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Businesswissen Geschäftsmodelle: Innovationen auslösen

Businesswissen Geschäftsmodelle: Innovationen auslösen

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Businesswissen Geschäftsmodelle: Innovationen auslösen

Länge:
294 Seiten
2 Stunden
Herausgeber:
Freigegeben:
Jul 11, 2016
ISBN:
9783739801001
Format:
Buch

Beschreibung

Beschreiben Führungskräfte, wie ein Unternehmen funktioniert, so wird häufig von Geschäftsmodellen gesprochen. Und auch in einem Insolvenzfall wird oftmals das (falsche oder veraltete) Geschäftsmodell als Ursache genannt. Doch was ist ein Geschäftsmodell? Welche sind die relevanten Dimensionen für die Beschreibung von Geschäftsmodellen?

Das Buch erklärt praxisnah und in kompakter Form, was Geschäftsmodelle kennzeichnet und was ihren Erfolg ausmacht: von den Grundlagen über die Einordung in das Strategische Management bis hin zur Bewertung. Geschäftsmodelle müssen sich sowohl in einem Businessplan als auch in einer Verbesserung der Wettbewerbssituation wiederfinden. Deshalb schauen sich die Autoren die wirksamsten Geschäftsmodelle der (Auto-) Industrie genauer an: Die Massenproduktion (Ford) und Lean Management (Toyota).

Das vorliegende Buch ist insbesondere für Unternehmen relevant, die ihr bestehendes Geschäftsmodell überarbeiten oder ein neues Geschäftsmodell
entwickeln möchten beziehungsweise müssen. Es richtet sich ebenso an Studierende der Wirtschaftswissenschaften.
Herausgeber:
Freigegeben:
Jul 11, 2016
ISBN:
9783739801001
Format:
Buch

Über den Autor


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Businesswissen Geschäftsmodelle - Wilhelm Schmeisser

Kapitals

1 Geschäftsmodell: Annäherung an einen praxisorientierten Begriff

Businesspläne bei Neugründungen von Unternehmen werden seit über 30 Jahren von Banken von jungen Unternehmern gefordert. Hintergrund und Intention der Banken war und ist, die Gründerunternehmen zu zwingen, Rechenschaft vor der Bank, aber auch vor sich selbst zu geben, ob ihr Geschäftsmodell, ihre Innovation, ihre Gründungsidee nachhaltig betriebswirtschaftlich tragbar ist und damit für die Banken risikoloser finanzierbar wird. Nach Magretta, J. (2002, p. 87) sind „Business models are stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age old questitions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?"¹

Für Timmons ist ein erfolgreiches Geschäftsmodell nicht allein von der kreativen Ideenfindung oder „kreativen Zerstörung eines bisherigen Geschäftsmodells nach Schumpeter abhängig (z.B. klassische Buchhandlung durch Amazon), sondern das zu planende Geschäftsmodell wird vom Zusammenspiel dreier maßgeblicher Faktoren geprägt, und zwar von den Chancen (engl. „Opportunities), den „Ressourcen und der Gruppe (engl. „Teams) unter der Leitung eines Entrepreneurs sowie die Entwicklung des Businessplans. „Finding a good idea is the first step in the process of converting an entrepreneur´s creativity into an opportunity…" ², konstatiert Timmons.

Timmons versteht sein Modell als ein Prozess-Geschäftsmodell, dass die Verbindung alle Erfolgsfaktoren erfordert. Der Entrepreneur erkennt die Marktchancen und koordiniert das Zusammenspiel der Ressourcen, um die Chancen zu evaluieren. Letztlich ist es der Entrepreneur, der eine Gruppe/Unternehmen aufbaut, die Person, die sicherstellt, damit die Marktchancen durch die richtige Kombination der Ressourcen dauerhaft genutzt werden können.³

[1] Entrepreneur

Aufgabe des Entrepreneur (bzw. des Gründers) ist es, durch Kommunikation, Führung und Kreativität die Antriebskräfte des Geschäftsmodells aufeinander abzustimmen und ein in sich ausbalanciertes „Organisations-System zu erschaffen und zu erhalten. Diese „Kräfte bzw. Faktoren tragen damit zum Erfolg der Unternehmensgründung bei.

