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Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern: Zur Vorbereitung "Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung

Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern: Zur Vorbereitung "Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung

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Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern: Zur Vorbereitung "Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung

Länge:
528 Seiten
4 Stunden
Herausgeber:
Freigegeben:
26. Feb. 2019
ISBN:
9783778313831
Format:
Buch

Beschreibung

Geprüfte kaufmännische Fachwirte nach der Handwerksordnung und ihre Kolleginnen übernehmen als „rechte Hand“ der handwerklichen Unternehmer und Unternehmerinnen die kaufmännische Leitung eines Unternehmens oder werden für die Leitung einer Filiale eingesetzt. Als „engste Mitarbeiter“ müssen sie über fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen und soziale Kompetenz verfügen.
Das vorliegende Lehrbuch soll dabei helfen, dieses Fachwissen zu erwerben, zu vertiefen und zu erweitern. Es ist als Begleitmaterial zu den Weiterbildungslehrgängen sowie zum ergänzenden und vertiefenden Selbstlernen konzipiert und inhaltlich eng an den Vorgaben des bundeseinheitlichen Rahmenlehrplans zum Handlungsbereich 1 „Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern“ ausgerichtet.
Der Aufbau dieses Lehrbuchs entspricht den für dieses Fachgebiet vorgegebenen sechs Lerneinheiten, in denen schwerpunktmäßig die Handlungsgebiete Volkswirtschaft, Unternehmensziele, betriebliche Funktionen, Kooperationen und Unternehmensrecht angesprochen werden.
Zahlreiche praktische Beispiele und Handlungssituationen stammen dazu aus Handwerksbetrieben. „Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern“ kann jedoch auch jederzeit in anderen Wirtschaftsbereichen eingesetzt werden.
Perfekte Abstimmung auf die Lehrgänge: Exakt nach den Vorgaben des neuen, bundeseinheitlichen Rahmenlehrplans.
Handlungsorientierte Wissensvermittlung: für jeden Handlungsbereich genau ein Lehrbuch.
Prüfungsorientierte Unterrichtsgestaltung: mit zahlreichen Fallbeispielen sowie Übungs- und Wiederholungsfragen.
Herausgeber:
Freigegeben:
26. Feb. 2019
ISBN:
9783778313831
Format:
Buch

Über den Autor


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Buchvorschau

Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern - Bernd-Michael Hümer

Stichwortverzeichnis

1. Bedeutung von Unternehmen in der volkswirtschaftlichen Leistungserstellung berücksichtigen

Die Unternehmensführung steht immer stärker im Rampenlicht der Öffentlichkeit. Ein Unternehmen zu führen bedeutet, alle Prozesse, die zur Leistungserstellung, zur Güterproduktion und zum Absatz dieser Güter und Leistungen erforderlich sind, zu steuern. Um diese Komplexität der Unternehmensführung zu verstehen, muss man sich zunächst mit Begriff, Gegenstand und Aufgaben der Unternehmensführung auseinandersetzen. Daher soll im Rahmen dieses Kapitels erläutert werden, welche Aufgaben Unternehmen und Unternehmensführung haben, auf welcher Basis Unternehmen ihre Ziele festlegen und welche Rahmenbedingungen zu beachten sind, um die Ziele in ihrer Gesamtheit zu erreichen.

1.1 Wertschöpfungsprozesse

Definition Wertschöpfung

Darunter versteht man die Gesamtleistung eines Betriebes. Sie entspricht der Differenz zwischen der Absatzleistung und dem Faktoreinsatz. Im Einzelnen ergibt sich die betriebliche Wertschöpfung aus

Wertschöpfungsprozess

Der beschriebene Prozess wird als Wertschöpfungsprozess bezeichnet und stellt die (Neu-)Wertschöpfung als logische Abfolge gut abgrenzbarer Abläufe innerhalb eines Unternehmens dar. Die Wertkette bzw. Wertschöpfungskette (Value Chain) ist ein Managementkonzept, das die zentralen Aktivitäten eines Unternehmens zur Bereitstellung eines Leistungsangebots in einer dem Verrichtungsprinzip folgenden Reihenfolge darstellt. Diese Tätigkeiten schaffen Werte, verbrauchen Ressourcen und sind in Prozessen miteinander verbunden. Im Allgemeinen betrachten wir die Wertschöpfungskette, um feststellen zu können, wo innerhalb des Entstehungsprozesses von Waren und Dienstleistungen effektiv ein Mehrwert für den Kunden entsteht, denn der Kunde bezahlt letztlich nur für diesen Mehrwert.

