert Meldungen
6.2.3 Datensicherheit
6.3 Anlegen automatischer Jobs
Optimierung durch Methode
7 Optimierung durch internationalen Einkauf
7.1 Global sourcing
7.2 Umsetzung
7.3 Risikomanagement
8 Optimierung durch Managementtechniken
8.1 ABC Kennzeichen
8.2 XYZ Kennzeichen
8.3 Portfolio Technik
8.4 Pareto Prinzip 80/20
9 Optimierung durch Preisarbeit
9.1 Gesamtkostenansatz
9.2 Zielkostenkalkulation
9.3 Preisuntersuchung
9.3.1 Analyse Preisstruktur
9.3.2 Partieller Preisvergleich
9.4 Phänomen der Lernkurve
9.5 Wertanalyse im Einkauf
Optimierung durch Mitwelt
10 Optimierung der Organisation
10.1 Aufbauorganisation
10.1.1 Zentraler Einkauf
10.1.2 Mischformen zentraler/dezentraler Einkauf
10.1.3 Dezentraler Einkauf
10.1.4 Stabsstellen
10.2 Ablauforganisation
10.2.1 Operativer Einkauf
10.2.2 Strategischer Einkauf
10.2.3 Materialgruppenmanagement
10.2.4 Projekteinkauf
11 Optimierung durch Sortimentsreduktion
11.1 Bereinigung der Ladenhüter
11.2 Pflege der IT Auslaufkennzeichen
11.3 Management neuer Materialien
11.4 Gründung eines Arbeitskreises Sortiment
Optimierung durch Prozess
12 Optimierung durch Lieferantenmanagement
12.1 Optimierung der Anzahl Lieferanten
12.1.1 Zweidimensionale Entscheidungstabelle
12.1.2 Portfolio zur Lieferantenoptimierung
12.1.3 Normstrategien zur Lieferantenoptimierung
12.2 Optimales Lieferantenmanagement
12.2.1 Lieferantenstrategie
12.2.2 Lieferantenauswahl
12.2.3 Lieferantenbewertung
12.2.4 Lieferantenentwicklung
12.2.5 Lieferantencontrolling
12.3 Lieferantenbeeinflussung
12.3.1 Lieferantenpflege
12.3.2 Früheinbindung der Lieferanten
12.4 Langfristige Lieferantenoptimierung
12.4.1 Anpassung der Lieferantenkomplexität
12.4.2 Lieferantenqualifizierung
12.4.3 Mittel- und langfristige Bezugsverträge
12.5 Liefertreue optimieren
13 Optimierung im Einkaufsprozess
13.1 Arbeitsteilung
13.1.1 Angebotsvergleich
13.1.2 Vergabeentscheidung
13.1.3 Auftragsbestätigung
13.1.4 Terminverfolgung
13.2 Standardisierter Einkauf
13.3 Eigener Kerneinkauf
13.4 Ausschluss von nicht Einkaufstätigkeiten
13.5 Maverick Buying
13.6 Dezentrale Einkaufstätigkeiten
14 Optimierungen messen
14.1 Transaktionen
14.2 Kennzahlen & Charts
Optimierung durch den Menschen
15 Optimierung durch Verhandlung
15.1 Verhandlungstechniken
15.2 Einkaufspartnerschaften
16 Optimierung durch Qualifizierung
16.1 Qualifikation
16.2 KVP Methode
17 Planung der Umsetzung
17.1 Organisatorische Umsetzung
17.2 Priorisierung
17.3 Der Umsetzungsleitfaden
18 Die Zusammenfassung
19 Literarturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs
Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter
Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin
Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion
Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen
Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg
Abbildung 7: Ziele im Einkauf
Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf
Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung
Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern
Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements
Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen
Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen
Abbildung 14: Der Aufbau des Buches
Abbildung 15: IT-Automatisierungen in der Beschaffung
Abbildung 16: Beispiel Nutzwertanalyse add on Software