[2] Chancen

Es geht bei der Chancen oder „Opportunities" um die Identifizierung von Marktchancen sowie um die Entwicklung von Geschäftsideen und deren Umsetzung. Die Marktchancen basieren auf der Marktnachfrage bzw. Kundenorientierung (market demand oder market pull), der Marktgröße, der Marktstruktur (market structure and size) sowie der Erzielung von Gewinnmargen.

[3] Ressourcen

Für die Ressourcen steht zunächst nur ausreichendes Kapital zur Verfügung. Die weiteren betriebswirtschaftlichen Elemente bzw. Faktoren sind die Mitarbeiter mit ihrem operativen und strategischen Know-how und dem Businessplan als Leitfaden.

[4] „Gruppe"

Die Gruppe wird im Timmons-Modell in einen Lead-Entrepreneur und das Management Team unterteilt. Dem Entrepreneur wird die Aufgabe zugewiesen, dass die Gruppe, die Ressourcen und die Chancen zu einem im Gleichgewicht befindlichen System formt.⁴ Durch die Anwendung von Kreativität bewältigt die Gruppe die Mehrdeutigkeit und die Unsicherheiten, die sich aus den Chancen ergeben. Gleichzeitig bietet die Gruppe/Organisation der Führungskraft das Geschäftsmodell an, um den Einsatz von Ressourcen zu koordinieren und in Beziehung zum Kapitalmarkt zu treten. Eine gute Gruppe ist eher geeignet bzw. erfolgreich, Ideen zu finden, diese für den Markt zu entwickeln und umzusetzen. Eine Gruppe ist effizienter, die evtl. nur aus einem Entrepreneur besteht, der nur von seiner Idee überzeugt ist, dem aber das richtige Verständnis für den Markt oder das kaufmännische Betreiben eines Unternehmens fehlt.⁵ Hier wird deshalb ein Business-Plan vom zukünftigen Unternehmer/Manager gefordert, um dieses Know-how zu überprüfen.

Zum Businessplan eines kreativen bzw. intuitiven Geschäftsmodells:

„Ein Businessplan ist ein schriftlich ausgearbeitetes Unternehmenskonzept, das von der Geschäftsidee bis zur Vertriebsstrategie alle grundlegenden Aspekte einer geplanten Existenzgründung beinhaltet."⁶ Für die Erstellung eines Businessplans ist es notwendig, sich die kundenorientierten Anforderungen herauszuarbeiten und die Anforderungen der Kapitalgeber an den Businessplan hervorzuheben. Es sind also zwei Adressaten im Businessplan zu berücksichtigen:

Externe Adressaten: Kapitalgeber oder evtl. staatliche Institutionen, Verbände etc.

Interne Adressaten: Gesellschafter bzw. die Gründer selbst, Mitarbeiter etc.

Zunächst wird der Businessplan den potenziellen Kapitalgebern vorgestellt. Aus dem Blickwinkel der Kapitalgeber muss die kreative Idee profitabel (wertorientiert) umgesetzt werden. Dafür benötigen die Kapitalgeber eine überzeugende Darstellung des Unternehmenskonzepts (Geschäftsmodells). Kapitalgeber können neben den Banken, Venture-Capital-Gesellschaften, große Industrieunternehmen oder private Investoren sein. Neben der Informationsbereitstellung für die Kapitalgeber (externe Adressaten), erfüllt der Businessplan jedoch auch interne Aufgaben für das Gründerteam. Einerseits dient der Businessplan im Rahmen der Gründungsvorbereitung als Orientierung und Kontrollinstrument, andererseits jedoch, nachdem die Gründung erfolgt ist, als Planungsleitfaden bzw. als „Drehbuch des Geschäftsmodells" für die ersten Geschäftsjahre.⁷ Es gibt keine Standardform für Businesspläne. Trotzdem beinhaltet ein Businessplan (Prozesskette eines Entrepreneurship) mindestens folgende Aspekte:

Kurzfassung (Executive Summary): Unternehmenskonzept, Erfolgsfaktoren, wirtschaftliche Zielgrößen und Kapitalbedarf

Beschreibung des Gründungsvorhabens: Gründungsperson, Produktion und Leistungserstellung, Marktübersicht (Markteinschätzung, Wettbewerber, Standortwahl) und Zukunftsaussichten

Marketing-Plan: Unternehmensstrategie und Marketing-Mix (Produkt, Preis, Vertrieb, Kommunikation)

