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    Lean Leadership
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    Ebook240 pages1 hour

    Lean Leadership

    By Patrick Rahmel

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    About this ebook

    Dieses E-Book beschreibt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) - die deutsche Variante des japanischen KAIZEN-Modells. Abgeleitet und angelehnt an das Toyota Production System (TPM) und seine Erfolge. Die Inhalte gehen auf die Grundstruktur des heutigen LEAN-Gedankens ein und zeigen auf, wie derLEAN Management individuell auf die Bedürfnisse eines Unternehmens angepasst werden kann. Zudem werden Lösungsfindungsansätze und deren Strategien erläutert, die den Erfolg des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gewährleisten. Hinterlegt werden die einzelnen Strategien und Vorgehensweisen mit Beispielen, die zur Anregung dienen und die eigene Kreativität fördern.
    LanguageDeutsch
    PublisherXinXii
    Release dateJul 7, 2020
    ISBN9783961428205
    Lean Leadership

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      Book preview

      Lean Leadership - Patrick Rahmel

      Lean

      Leadership

      Patrick Rahmel

      Inhalt

      Inhalt

      Vorwort

      Voraussetzungen

      Erfolge

      Die Macht der Zahlen

      KAIZEN Baukasten

      LEAN-Module

      LEAN Werkzeuge

      Schlusswort

      Inhalt

      Vorwort

      Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement

      Anforderungen an die Geschäftsführung / das Unternehmen

      Anforderungen an Sie

      (An)Forderungen von der Belegschaft / Lessons Learned Generation Z

      Erfolge

      Die Macht der Zahlen

      KAIZEN Baukasten

      Die 5S Methode

      LEAN-Module

      Der KAIZEN

      Muda

      Café au Lait mit Muda, Mura und Muri

      Rüstzeitoptimierung - SMED

      Autonome Instandhaltung

      Geplante Instandhaltung

      Qualitätsverbesserung

      Behandlung von Schwerpunktproblemen

      Mikrostörungen

      Bottleneck-Management

      Wertstrommanagement

      LEAN Werkzeuge

      PDCA

      Problemlösungsblatt

      4D-Reporting

      8D-Reporting

      Shopfloor Management

      Schlusswort

      Vorwort

      Oh mein Gott (Generation Z sagt nur noch OMG)! Noch ein Buch über die Veränderung zum Besseren für Firmen und Unternehmen. Das Change-Management erfolgreich umsetzen, Taktiken erfahren und Werkzeuge darstellen. Ja, dieses Buch befasst sich genau mit diesen Themen! Ich muss gestehen nach mehreren Jahren einschlägiger Berufserfahrung in der Anlagen- und Prozessoptimierung könnte ich mir auch nichts Spannenderes vorstellen, als noch ein Buch über genau diese Themen zu lesen. Ja, vielleicht ist eine Methode dabei, die es Wert ist ausprobiert zu werden, um Verbesserungen herbei zu führen. Und nein, diese Aussage soll keineswegs hochnäsig oder arrogant wahrgenommen werden. Doch ist es mit all den Techniken nicht getan, die in den letzten 70 Jahren als Werkzeuge für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (nachfolgend KVP) entwickelt und eingeführt worden sind. Die Japaner, allen voran Toyota, haben mit ihrem Toyota Production System (nachfolgend TPS) das Benchmark unter den Produktionssystemen kreiert und stetig weiterentwickelt. Die Geschichte des TPS klingt im Nachgang, mit all seinen Erfolgen, wie ein Roman mit Happy End. Wenn Sie die Möglichkeit hatten in der Vergangenheit Veränderungen herbei zu führen, werden Sie sicher bemerkt haben, dass es ein steiniger Weg zum Ziel ist, keineswegs eine Erfolgsgeschichte von der ersten Stunde an.  Auch bei Toyota ist der Weg zum heutigen TPS keinesfalls einfacher gewesen. Auch hier gab es Widerstände und Konflikte, die gelöst werden mussten. Der Japaner hat uns gegenüber nur einen entscheidenden Vorteil! Er ist uns mindestens 50 Jahre voraus und hatte in den 1950er Jahren deutlich weniger Widerstand bei der Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen. Warum? Japan war eine Verlierermacht im Zweiten Weltkrieg. Japan hatte wenige eigene Ressourcen, kein Kapital, es wurden keine Reparationszahlungen geleistet und hat bis heute ein riesiges Platzproblem. Das Ausmaß der Zerstörung in Japan hielt sich, im Vergleich zu Deutschland, in Grenzen. Dennoch herrschte auf dem gesamten Inselstaat eine Aufbruchsstimmung geprägt von Motivation und hohem Engagement. Das gleiche Phänomen konnte man in den Nachkriegsjahren in Deutschland beobachten. Hier wurde eine