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    Verlässliche Entscheidungen: Sachstory
    Verlässliche Entscheidungen: Sachstory
    Verlässliche Entscheidungen: Sachstory
    Ebook150 pages1 hour

    Verlässliche Entscheidungen: Sachstory

    By Jörg Becker

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    About this ebook

    Wir Menschen steuern sowohl nach innen als auch nach außen: nach außen, weil es viel zu tun gibt, damit wir für den Alltag zurechtkommen; und nach innen: wo der Alltag auch einmal zu sich selbst finden darf, auftankt, Inspirationen sucht und Gefühle findet. Nach innen geht es um den abgeschirmten Zustand des Privaten, in welchem man treiben darf, was andere nicht angehen sollte. Schon in den Frühzeiten höherer Kulturen gab es dafür die geschlossene Tür, die das Ende der Zudringlichkeit sein sollte, wie sie jedes öffentlich gewordene Leben durch Forderungen, Recherchen, sogenannte allgemeine Interessen ständig alimentiert. Jede Epoche hat ihre eigenen Vorstellungen von Privatheit: das Medium ist die Botschaft. So oft oder so stark sich Menschen auch gegen Apparaturen des Fortschritts (den sie gleichzeitig an anderer Stelle immer mehr beschleunigen wollten) gestellt haben mögen, so wenig hat dies genutzt oder geändert. Für den digitalen Alltag sieht es so aus, dass wir den Äther mit einer ungeheuren Fülle an oft überflüssigen Daten verschmutzen, von den wir häufig und berechtigt hoffen, dass sie in den Communities ein Echo finden, das den Multiplikator ins Hunderttausendfache spielt. Über die Welt wurde ein fein gewobenes Netz geworfen, aus dem fast alles herausgefischt werden kann, was auf der Welt passiert. Kaum einer fragt sich, wie oft oder wie dicht er an und in diesen Netzen hängt, die nun die Welt und alles Drumherum bedeuten. Die Auflösung der Privatsphäre nimmt auch dort zu, wo wir es lange weder wissen noch sehen. Das Vielfachleben schleust multiplizierte Identitäten durch alle möglichen Kanäle.
    LanguageDeutsch
    PublisherBooks on Demand
    Release dateMar 26, 2020
    ISBN9783751902687
    Verlässliche Entscheidungen: Sachstory
    Author

    Jörg Becker

    Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Jörg Becker ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und Bücher.

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      Verlässliche Entscheidungen - Jörg Becker

      Verlässliche Entscheidungen

      Prolog

      I.

      II.

      III.

      IV.

      V.

      VI.

      VII.

      VIII.

      Epilog

      Impressum

      Prolog

      Wenn Krisen eines lehren, dann dies: man sollte tunlichst alles in seiner Macht stehende unternehmen, um bereits ihren Wurzeln das Wasser abzugraben. Für eine Krise gibt es selten nur einen Grund, sondern meistens viele Ursachen. Ebenso wenig ist für eine Krise immer nur ein, vielleicht auch noch mehr oder weniger anonymes System (beispielsweise zügelloser Kapitalismus, die Gier oder ein Ordnungs- und Regelsystem) verantwortlich. An Krisen sind immer Personen beteiligt, zu nicht geringen Anteilen werden sie von diesen auch erst gemacht. Oft sind es gerade jene außerhalb des eigenen Entscheidungsbereiches liegende Risikoeinflüsse wie beispielsweise wirtschaftspolitische, sozialpolitische, soziologische und demographische Daten, die neben dem internen Erfolgspotenzial den Gesamterfolg wesentlich mitbestimmen und den eigentlich vorhandenen Handlungsspielraum festlegen. Das Konzept hierfür lautet: Risiken erkennen, Ursachen und Wahrscheinlichkeiten bewerten, Sicherheitsinstrumente planen und Kosten-/Nutzen analysieren. Risikoanalysen können als vorgeschaltete gedankliche Drehscheibe Entscheidungsprozesse unterstützen: sicht- und quantifizierbar gemachte Risiken werden eher bejaht als eine Zukunft, die im Dunkeln liegt: Eine Vorsichtslinie markiert zunehmende Risikointensität, beispielsweise durch Fragezeichen = Verlassen des Knowhow-Bereiches.