Abbildung 17: Kostenaufstellung add-on Software
Abbildung 18: Reifegrad des digitalen Einkaufs
Abbildung 19: Die Vernetzung untereinander
Abbildung 20: Die Merkmalsklassen zum Einkauf 4.0
Abbildung 21: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs
Abbildung 22: Morphologischer Kasten Einkauf 4.0
Abbildung 23: Automatische Bestellung
Abbildung 24: Wege der Nachrichtensteuerung
Abbildung 25: Analoge Dokumente im Einkauf
Abbildung 26: Das Dokumentenmanagementsystem
Abbildung 27: Die Kataloganbindungen
Abbildung 28: Vorteile der Kataloganbindungen
Abbildung 29: Die Vorteile des Bieterverfahrens
Abbildung 30: Die digitale Ausschreibung
Abbildung 31: Modellbild digitaler Plattformen
Abbildung 32: Standardisierung schafft Plattformeignung
Abbildung 33: Vorteile der digitalen Marktplätze
Abbildung 34: Digitalisierung durch Dienstleister
Abbildung 35: Das Schaubild der Lagerklassen
Abbildung 36: Digitalisierung der Lieferantenlager
Abbildung 37: Datenpflege zur Einkaufsentscheidung
Abbildung 38: Der Datensammelplan
Abbildung 39: Optimierte Losgröße
Abbildung 40: Incoterms Stand: Version 2010
Abbildung 41: Fehlender Prozess Stammdatenmanagement
Abbildung 42: Medienbruch der Digitalisierung
Abbildung 43: Möglichkeiten der Systemüberwachung
Abbildung 44: Vertrauen durch richtige Daten
Abbildung 45: Die sieben Stammdaten
Abbildung 46: Liste der Einstellungsänderungen
Abbildung 47: Die Vorgehensweise zur Datenqualität
Abbildung 48: Vorreiter Großunternehmen
Abbildung 49: Problem der globalen Online-Verträge
Abbildung 50: Antrieb und Ziele des global sourcings
Abbildung 51: Einkaufsvolumen und Markt (++ hoch, -- gering)
Abbildung 52: Vorteile und Nachteile des global sourcings
Abbildung 53: Grobklassifizierung der Einkaufsteile
Abbildung 54: Herausforderungen und Handlungsfelder
Abbildung 55: Beispiel Einsparungen global sourcing
Abbildung 56: Risikomanagement Tools
Abbildung 57: Argumenten-Bilanz Potenziale und Risiken
Abbildung 58: Risikomatrix
Abbildung 59: Das Marktmacht Portfolio
Abbildung 60: Lieferantenbindung
Abbildung 61: Das erfolgsorientierte Handeln
Abbildung 62: Zielpreis
Abbildung 63: Zielkosten-Aufteilung
Abbildung 64: Preisuntersuchungen
Abbildung 65: Teilpreise für einen Werbekatalog
Abbildung 66: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve
Abbildung 67: Zentral- oder dezentraler Werkseinkauf
Abbildung 68: Zentrale-dezentrale Beschaffungsorganisation
Abbildung 69: Organisation operativer und strategischer Einkauf
Abbildung 70: Bilanz der Vorteile und Nachteile
Abbildung 71: Operative Beziehungszusammenhänge
Abbildung 72: Organigramm Einkauf
Abbildung 73: Organisation im Einkauf
Abbildung 74: Strategische und operative Merkmale
Abbildung 75: Materialgruppenmanagement
Abbildung 76: Beitrag des Materialgruppenmanagements
Abbildung 77: Potenziale der Materialgruppen
Abbildung 78: Einordnung des Projekteinkaufs
Abbildung 79: Produktentstehungsprozess
Abbildung 80: Auslaufsteuerung im SAP R/3© System
Abbildung 81: Zweidimensionale Informationstabelle
Abbildung 82: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung
Abbildung 83: Reale Neun Felder Portfoliostruktur
Abbildung 84: Normstrategien und Handlungsfelder
Abbildung 85: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle
Abbildung 86: Lieferantenbezogene Handlungsweisen
