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KMU-Management II: Willensdurchsetzung: Entscheidungspraxis und -technik, Proaktive Handlungsfähigkeit, Persönliche Führung, Organisation, Controlling, Marketing/PR

KMU-Management II: Willensdurchsetzung: Entscheidungspraxis und -technik, Proaktive Handlungsfähigkeit, Persönliche Führung, Organisation, Controlling, Marketing/PR

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KMU-Management II: Willensdurchsetzung: Entscheidungspraxis und -technik, Proaktive Handlungsfähigkeit, Persönliche Führung, Organisation, Controlling, Marketing/PR

Länge:
339 Seiten
2 Stunden
Freigegeben:
Mar 18, 2020
ISBN:
9783948451059
Format:
Buch

Beschreibung

Willensdurchsetzung gehört untrennbar zur Willensbildung, wenn
man ernsthaft von Führung und Management sprechen will. Dazu braucht es proaktives Handeln und adäquate Maßnahmen!

Egal ob auf die eigene Person (Selbstmanagement) oder auf eine Organisation bezogen: Hier geht es um die zielkonforme Gestaltung realer Verhältnisse. Entscheidend dafür ist "Energie" als Ressource sowie passende Strukturen, welche die Zielerreichung "automatisch" unterstützen.

KMU-Management: In der Fundierung wissenschaftlich, in der
Umsetzung praxisorientiert & pragmatisch, im Stil salopp und bestens lesbar.
Freigegeben:
Mar 18, 2020
ISBN:
9783948451059
Format:
Buch

Über den Autor

Der Herausgeber (und Autor) hat nach kaufmännischer Berufsausbildung und Studium als Produkt- und Projektmanager in Startups Erfahrungen gesammelt bevor er sich selbständig machte. Er arbeitet seit vielen Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater mit Gründern und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und ist heute Professor für mittelstandsorientierte BWL und Unternehmensführung an der TH Brandenburg.


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Buchvorschau

KMU-Management II - Bernd J. Schnurrenberger

Darstellung)

1 Einführung: Von der Willensbildung zur Willensdurchsetzung

Willensbildung ohne folgende -durchsetzung mag vieles sein: Visionär, träumerisch, spaßig. Beide Teile gehören jedoch untrennbar zusammen, wenn man ernsthaft von Führung und Management sprechen will. Egal ob auf die eigene Person (Selbstmanagement) oder eine Organisation bezogen: Hier geht es um die zielkonforme Gestaltung realer Verhältnisse. Dazu braucht es Energie als Ressource sowie passende Strukturen, welche die Zielerreichung automatisch unterstützen. Wir unterscheiden im vorliegenden 2. Band unseres Werks folgende Themen:

In Kap. 2 werden Entscheidungen aus verhaltensorientierter Sicht und in Kap. 3 aus normativ-präskriptiver Sicht behandelt. Leitfrage ist, welche Techniken beitragen können, möglichst gute Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen können einerseits als Abschluss der Willensbildung stehen, können – wie z.B. bei Gremienentscheidungen – bereits aber auch schon Teil (individueller) Willensdurchsetzung sein.

In Kap. 4 geht es um die Schaffung und nachhaltige Sicherstellung proaktiver Handlungsfähigkeit als grundlegende Voraussetzung für zielorientierte Realitätsgestaltung. In Kap. 5 werden die Instrumente des eher persönlichen Einsatzes zur Willensdurchsetzung behandelt: Projektmanagement, Personalführung, Techniken der persönlichen Kommunikation, Besonderheiten des Umgangs mit Veränderungen bzw. etwaigen Widerständen.

In Kap. 6 geht es um eher strukturelle Gestaltungsmöglichkeiten: Den Aufbau unterstützender Funktionen im offiziellen Ziel- und Controllingsystem, organisatorischen Lösungen im Bereich Aufbau- und Prozessorganisation. Kap. 7 schließt mit vertiefenden Ausführungen zu begleitenden Marketing-, PR-, und v.a. Online-Kampagnen.

2 Entscheidungspraxis - Verhaltensorientierte Analyse

Wie in Band I aufgezeigt, können und sollen wir aus einer Vielzahl von Quellen Informationen, Ideen und Impulse aufnehmen. Diese Offenheit ist erst einmal grundsätzlich sinnvoll, aber auf kurz oder lang entsteht die Notwendigkeit, Informationen zu bewerten, zu filtern. Schließlich gilt es, verbindliche Entscheidungen zu treffen über Ziele und Maßnahmen, kurz-, mittel- und langfristiger Art.

