KMU-Management I: Willensbildung: Unternehmensführung, Selbstmanagement, Potentialanalyse, Strategisches Management und Impulse, Marktforschung

Zusammenstellung)

1 Einführung und Einordnung

Es ist ja nicht so, dass ein Mangel an Management-Fachliteratur oder ähnlich gelagerten Büchern herrschen würde. Warum also das vorliegende Werk?

Zunächst verfolgt es einen eigenen, wenn man so will: innovativen, Ansatz: Es dampft die komplexen Managementthemen, Fakten, Vorgänge auf zwei wesentliche Kategorien herunter: Willensbildung und Willensdurchsetzung. Beide Größen bedingen sich gegenseitig, wenn man von echter Führung sprechen will. Handeln ohne Willensbildung ist zielloser Aktionismus. Willensbildung ohne Durchsetzung desselben aber ist Träumerei, bestenfalls zahnlose Vision. Die Einnahme eines neuen bzw. bisher ungewohnten Blickwinkels ist auch ein Instrument zur Förderung von unternehmerischer Kreativität, wie zu zeigen sein wird.

Zielgruppe sind daher vor allem Unternehmer, Gründer und Führungskräfte mit BWL-Hintergrund. Aber auch solche, die vorgenanntes werden wollen oder ganz allgemein all jene, die Ihr Ding realisieren und organisatorisch etwas auf die Beine stellen wollen.

Fest steht: Wer etwas erreichen und langfristig erfolgreich sein will, muss die richtigen Ziele setzen und proaktiv adäquate Maßnahmen ergreifen! Nach dem Motto: Wissen, was man will – und dabei doch offen sein für vielversprechende Impulse: Von antiken Strategen über moderne Wirtschaftspsychologen. Von Managementforschung und Praktiker-Tricks bis zu Open Innovation und Digitalisierung etc.

Dort wo es sinnvoll erscheint, werden die Grenzen des Faches BWL bzw. des typischen Management zu Gunsten einer fachübergreifenden Perspektive überwunden und relevante Themen aus der Psychologie, (Kultur-) Geschichte etc. einbezogen. In diesem Sinne handelt es sich um eine umfassende, ganzheitlich-integrative Betrachtung. Natürlich kann dabei – bspw. beim Thema Rhetorik – nicht jedes Detail dieser eigenständigen Disziplinen behandelt werden. Ebensowenig soll ein vollständiger Überblick über den Stand der Erkenntnis in jedem der vielen angeschnittenen Teilthemen wiedergegeben werden. Denn darum geht es im gewählten Kontext nicht in erster Linie. Es geht erst einmal um das Herstellen und Aufzeigen übergreifender und größerer Zusammenhänge – wie sie in der Realität nun einmal vorkommen – in vielen Managementbüchern aber nur zu oft ausgeklammert oder weg definiert werden. Daneben werden ausgewählte Themen dann sehr detailliert behandelt, wie etwa die professionelle Suchmaschinen-Recherche oder die Prüfung der Verlässlichkeit entscheidungsrelevanter Daten.

Wie schon der Titel sagt, ist die vorliegende Schrift kein Managementbuch, welches (wie die meisten) aus Perspektive großer Unternehmen (und für diesselben) geschrieben ist, sondern eines mit Bezug auf kleinste, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie kleinere Institutionen und Organisationen. Dieser Unterschied ist bedeutsam, da in großen Unternehmen (und generell: in großen Institutionen und Organisationen) die Willensbildung und -durchsetzung teils nach anderen Regeln verläuft. Im Kern geht es dabei um zwei Fragen: Welchen Spielraum der Entscheider bei der Willensbildung wirklich hat und inwieweit er die Umsetzung selber in der Hand hat, also unter direkter oder zumindest weitgehender indirekter Kontrolle. Konsequenterweise wird das Thema Selbstmanagement mitbehandelt, denn es macht nur bedingt Sinn, das führende Subjekt in der Betrachtung auszuklammern und sich ausschließlich objektorientiert (d.h. auf Personal-, Abteilungen etc. bezogen) mit Führung und Management zu befassen: Wer sich selbst nicht führen kann, kann auch andere nicht führen.