Abbildung 87: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle
Abbildung 88: Lieferantenmanagement
Abbildung 89: Lieferantenstrategie
Abbildung 90: Problemfelder der Lieferantenstrukturpolitik
Abbildung 91: Lieferantenbewertung - Ablaufmodell
Abbildung 92: Reduktion der Anzahl Lieferanten
Abbildung 93: Reduktion der Anzahl Teile
Abbildung 94: Informationsaustausch im SCM
Abbildung 95: Lieferantenportfolio
Abbildung 96: Kooperationsschritte zum Lieferanten
Abbildung 97: Entwicklungen im Lieferantenmanagement
Abbildung 98: Logistische Kooperation
Abbildung 99: Kostenbeeinflussung Konstruktion
Abbildung 100: Vorauseilender Einkauf
Abbildung 101: Phasen der Produktentstehung
Abbildung 102: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl
Abbildung 103: Deming-Rad im Q-Management
Abbildung 104: Die Lieferantenauslistung
Abbildung 105: Der einfache Beschaffungsvorgang
Abbildung 106: Advanced, strategischer und operativer Einkauf
Abbildung 107: Mehrfaktorenvergleich
Abbildung 108: Punktwertverfahren
Abbildung 109: Durchführung Angebotsvergleich
Abbildung 110: Verhandlungsaufwand
Abbildung 111: Prozessvorbereitungen durch Standards
Abbildung 112: Umgang mit Nicht-Einkaufstätigkeiten
Abbildung 113: Die operativen Schritte zur Arbeitsteilung
Abbildung 114: Verhandlungsvorbereitung versus Erfolg
Abbildung 115: Verhandlungsergebnis unter Zwang
Abbildung 116: Hilfe durch Visualisierung
Abbildung 117: Wirkungsfaktoren Mensch
Abbildung 118: Sachliche Verhandlungsziele
Abbildung 119: Qualifikationsprofil des Einkäufers
Abbildung 120: Der Einkäufer das Multitalent
Abbildung 121: Multitalent Einkäufer
Abbildung 122: Kernkompetenzen des Einkäufers
Abbildung 123: Die Teamausprägungen
Abbildung 124: Die Teambildung
Abbildung 125: Projektphasen
Abbildung 126: Der Umsetzungsplan
Abbildung 127: Aufbau der Entscheidungstabelle
Abbildung 128: Liste der Optimierungen
Abbildung 129: Das Schema zur Entscheidungskonsequenz
Abbildung 130: Resultierende optimierende Maßnahmen
Abbildung 131: Aufwand & Nutzen Bewertungstabelle
Abbildung 132: Aufwand & Nutzen Diagramm Boston Consult
Abbildung 133: Aufwand & Nutzen Diagramm nach Prioritäten
Abbildung 134: Die Umsetzungsreihenfolge lt. Quadrant
Abbildung 135: Einfachheit versus Komplexität
Abbildung 136: Arbeitsrichtungen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beschaffungsziele
Tabelle 2: Kernfaktoren
Tabelle 3: Prozessparameter der logistischen Kette
Tabelle 4: Problem Ursachen Analyse Prozessparameter
Tabelle 5: Stufen der Digitalisierung nach ABC XYZ
Tabelle 6: Datenqualität
Tabelle 7: Einstellhinweise Dispositionsart zum ABC/XYZ
Tabelle 8: Selektion der verbrauchsgesteuerten Dispositionsarten
Tabelle 9: Entscheidungsmatrix zur Optimierung Dispoverfahren
Tabelle 10: Einstellhinweise Losgröße
Tabelle 11: Zusammenhang Lieferservicegrad/Sicherheitsfaktor
Tabelle 12: Pflege der Vergangenheitswerte
Tabelle 13: Toleranzbereich Ausreißer
Tabelle 14: Zuordnung der Prognoseverfahren
Tabelle 15: Analyse der Prognosegenauigkeit Plan/Ist
Tabelle 16: Die Plausibilitätsprüfungen
Tabelle 17: Stufen der Beschaffung nach ABC XYZ
Tabelle 18: Materialstamm als Einkaufsportfolio
Tabelle 19: Leistungsumfang/Kompetenz Portfolio Lieferanten
Tabelle 20: Auslastungsprofil eines op. Einkäufers
Tabelle 21: Materialbezogene Handlungsweisen
Tabelle 22: Mögliche Arbeitsteile im Einkauf