Die Entscheidungstheorie und -forschung teilt sich in zwei grundlegende Kategorien. Erstens - und in der BWL-Literatur meist auch vorrangig behandelt - die normative Entscheidungstheorie. Diese konzentriert sich darauf, wie man bei der Entscheidungsfindung vorgehen sollte. Sie zeichnet sich damit durch ihren präskriptiv/normativen Charakter aus und bemüht sich um eine weitgehend rationale Sicht auf die Dinge. Es werden Empfehlungen, Rezepte und Regeln erarbeitet (wir kommen in Kap. 3 ausführlich darauf zu sprechen).

Zweitens existiert aber die sog verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsforschung. Dieser Bereich ist entsprechend eher deskriptiv bzw. explikativ orientiert. Es wird vorrangig untersucht, wie Entscheidungen in der Realität und Praxis ablaufen, wobei ein gewisser Fokus darauf liegt, zu analysieren, inwieweit die Entscheidungspraxis etwaigen Ansprüchen an Rationalität, Objektivität etc. genügt.

Bei letzterem kann man sich schon denken, was herauskommt. Nämlich, dass es oft nicht so läuft wie in der rationalen Entscheidungstheorie vorgesehen. Warum dies so ist? Aus Nachlässigkeit, Schlampigkeit oder mangelnden rationalen Kapazitäten der entscheidenden Akteure? All dies mag in Einzelfällen eine Rolle spielen. Ausschlaggebender ist jedoch, dass viele verhaltenswissenschaftlich beschriebene Phänomene ganz einfach typisch menschliche Züge beschreiben. Insofern macht es wenig Sinn, larmoyant die mangelnde Vernunft und Rationalität zu bejammern. Stattdessen müssen diese Phänomene erkannt, beachtet und quasi eingehegt bzw. einkalkuliert werden. Nur auf solcher – realistischer und lebensnaher - Basis können normativ-rationale Entscheidungsregeln sinnvoll und erfolgsträchtig eingesetzt werden.

Historisch entstand die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsforschung aus der Kritik am rationalen Menschenbild des homo oeconomicus, des stets optimal informierten und vernünftig agierenden Ideal-Entscheiders, sowie der oftmaligen Ignoranz gegenüber organisationalen Aspekten wie z.B. den Spezifika von Gruppenentscheidungen. Wir betrachten in den folgenden Abschnitten daher zunächst, welche realen Phänomene bei Individualentscheidungen zu beobachten sind (Kap. 2.1), welche Besonderheiten zusätzlich bei Gruppenentscheidungen eine Rolle spielen (Kap. 2.2) und schließen den Komplex mit einer Untersuchung der Frage, ob hinter - scheinbar- irrationalen Phänomenen nicht doch manchmal auch ein rationaler Kern zu finden ist (Kap. 2.3).

2.1 Erkenntnisse der Verhaltensforschung zu Individualentscheidungen

2.1.1 Einflussfaktoren aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht

Die verhaltenswissenschaftliche Forschung hat u.a. einen starken fachhistorisch bedingten Bezug zur Erforschung des Käufer– bzw. Konsumentenverhaltens¹. Es lag immer schon im Interesse der Marketingleute, möglichst viel über ihre potentiellen Kunden zu wissen – nicht zuletzt über deren Verhalten bei Kaufentscheidungen. Nun mögen manche argumentieren, die Entscheidungen von Führungskräften und Managern hätten nichts mit Konsumentenentscheidungen zu tun, da alles viel rationaler, sachlicher etc. ablaufen würde. Andererseits gilt aber: Mensch bleibt Mensch, auch wenn sicherlich Unterschiede zwischen Business- und Consumer- Entscheidungen vorliegen. Wer würde schon die Hand dafür ins Feuer legen wollen, dass folgend skizzierte Einflussfaktoren bei Geschäftsentscheidungen überhaupt keine Rolle spielen?

So unterscheidet die Verhaltenswissenschaft zunächst vier empirisch beobachtbare Typen von Entscheidungsprozessen:

impulsiv, d.h. ohne großes Nachdenken; auf externe oder interne Reize reagierend (Innere Bilder, Wunschdenken, s.u.)

habituell, d.h. gewohnheitsmäßig und wieder ohne großes Nachdenken

limitiert, d.h. eher rational und bewusst – aber innerhalb einer - ggf. nicht rational getroffenen – Vorauswahl (z.B. nur unter etablierten Marken)

extensiv, d.h. sorgfältig, umfassend und systematisch. Mehr oder weniger also, wie es die rationale normative Entscheidungstheorie postuliert.