Management-Plan: Personal, Organisation und gesellschaftsrechtliche Aspekte

Finanzplan, Investitionsplan, Liquiditätsplan, Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanzplan der ersten Monate, Quartale und ersten Jahre

Zu dem Modell von Timmons lässt sich der ergänzende Ansatz von Füglistaller, Müller und Volery (2008) gut hinzufügen (vgl. Füglistaller u.a.: „Entrepreneurship. Modelle – Umsetzung – Perspektiven"). Sie sehen auch den Unternehmer, die unternehmerischen Gelegenheiten (Opportunity), Ressourcen, Organisation und Umwelt als Schlüsselelemente eines Entrepreneurship und definieren ebenso Entrepreneurship als Prozess. Für sie bietet ihr Entrepreneurship-Ansatz die Möglichkeiten, neue unternehmerische Gelegenheiten zu identifizieren, zu evaluieren und betriebswirtschaftlich-profitabel zu nutzen. Unternehmerische Gelegenheiten bedeuten für sie „kaufmännisch klassisch ", dass neue Produkte und Dienstleistungen zu höheren Preisen als zu ihren Produktionskosten eingeführt und verkauft werden können.

1.1 Zum intuitiven Canvas-Geschäftsprozessmodell als Denkmodell eines Business-Planes

Während der Businessplan internen und externen Planungszwecken dient, richtet sich das Canvas-Geschäftsmodell an den internen Planungs- und Gestaltungsprozess. Als Instrument der Planung greift das Geschäftsmodell den axiomatischen, innovativen Impuls der kreativen und intuitiven Geschäftsidee auf, konkretisiert diesen und trägt damit zur erfolgreichen Umsetzung der Idee bei.¹⁰ A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.¹¹ Ein Analysetool von Geschäftsmodellen stellt das intuitive Canvas-Geschäftsmodell (engl. Business Model Canvas) dar. Das intuitive Canvas-Geschäftsmodell gilt als eine Methode des strategischen Managements, die von Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und 470 weiteren Personen aus 45 Ländern entwickelt wurde.

Die Funktion des CANVAS-Modells beschreibt die Planung, die Dokumentation und die weiteren Entwicklungsschritte bis zur Kontrolle bestehender Geschäftsmodelle oder, axiomatisch betrachtet, den archimedischen Ausgangspunkt der Generierung neuer Geschäftsmodelle.

Es dient dazu, Unternehmen dabei zu unterstützen, Ihre Aktivitäten besser zu verstehen, zu koordinieren, mögliche Synergien zwischen Geschäftsfeldern eines Geschäftsmodells herauszustellen und wertorientiert gestaltbar zu machen.¹²

Abb. 2: Die vier Felder des Business Model Canvas ¹³

Die vier Felder des Geschäftsmodells Canvas sind:

„Wer"-Komponente: Wer sind die wichtigsten Kunden? Und wie können diese Kunden erreicht werden? Welche Eigenschaften oder Bedürfnisse haben die Kunden?

„Was"-Komponente als Wertangebot: Welche Produkt- oder Dienstleistungspakete werden den verschiedenen Kundensegmenten angeboten? Welche Werte vermittelt das Unternehmen seinen Kunden? Welche der Probleme bzw. Bedürfnisse werden mithilfe des Wertangebotes gelöst bzw. befriedigt? Welche Vertriebskanäle werden genutzt?

„Wie"-Komponente als Wertschöpfungsarchitektur: Wie realisiert die Organisation über die Wertschöpfungstätigkeiten das Geschäftsmodell? Welche Wertschöpfung soll selbstständig werden und welche soll von Partnern erbracht werden?

„Warum"-Komponente: Wodurch werden Kosten verursacht und wie werden die Erträge durch das Geschäftsmodell erzielt? Welche Einnahmen realisiert die Organisation? Welche Kostenstrukturen entstehen in den Funktionen des Unternehmens? ¹⁴

Die vier Bereiche/Felder des intuitiven Geschäftsmodells werden wertorientiert weiterentwickelt und bieten eine Visualisierung jedes Geschäftsmodells in den verschiedensten Branchen unter Berücksichtigung von neun Bausteinen an (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Bausteine des intuitiven Canvas-Geschäftsmodells ¹⁵

