Fachwirt für Büro- und Projektorganisation: Fachbuch

Inhaltsverzeichnis

Unternehmen

Entscheidungsfindung

Aufbauorganisation

Management-Hilfsmittel

Organisationales Lernen

Informationen

Unternehmensvision

Rechtsformen von Unternehmen

Vollmachten und Berechtigungen

Qualitätsmanagement

Prozessmanagement

Prozessoptimierungen

Controlling

Reporting

Organisation

Datenschutz und Datensicherheit

Datenschutz

Datensicherheit

Back-up-Systeme

Software

IT-Infrastruktur

Risiko und Schutz im Internet

Social Media

Informationssicherheit

Datenbanksysteme

Druck- und Kopiertechnik

DSGVO

Anwendungsbereich der DSGVO

Grundsätze für die Verarbeitungstätigkeit

Sicherheit der Verarbeitung

Rechte von betroffenen Personen

Umgang mit Fotos im Internet

Einkauf und Beschaffung

Beschaffung

Einkauf

Lieferkettenmanagement (Supply-Chain-Management)

Lager

Logistik

Vertragsmanagement

Kaufrecht und Erfüllungsstörungen

Vertragsarten

Kundenbeziehungen

Customer Relationship Management (CRM)

Beschwerdemanagement

GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Krisenkommunikation

Marketing

Marktforschung

Marktsegmentierung

Marketing

Marketing-Phasen

Marketing-Ziele

Marketing-Mix

Produktpolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

Werbung

Verkaufsförderung

Kontrahierungspolitik

Marketing-Controlling

Pressemitteilungen

Personalmanagement

Personalplanung

Personalbedarf

Personalverwaltung

Personalbetreuung

Personalentwicklung

Führungsstile und Führungstechniken

Personalauswahl

Personal-Controlling

Entgeltsysteme

Arbeitszeitflexibilisierung

Personalführung

Personalkennzahlen

Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer

Personalmarketing

Arbeitsverhältnis

Arbeitsverträge

Befristete Arbeitsverträge

Arbeitszeugnis

Betriebsverfassungsrecht

Personalfreisetzung

Beendigung von Arbeitsverhältnissen – eine Übersicht

Besonderer Kündigungsschutz

Konfliktmanagement

Konflikte im Beruf

Moderation

Mediation (lat. Vermittlung)

Coaching

Kommunikation

Grundmodell der gewaltfreien Kommunikation (GfK)

Harvard-Konzept

Aktives Zuhören

Feedback

Ich-Botschaften

Präsentation

Projektmanagement

Definition

Risikomanagement

Planung

Projektteam

Methoden der Projektplanung

Projektstrukturplan (PSP)

Realisierung

Projektsteuerung

Projektabschluss

Projektdokumentation

Hilfsmittel

Formen der Projektorganisation

Projektcontrolling

Projektablauf

Wissensmanagement

Wissenskultur

Aufgabe und Ziel des Wissensmanagements

Interne und externe Wissensquellen

Instrumente/Methoden für den Erwerb von Wissen

Ergebnisse des Wissenserwerbs

Wissenstransfer

Die lernende Organisation

Selbst- und Zeitmanagement

Selbstmanagement

Zeitmanagement

Zeit- und Selbstmanagement in Unternehmen

Strategien und Werkzeuge

Techniken: Prioritäten setzen

Techniken: Arbeit rationalisieren

Wichtigkeit, Dringlichkeit, Effektivität und Effizienz

Veranstaltungsmanagement

Allgemeines

Konzeptionsphase

Planungsphase

Veranstaltungsdokumentation

Risikomanagement

Eventagentur und Catering

Rechtliches

Durchführungsphase

Abschlussphase

Veranstaltungsarten

Marketing für das Event

Sponsoring

Rechtsaspekte

Arbeitsrecht

Das individuelle Arbeitsrecht

Das Betriebsverfassungsrecht

Das Recht der Mitbestimmung

Tarifvertragsrecht und Arbeitskampf

Absatzmittler (Verkaufsförderer)