Welcher Entscheidungsstil zur Anwendung kommt, hat einerseits mit der zu behandelnden Sachfrage zu tun. Je wichtiger das Thema ist, umso eher wird man extensiver an die Entscheidung herangehen. Je unwichtiger etwas ist, desto eher habituell oder auch impulsiv. Aber auch individuelle Neigungen spielen eine Rolle und können zu spezifischen persönlichen Entscheidungsstilen führen. Daneben können diverse weitere interne und externe Einflüsse eine Entscheidung beeinflussen (vgl. Abb. 1).

Unterschieden werden einmal individuell-interne psychische Einflussfaktoren. Die Aktivierung bzw. das Involvement sagt z.B. etwas darüber aus, welches Interesse, welchen Stellenwert wir einer Sachfrage beimessen, wie sehr (oder wie wenig) wir dafür brennen. Weiter können individuelle Emotionen, Bedürfnisse oder Motive einen Einfluss auf die Bewertung der Sachfrage haben. Ebenso unsere individuellen Einstellungen, unser Wahmehmungs- und Lernverhalten.

Daneben wirken eine Reihe eher sozial bedingter Faktoren: Unsere Prägung durch Kultur, Milieu, Umfeld und dort gelebte Normen und Werte wird eine Rolle spielen. Ebenso Vorbilder, wichtige Beeinflusser oder die Wirkung kommunikativer Interaktion beim Einholen von Informationen oder der Diskussion von Entscheidungstatbeständen.

Abbildung 1: Einflussfaktoren des Kaufverhaltens von Konsumenten (in Anlehnung an Fritz/v.d. Oelsnitz 2001, S. 47 nach Balderjahn 2003a)

Die Einfluss-Stärke jedes einzelnen Faktors ist schwerlich quantifizierbar und mag in verschiedenen Situationen auch unterschiedlich virulent zum Ausdruck kommen. Es schadet aber sicher nicht, für die o.g. Phänome auch im B2B bzw. Management-Kontext sensibilisiert zu sein.

2.1.2 Entscheidungs-Anomalien: Eine umfangreiche Sammlung

Die Verhaltenswissenschaftler verfolgen in ihrer Forschungspraxis oftmals das Anliegen, nicht-rationale Phänomene im Kontext von Entscheidungen zu identifizieren und zu belegen. Von Vertretern des rationalen Lagers werden solche Phänomene – etwas abfällig – Entscheidungsanomalien genannt. Das sind laut Definition systematisch beobachtbare Abweichungen des Entscheidungsverhaltens vom Rationalmodell².

Es ist gut, die wichtigsten davon zu kennen³. Denn diese Kenntnis kann uns erstens helfen, unser eigenes Entscheidungsverhalten bewusster zu reflektieren und zweitens den Einfluss verschiedener Effekte bei anderen zu erkennen bzw. einzukalkulieren⁴.

Ein erstes – sehr wichtiges, weil auch vielschichtiges - Phänomen ist das sog. Wunschdenken. Es bewirkt, dass wir die Dinge so sehen, wie wir sie gerade sehen wollen (zumindest in etwa). Man kann sich das vorstellen, wie wenn ein optischer Filter vor eine Kameralinse gelegt wird und bewirkt, dass alles plötzlich ganz rosa aussieht (oder im Gegenteil auch: ganz duster). Da die Realität oft vielschichtig und komplex ist, bedeutet Wunschdenken eben nicht unbedingt, eine völlig unreale Wahrnehmung zu haben, etwa Dinge zu sehen die es gar nicht gibt. Eher ist es so, dass wir uns für unsere Wahrnehmung die Dinge aussuchen, die uns in den Kram passen und die anderen einfach ausblenden, also eine gefilterte, selektive Wahrnehmung kultivieren. Das Wunschdenken wurzelt – wie ja der Begriff sagt – in unseren ureigenen Wünschen, Motiven, Bedürfnissen. Diese sind jedoch nicht einmal uns selbst immer voll bewusst!

Um sicher zu stellen, dass unser Blick für die Realität nicht getrübt wird, müssen wir uns den Effekt bewusst machen bzw. immer einmal wieder darüber nachdenken, ob wir gerade objektiv analysieren (können) oder nicht. Ggf. sind andere Meinungen einzuholen (auch wenn wir die dann vermutlich gerade gar nicht hören wollen..)⁵. Eigenes Wunschdenken kann aber auch einen starken Motivator darstellen! So gesehen ist es ein zweischneidiges Schwert: Sehr hilfreich für die Willensdurchsetzung (Stichwort: positives Denken) – eher ambivalent bis evtl. sogar schädlich bei der nüchternen Analyse im Vorfeld der Willensbildung und Entscheidung.