Das Konzept wurde von Michael E. Porter entwickelt und erstmals 1985 in seinem Buch „Competitive Advantage" veröffentlicht.

Die Wertschöpfungskette setzt sich danach aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne (Marge) zusammen. Wertaktivitäten sind Tätigkeiten, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung erbracht werden. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Ertrag, den dieses Produkt erbringt, und den eingesetzten Ressourcen.

Wertschöpfungskette

Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter

Von den Kernfunktionen des Unternehmens ausgehend werden die Potenziale gesucht, die bei richtigem Einsatz und zukunftsorientierter Entwicklung dem Unternehmen langfristig Wettbewerbsvorteile sichern können.

Die Grafik zeigt das Grundmodell der Wertschöpfungskette nach Porter, der in Bezug auf die Wertschöpfung nach den Primäraktivitäten und Sekundär- bzw. unterstützenden Aktivitäten unterscheidet.

Primäraktivitäten

Primäraktivitäten sind demnach die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Im Grundmodell werden diese in fünf verschiedene Tätigkeitsfelder unterteilt:

Eingangslogistik: Bezeichnet alle Aktivitäten, die sich auf die Organisation des Wareneingangs, die Lagerung und die unternehmensinterne Weiterleitung der Vorleistungen beziehen, z. B. Empfang, Lagerung, Distribution von Betriebsmitteln, Materialtransport, Lagerhaltung, Bestandskontrolle etc.

Produktion: Die Verarbeitung von Vorleistungen zum fertigen Endprodukt, z. B. maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage, Instandhaltung der Ausrüstung etc.

Ausgangslogistik: Die Zusammenführung, Lagerung und Lieferung von Endprodukten zum Kunden, z. B. Materialtransport, Einsatz der Auslieferungsfahrzeuge, Auftragsabwicklung, Terminplanung etc.

Marketing und Vertrieb: Neben der Information des Kunden auch die Organisation des Außendienstes, z. B. Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsaußendienst, Angebote, Wahl der Vertriebswege, Preisfestsetzung etc.

Kundendienst: Alle technischen und kaufmännischen Zusatzleistungen, die den Wert des Endproduktes erhalten oder verbessern, z. B. eine Telefonhotline, Abhol- und Reparaturdienst, Ausbildung, Ersatzteillieferung, Produktanpassung etc.

Unterstützungsaktivitäten

Unterstützungsaktivitäten sind Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten die notwendige Voraussetzung sind. Sie liefern somit einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung.

Im Grundmodell sind das

Beschaffung: Prozess der Generierung unterschiedlicher Inputs für die Primäraktivitäten, z. B. Funktion des Einkaufs, bezogen auf alle Bereiche des Unternehmens.

Technologieentwicklung: Alle Aktivitäten nutzen im Grunde Technologie im weitesten Sinne: So kann es sich zum einen um Know-how handeln, zum anderen auch um Produkt- und Verfahrensverbesserungen.

Personalmanagement: Bezeichnet eine Aktivität, die für alle Bereiche des Unternehmens von großer Bedeutung ist, z. B. Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung.

Unternehmensinfrastruktur: Die Unternehmensinfrastruktur bezieht sich auf die formellen und informellen organisatorischen, informatorischen oder finanziellen Strukturen in einem Unternehmen bis hin zur Unternehmenskultur, z. B. Rechnungswesen, Rechtsfragen, Kontakte zu Behörden etc.

In Kombination von Primär- und unterstützenden Sekundäraktivitäten entsteht die Wertschöpfungskette als ein System miteinander verketteter Aktivitäten.