      Es geht um Risikobewusstmachung bei allen Entscheidungen und Handlungen: Je nach Philosophie müssen möglichst die vorhandenen Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst werden: die Extrempunkte bilden einerseits risikofreudige sowie andererseits risikoscheue Einstellungen. Beeinflusst werden diese u.U. durch die sich als Gegenpol bietenden Chancenprofile. Ausgelotet werden sollte, ob und wo unter Umständen Unsicherheiten im Datenkranz der Planung liegen bzw. welcher Art diese Risiken sind. Risikomodelle liefern Informationen für die risikoorientierte Steuerung, machen aber die bewusste Entscheidung der Verantwortlichen nicht überflüssig, d.h. sie  sind nur Abstraktionen von der Realität: Ergebnisse können nicht verabsolutiert werden, sondern sollten laufend kritisch hinterfragt werden. Dabei geht es auch um die Möglichkeiten zur Quantifizierung der einzelnen Risiken: obwohl fast immer eine Vorstellung existiert, was risikobehaftet ist, ist es ungleich schwieriger, dieses Risikobewusstsein im Detail mit konkreten, quantitativen Daten zu operationalisieren. Ziele hierfür sind: Erkennen von Gefahren, die durch Strategieanpassungen zu vermeiden sind oder umgangen werden können, Herausfiltern von strategischen Schlüsselproblemen.

      I.

      1

      „Manchmal wird mir der ständige Entscheidungsdruck, dem ich pausenlos ausgesetzt bin, einfach zu viel", klagt Manager Hendrik Kuhn.

      „Kann ich gut verstehen, vor allem wenn es darum geht, schwierige Personalentscheidungen zu treffen, meint auch Personalexpertin Carola Acker.

      „Langfristig ist eben die Methode, mehr Gewinn zu erzielen, indem Menschen und Kosten abgebaut werden, eine Sackgasse."

      „Klar, weil ein solcher Schuss auch leicht nach hinten losgehen kann: Wer eine Kuh schlachtet, wird sie eben auch nicht mehr melken können."

      „Je besser wir darin werden, zu kürzen und zu stutzen, desto eher gelangen wir vielleicht in ein Gewässer, in dem wir dann noch nicht einmal mehr Feinkorrekturen vornehmen können."

      „Das heißt, das, was manche gerne als „tiefhängende Früchte umschreiben?

      „Ja, weil dann manchmal eben gar keine Früchte mehr übrig bleiben, die man noch ernten könnte."

      „Also besteht ein echtes Entscheidungsproblem?"

      „Ja sicher, ansonsten läuft man doch Gefahr, in die Falle zu tappen."

      „Welche genau?"

      „Durch gedankenloses Beschneiden von Ausgaben könnte man sich gleichzeitig um notwendige Potenziale bringen, in der Zukunft noch neue Gewinne erzielen zu können."

      Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren und -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und -eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die nicht einen allein aus ihrer Größe heraus aufgespannten Schutzschirm genießen dürfen. Die aber auf der anderen Seite den Vorteil haben, dass in ihrem Bereich die Zusammenhänge noch überschaubar bleiben und gleichzeitig flexibel und proaktiv agieren (statt nur passiv zu reagieren) können und deren Entscheidungswege kurz sind. Das Ganze soll eingebettet sein in ein breit gefächertes System aus Wissens-, Personal-, und Standortbilanzen.

      In Verbindung mit dem Konzept einer umfassenden Wissensbilanz könnten u.a. folgende Entscheidungspunkte eingehender geprüft werden:

      Wissens-, Personen-, Standortbilanz im Hintergrund

      Kombination von Qualität und Stärken

      Ausgangslage: Entscheiderprofil

      Weites Entscheidungsfeld der Existenzgründung

      Entscheidungsmatrix schafft Übersicht

      Technik der Polarprofile

      Entscheidungsbaumtechnik

      Risiko-Entscheidungsrechnung mit Quantilen

      Entscheidungshilfen von Auftragsinformationen

      Entscheidungshilfen von Liquiditätsinformationen

      Persönliche Potentialfaktoren des Entscheiders

      Business Intelligence – Entscheidungspotentiale

      Durchblick im Entscheiderfaktoren-Wirkungsnetz

      Wirkungsanalyse für Einzelfaktoren

      Aktiv- und Passivsummen der Faktorwirkungen

      Wahrnehmung des wahrscheinlichen Risikos

      Risikoanalyse statt Kristallkugel

      Entscheidungs-Tool Customer Retention

      Szenariotechniken für mehrere Zukünfte

      Konzept der Vorsichtslinie

      Entscheidung: Offensiv agieren oder defensiv reagieren?

      Scanning mit 360-Grad-Suchverfahren

      RoI-Entscheidungsrechnung

      RoI-Sensitivitätsrechnung

      Entscheidungstechnik Gewichtsverfahren

      2

      „Ich könnte so ein Business-Intelligence-System gut gebrauchen.", sagte Manager Hendrik Kuhn.