Republik aus Trümmern wiederaufgebaut und in Japan musste mit wenigen Mitteln viel erreicht werden! Die nachgehend vorgestellten Methoden und Werkzeuge wurden zum größten Teil vor mehr als 50 Jahren entwickelt und haben bis heute ihre Gültigkeit! Ich werde Ihnen, in diesem Buch, eine Vielzahl an Möglichkeiten aufzeigen, um Veränderungen zum Besseren herbei zu führen! Im Vornherein möchte ich Ihnen jedoch auf den Weg geben, das KVP nicht bedeutet das TPS zu kopieren! In 99,9% aller Fälle macht es keinen Sinn ein Produktionssystem einfach zu kopieren. Wenn Sie Prozesse optimieren wollen, spielen Sie nicht den Che Guevara! Zetteln Sie keine Revolution an, sondern führen Sie eine Evolution herbei. Hierfür ist es nicht nur wichtig ein großes Portfolio an Techniken zu kennen und sicher anwenden zu können! Sie müssen diese Techniken zum richtigen Zeitpunkt anwenden und mit Widerständen professionell und taktisch stets überlegt umgehen. Denn Japans Gesellschaft war in den 1950er Jahren geprägt von Armut und einer hohen Arbeitslosigkeit. Ideale Bedingungen für einen Change-Prozess. Sie sind mit einer Wohlstandsgesellschaft konfrontiert, die gestützt wird vom Fachkräftemangel und auf einer vollkommen anderen Mentalität zum Leben und auch zur Arbeit aufgebaut ist. Dieser Sachverhalt wird sich in den nächsten Jahrzenten (Generation Z wird 30 Jahre!) weiter verschärfen und die Dynamik und Qualität des Change-Managements negativ beeinflussen! Es reicht also nicht nur aus Techniken sicher anwenden zu können. Vielmehr ist es heute die Aufgabe die Verwandlung so zu gestalten, dass die heutige Belegschaft mitgenommen wird und Veränderungen trägt. Die Führungsrolle gewinnt immer mehr an Bedeutung! Ich werde Sie deshalb im Buch nicht nur mit Praktiken konfrontieren, welche die Effizienz und Qualität ihrer Produktion verbessern, sondern werde Ihren Blickpunkt verändern auf die negativen Auswirkungen, die eine Veränderung mit sich bringt. Es ist unerlässlich auf diese Auswirkungen im Vornherein zu reagieren, da der Change ein großes Frustpotential und Demotivation mit sich bringen kann! Es reicht heute also nicht aus Prozesse zu optimieren! Das richtige Führungsverhalten ist genauso essenziell, wie die Technik dahinter. Ich gebe Ihnen deshalb in diesem Buch einen tiefen Einblick in bewährte Führungsmethoden, die hilfreich sind, um bestehende und neue Konflikte zu lösen oder gar im Vornherein zu vermeiden!  Ich lade Sie hiermit ein, Ihr Fachwissen zu erweitern und die Veränderung zum Besseren durch gezieltes Führen und Anleiten auf eine neue Ebene zu heben!

      Begriffsbestimmung: Nachfolgend verwende ich für das Change-Management geänderte Begriffe. Zum Beispiel: KVP, KAIZEN, TPM, Change und auch Lean. Es handelt sich bei diesen Begrifflichkeiten um Synonyme. Alle Bezeichnungen haben denselben Bedeutungsumfang, die stetige Verbesserung!

      Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement

      Die Liste an Voraussetzungen ist lang und findet an dieser Stelle untergliedert statt. Zum einen gibt es Voraussetzungen an Sie, egal in welcher Hierarchiestufe Sie am KVP mitwirken! Auf der anderen Seite gibt es Anforderungen an das Unternehmen und die Geschäftsführung des Unternehmens!

      Anforderungen an die Geschäftsführung / das Unternehmen

      Seien Sie sich im Klaren darüber, dass es keinen KVP geben kann, wenn die Geschäftsführung die Veränderung nicht ausdrücklich will und keinen Mehrwert sieht! Sie werden in diesem Fall mit einer Reihe von Basis-KAIZENs Erfolge erzielen, auf der anderen Seite aber auch schwere Niederlagen einstecken, die Ihre Motivation Schritt für Schritt reduzieren. Zudem muss die Geschäftsführung den Change-Prozess initiieren und auch bei der Belegschaft einfordern. Dies bedeutet, dass der Change-Prozess von der Geschäftsführung angestoßen werden muss und bis in das kleinste Glied der Belegschaft kommuniziert werden muss. Eine E-Mail oder ein Aushang ist für diese Initiierung unzureichend und würde die Wichtigkeit des Change aushebeln / an Bedeutung verlieren lassen. Eine Belegschaftsversammlung ist der ideale Rahmen für den Auftakt! Nun kann sich jeder vorstellen, dass es mit einer Initiierung nicht getan ist. Im Rahmen des Auftaktes müssen die Ziele des Change-Managements vorgestellt werden. Diese Ziele sind mittel- und langfristige Ziele, die erreicht werden sollen. Zudem sollte eine Roadmap durch die Geschäftsführung erstellt und aufgezeigt werden in der ersichtlich wird:

      Welches große Ziel (Hoshin Kanri) soll erreicht werden?