Wertschöpfende Aktivitäten

Wertschöpfende Aktivitäten erhöhen in den Augen des Kunden unmittelbar oder mittelbar den Wert eines Produktes, während die nicht wertschöpfenden Aktivitäten entfallen könnten, ohne dass der Produktwert im Auge des Kunden sinken würde. Wenn nun durch die Wertschöpfungskettenanalyse identifiziert worden ist, an welcher Stelle eines Prozesses effektiv ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird, muss es das Ziel sein, diesen Mehrwert in einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern zu verwandeln.

Diese Wettbewerbsvorteile müssen aus Sicht des Kunden Vor- bzw. Nachteile gegenüber den anderen Mitbewerbern haben. Dieses Erfolgspotenzial soll Erkenntnisse liefern, wie gut das Unternehmen auf neue Anforderungen vorbereitet ist, wie die künftigen Erfolgsaussichten bewertet werden und vor allem, wie man diese Erfolgspotenziale einsetzen und weiterentwickeln muss, um die zukünftigen Liquiditäts- und Rentabilitätsaussichten zu sichern und zu verbessern.

Kostenstruktur

Andererseits besteht auch die Möglichkeit, durch die Wertkettenanalyse die Kostenstruktur des eigenen Unternehmens besser zu verstehen, d. h., die Tätigkeiten bzw. Wertaktivitäten, die einen besonders hohen Anteil an den Kosten und damit hohen Einfluss auf die Gewinnspanne haben, können identifiziert werden.

Gegenseitig beeinflussende Aktivitäten

Wenngleich die Wertschöpfungsaktivitäten die essentiellen Bestandteile des Wettbewerbsvorteils darstellen, sind die Wertschöpfungsketten keine bloße Anhäufung von unabhängigen Maßnahmen, sondern vielmehr ein Netz sich gegenseitig beeinflussender Aktivitäten, d. h., alle Wertschöpfungsmaßnahmen sind durch Verbindungen innerhalb der Wertschöpfungskette miteinander verflochten. So ist es beispielsweise möglich, dass der Ankauf von hochwertigen, bereits vorbearbeiteten Materialien eine Produktion erheblich effektiver werden lässt, da der branchenübliche Ausschuss auf ein Minimum reduziert wird. Oder die zeitliche Abstimmung von Werbekampagnen kann unmittelbar Einfluss auf den Auslastungsgrad von Maschinen und Anlagen nehmen. Wettbewerbsvorteile werden in vielen Fällen stärker von den Verknüpfungen zwischen den Aktivitäten beeinflusst als von den einzelnen Maßnahmen selbst.

Situationsbezogene Aufgabe

Situationsbezogene Aufgabe

Beschreiben Sie die Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens! Differenzieren Sie die einzelnen Prozesse und Funktionen nach Kern-, Hilfs- und Unterstützungsprozessen. Bei welchen Funktionen haben Sie Vorteile gegenüber den Wettbewerbern?

Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette eines Unternehmens steht jedoch in der Volkswirtschaft nicht isoliert von den Wertschöpfungsketten anderer Unternehmen, vielmehr ist sie in ein System vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsketten anderer Unternehmen eingebunden. Die Wertschöpfungsketten eines Unternehmens ist mit den Wertschöpfungsketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft. Sie bilden zusammen das Wertschöpfungskettensystem einer Branche.

Wertschöpfungskette einer Branche

Volkswirtschaftliche Wertschöpfungskette[2]

Beispiel

Die Schreinerei Lippmann fertigt individuelle Wohnmöbel. Sie hat einen Jahresumsatz von 500.000,– €. Die Vorleistungen, d. h. der Einkaufspreis für das Holz, beträgt 256.000,– €. Wie hoch ist die Wertschöpfung der Schreinerei?

Lösung

Die Wertschöpfung ist gleich dem Umsatz aus den verkauften Möbeln minus den Kosten für das Holz (Preis mal Menge produzierter Möbel – Holzkosten):

500.000,– € - 256.000,– € = 244.000,– €

Die betriebliche Wertschöpfung ist gleichzusetzen mit dem Beitrag des Unternehmens zum volkswirtschaftlichen Sozialprodukt. Die konkreten, auch zahlenmäßigen Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen betrieblichen und volkswirtschaftlichen Ergebnisgrößen werden von der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung erfasst und veranschaulicht, sollen aber nicht Gegenstand der vorliegenden Betrachtungen sein.