Tabelle 23: Die Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte
Tabelle 24: Struktur des Portfolios der Arbeitsschritte
Tabelle 25: Neue Gliederung der Arbeitsschritte im Einkauf
Tabelle 26: Angebotsvergleich
Tabelle 27: Unterteilung nach den Kompetenzen
Tabelle 28: Bewertung der Optimierungsansätze
Tabelle 29: Maßnahmen-Portfolio zu den Optimierungen
Tabelle 30: Priorisierung der Maßnahmen
Tabelle 31: Top 1 Maßnahmen der Optimierungen
Tabelle 32: Top 2 Maßnahmen der Optimierung
Tabelle 33: Top 3 Kann-Maßnahmen der Optimierung
Tabelle 34: Der schnelle Umsetzungsleitfaden
Abkürzungen
Optimierungen im Einkauf
Definieren, praxisgerecht aufzeigen und umsetzen
1 Einführung
Nichts muss bleiben, wie es war. Es wird immer ein Streben nach besser, hoher und weiter geben. Das alte Deming-Rad¹ beschreibt bereits einen vierphasigen Prozess für Verbesserung. Neugier, wirtschaftliches Aufstreben, Innovationen &Investitionen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess bewahren uns vor Stillstand und Rückfall in Bedeutungslosigkeit.
Dieses Streben findet sich, im betriebswirtschaftlichen Streben nach unternehmerischem Erfolg und Gewinn wieder. Aus dem Verkauf der Produkte x Anzahl x Preis ergeben sich die Einnahmen. Diese müssen die Ausgaben decken. Vereinfacht hat das Unternehmen nur drei Ausgaben, für Material, für Löhne und Gemeinkosten (welche Material und Mensch nicht direkt zuzuweisen sind).
Übersteigt die Summe der Einnahmen die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), macht das Unternehmen Gewinn. Übersteigt die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), die Summe der Einnahmen, macht das Unternehmen Verlust.
Um als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben muss Gewinn erzielt werden. Um den Verlust zu vermeiden oder zu mildern, wird das Unternehmen, nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft grundsätzlich drei Wege einschlagen (Bruhn, 1999, S. 41-62) mit:
Mehr verkaufen zum gleichen Preis
Mehr erlösen, d.h. die Preise anheben oder
Kosten reduzieren
Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs
Postuliert man nach dem Porter Modell der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerb „hungrig", so ist eine Preiserhöhung (Fall 1.) oder Verkaufsförderung (Fall 2.) in der Regel erschwert oder an dem allgemein gültigen Marktpreis orientiert.
Postuliert man vereinfacht, dass jeder Unternehmer permanent das Bestreben nach dem optimalen preisgünstigen Produktionsablauf hat, so hat die Reduktion der variablen Kosten (Fall 3 – variable Kosten) geringe Aussicht auf Erfolg. Folglich hat die Reduktion der Kosten insbesondere der Fixkosten eine hohe Aussicht auf Erfolg.
Transferieren wir die drei im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:
Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis² => d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen
Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)
Kosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen als auch in den variablen Kosten
Im vorliegenden Werk wird vorrangig der Ansatz „Kosten des Einkaufs reduzieren bearbeitet. Hier ist die Zielrichtung die Optimierung des Einkaufs als Materialkosten und Prozesskostensicht. Der Ansatz „mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken
wird aufgrund des großen Hebels in vielen Ansätzen herausgestellt.
