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Change Management: Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern
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Ebook269 pages2 hours

Change Management: Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern

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About this ebook

Change-Projekte sind Produktivitätskiller, wenn sie nicht richtig gesteuert werden. Dabei werden 70 Prozent und damit die meisten der Change-Projekte initiiert, um effizientere Prozessabläufe zu etablieren. Einen weiteren Grund für Veränderungen stellt der Zwang der Kostensenkung dar.

Während der Dauer von Veränderungsprozessen büßen allerdings nach Schätzungen von Managern Unternehmen rund 43 Prozent ihrer Produktivität ein. Die gesetzten Ziele werden in der Regel zu lediglich 66 Prozent erreicht.

Der Verbesserungsbedarf ist eklatant. Besonders, da rund 84 Prozent der Manager die Offenheit für Veränderungen als unbedingte Notwendigkeit ansehen, um im Wettbewerb überleben zu können. Deshalb ist die effiziente und effektive Steuerung von Veränderungsprozessen das A und O des Managements. Wie man Veränderungsprozesse optimieren kann zeigt dieses Buch auf eindrucksvolle Art und Weise.
LanguageDeutsch
PublisherUVK Verlag
Release dateDec 9, 2015
ISBN9783864969317
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    Book preview

    Change Management - Rixa Regina Kroehl

    „Je komplexer und dynamischer die Unternehmenswelt wird, desto wichtiger wird ein effektives Veränderungsmanagement. Deutschland darf nicht nur in der Technik exzellent sein, sondern muss es auch in der modernen Unternehmenswelt sein. Dazu leistet diese Arbeit einen wertvollen Beitrag."

    Prof. Dr. Jean-Paul Thommen

    Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich

    „Notwendige Lektüre für jeden Manager, der sich als Change Agent versteht."

    Prof. Dr. Jacob de Smit

    Internationales Management, Universität Leiden

    „Kann aus dem immer intensiver diskutierten Denken und Handeln im systemtheoretischen Paradigma eine Empfehlung für erfolgsversprechendes Managementhandeln abgeleitet werden? Dieses Buch gibt Antwort. Denn wichtiger als neue theoretische Modelle und Methoden ist in Krisenzeiten die Fähigkeit, ein Verständnis für Nachbarbereiche zu haben und über den Tellerrand des eigenen Spezialgebietes hinausblicken zu können. Diese Integrationsleistung hat Rixa Kroehl überzeugend vollzogen."

    Prof. Dr. Ulrich Grimm

    EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel

    Vorwort

    Die Autorin zeigt in dieser Studie auf, dass 75% der im deutschsprachigen Raum befragten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass Change Management in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen wird und gleichzeitig rund 70 % aller Veränderungsinitiativen trotz hohen finanziellen Aufwands und vielfältiger Begleitmaßnahmen scheitern. Als Hauptgründe für das Scheitern solcher Initiativen identifiziert die Autorin Kommunikationsdefizite sowie Mitarbeiterwiderstand. Menschen sind verunsichert, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden. So vor allem auch Mitarbeiter, wenn Veränderungsinitiativen initiiert werden.

    Mit Hilfe eines systemisch-konstruktivistischen Ansatzes wird der Versuch unternommen aufzuzeigen, dass Veränderungsinitiativen möglicherweise auch deshalb scheitern, weil die Mehrzahl der Führungskräfte vor dem Hintergrund eines mechanistischen Unternehmensverständnis agieren. Ein Unternehmen ist keine Maschine mit einer klaren Input-Output-Relation. Vielmehr sind Unternehmen vor dem Hintergrund des gewählten theoretischen Paradigmas komplexe, soziale Systeme, die durch Kommunikation irritiert (angestoßen) aber nicht determiniert werden können. Das mechanistische Unternehmensverständnis geht mit klassischer, eindimensionaler Kommunikation einher. Ein Verständnis des Unternehmens als komplexes, soziales System impliziert rekursive Kommunikation mit kontinuierlichen Feedbackschleifen, um sicherzustellen, dass Kommunikation auch entsprechend der ursprünglichen Intention verstanden wurde. Dem Verständnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften kommt entscheidende Bedeutung zu.

    Schlussendlich geht es um die Schaffung geteilter Wirklichkeitskonstruktionen. Es geht darum, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ein gemeinsames Bild, eine gemeinsame Veränderungsvision teilen. Dies ist nur durch wechselseitige Kommunikation zu erreichen. Teilen Mitarbeiter und Führungskräfte eine Veränderungsvision, steigen Mitarbeitermotivation und -engagement, steigen Effizienz und Effektivität und nimmt Veränderungswiderstand ab. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine geplante Veränderungsinitiative steigt merklich. Auf Seiten der Führungskraft impliziert dies gleichzeitig eine immer wiederkehrende Reflektion des eigenen Handelns und der eigenen Wahrnehmung. Ein in Summe interessanter Ansatz!