Stattdessen konzentrieren wir uns im Folgenden auf die zur Sicherung einer maximalen Wertschöpfung notwendigen Ziele und Aufgaben des Unternehmens.

1.1.1 Aufgaben und Ziele von Unternehmen

Untersuchen wir zunächst, wodurch ein Unternehmen gekennzeichnet ist:

Sehr oft werden die beiden Begriffe Unternehmen und Betrieb dem Verständnis nach gleichgesetzt. Der „Handwerksbetrieb und das „Handwerksunternehmen sind durchaus zwei übliche und im allgemeinen Sprachgebrauch synonym verwendete Bezeichnungen. Dennoch sind unter betriebswirtschaftlichen Aspekten folgende Abgrenzungen zu beachten:

Definition Betrieb

Der Betrieb ist gekennzeichnet durch:

die Kombination von Produktionsfaktoren zum Zweck der Erstellung neuer Güter oder Leistungen.

–volkswirtschaftlich: Boden, Arbeit und Kapital

–betriebswirtschaftlich: Betriebsmittel, Arbeit und Werkstoffe

die Arbeit nach dem wirtschaftlichen oder Wirtschaftlichkeitsprinzip, was besagt, dass das Verhältnis von Aufwand und Ertrag optimal gestaltet werden soll. Es ist die Übertragung des Rationalitätsprinzips menschlichen Handelns auf die Wirtschaft und kann allgemein als sparsamer Umgang mit Ressourcen interpretiert werden.

das Prinzip des finanziellen Gleichgewichtes.

Das Unternehmen muss in der Lage sein, seine Verbindlichkeiten in der geforderten Höhe termingemäß zu begleichen.

Definition Unternehmen

Das Unternehmen hat zusätzlich die folgenden Merkmale:

das Autonomieprinzip

Das Unternehmen ist in seiner Leistungs- und Wirtschaftsplanung eigenverantwortlich, selbstbestimmt und unabhängig von äußeren Eingriffen oder Vorgaben.

das Prinzip der Alleinbestimmung

Entscheidungen im Unternehmen werden durch den Eigentümer der Produktionsmittel, d. h. durch den Eigenkapitalgeber, getroffen. Es wird deshalb auch als Prinzip der inneren Autonomie bezeichnet.

die Arbeit nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip

Das Unternehmen strebt in seiner wirtschaftlichen Tätigkeit langfristig nach Gewinnmaximierung.

Zusammenfassung

Der Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung.

Das Unternehmen ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung.

Diese ist verbunden mit Produktionsaufgaben und Wertschöpfung.

Beide treffen in der Regel selbstständige Entscheidungen und gehen Risiken ein.

Als Schlussfolgerung ergibt sich: Jedes Unternehmen ist ein Betrieb, aber nicht jeder Betrieb ist gleichzeitig ein Unternehmen.

Beispiel

Die Möbeltischlerei Meyer hat ihren Sitz in Zwickau und wird von Tischlermeister Manfred Meyer als Einzelunternehmen geführt. Seit 8 Jahren fertigt die Tischlerei Möbel auf Kundenwunsch, von Einbauschränken bis zu kompletten Büroausstattungen. Die Unternehmensphilosophie beinhaltet eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie das Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten.

Die Aufgabe des Betriebs besteht in der Deckung des Bedarfs der Kunden an individuellen Möbeln.

Das Ziel des Unternehmens ist die Wirtschaftlichkeit der Produktion, gemessen an dem Verhältnis von Ertrag zu Aufwand.

Grundfunktionen des Unternehmens

Grundfunktionen des Unternehmens

Tischlermeister Meyer hat bei der Gründung seines Unternehmens vor acht Jahren Werkstatträume angemietet, in Maschinen investiert und zwei Gesellen eingestellt. Material und Zubehör kauft er auftragsbezogen und verarbeitet es entsprechend den Kundenaufträgen. Die fertigen Möbel verkauft er an die Kunden. Gut läuft das Geschäft von Tischlermeister Meyer dann, wenn

die Aufträge mehr Umsatzerlös bringen, als sie Kosten verursachen,

der Zahlungseingang termingemäß erfolgt,

kontinuierlich neue Aufträge erteilt werden.