      Welche Teilziele lassen sich ableiten und wer trägt die Verantwortung für Teilziele?

      Wie wollen wir dieses Ziel erreichen?

      Wann erreichen wir unsere Ziele?

      Warum sollten wir das tun? Welchen Sinn verfolgen wir damit?

      Beantworten Sie diese Fragen und leiten die resultierenden Forderungen daraus ab! Wenn Sie sich einig sind und die Forderungen / Ziele im Rahmen des Auftaktes kommunizieren, dann haben Sie / die Geschäftsführung die Grundlage für das Change-Management gelegt! Bleibt nur noch zu erwähnen, dass Ziele, besonders das große Ziel erreichbar sein müssen, jedoch keineswegs zu gering angesetzt werden sollen! Zudem sollten die Ziele schlüssig sein und zudem konform mit Gesetzen, Werten und Normen sein! In Japan nennt sich das große Ziel Hoshin Kanri und kann auch als Vision bezeichnet werden. Als Beispiel für den japanischen Hoshin Kanri möchte ich dieses Beispiel anführen: Die Firma Solarzelle aus Chemnitz ist ein mittelständiges Unternehmen mit 500 Mitarbeitern. Das Werk entwickelt, produziert und vertreibt die in Deutschland hergestellten Solarzellen in ganz Europa! Der Markt ist äußerst angespannt und unterliegt einem massiven Preisverfall, da das Angebot größer als die Nachfrage geworden ist. Das Unternehmen ist liquide und will dem Preisverfall entgegnen. Deshalb wird von der Geschäftsführung folgendes Ziel / folgende Vision festgelegt, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben:

      „Wir werden unsere Herstellkosten um 25% reduzieren! Zudem werden wir unsere Produktqualität deutlich verbessern, um mit den Top-Herstellern der Branche auf einem Niveau zu stehen! Die eingesparten Ausgaben werden direkt an unsere Kunden weitergegeben, um Marktanteile zu sichern und neue Kunden zu gewinnen!"

      Bei dieser Vision werden grundsätzliche Indikatoren festgelegt, die der Physiker und Statistiker William Edward Deming in einer Reaktionskette zusammengefasst hat! Deming stellte die Qualität der Produkte in den Vordergrund, um mittel- und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu erhalten! Er betrachtete auch die Effektivität des Gesamtsystems als einen essentiell wichtigen Baustein im KVP.

      Demings Reaktionskette ist eine einfache und doch oft in Managementkreisen missachtete Erkenntnis. Er hat erkannt, dass die Verbesserung der Qualität ein wichtiges Detail eines Unternehmens / seiner Marke ist. Bis heute und auch in Zukunft werden Marken nicht an Bedeutung verlieren! Die eigene Marke wird ein wichtiger Garant für den Erfolg eines Unternehmens bleiben! Es wird deutlich, dass Einsparungen durch Qualitätsverbesserungen und die Steigerung der Effektivität nicht genutzt werden sollen, um kurzfristige Gewinne einzustreichen. Die Optimierungen werden genutzt um mittel- und langfristig Marktanteile auszubauen und so zur Unternehmens- und Gewinnsicherung beizutragen! Die Reaktionskette ist bewusst als Kreislauf dargestellt. Es ist zu beachten, dass diese Optimierungsversuche kein Ende kennen und stetig wiederholt werden müssen!

      Der Hoshin Kanri wurde für das oben genannte Beispiel festgelegt. Bei der zweiten Forderung geht es nun darum, diese Ziele auf einzelne Abteilungen herunterzubrechen und die Verantwortlichkeiten festzulegen.

      Die dritte Forderung legt fest, wie die Ziele erreicht werden sollen und welche Ressourcen zur Verfügung stehen werden. Zu guter Letzt erfolgt die Terminierung der Teilziele. Hier sollte jede Abteilung separat betrachtet werden! Der Starttermin ist jedoch immer derselbe. Ähnlich wie bei einem Projekt werden so die verbindlich gültigen Rahmenbedingungen

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