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Automatisierungen im operativen Einkauf: Wertbeitrag durch Kostenoptimierung und Fehlerfreiheit  im Einkauf

Automatisierungen im operativen Einkauf: Wertbeitrag durch Kostenoptimierung und Fehlerfreiheit im Einkauf

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Automatisierungen im operativen Einkauf: Wertbeitrag durch Kostenoptimierung und Fehlerfreiheit im Einkauf

Länge:
233 Seiten
1 Stunde
Herausgeber:
Freigegeben:
Jan 2, 2020
ISBN:
9783750477131
Format:
Buch

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Einführung und Umsetzung der Automatisierung in den Einkauf. Ziel und treibender Faktor der Automatisierung ist die Freisetzung von Ressourcen und die Reduktion von Fehlern. Davon generiert der Einkauf zwei Kosteneinsparungen:
-Prozesskostensenkung durch Automatisierung im Einkauf und
-Verbesserung der Einkaufspreise durch mehr Anfragen, globaler agieren, besser verhandeln etc.

Auch die Vorteile der Automatisierung, welche sich unwiderstehlich begründen in:
Dem Prozess und der sicheren Prozessleistung keine vorhandene Mitarbeiterbeteiligung, keine Fehler per Prozessschritte, hoch produktive Arbeitsgänge ohne Beschäftigte, Synchronisation der Arbeitsschritte und Rhythmus möglich, maximale Effizienz/Nutzen, kein Raumbedarf und online in Echtzeit an 7 Tagen/24 Stunden.

Mit dem Schaffen der Voraussetzungen wird die Automatisierung realisierbar.
Die Transaktionstreiber liegen in Form der Anzahl Bestellungen, der Anzahl Lieferanten und Anzahl Schnittstellen im Einkauf vor. Hier gilt es mittels Reduktionstechniken zu konzentrieren und somit die Transaktionen zu reduzieren, was einen Effizienzsprung ermöglicht.

Eine Standardisierung der Einkaufsarbeit auf Basis der SAP R/3 aufgezeigt. Standardisierungen haben den Vorteil, dass die Automatisierung und Entkopplung der Arbeit vorbereitet und ermöglicht werden.

Mit den Voraussetzungen kann die Automatisierung aufgrund sicherer Daten ausgebaut und eingebracht werden, denn die Gefahren und Potenziale aus fehlerhaften Eingangsdaten ist gebannt und beherrscht.

Die einfachsten Automatisierungen sind lagerhaltige Materialien oder Abrufbestellungen gegen Kontrakte. Das SAP R/3 System verfügt über weitere, häufig nicht genutzte automatisierende Einstellungen zu einer effizienten Einkaufstätigkeit.
Einkaufsautomatisierungen mit Investitionen werden aufgezeigt. Insbesondere tragen die Möglichkeiten der Realisierung eines automatischen purchase to pay Prozess (p2p) und die noch in der Entwicklung stehende robotic process automation (RPA) zukünftig große Beiträge.
Die Königsklasse -best in class- mit der Umsetzung der Möglichkeiten des Einkaufs 4.0 und der Digitalisierung, werden weitere Prozessoptimierungen generiert.

Mit diesem Buch erhält der Leser einen speziellen Automatisierungs- und Digitalisierungsexkurs für den Einkauf.
Herausgeber:
Freigegeben:
Jan 2, 2020
ISBN:
9783750477131
Format:
Buch

Über den Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach. Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik. Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management. Als Manager mit profit und loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab. Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement. - Meine Expertise - Einkauf, Beschaffung, Logistik. - Meine Leidenschaft - Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren. - Mein Motto - Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess. Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für ein führendes Systemhaus der IT-Technologien, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen & Anlagenbau und der Industrie. Besuchen Sie mich auf URL https://www.xing.com/profile/Lutz_Schwalbach/cv.


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Buchvorschau

Automatisierungen im operativen Einkauf - Lutz Schwalbach

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, BoD Verlag, Norderstedt, 2020, ISBN 978-3-7504-2485-2.

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2019, ISBN 978 3 7494 5060 2.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und

eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren"

(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik. Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft im Einkauf, Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess"

und „Sie steuern den Prozess".

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen für die Einführung der Automatisierungen im operativen Einkauf aufzuzeigen.