(1) Customer Segments (CS) – Kundensegmente

Der erste Baustein der Canvas-Modells wird als Herzstück eines jeden Geschäftsmodells verstanden. Dieser Baustein steht für die Kundenorientierung verschiedener Kundensegmente einer jeden Organisation, die ein Unternehmen erreichen will. Die sogenannte Kundensegmentierung richtet sich nach Bedürfnissen, Verhaltensweisen und anderen Eigenschaften bzw. Merkmalen aus, die die Kunden haben. Die Kundensegmente können durch unterschiedliche Kanäle erreicht, über unterschiedliche Kundenbeziehungen zum Unternehmen gefördert oder nach verschiedenen Ausprägungen der Kaufkraft eingeteilt werden. Nach Osterwalder und Pigneur (2010) existieren verschiedene Arten von Kundensegmenten:

Massenmarkt – keine Unterscheidung von Kundensegmenten

Marktsegmente – zwei oder mehr teilweise zusammenhängende Kundensegmente

Nischenmärkte – sehr scharf definierte Kundensegmente

diversifizierte Segmente – zwei oder mehr nicht-korrelierte Segmente

mehrseitige Plattformen (oder „Multi-sided"-Märkte) – zwei oder mehrere voneinander abhängende Kundensegmente¹⁶

(2) Value Propositions (VP) – Wertangebote

Dieser Baustein kann als Fortführung und Konkretisierung der Bedürfnisse-Idee verstanden werden. Wertangebote beschreiben die Produkte oder Dienstleistungen und stellen einen spezifischen Nutzen für den Kunden dar. Mit Hilfe des Nutzenversprechens versucht das Unternehmen Kundenprobleme zu lösen oder Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Jedes Wertangebot schließt einige der folgenden Elemente ein:

Preis oder Liefergeschwindigkeit (quantitatives Angebot)

Gestaltung oder spezielle Kundenanpassung (qualitatives Angebot)

Kostenreduzierung oder Risikoreduktion für die Kunden

Leistungsoptimierung (Verbessern von Produkt- oder Serviceleistungen)

Neuheit (vollkommen neues Angebot) durch das Geschäftsmodell

Designs oder der Marke/ Status (vom Produkt)

Anwenderfreundlichkeit oder Arbeitserleichterung für die Kunden¹⁷

(3) Channels (CH) – Kanäle

Die Wertangebote werden dem Kunden durch Kommunikations-, Distributions- oder Vertriebs-Kanäle einfacher und schneller zugänglich gemacht, z.B. Online-Handel. Deswegen beschreibt dieser Baustein, über welche Kanäle ein Unternehmen mit den Kunden kommuniziert und auf welchen Vertriebswegen der Kunde am einfachsten erreicht werden kann. Es existieren fünf Kanaltypen: Verkaufsabteilung, Internetverkauf, eigene Filiale, Partnerfiliale und Großhändler. Diese Kanaltypen lassen sich zum einen als direkte oder indirekte Vertriebskanäle charakterisieren und zum anderen in eigene und Partnerkanäle (Outsourcing) untergliedern. Außerdem gibt es auch fünf Kanalphasen: Aufmerksamkeit, Bewertung, Kauf, Vermittlung und kognitive Dissonanzen, die nach dem Kauf des Produktes befriedigt werden müssen. Die Abstimmung der Kanäle auf die Phasen des Kundenkaufs ist die Herausforderung für ein Unternehmen, das die Kundenorientierung und -erfahrung mit dem Geschäftsmodell primär beachten will, um den Umsatz dadurch zu maximieren sowie die Profitabilität bzw. damit die Wertorientierung des Geschäftsmodells abzusichern.

(4) Customer Relationships (CR) – Kundenbeziehung

Dieser Baustein beschreibt die Beziehung, die ein Unternehmen zu einem Kunden bzw. zu Kundensegmenten entwickelt. Die Beziehungen des Unternehmens müssen mit jedem Kundensegment hergestellt und unterhalten werden. Die Kundenbeziehungen haben im Geschäftsmodell des Unternehmens erheblichen Einfluss auf die Kundenerfahrungen und umfassen die Kundenakquise, die Kundenpflege, die Kundenbindung und die Verkaufssteigerungsmöglichkeiten. Die Art der Beziehungen kann zum einen durch eine persönliche Betreuung zwischen dem Kunden und einem Kundenberater via Telefon, Point of Sale oder E-Mail erfolgen; zum anderen ermöglicht die Kundenbeziehung auch durch die Selbstbedienung oder der automatisierten Dienstleistungen (durch den Mix mehrerer Optionen im Rahmen der Selbstbedienung im automatisierten E-Business-Prozess) sowie beim Kauf von Produkten im Rahmen von Social Media-Tools. Weitere Kauf-Gemeinschaften und Kauf-Mitbeteiligungen (Co-Kreation) sind auch zwei Arten der Kundenbeziehung.¹⁸