Die folgende einfache Kalkulation (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18) der Gewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens mit einem einfachen Beispiel deutlich dar.
Beispiel: Macht die Unternehmung 1 Mio. Euro Umsatz und 10% Gewinn, dann entspricht dies einem Gewinn vor Steuern von 100.000 Euro. Nehmen wir den Materialkostenanteil mit 50% auf den Umsatz (Menge x Artikelpreis im Verkauf = Umsatz) von 1 Mio. Euro an, dann sind das 500.000 Euro.
Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.
Auf der Beschaffungsseite lassen sich 10.000 Euro Gewinn wie folgt erzielen. Schafft es der Einkauf, die Materialkosten in Höhe von 500.000 Euro (oder alternativ 550.000 Euro inkl. dem Mehrumsatz) um 2% zu senken, so liegt der identische Gewinn-/Ergebnisbeitrag vor.
Der Unterschied zum Aufwand +10% Mehrumsatz zu -2% Materialkosten ist selbsterklärend. Sie erkennen die Hebelwirkung einer Materialkostenreduktion zu einer Umsatzausweitung. Senkung der Materialkosten = Unternehmensgewinn und dieses Rechenbeispiel zeigt uns, an welchem gewaltigen Hebel der Einkauf agiert.
Die Vision ist, wir wollen die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens dauerhaft stärken und erhalten durch permanente Kostenverbesserung.
Heute ist nahezu jeder Einkauf global ausgerichtet und der Anteil Eigenfertigung im Unternehmen wird weiterhin verringert.
Damit erzielen wir einen dauerhaften Kostenvorteil vor dem Wettbewerber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion gegen Unterbeschäftigung, infolge möglicher Umsatzrückgänge.
1.1 Aufgabenstellung
In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Supply Chain Management und Prozessanalyse, lassen sich die Themenstellungen interessanterweise auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s ³ vereinfachen.
Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit (Input)
Der Prozesse, gemessen in Durchlaufzeiten, Prozesskosten und Betriebsmittel und der Risikoübergang
Die Ausbringung (Output) bis Ende eines Prozesses
Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter
Der Prozess beschreibt die gesamte Abwicklung von Beginn bis zum Abschluss einer Aktion mit einer erbrachten Leistung. Zeitlich ergibt sich die Durchlaufzeit des Einkaufsprozesses aus der Summe aller Teilzeiten, wie beispielsweise Anfragen, Angebotsvergleiche, Verhandeln usw.
Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.
Dies heißt, dass die eigentliche manuelle Bearbeitung (= der Zeitanteil, in der die Einkaufsaktion erbracht wird) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Wartezeiten, Qualität der Arbeitspapiere, Nachfrage, Eilaufträge usw.
Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens, um die Durchlaufzeit zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Einkaufsabteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden einer Optimierung vorbei. Der Prozess muss nicht nur optimal erbracht werden, sondern auch optimal unterstützt und vorbereitet sein.
Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente
Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte-, Klärungs- und Ruhezeiten
Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung
als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Optimierungsprojekt verstanden. Die Optimierung des Prozesses aus qualitativer und kostenoptimaler Dimension runden den Ansatz Optimierungen im Einkauf inhaltlich ab.
Die Ziele der Beschaffung haben sich verändert. Sprach man früher in dem einfachen
Dreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Termin
Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin
so ist es heute viel komplexer (Büsch, 2007, S. 6f). Die Ziele des Einkaufs lassen sich heute in lieferbezogene und leistungsbezogene Ziele aufteilen. Damit wird erstmalig eine Zielbündelung aufgezeigt.
Kostenbezogene Ziele sind die Beschaffungskosten (total cost of ownership)⁴, der Materialpreis, das Kostenrisiko, die Lager und Transportkosten.
Lieferbezogene Ziele sind die Effektivität und die Zuverlässigkeit der Ausführung der prozessualen Leistung.
Das Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens gemessen. Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter⁵ in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig".
Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.
Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.
Abbildung