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Wissen als Wettbewerbsvorteil: Neue Ansätze der Unternehmensführung, Organisation und Personalqualifizierung in der digitalen und agilen Arbeitswelt
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eBook275 Seiten1 Stunde

Wissen als Wettbewerbsvorteil: Neue Ansätze der Unternehmensführung, Organisation und Personalqualifizierung in der digitalen und agilen Arbeitswelt

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Über dieses E-Book

In einer agilen Wirtschaft mit kürzeren Produktentwicklungs- und Konsumzyklen als je zuvor werden Führung und Management zur echten Herausforderung. Die für ein Unternehmen mittel- und langfristig relevanten Wissensbestände sind im reißenden Strom der Innovationen und Informationen nicht leicht zu erkennen. Zu schnell ändern sich Parameter und als zu unsicher erweisen sich viele vermeintlich sichere Grundannahmen. Die Digitalisierung wirkt dabei als weiterer Beschleunigungsfaktor.

Dieses Buch liefert Ansätze, wie man in einer digitalen und agilen Arbeitswelt relevantes Wissen herausfiltert und wertschöpfend einsetzt, um dadurch in agilen Arbeitsformen nachhaltige Resultate zu erzielen.
SpracheDeutsch
HerausgeberBooks on Demand
Erscheinungsdatum11. Dez. 2019
ISBN9783750455153
Wissen als Wettbewerbsvorteil: Neue Ansätze der Unternehmensführung, Organisation und Personalqualifizierung in der digitalen und agilen Arbeitswelt
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Autor

Corinna Bloem

Corinna Bloem studierte Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität Dortmund und schloss ihr Studium im September 2018 mit dem Master ab. Sie arbeitet im Konzernrechnungswesen von Remondis am Hauptsitz der Unternehmensgruppe in Lünen.

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    Buchvorschau

    Wissen als Wettbewerbsvorteil - Corinna Bloem

    Inhalt

    Einleitung

    Vorwort

    Autoren

    Teil 1

    New Work und VUCA-Welt: Die neue Bedeutung des Wissensmanagements

    Wissensmanagement im Wandel der Zeit Persönliche Erfahrungen

    Tom Sommerlatte

    Agiles Wissensmanagement als Garant für nachhaltige Resultate im New Work

    Thorsten Knobbe

    Drei interdisziplinäre Dialoge

    K. Ludwig Pfeiffer

    „Elastische Führung als Antwort auf Unsicherheit"

    Michaela Moser

    „Ohne Wissensmanagement keine funktionierende agile Organisation"

    Wolfgang Wiesmann

    „Im Wissensmanagement einer Organisation nimmt das Controlling eine gewichtige Rolle ein"

    Teil 2

    Wissenscontrolling als ganzheitlicher und strategischer Managementansatz

    0. Abstract

    1. Einleitung

    2. Theoretische Grundlagen

    3. Die fünf Dimensionen des Wissensmanagements

    4. Die Implementierung von Wissenscontrolling

    4.1 Die potenzielle Organisation des Wissenscontrollings

    4.2 Die möglichen Informationstechniken für die Umsetzung eines Wissenscontrollings (Softwaretools)

    4.3 Die potenziellen Instrumente zur Durchführung des Wissenscontrollings (Managementtools)

    4.4 Die Herausforderungen im Zusammenhang mit Wissenscontrolling

    4.5 Die Chancen eines erfolgreichen Wissenscontrollings

    5. Hauptteil – Empirische Studie

    5.1 Die Methodik

    5.2 Die Ergebnisse

    5.3 Die Diskussion

    6. Fazit

    7. Anhang

    7.1 Interviewleitfaden

    7.2 Ergebnisprotokolle der Interviews

    8. Literaturverzeichnis

    Vorwort

    Das vorliegende Buch betrachtet das Thema Wissensmanagement aus akademischer, aber auch praxisrelevanter Sicht. Den wissenschaftlichen Kern des Buches bildet eine Studie, die im Herbst 2018 als Masterarbeit an der Technischen Universität Dortmund am Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling angenommen wurde. In dieser Studie wurden 11 interne Expertinnen und Experten aus renommierten Konzernen und Mittelständlern sowie Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen zum Reifegrad des Wissensmanagements in ihren Organisationen befragt; darüber hinaus 2 externe Experten, bezogen auf ihren Erfahrungshintergrund aus einer langen beruflichen Laufbahn.