1.1.2 Aufgaben und Ziele der Unternehmensführung

Begriff „Unternehmensführung"

Im ersten Abschnitt wurde herausgearbeitet, dass die Betriebswirtschaftslehre die Grundlage jeder Unternehmensführung ist. Jedes Unternehmen muss nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten, also gewinnorientiert, geführt werden.

Unter Unternehmensführung wird folglich die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens verstanden. Die Qualität der Unternehmensführung entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der künftigen Unternehmensentwicklung.

Daraus abgeleitet ergeben sich für die Unternehmensführung folgende Aufgaben:

zielgerechtes Gestalten, Steuern und Entwickeln des Unternehmens mit Beantwortung der Frage, wie sich das Unternehmen erfolgreich am Markt positionieren soll,

Schaffung von Planungs- und Kontrollmechanismen, d. h. Einzelpläne abstimmen, umsetzen und überwachen sowie die Einzelpläne zum Gesamtplan zusammenfassen,

Schaffung adäquater Strukturen und Organisationsformen,

Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Realisierung der Planaufgaben,

Realisierung der Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt.

Funktionen der Unternehmensführung

Die im Folgenden vorgestellte Systematik der Funktionen orientiert sich am „Managementkreis", den die Deutsche Managementgesellschaft als Darstellungsform entwickelt hat. Danach lässt sich der Führungsprozess grundsätzlich in folgende Führungsfunktionen gliedern:

Ziele setzen

Ziele setzen

Jeder Führungsprozess, jede Führungsentscheidung wird nur so gut sein wie die Unternehmenspolitik insgesamt. Es ist unerlässlich, ausgehend von den Unternehmenszielen entsprechende Führungsziele zu bestimmen.

Planen

Planen

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungs- und Führungsprozessen. Ausgehend von den Zielen werden Handlungsalternativen gedanklich durchgespielt, auf Wirkungen und evtl. Hemmnisse geprüft. Diese „Planspiele" sind die einzigmöglichen Experimente in der Unternehmensführung. Sie liefern Erkenntnisse über mögliche Wege und Ergebnisse.

Entscheiden

Entscheiden

Sehr oft wird in der Wirtschaftspraxis Entscheidung als Synonym für Führung verwendet. Sie erscheint als die hauptsächlichste Führungsaufgabe. Allein eine Entscheidung macht noch keinen Führungsprozess aus.

Realisieren

Realisieren

Realisieren im allgemeinen Sprachgebrauch erfasst die eigentliche Durchführung von Maßnahmen oder Handlungen. Durchführung oder Ausführung bestimmter Arbeitsaufgaben gehört zum Produktionsfaktor menschliche Arbeit, wird aber gerade als Pendant zur führenden Tätigkeit gesehen. Realisieren als Führungsfunktion bezeichnet im Unterschied dazu die Fähigkeit, jemanden zur Ausführung zu veranlassen und die Ausführung zu organisieren.

Kontrollieren

Kontrollieren

Kontrollieren als Führungsaufgabe umfasst die Kontrolle der Realisierungsbedingungen ebenso wie die Kontrolle der Mittel, Methoden und Ergebnisse.

Diese einzelnen Führungsfunktionen können nur dann erfolgreich zu einem Prozess zusammengeführt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, wenn die an Führung und Ausführung Beteiligten sich entsprechende Informationen übermitteln, miteinander kommunizieren.

Regelkreis der Führung

Im Regelkreis der Führung werden diese Aufgaben zusammengefasst:

Regelkreis der Führung (nach der Deutschen Managementgesellschaft)

Aspekte der Führung

Die Darstellung als Führungskreis soll fünf Aspekte der Führung veranschaulichen:

Der Führungsprozess ist ein in sich geschlossenes System. Die einzelnen Phasen laufen nacheinander und parallel zueinander ab.

Wie die Produktions- und Leistungsprozesse sind auch dazugehörige Führungsprozesse durch Kontinuität und Wiederholbarkeit gekennzeichnet.