    CARSTEN KRATZ

    Senior Partner and Managing Director

    THE BOSTON CONSULTING GROUP

    Inhaltsübersicht


    Veränderungsmanagement wirft Probleme auf

    Was ist das Problem des Veränderungsmanagements?

    Probleme in der Praxis

    Probleme in der Theorie

    Das Reduktionsproblem

    Kann die allgemeine Theorie sozialer Systeme Abhilfe schaffen?

    Das systemisch-konstruktivistische Potential

    Antworten, die zu geben sind

    Fragen, die zu stellen sind

    Fahrplan zur Problemlösung


    Warum Veränderungsinitiativen scheitern

    Probleme unter Führungskräften

    Position und Kenntnisse

    Fähigkeiten und Eigenschaften

    Verhalten

    Erkennen und Entscheiden

    Probleme unter Mitarbeitern

    Widerstand

    Bereitschaft

    Vertrauen

    Bindung und Engagement

    Probleme des Unternehmens

    Veränderungsfähigkeit

    Unternehmenskultur

    Kommunikation

    Vision

    Kommunikation als zentraler Scheiterungsgrund von Veränderungsinitiativen


    Scheiterungsgründe aus systemischkontruktivistischer Perspektive

    Makro- und Mikroebene des Unternehmens im systemischen Kontext

    Makroebene – Soziale Systeme

    Makroebene – System-Umwelt-Grenze

    Mikroebene – Interpenetration

    Strategische Veränderung als „Sinneswandel"

    Sinn im systemischen Kontext

    Strategischer Wandel vor dem Hintergrund des systemischen Verständnisses von Sinn

    Komplexität erkennen, kontingent entscheiden

    Komplexität und Kontingenz im systemischen Kontext

    Erkennen und Entscheiden vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Komplexität und Kontingenz

    „Veränderungswirklichkeit" auf Mitarbeiterebene

    Radikaler und sozialer Konstruktivismus

    Widerstand, Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement vor dem Hintergrund des Konstruktivismus

    Kommunikation als dreistufiger Selektionsprozess

    Kommunikation im systemischen Kontext

    Kommunikation vor dem Hintergrund eines systemischen Begriffverständnisses

    Organisationale Veränderungsfähigkeit zwischen Autopoiese und Selbstreferenz

    Selbstreferenz und Autopoiese im systemischen Kontext

    Organisationale Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Autopoiese und Selbstreferenz

    Potentielle Scheiterungsgründe als inhärente Eigenschaften komplexer, sozialer Systeme


    Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil

    Systemisch-konstruktivistische Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle

    Thematisierung „blinde Flecken"

    Thematisierung von Sinn

    Zirkuläre Kommunikation

    Thematisierung Koevolution

    Mitlaufende Überprüfung

    Klassische strategische Veränderungsmanagement-Modelle vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil

    Defizite des klassischen Organisationsverständnisses

    Eight-Step-Modell von John Kotter

    Systemisch-konstruktivistische Betrachtung des Eight-Step-Modells von Kotter

    Defizite klassischer Veränderungsmanagement-Modelle


    Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen

    Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Makroebene

    Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Mikroebene

    Die Rolle von Führungskräften bei Veränderungen in komplexen sozialen Systemen

    Implikationen für das Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen

    Von Wahrnehmen zu Beobachten und Erkennen

    Von Konstruieren zu Einordnen und Entscheiden

    Von Kommunizieren zu Kommunizieren und Feedback-Geben und Feedback-Nehmen

    Reflektieren als besondere Verantwortung von Führungskräften

    Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen


    Der systemisch-konstruktivistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen

    Empirische Untersuchung – Die Grundlagen und Hintergründe

    Forschungsdesign – Qualitative Sozialforschung

    Technik der Datenerhebung – leitfadenstrukturiertes Experteninterview

    Umsetzung – Expertenfindung und Datenanalyse

    Veränderungsinitiativen in komplexen, sozialen Systemen – Die Praktikerperspektive

    Beobachten

    Erkennen

    Einordnen

    Entscheiden

    Kommunizieren

    Feedback geben und nehmen

    Reflektieren

    Weitere Aspekte

    Experteninterviews als erweiterte Wirklichkeitskonstruktion


    Ein systemisch-konstruktivistischer Gestaltungsansatz für strategische Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen

    Gestaltungsfelder des Managements strategischer Veränderungen in komplexen sozialen Systemen

    Handlungshinweise für Führungskräfte aus systemischkonstruktivistischer Perspektive

    Zusammenführung von pragmatischen und systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweisen für strategische Veränderungen

    Gestaltungsempfehlungen für Führungskräfte in Zeiten strategischer Veränderung

    Der sytemisch-konstruktivistische Ansatz als Perspektivenerweiterung


    Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann

    Reflektion und Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen

    Chancen und Möglichkeiten des vorgestellten Ansatzes


    Literaturverzeichnis

    Veränderungsmanagement wirft Probleme auf

    ES IST NICHTS BESTÄNDIG

    ALS DIE UNBESTÄNDIGKEIT.

    Immanuel Kant

    Was ist das Problem des Veränderungsmanagements?

    Probleme in der Praxis

    Die Bedeutung von Veränderungsmanagement wird durch das Ergebnis mehrerer Studien verdeutlicht, die besagen, dass 97 % der im deutschsprachigen Raum befragten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass Change Management in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen wird.

    Unternehmen agieren heute in einer sehr dynamischen und komplexen Umwelt, die sie ständig mit unterschiedlichsten Veränderungen konfrontiert. Aufgrund dieser virulenten Umwelt sehen Führungskräfte sich einem höheren externen Druck ausgesetzt, Veränderungen bezüglich ihres Unternehmens zu initiieren, um dessen Leistung zu erhalten oder zu steigern. Besagter Veränderungsdruck kann unter anderem auf gestiegenen Wettbewerbsdruck, neue Regulationen durch die Regierung, technologischen Wandel oder Internationalisierung zurückgeführt werden.

    Doch rund 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern trotz hohen finanziellen Aufwands und vielfältiger Begleitmaßnahmen. Die Hauptursache für das Scheitern dieser Change-Management-Projekte ist mangelhafte Kommunikation. Effiziente und effektive Kommunikation ist für Veränderungsprozesse von herausragender Bedeutung. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Veränderungsprozesse im Rahmen der Zeit, des Budgets und qualitativ hochwertig umgesetzt werden können.

    Zudem kann nur durch Kommunikation der Tatsache entgegengesteuert werden, dass viele Mitarbeiter in der Regel Wandel als etwas Beängstigendes oder Negatives wahrnehmen, was eine weitere große Hürde für Veränderungsprojekte darstellt. Darüber hinaus beeinflusst die Art der Kommunikation signifikant die Produktivität und den Anpassungswillen der Mitarbeiter, zwei weitere, ebenso entscheidende Faktoren für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsinitiativen.

    Es stellt sich die Frage, warum so viele Veränderungsmanagement-Prozesse scheitern. Es ist zu vermuten, dass in der Praxis zu reduktionistische Annahmen über die Realität handlungsleitend sind. Dies zeigt sich, sobald das Umfeld (die Realität, in deren Rahmen wir agieren) Antworten auf Handlungen bzw. deren zugrunde liegenden Annahmen gibt, wie z. B. im Scheitern solcher Veränderungsinitiativen. Es scheint, dass der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt sowie der herausragenden Bedeutung von Kommunikation bei Veränderungsmanagement-Prozessen in der Praxis nicht ausreichend Rechnung getragen wird.

    Probleme in der Theorie

    Bisher wurde zum einen deutlich, dass die komplexe und dynamische Umwelt Unternehmen unter einen starken Veränderungsdruck setzt. Zum anderen wurde offensichtlich, wie entscheidend die Bedeutung von Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprozessen ist. Dabei lag der Fokus auf der praktischen Seite von Veränderungsmanagement. Im Folgenden wird nun die theoretische Seite von Veränderungsmanagement beleuchtet.

    Veränderung bedeutet, dass ein beobachtetes Merkmal in seiner Ausprägung zu mindestens zwei verschiedenen Zeitpunkten eine Differenz aufweist. Diese Definition impliziert eine statische Perspektive, da der Zeitpunkt im Fokus steht. Der Zeitverlauf, also die dynamische Perspektive, das heißt der Übergang von einem Zeitpunkt zum nächsten, in dem sich ein beobachtetes Merkmal hinsichtlich seiner Ausprägung verändert, wird als Wandel bezeichnet.

    Die Steuerung dieses Wandels und die Gestaltung der Veränderung im Bereich der Betriebswirtschaftslehre wird als Change Management bzw. Veränderungsmanagement bezeichnet. Damit wird die Anpassung eines Unternehmens an neue Anforderungen der Umwelt bzw. des Marktes und damit einhergehende Veränderungen beschrieben.

    Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Erklärungs- und Handlungsmodellen im Bereich des Veränderungsmanagement. Ebenso wurden bereits umfassend Einflussgrößen von Veränderungsmanagement und deren Erfolgsauswirkungen untersucht. Dennoch scheitern Veränderungsinitiativen auch bei der Verwendung solcher Modelle. Folglich stellt sich nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Theorie die Frage, warum Veränderungsinitiativen scheitern.

    Gründe könnten das klassische Managementverständnis und die damit einhergehende mechanistische Steuerung von Unternehmen sein, auf denen diese Modelle basieren. Das klassische Managementverständnis versteht die Organisation im Sinne der Maschinenmetapher. Diese Metapher besitzt folgende zentrale Merkmale:

    Es wird die Existenz einer objektiv gegebenen Wahrheit und Wirklichkeit suggeriert.

    „Kausal-Paradigma": Ursachen erzeugen Wirkungen (lineares Denkmodell)

    „Black-Box-Gedanke": Vernachlässigung interner Prozesse/ Kontextunabhängigkeit

    Die Organisation ist zwar kompliziert, aber prinzipiell durch schaubar und trivial.

    Die Organisation ist von der Vergangenheit unabhängig.

    Die Organisation ist in ihrem Verhalten berechenbar.

    Diese Merkmale stehen in engem Zusammenhang mit den bereits beschriebenen Problemfeldern in der Praxis.

    Bisher wurde bereits die Bedeutung der Umwelt deutlich. Sie setzt Unternehmen unter Veränderungsdruck. Doch das klassische Management berücksichtigt die Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt nicht bzw. nicht ausreichend. Vor allem die vielschichtigen Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt werden nicht adäquat abgebildet.

    Außerdem werden Unternehmen im Rahmen von Veränderungsmanagement-Modellen – im Sinne des klassischen Managements – als triviale Maschine begriffen. So werden Fragen der Komplexität und Dynamik der Unternehmen selbst ausgeklammert, obwohl gerade diese für Veränderungen von Bedeutung sind.

    Demgegenüber sind sich Forscher der Bedeutung von Kommunikation durchaus bewusst. Sie haben sich im Bereich des Veränderungsmanagements seit langem auf weiche Faktoren als Schlüssel für erfolgreichen Wandel konzentriert und sind sich einig, dass Kommunikation eine entscheidende Rolle für erfolgreiches Veränderungsmanagement spielt. Ein Ansatz, der Kommunikation eine zentrale Rolle zuweist, existiert dennoch nicht.

    Folglich räumen zum einen bestehende Veränderungsmanagement-Ansätze der Kommunikation keine ausreichend zentrale Rolle ein. Zum anderen werden die Komplexität und Dynamik von Unternehmen und Umwelt sowie die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt nicht ausreichend berücksichtigt.

    Das Reduktionsproblem

    Entsprechend den bisherigen Ausführungen besteht das zentrale Problem darin, dass bestehende Veränderungsmanagement-Modelle die Realität nicht adäquat, sondern zu reduktionistisch abbilden. Es ist davon auszugehen, dass kein Ansatz existiert, der sowohl der Dynamik und Komplexität der Umwelt als auch des Unternehmens selbst und den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt ausreichend Rechnung trägt. Ebenso scheint es, dass in der einschlägigen Literatur kein Veränderungsmanagement-Ansatz existiert, welcher der Kommunikation eine hinreichend zentrale Rolle zuweist.

    Folglich stellt sich die Frage, ob ein Theorieansatz existiert und genutzt werden kann, mit dessen Hilfe die Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen erklärt werden können, indem die oben genannten Defizite thematisiert werden.

    Kann die allgemeine Theorie sozialer Systeme Abhilfe schaffen?

    Das systemisch-konstruktivistische Potential

    Um das Reduktionsproblem angehen zu können, muss demnach ein Theoriegebäude gewählt werden, das folgende Punkte thematisiert:

    Komplexität von (Unternehmens-)Umwelt und Unternehmen selbst

    Dynamik der (Unternehmens-)Umwelt

    Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und (Unternehmens-)Umwelt

    Kommunikation

    Die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann erfüllt diese Anforderungen und scheint daher besonders geeignet zu sein, um das identifizierte Problem zu thematisieren. Sie kann nicht nur auf Organisationen und damit Unternehmen angewendet werden, sie geht auch davon aus, dass soziale Systeme aus nichts anderem als Kommunikation bestehen. Das heißt, Kommunikation ist das konstitutive Element von sozialen Systemen.

    Zudem schenkt die Systemtheorie der Komplexität

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