(5) Revenue Streams (RS) – Einnahmequellen

Dieser Baustein steht für die Einkünfte (Einnahmen, Einzahlungsströme) des Unternehmens pro Kundensegment und resultiert aus erfolgreich den Kunden angebotenen Value Propositions. Dabei hilft es dem Unternehmen zu wissen, für welche Werte (Gebrauchs- und Zusatznutzen) am Produkt, Dienstleistung, Geschäftsmodell die Kunden wirklich zu zahlen bereit sind und wofür sie aktuell bezahlen. Mögliche Einnahmequellen können aus dem Verkauf von Wirtschaftsgütern, Benutzungsgebühren, Mitgliedsbeiträgen, Verleihgebühren, Vermietungen, Leasing, Lizenzgebühren, Maklergebühren und Gebühren für Werbung resultieren.¹⁹ Ohne einen Revenue-Stream (grundlegende Prämisse) ist ein wertorientiertes Geschäftsmodell nicht lauffähig.

(6) Key Resources (KR) – Schlüssel-Ressourcen

Schlüssel-Ressourcen sind notwendig, um die Nutzenversprechen des Unternehmens gegenüber seinen Kunden einzulösen und seine Kundenbeziehungen zu realisieren. Beispiele für Schlüssel-Ressourcen sind:

physische Ressourcen (Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge usw.)

nicht-physische Ressourcen (z.B. Schutzrechte, Patente, Lizenen usw.)

Human Resources (Humankapital, das sich auf Kompetenzen der Mitarbeiter stützt)

finanzielle Ressourcen (Gründungskapital, Working Capital, Kapitalerhöhungsoptionen, mezzanine Finanzierung, Leasing, Factoring etc.)²⁰

(7) Key Activities (KA) – Schlüssel-Aktivitäten

Dieser Baustein Schlüssel-Aktivitäten beschreibt die wichtigsten Aktivitäten eines Unternehmens, die zur Umsetzung eines Geschäftsmodells erforderlich sind. Die Aktivitäten umfassen das Schaffen eines Wertangebotes, das Erreichen von Märkten, den Aufbau von Kundenbeziehungen zur Generierung von Einnahmen. Betroffene Aktivitäten finden sich z.B. in den Bereichen:

Beschaffung, Produktion und Logistik

Problemlösung durch montagegerechte Konstruktion und Produkte

Plattform / Netzwerk durch Online-Handel²¹

(8) Key Partnerships (KP) – Key-Partnerschaften

Manche Aktivitäten oder Ressourcen werden von außerhalb der Organisation bezogen durch die Lieferanten. Aus diesem Grund steht dieser Baustein für das Netzwerk aus Zulieferern und strategischen Partnern, die erst das Geschäftsmodell ermöglichen. Es gibt unterschiedliche Typen und Motivationen für Partnerschaften.

Typen sind u.a.:

strategische Partnerschaft zwischen „Nicht-Wettbewerbern"

strategische Partnerschaft zwischen Wettbewerbern

Joint Ventures, um neue Geschäftsfelder im Ausland zu erschließen

Käufer-Lieferanten-Beziehungen in der Halbteile- und Systemteilefertigung durch gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, um Montageprozesse in der Produktion zu beschleunigen und zu Kosten zu reduzieren.

Motivationen für Partnerschaften können sein:

Erzielung Economies of Scale and Scope

Realisation von Erfahrungskurveneffekten

Risikoreduktion

Zugang zu bestimmten Ressourcen oder Dienstleistungen²²

(9) Cost Structure (CS) – Kostenstruktur

Die wirtschaftlichen Bestandteile eines Geschäftsmodells resultieren aus einer bestimmten Kostenstruktur. Die Kostenstruktur beinhaltet alle Kosten, die bei der Umsetzung eines Geschäftsmodells entstehen. Bei dieser Struktur wird analytisch zwischen dem kostenorientierten und wertorientierten Geschäftsmodell unterschieden. Beim kostenorientierten Geschäftsmodell liegt der Fokus auf die Minimierung

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