Der Führungsprozess ergibt sich aus der Aufeinanderfolge der Führungsfunktionen. Er kann auf unterschiedlichen Führungsebenen zeitlich unterschiedlich verlaufen.

Die kreisförmige Darstellung soll verdeutlichen, dass die Abfolge der Führungsfunktionen zwangsläufig ist. Ganz gleich, in welchem Führungssystem, auf welcher Führungsebene man sich bewegt, auf Zielsetzung folgt Planung usw. Damit wird allerdings nicht ausgeschlossen, dass in Einzelfällen auch das Überspringen einzelner Funktionen oder die Realisierung von Nebenfunktionen möglich sein kann.

Gleichzeitig macht die Kreisdarstellung deutlich, dass es sich bei der Unternehmensführung um einen dauerhaften, kontinuierlichen und in diesem Sinne unendlichen Prozess handelt. Sind gestellte Ziele erreicht, beginnt der Prozess für neue, erweiterte Zielstellungen erneut.

Die zentrale Anordnung der Kommunikation, ihre Berührung mit allen genannten Führungsfunktionen, verdeutlicht, dass Kommunikation wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Führungsprozess darstellt. Sie begleitet den gesamten Prozess, ist Voraussetzung und gleichzeitig Realisierungsbedingung. Von der Qualität der Kommunikation hängt die Ausgestaltung, die Homogenität und Effizienz des Führungsprozesses ab.

1.2 Verflechtungen des Unternehmens auf Märkten

Markt

Der Begriff „Markt" umfasst mehrere Bedeutungen:

Markt als Koordinierungsmechanismus/Treffpunkt von Angebot und Nachfrage.

Markt als ein Verfahren, bei dem durch das Zusammenwirken von Käufern (Nachfragern) und Verkäufern (Anbietern) eines Gutes Entscheidungen über Preis und Menge dieses Gutes getroffen werden.

Markt als Einrichtung, welche die für einen geplanten Tausch (Kauf und Verkauf) notwendigen Informationen und Gelegenheiten bietet.

Bei der folgenden Betrachtung des Agierens von Unternehmen auf unterschiedlichen Märkten steht die zweite Bedeutung des Marktes im Mittelpunkt.

Unterschiedliche Märkte

Neben dieser Unterscheidung können Märkte auch differenziert werden nach den Gütern oder Leistungen, die dort gehandelt werden, sowie nach der jeweiligen Marktstellung (Anzahl) von Anbietern und Nachfragern. Im ersten Fall unterscheidet man Gütermarkt, Kapitalmarkt und Arbeitsmarkt. Im zweiten Fall beeinflusst die jeweilige Anzahl von Anbietern und Nachfragern die Marktform und darüber die Art und Weise der Preisbildung am Markt.

Abschließend soll die Verflechtung des Unternehmens auf den Märkten anhand der Wertschöpfungskette dargestellt werden.

Die Unterscheidung nach Gütern führt uns zu den Gütermärkten, auf denen Sachgüter und Leistungen gehandelt werden, wobei die privaten Haushalte als Konsumenten von den Unternehmen als Produzenten Konsumgüter und Leistungen erwerben.

Im Gegensatz dazu erwerben auf den Faktormärkten Unternehmen als Nachfrager die für die Leistungserstellung erforderlichen Produktionsfaktoren – volkswirtschaftlich: Boden, Arbeit und Sachkapital (Maschinen und Anlagen), bzw. betriebswirtschaftlich: Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit.

Beide Marktarten sind dynamisch, was bedeutet, dass sich die Angebots- und Nachfragesituation in ständiger Veränderung befindet. Die Marktteilnehmer müssen folglich diese Veränderungen beobachten, um für sich optimale Tauschbedingungen zu erkennen und für bestmögliche Geschäftsabschlüsse zu nutzen.

Bringt ein Anbieter ein neues Produkt auf den Markt, so verfügt er über eine Monopolstellung und kann in deren Folge den Preis auf relativ hohem Niveau festsetzen. Je mehr Unternehmen das gleiche Produkt am Markt anbieten, desto mehr wirkt sich die wachsende Konkurrenz auf die Preisbildung aus.