      „Wobei ich hierunter zuerst einmal eine Disziplin der Wirtschaftsinformatik verstehe", sagte IT-Manager Andreas Oppermann.

      „Die was beinhaltet?"

      „Technologien, Prozesse und Strategien, mit denen man erfolgskritisches Wissen generieren kann."

      „Genau, was ich brauche."

      „Und damit auch künftige Perspektiven und Potenziale aufgezeigt werden können."

      „Prima, wobei ich hoffe, dass solche BI-Systeme auch einen größeren Blickwinkel und damit eine mehr strategische Sichtweise unterstützen."

      „Das trifft genau den Punkt: Das Ziel beim Einsatz eines BI-Systems ist nämlich die Gewinnung von Erkenntnissen aus vorhandenen Daten."

      „Auch zur Unterstützung von Managemententscheidungen?"

      „Richtig, genau für die."

      „Das heißt, das trägt auch zum Senken von Kosten bei?"

      „Und gleichzeitig zum Reduzieren von Risiken."

      „Also zu allem, was man für gut begründete Entscheidungen braucht."

      „Ja klar. Und weitere Vorteile sind auch die Beschleunigung und grundsätzliche Verbesserung von Entscheidungsprozessen."

      „Was bestimmt nicht schlecht wäre. Und sonst?"

      „Wenn das immer noch nicht reicht, wäre ein vielleicht wichtiger Zusatznutzen das Erzeugen einer einheitlichen Sicht auf die Daten bei allen beteiligten Entscheidern."

      „Das heißt, wir könnten wirklich mehr faktenbasierte Entscheidungsprozesse bekommen?"

      „Ja, vor allem weil die zuverlässige Reproduzierbarkeit der unterliegenden Reports das neu gewonnene Wissen damit auch für einen größeren Personenkreis verfügbar macht."

      „Wäre dafür denn ein zentraler Datenpool eine Voraussetzung?"

      „Ja, und zwar als Abstraktionsebene zwischen System-, Spezialisten- und Entscheiderebene."

      „Bedeutet aber bestimmt wieder einen enormen organisatorischen Aufwand?"

      „Der im Ergebnis aber zu verlässlicheren Entscheidungen und Abwägungen führen würde."

      Wissens-, Personen-, Standortbilanz im Hintergrund

      Auf den ersten Blick mögen diese drei Bilanztypen nichts oder wenig miteinander zu schaffen haben. Trotzdem gibt es als starke Klammer einen gemeinsamen Nenner: In einer Welt der angeblich so harten Wirtschaftsfakten mit ihrer Scheingenauigkeit von Nachkommastellen richten sie ihr Augenmerk verstärkt auf sogenannte „weiche" Faktoren. In vielen Entscheidungssituationen sind es nämliche gerade solche, die nicht nur das Salz in der Suppe, sondern ganz wesentliche Entscheidungskriterien ausmachen. Auf Grundlage einer Stufung können Bewertungsergebnisse in Ampel-Diagramme umgesetzt werden, um damit eine möglichst gute Übersichtlichkeit herzustellen. Bereits auf einen ersten Blick sollte auch für Außenstehende sichtbar werden, was von einem bestimmten Wissensfaktor zu halten wäre. Somit könnten die Ampeln nach folgendem Muster geschaltet werden: 0 – 30 % = roter Bereich, größer 30 % - 60 % = gelber Bereich, größer 60 % - 90 oder 100 % = grüner Bereich, darüber liegend = roter Bereich. Um zu einseitige oder nur auf einen einzigen Aspekt verengte Rückschlüsse zu vermeiden, können alle diese Ampelphasen aus drei unterschiedlichen Blickrichtungen heraus, nämlich dem der Quantität oder Qualität oder Systematik, geschaltet werden.

      Vor der Wissensanwendung steht immer erst der notwendige Wissenserwerb. Aufgrund der Verschiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Konzeptwissen reicht die reine Wissensvermittlung auf Vorrat heute bei weitem nicht mehr aus. Potenzielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in Entscheidungsprozesse umgesetzt werden. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten „soft factors", d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken. Der Unternehmenserfolg hängt somit gerade davon ab, wie effizient Entscheider ihren Rohstoff Wissen nutzen können.

      „Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern.", sagte Wissensmanager Daniel Bruckmann.

      „Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt, denn der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt", ergänzte Controllerin Julia Lauer.

      „Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur höchsten Wissensstufe."

      „Den

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