Mehrere weitere einschlägige Phänomene haben mit der Interpretation unserer Umwelt und unserem Umgang mit Komplexität zu tun. Kaum jemand wird gerne ein hilfloser Spielball unkontrollierbar erscheinender fremder Kräfte sein. Daher strebt bereits jedes Kleinkind nach (Welt-) Verständnis, sucht und identifiziert Regeln nach denen die Dinge zu funktonieren scheinen und handelt zukünftig unter Berücksichtigung dieser Regeln: Bspw. kann man mit freundlich lächeln etwas bekommen, was man sonst nicht bekommt. Dabei können uns jedoch Ableitungsfehler unterlaufen. D.h. wir schließen sehr gerne aus ein- oder zweimaligen Erfolgen mit einer bestimmten Taktik, Strategie oder Masche darauf, dass diese immer funktionieren wird. Vielleicht lag der Erfolg aber nur am Zufall? Das sog. Anfängerglück soll ja vorkommen und nur zu gerne schließen wir aus Erfolgen auf eigene Leistung oder Talent - aus Misserfolgen aber auf widrige Umstände.

Ähnlich ist es mit der Präferenz für eigene Erfahrungen. Erfahrungen, die wir persönlich machen, sind für uns wichtig und wir vertrauen den daraus gelernten Lektionen weitaus mehr als z.B. irgendwelchen empirischen Studien, die uns irgendjemand vorlegt und die behaupten, statistisch wäre alles ganz anders⁶. Das ist gut und recht – wenn wir uns nur sicher sein können, dass unsere Erfahrungen einigermaßen repräsentativ waren – und vor allem auch heute noch gültig sind! Sonst kann das Festklammern an alten Rezepten auch einengen oder gravierende Nachteile mit sich bringen.

Angesichts der vielen Reize denen wir – gewollt oder ungewollt - ausgesetzt sind, ist ein Minimum an Filterfunktionen geradezu existenzwichtig⁷. Ein Filterinstrument ist der Rückgriff auf sog. Schemata. Diese nutzen wir ganz automatisch, indem wir Menschen, Dinge, Ereignisse, Wahrnehmungen – meist blitzschnell und eher intuitiv – irgendwie einordnen: sympathischunsympathisch, nützlich-unnütz, gefährlich-ungefährlich etc.

Die schnelle Einordnung funktioniert mittels Schlüsselinformationen, d.h. wir analysieren hier nicht gründlich in der Tiefe, sondern wir – oder unser Unterbewusstsein - beachten nur wenige Indikatoren und sortieren dann umgehend alles in erklärende Kategorien (Schubladen). Ein gutes Beispiel dafür ist die Einschätzung eines uns erstmals begegnenden Menschen, die in Sekundenbruchteilen ablaufen kann. Als Indikatoren zur Kategorisierung werden eigene, jüngere Erfahrungen, Erlebnisse oder Analogien herangezogen⁸. Das erleichert natürlich das Leben enorm, da man sich nicht ermüdend lange mit jeder Kleinigkeit auseinandersetzen muss. Die Gefahr besteht aber darin, ein Schubladendenken zu kultivieren, welches uns den Blick für die Realitäten verstellt. Man könnte es auch Denken-in-Vorurteilen nennen.

Ganz ähnlich ist es mit sog. Skripten, besser bekannt als Gewohnheiten (im persönlichen Bereich) oder eingespielten Prozessen (im Betrieb). Auch diese erleichtern natürlich enorm das persönliche bzw. betriebliche Leben: Ja, es wäre sogar völlig kontraproduktiv, jeden Ablauf ständig neu zu erfinden. Stellen wir uns nur einmal vor, der Wecker klingelt morgens um 06:00h – und wir fangen erst einmal an, in Ruhe darüber nachzudenken, was im einzelnen nun zu tun wäre! Kein guter Start, könnte man sagen, zumindest sicher kein schneller. Besser fährt man garantiert, indem man einer eingespielten Routine folgt. Irgendwie sind diese (heute: eingefahrenen) Prozesse ja in der Vergangenheit entstanden und vermutlich gibt es Gründe dafür, dass sie so aussehen, wie sie es tun.