In der folgenden Übersicht werden die Beziehungen zwischen Zahl der Anbieter und Zahl der Nachfrager dargestellt und die entsprechenden Marktformen benannt.

Marktformen

Marktformen in Abhängigkeit von der Zahl der Anbieter und Nachfrager

Eine Monopolstellung führt zur Dominanz in der Preisbildung, während das Polypol – viele Anbieter und viele Nachfrager – den Wettbewerb befördert und dem klassischen Modell der Preisbildung am nächsten kommt. Auf einem oligopolistischen Markt, auf dem sich jeweils Gruppen von Anbietern und Nachfragern gegenüberstehen, kann es zur Verschärfung des Wettbewerbs kommen, weil jede Handlung eines Anbieters Auswirkungen auf alle Anbieter der Gruppe hat. Analog können die Wirkungen der jeweils unterschiedlichen Zahl von Anbietern und Nachfragern auf Wettbewerb und Preisbildung abgeleitet werden, was bei den folgenden Märkten entlang der Wertschöpfungskette betrachtet wird.

1.2.1 Absatzmarkt

Absatzmarkt

Lokale Märkte

Auf lokalen und regionalen Märkten werden vorrangig Waren des täglichen Bedarfs und leicht verderbliche Waren wie Nahrungsgüter gehandelt, und dies vor allem deshalb, weil ein Transport wesentlich aufwendiger wäre als der daraus zu erzielende Gewinn. Auch aus Kundensicht ist der lokale Markt beschränkt, z. B. würde kein Autofahrer aus Görlitz sein Auto in einer Werkstatt in Düsseldorf warten und reparieren lassen, weil dabei Aufwand und Ergebnis in keinem wirtschaftlichen Verhältnis zueinander stehen.

Merkmale von Absatzmärkten

Absatzmärkte lassen sich nach folgenden Merkmalen unterscheiden:

Kategorisierung von Absatzmärkten

Je nachdem, in welche Kategorie des Absatzmarktes das Unternehmen eingeordnet werden kann, bestehen enge Beziehungen zu Konsumenten, Lieferanten und Unternehmen. Holzlieferanten beispielsweise haben einen entscheidenden Einfluss auf die Qualität der angebotenen Güter und Leistungen.

Der Absatzmarkt ist der der Herstellung von Gütern nachgelagerte Markt. Dabei erfüllt er eine Doppelfunktion, denn der Absatzmarkt des Verkäufers ist gleichzeitig der Beschaffungsmarkt des Käufers. Im Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage liefert der Absatzmarkt wichtige Informationen für den Nachfrager/Konsumenten bzgl. Funktionen, Gestaltung und Preis des Produktes sowie für den Anbieter/Produzenten bzgl. der Produktentwicklung sowie für Forschung und Entwicklung neuer Produkte. Auf diese Weise kann der Kunde mit seinen individuellen Wünschen und Ideen an der Produktentwicklung beteiligt werden.

„Durch eine Unternehmung können in der Konsequenz mehrere grundsätzliche Absatzmärkte bedient werden; die Einkaufsorte und -zeiten, Kaufentscheidungsprozesse, sowie -mengen und -ziele sind jedoch unterschiedlich. Im Gegensatz zur betriebswirtschaftlichen Betrachtung eines Absatzmarktes als potenziellem von der Strategie und Realisierung des Verkäufers unabhängigem Markt oder der volkswirtschaftlichen Definition, wonach es sich beim Absatzmarkt um den Ort handelt, an dem Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen, beschreiben viele Betriebe selbst in der Praxis den Absatzmarkt als ihren tatsächlichen Kundenkreis, den sie durch Eroberung neuer Absatzmärkte erweitern wollen."[3]

Aber auch vergleichbare Anbieter (Wettbewerber/Konkurrenten) beeinflussen die Marktstellung des Unternehmens.

Die jeweils konkrete Wettbewerbssituation wird dabei von vier Faktoren beeinflusst:

von der Art der Wettbewerber/Konkurrenten

vom spezifischen Markt

von der Form des Wettbewerbes sowie

vom Wettbewerbsverhalten des Handwerksunternehmens selbst.