In der Wissenschaftstheorie – und man denke nicht, diese Dinge könnten nicht (manchmal) praxisrelevant sein – wird bzgl. des Charakters einer Studie unterschieden ob diese

explorativ (d.h. Neuland erforschend; nach Hypothesen¹ suchend)

deskriptiv (die Realität beschreibend) bzw. - einen Schritt weitergehend - explikativ (die Realität erklärend) oder aber

normativ/präskriptiv (Vorschläge zur Gestaltung formulierend)

sei. Häufig bestehen typische Management-Studien aber auch BWL-Abschlussarbeiten an Hochschulen zunächst aus einem deskriptiv-explikativen (ein Problem wird aufgezeigt, z.B. mangelhafte Prozessabläufe) und einem nachfolgenden normativ/präskriptiven Teil (Vorschlag für einen optimierten Prozessablauf). In dem insgesamt auf drei Bände ausgelegten Werk – von dem der erste Band hier vorliegt - stehen Impulse für die praktische Umsetzung im Vordergrund und daher überwiegen die normativen bzw. präskriptiven Charakteristika. Abb. 1 zeigt die thematischen Blöcke, die im vorliegenden Band I sowie den beiden weiteren Bänden behandelt werden (vgl. S. 4).

Band I eröffnet inhaltlich mit einem – eher theoretisch geprägten - Kap. 2 zu begrifflichen Grundlagen. Es wird sozusagen der Rahmen unserer Thematik aufgespannt: Was sind Subjekte, Objekte und Dimensionen der Führung? Wie sind normative, strategische und taktisch-operative Ebenen der Unternehmensführung charakterisiert? Und was sind eigentlich ganz konkret die Aufgaben der Führung? Dabei handelt es sich teils um grundlegende Inhalte, die manchem fachlich versierten Leser sicher bereits einmal untergekommen sind, die der Vollständigkeit halber aber ihren Platz finden. In Kap. 3 (ab Seite →) wird der diesem Werk seinen Rahmen gebende Untersuchungsansatz – die Orientierung an den beiden komplementären Kategorien Willensbildung und Willensdurchsetzung - vorgestellt. Mit Kap. 4 (ab Seite →) starten dann die inhaltlichen Hauptblöcke des Band I.

Der Autor hat nach kaufmännischer Berufsausbildung und Studium als Produkt- und Projektmanager in Startups Erfahrungen gesammelt bevor er sich selbstständig machte. Er arbeitet seit vielen Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater mit Gründern und KMU und ist heute Professor für mittelstandsorientierte BWL und Unternehmensführung. Sein Leitbild für das vorliegende Werk: In der Fundierung wissenschaftlich, in der Anwendung praxisorientiert & pragmatisch, im Stil salopp².

Abbildung 1: Inhalte und Themen der Bände I, II und III (Eigene Darstellung)

Daher: Viel Spaß beim Lesen und Umsetzen, denn, wie wir mit einem Augenzwinkern vermerken wollen: „Die Zeit für Denken in kleinen Dimensionen ist vorbei."³

¹ Hypothesen stehen für fundierte, plausible Regelannahmen, welche nachgehend empirisch überprüft werden können. Bsp: Preis sinkt => Absatz steigt.

² Typische Redewendungen aus der Praxis werden durch Anführungszeichen gekennzeichnet.

³ Zitiert aus: www.faz.net/aktuell/politik/trumps-praesidentschaft/wichtige-zitate-aus-trumps-kongressrede-14903441.html (abger. 29.3.2019).

2 Führung & (Selbst-) Management – Grundbegriffe

2.1 Subjekte, Objekte, Dimensionen der Führung

Gerne wird in der Literatur – in logisch-analytisch präziser Weise – eine Unterteilung in Subjekte und Objekte der Führung vorgenommen⁴. Dabei wird dem Objekt die passive Rolle zugeschrieben (es wird geführt) und dem Subjekt die aktive, handelnde (es führt).

So schön sich dies in der Theorie darstellt, so wenig präzise kann man die Rollen in der Praxis oft trennen: Natürlich – ein weisungsabhängiger Mitarbeiter, eine unterstellte betriebliche Abteilung, ggf. die ganze Organisation oder Firma genauso wie vertraglich an uns gebundene oder sonstwie von uns abhängige Personen oder Organisationen könnte man demgemäß als Objekte ansehen. Und wir – als Führende – wären das handelnde Subjekt.

Das mag für manchen gut klingen - in der Praxis jedoch gelten Einschränkungen: Ein Mitarbeiter der beharrlich und systematisch unsere Anweisungen nicht so befolgt wie wir das im Idealfall gerne hätten oder gar subtil dagegen arbeitet, ist eben kein reines Objekt. Und ebenso wenig ein anderer Mitarbeiter, der voller Enthusiasmus unsere Anregungen aufgreift, weiterentwickelt und eigene Ideen zum Erfolg beisteuert.