Oder besser ausgedrückt: Vermutlich gab es diese Gründe einmal. Womit aber nicht sichergestellt wäre, ob jeder solcher Prozess auch heute noch Sinn macht. Manchmal halten wir nur aus Phlegma und passiver Bequemlichkeit an Routinen fest, die schon lange keinen Sinn mehr machen. Als Fazit kann man daher festhalten: Ob im Selbstmanagement oder im Betrieb - eigene Schemata und Skripte sollten dann und wann auf den Prüfstand.

Auch interessant sind Ergebnisse zum Thema Gewinn- und Verlustbewertung. Machen Sie das Experiment selbst: Was würden Sie in den folgenden beiden Test-Szenarien jeweils wählen, Alternative A oder B?

Tabelle 1: Experiment Gewinnsicherung vs. Verlustvermeidung (nach Balderjahn 2003)

Nun, geht man streng rational an die Sache heran, so ergeben sich für A und B jeweils identische Erwartungswerte und demgemäß müsste es uns schwerfallen eine Entscheidung zu treffen⁹. Doch so gehen wohl die meisten von uns nicht an die Sache heran. Stattdessen wählen sie nach anderen Kriterien, nicht zuletzt entsprechend der individuellen Risikoneigung. Übrigens wählen in Szenario 1 erfahrungsgemäß die meisten Probanden Alternative A. Man spricht daher von der sog. Tendenz zur Gewinnsicherung. Was man hat, das hat man, sozusagen. In Szenario 2 wählen die meisten jedoch Alternative B. Sie versuchen also, einen Verlust doch noch irgendwie zu vermeiden. Auch mit dem Risiko, durch diesen Versuch noch höhere Verluste einzufahren. Man sagt ja: Die Hoffnung stirbt zuletzt.

Letzteres erinnert an das sog. Sunk-Cost-Paradoxon. Das ist die Neigung, eine - selbst mehr oder weniger schon völlig offensichtliche – Pleite (incl. der bereits auf Nimmer-Wiedersehen versenkten Kosten) einfach nicht akzeptieren zu wollen und stattdessen durch immer neue lnvestitions-Nachschläge dem schlechten Geld noch gutes hinterherzuwerfen. Die rationale Wirtschaftswissenschaft rät hiervon eindeutig ab (aber betrachten wir einmal das reale Geschehen an den Finanzmärkten oder in der Politik).

Eine Teilerklärung dafür liefert wiederum der sog. Status-Quo-Effekt. Dieser besagt, dass man – egal bei welcher Aktion - hinterher nicht schlechter dastehen möchte als davor. Im Extremfall verhält man sich wie ein ständig verlierender Glücksspieler, der hofft, die Pechsträhne werde schon einmal ein Ende haben und deshalb auch noch das letzte Hemd verpfändet, um nur weiterspielen und sein Glück vielleicht noch wenden zu können. Man kann diesen Wunsch (rein menschlich) ja verstehen. Aber manchmal läuft es halt anders und eine Abschreibung ist angesagt: Verlieren gehört auch zum Leben. Wünsche hin – Wünsche her.

Die sog. Kontrollillusion, die menschliche Neigung, zu glauben, Dinge seien kontrollierbar (die es aber nicht sind) mag auch damit zu tun haben. Dies gilt auch für das Verhältnis des modernen Menschen zur Natur – von der er glaubt sie beherrschen zu können (während es letztlich doch meist umgekehrt ausgeht).

Funktioniert etwas nicht wie intendiert, stellen sich bspw. alle sorgsam analysierten Entscheidungsalternativen bei näherer Prüfung als unattraktiv heraus, könnte man auch zu Rationalisierungen neigen. Das sind in diesem Zusammenhang keine Kürzungen, sondern wir definieren Sinn, Zweck und Ziele der Sache nachträglich einfach um, konstruieren ex post eine vermeintlich rationale Logik hinein bzw. reden uns etwas schön. Beispielsweise, indem wir behaupten, gar nicht wirklich nach einer Alternative gesucht zu haben (Im Grunde wollte ich eh nichts investieren jetzt oder im Grunde brauchen wir jetzt eh keinen neuen Mitarbeiter etc.).

Machen wir das bereits im vorhinein, so wirken womöglich sog. mentale Buchungsprozesse - dies entspricht der geistigen Vorwegnahme zukünftiger Ergebnisse, wie z.b. der Kenntnis von Informationen, Fakten, Handlungen anderer. Das Phänomen bewirkt, dass wir solcherart antizipierte Ergebnisse bei ihrem realen Eintritt leichter akzeptieren. Auch dies kann zweischneidig sein: Ein negatives Beispiel läge vor, wenn eine zum Pessimismus neigende Person jede Niederlage nur als

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