Auf dem Absatzmarkt muss sich das Handwerk mit den Anbietern vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen – also den vergleichbaren Anbietern – auseinandersetzen. Dazu gehören die Industrie, der institutionelle Einzelhandel, das nichthandwerkliche Dienstleistungsgewerbe, Neben- oder Regiebetriebe der öffentlichen Hand aber auch der Industrie oder des Handels. Nichtgewerbliche Formen wie z. B. Eigenleistungen, Nachbarschaftshilfe oder gar Schwarzarbeit werden hierbei nicht berücksichtigt.

Über diese externen Marktpartner also ist das Unternehmen mit seiner Umwelt verbunden, und die Umwelt beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist demnach aus Sicht des Absatzmarktes das wichtigste strategische Ziel der Unternehmensführung. Daraus ergeben sich entsprechende Herausforderungen an die Planung, insbesondere an das Marketing, z. B. Bestimmung der Zielgruppe, Marktsegmentierung, Planung des Markteintritts etc.

Situationsbezogene Aufgabe

Situationsbezogene Aufgabe

Beschreiben Sie Ihre Zielgruppe. Prüfen Sie anhand der Zielgruppenentwicklung und der Wettbewerbssituation auf dem Absatzmarkt, wie sich Ihr Unternehmen an neue Marktbedingungen anpassen kann.

1.2.2 Beschaffungsmarkt

Beschaffungsmarkt

Zu diesen Produktionsfaktoren gehören Rohstoffe/Materialien, Arbeit/Arbeitskräfte, Produktions-/Betriebsmittel und Kapital. Je nach Art des Produktionsfaktors unterscheidet man Güter- und Leistungsmärkte (für Rohstoffe, Werk- und Hilfsstoffe sowie Halbfertigerzeugnisse), Arbeitsmärkte (Arbeit/Arbeitskräfte) und Kapitalmärkte (Finanzierungen, Kredite).

Dieser Erwerb von Produktionsfaktoren als Teil des Produktionsprozesses wird als Beschaffung bezeichnet. Hierunter werden alle Aktivitäten verstanden, die der kostengünstigen und sicheren Bereitstellung der für den Produktionsprozess erforderlichen Produktionsfaktoren dienen. Der Beschaffungsmarkt ist ein der Produktion von Gütern und Leistungen vorgelagerter Markt. Er besteht aus drei Teilmärkten: dem Güter- und (Dienst)Leistungsmarkt, dem Arbeitsmarkt sowie dem Geld- und Kapitalmarkt. Verschiedentlich wird der Investitionsgütermarkt gesondert hervorgehoben, er ist jedoch im Gütermarkt enthalten. Betrachtet man Investitionsgüter als Sachkapital, dann können auch Aspekte des Kapitalmarktes zur Erläuterung herangezogen werden. Hier allerdings steht die Beschaffung von Gütern und Leistungen im Mittelpunkt.

Auf diesem Beschaffungsmarkt tritt das produzierende Unternehmen seinerseits als Nachfrager auf, was bedeutet, dass der Absatzmarkt des Verkäufers gleichzeitig der Beschaffungsmarkt des Käufers ist. Diese Unterscheidung in Absatz- und Beschaffungsmarkt ist Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, die Volkswirtschaft kennt nur Güter- und Leistungsmärkte unabhängig von den unterschiedlichen Sichtweisen der Marktteilnehmer. Deshalb gibt es auch keine allgemeine Definition und Abgrenzung von Beschaffungsmärkten, sondern diese wird jeweils individuell und für die jeweilige spezifische Unternehmenssituation vorgenommen. Aus diesem Grund mischen sich hier auch betriebs- und volkswirtschaftliche Aspekte.

Auf diesem Markt treten die Unternehmen vor allem mit anderen Unternehmen und Anbietern von Dienstleistungen in Beziehung. Nur durch diese Beziehungen kann das Unternehmen in der Folge eigene Produkte und Leistungen erzeugen, anbieten und verkaufen. Darüber hinaus beeinflussen die wirtschaftlichen Bedingungen der Partner auf den Beschaffungsmärkten die Wettbewerbsfähigkeit erheblich.

Infolge der Intensivierung des Wettbewerbs in Kombination mit

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