    Ursprüngliches Ziel der Studie war es, das Wissensmanagement anhand eines praxisnahen Konzepts in den strategischen Kontext der Unternehmensführung zu setzen, um Wissen als strategische Ressource besser steuern zu können. Aus dem eher operativen Wissensmanagement sollte und soll ein strategisches Wissenscontrolling werden. Indes hat die empirische Untersuchung ergeben, dass selbst börsennotierte Konzerne nicht per se einen hohen Reifegrad ihres Wissensmanagements vorweisen können, ja überhaupt ein zentral organisiertes Wissensmanagement haben. Dies ist bemerkenswert, möchte man Konzernen doch einen hohen Organisationsgrad unterstellen.

    Ein weiterer Befund sagt etwas über die strategische Prioritätensetzung aus. Selbst wenn ein Unternehmen ein Wissensmanagement aufgebaut hat, ist nicht garantiert, dass die Verantwortung im Topmanagement angesiedelt ist oder dass es ein einheitliches Verständnis und Vorgehen über die Ausgestaltung des Wissensmanagements gibt.

    Die Lage scheint also diffus und in der Praxis eher dazu angetan, mit Analysen und Maßnahmen auf der operativen Ebene zu beginnen und sich sukzessive einem strategischen und zentralen Konzept des Wissenscontrollings anzunähern. Vorhanden ist wenig. Angesicht der starken Abhängigkeit der deutschen Wirtschaft von der Ressource Wissen kann man dieses Ergebnis durchaus als alarmierend bezeichnen.

    Doch warum rückt überhaupt das Wissensmanagement wieder auf die Agenda? Gegen Ende der 1990er Jahre war es doch schon einmal zum Topthema avanciert, maßgeblich mit vorangetrieben durch Tom Sommerlatte, seinerzeit Weltchef der Beratungssparte von Arthur D. Little.

    Daher ist es mir als Herausgeber eine besondere Freude, dass er mit seiner einzigartigen Erfahrung und seinen aktuellsten Erkenntnissen, etwa als Vorstand des TMI Trust-Management-Institut e.V., für das aktuelle Buch einen wesentlichen Beitrag geliefert hat.

    Nach der Jahrtausendwende verlor das Wissensmanagement allerdings deutlich an Schwung und Interesse, sicher auch dadurch, dass es zunehmend softwarelastig interpretiert wurde. Plakativ gesagt: Wer eine entsprechende Software zu Collaboration Management, Business Intelligence oder Customer Relationship Management eingeführt hatte, wähnte sich sicher und legte das Thema ad acta. Auch der einsetzende demografische Wandel und damit verbundene drohende Wissensabfluss änderte daran wenig.

    Erst mit der immer beliebter werdenden Einführung agiler Arbeitsformen (auch New Work genannt), die mit dem Aufbrechen starrer Organigramme und der Neuorganisation in dynamisch besetzten Arbeitsgruppen einhergehen, sollte das Wissensmanagement wieder an Bedeutung gewinnen. Das hat gewichtige Gründe.

    Zum einen sinkt in agilen Arbeitsgruppen die Halbwertszeit von Wissen dramatisch. Agile Gruppen erreichen möglicherweise ein gesetztes Fernziel nicht – so sie überhaupt ein solches setzen –, sondern finden und verfolgen auf dem Weg eine völlig neue, als besser erkannte Lösung. Diese Zielflexibilität ist durchaus gewollt da essenzielles Selbstverständnis des agilen Arbeitens.

    Zum anderen wird es immer schwieriger, Wissensträgerinnen und Wissensträger zu identifizieren, denn es gibt in einer agilen Organisation kein fixes Organigramm mehr. Schließlich ist es überhaupt die Frage, welche Wissensbestände in den kürzer werdenden Entwicklungszyklen noch als strategisch und zukunftsrelevant angesehen werden. Die immer mehr durch künstliche Intelligenz geprägte Digitalisierung tut hierzu ihr übriges. Wo Systeme ständig neue Erkenntnisse liefern, kommt der Mensch ohne angemessene Filter schnell an seine Grenzen. Indes, ob der neuen Möglichkeiten herrscht zurzeit die Euphorie vor.