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Inhaltsverzeichnis

Die Einkaufsziele

1.1. Die Aufgabenstellung

1.2. Die Problemstellung

1.3. Die Ziele

1.4. Die Vorteile

1.5. Die Eignungskriterien

1.6. Die Bestimmung der Automatisierungsdeterminanten

1.7. Das Taylor Prinzip

1.8. Die Studien und Veröffentlichungen

1.9. Die Abgrenzung und Ausschlüsse

1.10. Die Vorgehensweise

Das Reduzieren und Konzentrieren

2.1. Die Transaktionen als Treiber

2.2. Das Reduzieren der Anzahl Lieferanten

2.2.1. Zweidimensionale Entscheidungstabelle

2.2.2. Portfolio zur Lieferantenoptimierung

2.2.3. Normstrategien zur Lieferantenoptimierung

2.3. Die Schnittstellenreduktion Lieferantenmanagement

2.3.1. Früheinbindung der Lieferanten

2.3.2. Anpassung der Lieferantenkomplexität

2.3.3. Integration der Lieferanten

2.4. Das Abgeben der nicht Einkaufstätigkeiten

Die Standardisierung im SAP R/3 Einkauf

Die Datenvoraussetzungen

4.1. Die Datenpflege

4.2. Stammdatenstelle

4.3. Die Datenaufbereitung

4.3.1. Datenpflege

4.3.2. Plausibilitätsprüfung

4.3.3. Alert Meldungen

4.3.4. SAP R/3 Datensammlung

4.4. Anlegen automatischer Jobs

Die Mitarbeiterentwicklung

5.1. Das Team Building

5.2. Die Qualifikation im Einkauf

Die automatischen Bestellungen

6.1. Die Automatisierung durch Lagerklassen

6.2. Die SAP R/3 Automatisierungen

6.3. Die SAP-Lieferantenbeurteilung

Die SAP R/3 Automatisierhilfen für Anwender

Das Automatisieren mit Investitionen

8.1. Die Software Add-ons

8.2. Die Nachrichtensteuerung

8.3. Das Dokumentenmanagement

8.4. Die Support Automatisierung

Die digitalen Automatisierungen im Einkauf

9.1. Das Fachkonzept

9.2. Die Kataloganbindung

9.3. Die Ausschreibungs-/Bietersysteme

9.4. Die externen Dienstleister

9.5. Die Digitalisierung über Plattformen, Portale, Märkte

Der Projektplan Automatisierung

10.1. Das Projektmanagement

10.2. Die Projektumsetzung

10.3. Das Change-Management

10.4. Die Erfolgsmessung

Der Umsetzungsplan zur Automatisierung

11.1. Informieren und Change-Management einführen

11.2. Vorgehensweise und Projektergebnisse

11.3. Auswahl der zu automatisierenden Materialien

11.4. Bewertung der zu automatisierenden Materialien

11.5. Vorbereitung der Daten und des Risikomanagements

11.6. Starten der Automatisierung der Einkaufstätigkeiten

11.7. Qualifizierung des operativen/strategischen Einkaufs

11.8. Weiterentwicklung des Einkaufs

11.9. Testbetrieb und Umsetzung der Automatisierung

11.10. Kontrolle und Controlling der Zielerreichung

11.11. Betriebliche Erhaltung und Optimierungen

Die Zusammenfassung

Die Verzeichnisse

13.1. Das Literaturverzeichnis

13.2. Das Abbildungsverzeichnis

13.3. Das Tabellenverzeichnis

13.4. Die Abkürzungen

1. Die Einkaufsziele

Vor mehr als 300 Jahren hatte schon Adam Smith erkannt, dass sich durch Prozessteilung die Produktivität eines Wirtschaftssystems steigern lässt (Lange Elmar, 1996, S. 45). Gewachsen aus der Methodik der Prozessteilung in entkoppelte Arbeitsschritte verbunden mit einer Standardisierung des Arbeitsschritts, wurde die Grundlage zur Automatisierung gelegt. Die Automatisierung des Einkaufs wird einen deutlichen Beitrag zur Gewinnmaximierung des Unternehmens erbringen, denn die Mitarbeiterkosten sind leider der treibende Faktor der Prozess- und Gemeinkosten für ein Unternehmen.

Letztendlich werden wir die Einkaufsarbeit zerlegen in Arbeitsteile, diese automatisieren/digitalisieren oder outsourcen, um zu überleben, denn der Markt ist in Rivalität¹ und die „Wölfe" sind hungrig. Trotzdem ist jede Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.

Ich glaube, dass ein grundlegender Systemwandel mit strukturellen Anpassungen dieses Korsett der heutigen Arbeitsverteilung im Einkauf verändern kann. Mit der freien Nutzung des Arbeitskraftfaktors, dem starken aufstreben der Industrie 4.0 und der Weiterentwicklung der produktiven Systembeteiligten, werden wesentliche Faktoren wirkungsstark bereitgestellt. Die Vorteile eines wirtschaftlichen Nutzens bei hoher Prozesssicherheit und anstehender Optimierung aus der Automatisierung sind nachweisbar, so dass sich Unternehmen dem nicht entziehen können.


¹ Anmerkung: In Anlehnung an den US-Amerikaner Frederick W. Taylor (1856*, Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen) und Michael E. Porter (1947*, Fünf-Kräfte-Modell.

1.1. Die Aufgabenstellung

Die Durchlaufzeit gemessen in einer Zeiteinheit, beschreibt die gesamte Zeitspanne von Beginn einer Aktion (z.B. erste Materialentnahme/ Bereitstellung) bis zum Abschluss einer Aktion (z.B. Produktionsende) für ein Gutstück. Sie ergibt sich aus der Summe aller Teilzeiten, wie SAP-Datenpflege, Rüsten, Warten, Liegen und Lagern, etc. Interessant sind die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.

Abbildung 1: Die Summe der Prozesszeiten

Dies will sagen, dass die eigentliche Bearbeitung (= der Zeitanteil, welcher notwendig ist) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Qualität der Arbeitsplanung, unausgeglichene Kapazitäten, Eilaufträgen oder Reparaturen/Ausschuss.

Um die Taktung, Sequenz oder Ablauffolge aus externer Kraft zu verbessern, ist eine unverzichtbare Voraussetzung die Prozessteilung und die Automatisierung. Darauf aufbauend, sind weitere Entwicklungen und Verbesserungen erst möglich. Diese interne Sicht eines Unternehmens, um die Ablauffolge zu verbessern, führt schnell zu der Forderung nach schlanker, standardisierter und automatisierter Prozesserbringung. Gleichfalls wird die geforderte Prozessleistung immer wirtschaftlicher zu realisieren, sofern diese automatisiert abläuft.

Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente

Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte- und Ruhezeiten

Forderung nach Prozessteilung, Standardisierung und Automatisierung zu einer effizienten Prozesserbringung

Erweitert man den Gedanken auf den Sinn einer industriellen Geschäftstätigkeit, so ist dieser Sinn darin begründet, einen Gewinn zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Segmentes und des Centers/Abteilung gemessen.

Abbildung 2: Der Sinn eines Unternehmens

Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder der erstarkenden Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter² in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig".

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland, müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden. Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis der Preis-Leistung-Verhältnisse begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse

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