Analog wäre zu reflektieren, inwieweit wir als Führende wirklich handlungsfähige Subjekte sind? Denn streng genommen setzt dies die Freiheit der Entscheidung und die Macht zur Entscheidungsdurchsetzung (in Form der Gestaltung von Realitäten in unserem Sinn) voraus. Auch hier wird klar, dass die Zuordnung als Subjekt eher relativer Natur ist: Manche Dinge können wir nach freiem Willen gestalten, bei anderen ist (oder: scheint?) unser Spielraum begrenzter – im Extremfall bis zur Alternativlosigkeit der Entscheidung bzw. Handlung – womit wir unsererseits nicht mehr Subjekt sondern Objekt, d.h. Spielball anderer Kräfte – ggf. gar Opfer der Verhältnisse - wären. Um genau letzteres zu vermeiden bzw. die Begrenzungen für uns möglichst zu minimieren, gilt es, am eigenen Handlungs- und Umsetzungspotential zu arbeiten. Und natürlich daran, zu wissen was man eigentlich will. Dies beginnt in und mit uns selbst, weshalb wir mit dem Thema Selbstmanagement beginnen. Nachfolgend wird die Betrachtung auf drei weitere Dimensionen der Führung ausgeweitet:

Individualführung, Gruppenführung

Management von Organisationen/Strukturen

Management externer Partner, Kooperationen, Netzwerke

2.1.1 Selbstmanagement

Beim Selbstmanagement geht es um Auf- und Ausbau diverser Kompetenzen, welche uns in a) beruflicher, d.h. dem Karrieremanagement und b) auch persönlich/privater Hinsicht helfen sollen⁵. Im Grunde sind die beruflichen und privaten Aspekte kaum ganz zu trennen - höchstens für bestimmte überschaubare Zeiträume. Mittel- und längerfristig müssen beide Aspekte in Einklang gebracht werden, wenn man Probleme vermeiden will. Nach Stephen Covey geht es beim Selbstmanagement nicht zuletzt um die Verbesserung unserer Lebensqualität durch:

Sicherstellung der physischen Leistungsfähigkeit und der mentalen Energie.

Schaffung befriedigender Beziehungen zu Anderen und die Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen.

Steigerung der Lernfähigkeit und Förderung des persönlichen Wachstums durch den Erwerb neuer und die Weiterentwicklung vorhandener Fähigkeiten.

Erarbeitung inspirierender Zukunftsperspektiven (Ziele) und das Erkennen eines tieferen Sinns in der persönlichen Entwicklung⁶.

Eine solche - ganzheitliche - Sicht erscheint sehr zielführend und sinnvoll. Wie in jedem Teilbereich der Führung ist es dabei wichtig zwischen Effektivität und Effizienz zu unterscheiden. Bei der Effektivität geht es darum, die richtigen Dinge zu tun. D.h. zum Beispiel sich berufliche und private Ziele zu setzen, die realistisch sind, zu einem passen etc. Bei der Effizienz geht es darum die Dinge richtig zu tun, d.h. die Vorhaben möglichst optimal und ressourceneffizient umzusetzen, etwa durch eine gute Zeit- und Aufgabenplanung.

2.1.2 Individual- und Gruppenführung: Persönliche Beeinflussung

So manches kann man alleine machen – vieles aber auch nicht. In diesen Fällen müssen wir uns andere suchen, die entweder dasselbe wollen wie wir oder aber andere davon überzeugen, das zu tun, was wir wollen bzw. uns dabei möglichst engagiert zu unterstützen. Erleichtert werden solche Dinge durch formale Weisungsbeziehungen wie man sie als Vorgesetzter hat⁷. Aber auf Formalismen sollte man sich (möglichst) nie allein verlassen.

Im Kern geht es daher um die Anwendung von Techniken der Personalführung bzw. einfacher und allgemeiner gesagt: der Beeinflussung von Menschen. Aufgrund der damit zusammenhängenden Charakteristika ist ein Unterschied zwischen dem direkten Führungsverhältnis zu Einzelpersonen und dem gegenüber ganzen Gruppen zu machen. Beiden gemeinsam ist jedoch die ausgeprägt menschliche Ebene. D.h. die Ergebnisse des Ganzen hängen sehr stark auch von der emotional-persönlichen und psychologischen Ebene ab, davon, ob ein guter Draht hergestellt werden kann, ob die Chemie stimmt. Neben der menschlichen gibt es eine eher strukturelle Ebene der Führung.

2.1.3 Management von Organisationen/Strukturen, KMU-Begriff

Das Management auf struktureller Ebene basiert prinzipiell auf der Idee, Strukturen zu schaffen deren Existenz quasi von alleine und automatisch in eine bestimmte, gewollte Richtung wirken: Bspw. die Wahl einer adäquaten Rechtsform für eine Organisation. So könnte man annehmen, dass ein persönlich voll haftender Einzelunternehmer, der niemandem (außer dem Finanz- und evtl. dem Gewerbeamt) Rechenschaft schuldet, sich in manchen Situationen anders verhalten wird als ein in Gesellschafterstrukturen eingebundener Vorstand einer kleinen AG.