    In einer solch herausfordernden Gemengelage mögen die Stimmen aus der akademischen Welt, bevorzugt unterschiedlicher und nicht zu praxisferner Disziplinen, für eine erhellende Denkpause sorgen. Bei aller Euphorie für neue Managementmethoden und digitale Tools lohnt sich der Blick auf das Grundsätzliche. Diesen Part haben Michaela Moser von der IUBH Internationalen Hochschule, Wolfang Wiesmann von der CBS Cologne Business School und K. Ludwig Pfeifer, Emeritus der Jacobs University Bremen und Universität Siegen, übernommen.

    Mit Corinna Bloem hat eine Absolventin und ‚digital native‘ die empirische Bestandsaufnahme durchdacht und durchgeführt. Sie hat sich dem Thema ohne Ballast an Vorerfahrung gewidmet und ermöglicht so einen frischen Blick auf das Wissensmanagement bis hin zu dessen strategischer Verankerung als Controllingdisziplin. Andreas Hoffjan, Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensrechnung und Controlling der Fakultät Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität Dortmund, hat die Studie als Masterarbeit vergeben und federführend begleitet.

    Dieses Buch soll Führungskräften und Fachkräften gleichermaßen Anregungen geben, wie sie das Wissensmanagement in ihrer Organisation gestalten können, um besser für die Zukunft gerüstet zu sein. Das Topmanagement findet hoffentlich Impulse, wie Wissensmanagement im Unternehmen strategisch verankert und geführt werden kann. Es ist eben nicht mehr nur der demografische Wandel, der den Erfolg zahlreicher großer und kleiner Unternehmen bedroht. Die Digitalisierung wird neben den bereits eingetretenen viele weitere Umwälzungen mit sich bringen.

    Wer jetzt mutig handelt, wird die Früchte ernten. Für Zauderer gibt es kein Pardon. Daher wird das Spannungsfeld von Mensch und Maschine in diesem Buch nicht als Bedrohung, sondern als Chance für den Einstieg in eine neue Dimension des Managements gesehen.

    Thorsten Knobbe, im Oktober 2019

    Autorenprofile

    Corinna Bloem

    Corinna Bloem studierte Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität Dortmund und schloss ihr Studium im September 2018 mit dem Master ab. Sie arbeitet im Konzernrechnungswesen von Remondis am Hauptsitz der Unternehmensgruppe in Lünen.

    Thorsten Knobbe

    Thorsten Knobbe ist Geschäftsführer und Managing Partner der Acornpark Experts GmbH & Co. KG. Er studierte Sprachwissenschaften, Didaktik und Betriebswirtschaftslehre in Deutschland (Universität Siegen) sowie Wirtschaftswissenschaften und Europäische Geschichte in Großbritannien (Aston Business School und Aston University). Nach seinem Zweiten Philologischen Staatsexamen mit Schwerpunkt beruflicher Bildung promovierte er in den Kommunikationswissenschaften (Universität Siegen).

    Seine berufliche Laufbahn begann er in Düsseldorf als Personalberater bei den PMM (Peat Marwick Mitchell) Management Consultants, seinerzeit die weltweit agierende mit KPMG assoziierte Personalberatungsgesellschaft. Er war zudem als Senior Adviser für Arthur D. Little (Chemicals Practice, Amsterdam) aktiv.

    Bei Acornpark befasst er sich intensiv mit dem Thema Wertschöpfung durch Wissensmanagement in agilen Organisationen.

    Auch als Gründer der TK Leaderspoint Group, bereits im Jahr 1999, hat er mit seinem Team bis heute Führungskräfte und Experten aus nahezu allen DAX-Konzernen, aus zahlreichen Fortune 500-Unternehmen und aus vielen mittelständischen Hidden Champions beraten und begleitet. Zu seinen Unternehmensklienten zählen mehrere Champions im In- und Ausland, vorwiegend aus technischen Branchen.

    Michaela Moser

    Professorin Michaela Moser ist promovierte Diplom-Kauffrau und hat eine Professur an der IUBH Internationale Hochschule im Studiengang „Personalmanagement" inne. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in neuen Ansätzen der Mitarbeiterführung und dem Aufbau von Selbstorganisationsfähigkeiten. Die Kombination aus wissenschaftlichen Erkenntnissen mit praktischen Erfahrungen sowie die analytische, innovative und lösungsorientierte Herangehensweise an Beratungsprojekte zeichnen sie aus.

    Michaela Moser ist Spezialistin für die Themen „Managementkompetenzen und „Demokratisierung von Unternehmen. Sie beschäftigt sich ausgiebig mit Strategien zur Mitarbeiterpartizipation, neuen Führungsansätzen und dem Training sozialer Kompetenzen. Sie begleitet Unternehmen bei der Einführung eines kooperativen Miteinanders und lädt zu neuen Perspektiven ein, ebenso begleitet sie Fach- und Führungskräfte mit gezielten Coachings bei Change-Prozessen im Zusammenhang mit der Abflachung von Hierarchien und dem damit verbundenen Findungsprozess einer neuen Rolle. Als geprüfte Mediatorin hilft sie bei der Auflösung von Stresssituationen, die durch Konflikte am Arbeitsplatz und im Unternehmensumfeld entstehen.

    Michaela Moser verfügt über langjährige Managementerfahrung in diversen international tätigen Konzernen, unter anderem als obere Führungskraft eines international tätigen Baukonzerns sowie als Geschäftsführerin einer Konzerngesellschaft. In diesen Funktionen konzentrierte sie sich auf den Aufbau und die Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen.

    K. Ludwig Pfeiffer

    Professor K. Ludwig Pfeiffer promovierte 1973 in Würzburg und habilitierte sich 1977 in Konstanz. Er war Professor für Anglistik in Bochum 1978-1979 sowie für Anglistik und Allgemeine Literaturwissenschaft in Siegen (Emeritierung 2009). Von 2007 bis zur erneuten Emeritierung 2011 war er Professor of Literature an der Jacobs University Bremen.

    Er nahm zahlreiche Gastprofessuren und Fellowships an deutschen, US-amerikanischen (u. a. Harvard, Stanford, University of California), japanischen und brasilianischen Universitäten wahr.

    K. Ludwig Pfeiffer befasst sich zudem mit interdisziplinären Zusammenhängen und Themenbereichen. Besonders interessieren ihn in dieser Hinsicht wirtschaftliche Themen und ihre Verflechtung mit kulturellen, medialen und menschbezogenen Aspekten.

    Tom Sommerlatte

    Professor Tom Sommerlatte ist Chairman des Advisory Board der Arthur D. Little GmbH, geschäftsführender Gesellschafter der Osiris MIC GmbH, Aufsichtsratsvorsitzender und -mitglied von Aktiengesellschaften sowie Member of the Board of Advisers der Palamon Capital Partners LP. Im Jahr 2010 gehörte er zu den Gründungsmitgliedern des französischen Trust Management Instituts in Paris, seit Anfang 2011 fungiert er als Vorsitzender des Vorstands des Trust-Management-Instituts e.V. mit Sitz in Wiesbaden.

    Tom Sommerlatte studierte Chemie an der Freien Universität Berlin, der University of Rochester, New York, und der Université de Paris, an der er 1968 in Chemischer Verfahrenstechnik zum Dr. Ing. promovierte. Nach einer Forschungstätigkeit bei der Studiengruppe für Systemforschung, Heidelberg, erwarb er den Master of Business Administration (MBA) am INSEAD in Fontainebleau.

    Von 1970 bis 1997 absolvierte er eine Laufbahn als Management Consultant bei dem internationalen Beratungsunternehmen Arthur D. Little, für das er die Geschäftsleitung der deutschen Niederlassung, anschließend die europäische Geschäftsleitung und zuletzt die Chairmanship der Beratungsaktivitäten weltweit übernahm.

    Seit Jahrzenten ist er zudem als Künstler aktiv und widmet sich weiter der Forschung. Er

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