Innerhalb einer vorliegenden Struktur – oder als Leitung einer einzigen Abteilung innerhalb einer Organisation - geht es dann vor allem um aufbau- und ablauforganisatorische Fragen: Bestimmte Grundstrukturen (z.B. ein nach Funktionen gegliederter Aufbau) begünstigen bestimmte Effizienzpotentiale der Organisation (z.B. die Koordinationseffizienz). Für Festlegungen zu Arbeitsabläufen (Prozessen) und Stellendefinitionen gilt dies ebenso⁸.

Wie eingangs skizziert beziehen wir uns in diesem Werk vor allem auf kleinste, kleine und mittlere Unternehmen (KMU), sowie andere kleinere Institutionen und Organisationen⁹. KMU definieren das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn sowie die EU wie folgt (Abb. 2).

Ferner wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt: Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf.

Abbildung 2: KMU-Definitionen (Ifm-bonn.org)

Die Definition der EU liegt den Förderprogrammen zugrunde, welche auf Bundes- oder Länderebene etc. bereit gestellt werden¹⁰. Die IfM-Definition ist insofern sehr interessant, da sie vielen Studien im deutschsprachigen Raum zugrunde gelegt wird und natürlich auch dem sehr umfangreichen Informationsmaterial des Instituts selbst (www.ifm-bonn.org)¹¹. Bei Familienunternehmen¹² fällt Eigentum und Führung personell zusammen – es überrascht weniger, dass hier weitestgehende Überschneidungen zu den als KMU definierten Unternehmen vorliegen.

Im Sinne der vorliegenden Arbeit geht es – wie eingangs erwähnt – jedoch eher um die Frage, welchen Spielraum der Entscheider bei seiner Willensbildung wirklich hat und inwieweit er die Umsetzung selber in der Hand hat. Dies kann in letzter Konsequenz nur jeder für seinen Kontext selbst beantworten (oder ausprobieren?!) und insofern ist eine konkretere Festlegung auf begriffliche Abgrenzungen für unsere Zwecke unnötig¹³.

2.1.4 Management externer Partner, Kooperationen, Netzwerke

Unterstützung für eigene Vorhaben kann man sich auch von (Unternehmens-) Externen organisieren. Ein zentraler Unterschied zur Führung eigener (unterstellter) Mitarbeiter ist die Unabhängigkeit dieser externen Partner. Sie sind eben nicht weisungsabhängig von uns. Insofern könnte man – etwa aus Sicht einer Abteilungsleitung – natürlich auch alle anderen Abteilungen des eigenen Unternernehmens analog als externe Partner betrachten, da im Umgang mit hierarchisch gleich gestellten Instanzen (formell und psychologisch) teils ähnliche Mechanismen greifen. In gewisser Weise gilt dies auch für den Umgang mit Vorgesetzten, speziell wenn man diese von bestimmten Vorhaben überzeugen will und für Unterstützung wirbt.

An dieser Stelle soll es zunächst aber um strukturelle Lösungsansätze gehen, um die organisatorische An- und Einbindung möglicher externer Unterstützer, also von Leuten die irgendetwas für uns tun könnten. Dies können potentiell alle bekannnten Anspruchs- bzw. Stake-Holder-Gruppen sein¹⁴:

Tabelle 1: Anspruchs-/Stakeholdergruppen (Eigene Zusammenstellung)

Diese können – manche mehr, manche weniger – im Rahmen von eher formellen (vertraglichen) bis zu eher informellen und offenen Kooperations-bzw. Netzwerkbeziehungen an uns gebunden werden. Grundlage dafür ist in letzter Konsequenz der (subjektiv) wahrgenommene gegenseitige Nutzen einer Beziehung¹⁵.

2.2 Ebenen der Führung

2.2.1 Normative, strategische, taktisch/operative Ebene

So gut wie alle Modelle des Management unterscheiden die 3 Ebenen der a) normativen, b) strategischen und c) taktisch-operativen Führung, welche in Grundzügen u.g. Eigenschaften aufweisen¹⁶.

Abbildung 3: Merkmale normativer, strategischer und operativer Führungsebenen (Dillerup/Stoi 2013, S. 43)

Wie Abb. 3 zeigt, geht es dabei inhaltlich von eher allgemein-grundlegenden hin zu spezifisch-konkreten Themen. Aus theoretisch-analytischer Sicht, wegen ihres hohen Bekanntheitsgrades, und