Rahmenvertrag

Rechnungswesen

Ordnungsgemäße Buchführung

Bilanz

Kostenrechnung

Abschreibungsverfahren

Deckungsbeitrag

Break-Even

Rentabilität

Statische Investitionsrechnung

Dynamische Investitionsrechnung

Eigenfinanzierung

Liquidität

Finanzierungsformen

Kennzahlen und Formeln

Ausbildung der Ausbilder

Handlungsfeld 1

Duales System

Wesentliche rechtliche Grundlagen der Berufsausbildung

Aufgaben des Betriebsrats

Ziele und Instrumente der Personalentwicklung

Bedeutung der Ausbildungsordnungen

Eignung der Ausbildungsstätte prüfen

Lernorte im Betrieb

Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretungen

Handlungsfeld 2

Ausbildungsrahmenplan

Ausbildungsnachweis § 7

Problem der didaktischen Parallelität

Auszubildende suchen und finden

Mitarbeit am Vertragsabschluss

Auslandsaufenthalt während der Berufsbildung

Handlungsfeld 3

Eignung der Ausbildungsstätte

Unterweisungsstile (Führungsstile) des Ausbilders

Einführung der Auszubildenden planen

Probezeit planen

Lernzielbereiche

Didaktische Prinzipien

Unterweisung planen

Ausbildung zeitlich individuell gestalten

Beurteilungsgespräche führen

Beurteilungsfehler

Handlungsfeld 4

Zwischenprüfung (gestreckte Abschlussprüfung)

Abschlussprüfung

Der Prüfungsausschuss § 39-42

Voraussetzungen der Zulassung zur Abschlussprüfung

Beendigungsmöglichkeiten

Über Weiterbildungs- und Fördermöglichkeiten informieren

Übungsaufgaben

Lösungsvorschläge

Unternehmen

Die Aufgabe von Unternehmen aus der gesamtwirtschaftlichen Perspektive besteht in der Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen sowie in der Bereitstellung von Arbeitsplätzen. Unternehmen verbinden die einzelnen Produktionsfaktoren (Inputs) miteinander und wandeln diese in Endprodukte (Outputs) um. Gleichzeitig sind alle Unternehmen aber auch Organisationen, da in ihnen organisiert wird und gewisse Regeln gelten.

In einem gut funktionierenden Unternehmen trifft man bezugnehmend auf die Regelungen auf Organisation, Disposition, wie auch Improvisation.

Eine gut funktionierende Organisation braucht immer auch einen Anteil an Improvisation, um flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren zu können.

Die Aktivitäten innerhalb einer Organisation sind alle auf ein einheitliches Ziel, z.B. hoher Umsatz oder Gewinn, ausgerichtet. Dieses Ziel soll im Idealfall in der täglichen Arbeit immer wieder deutlich werden und auch den Anreiz an der Arbeit an sich liefern. Dabei soll überflüssige Arbeit durch gute Koordination und Kommunikation vermieden und knappe Ressourcen möglichst effizient verteilt werden.

Die Organisation setzt sich zusammen aus der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation stellt die Struktur des Unternehmens dar und wird häufig in Form eines Organigramms dargestellt.

Die Aufbauorganisation ist im Gegensatz zur Ablauforganisation wenig flexibel und eher statisch aufgebaut. Sie dient sozusagen als Gerüst für das Unternehmen. Durch sie ist klar geregelt, wer welche Entscheidungen von wem bekommt und wie diese weitergegeben werden dürfen.

Die Ablauforganisation wiederum regelt die einzelnen Abläufe und Prozesse im Unternehmen. Sie ist im Idealfall sehr flexibel, d.h. dynamisch ausgerichtet, um schnellstmöglich auf Veränderungen reagieren zu können. Diese Organisationsform berücksichtigt dabei z.B. Strukturen für Zeit, Raum, Personal- und Sachmittel. Im Mittelpunkt des Interesses stehen Aufgaben, nach denen die Mittel entsprechend verteilt bzw. hierarchisch organisiert werden. Häufig werden Ablauforganisationen in Form von Flussdiagrammen und Prozesslandkarten dargestellt.

Organisationsformen:

Primärorganisation

Sie ist die dauerhafte Struktur eines Unternehmens und bildet das hierarchische Grundgerüst.

Sekundärorganisation

Sie wird eingesetzt, um komplexe Aufgaben hierarchieergänzend zu lösen. Zeitweise wird sie von anderen Formen abgelöst oder ergänzt.

Statische Organisation

Sie besteht aus einer hierarchischen Organisationsstruktur, der Aufbauorganisation, ebenso wie Standorte, Betriebsstätten, Niederlassungen.

Dynamische Organisation

Darunter fallen Ablauforganisation, Prozessorganisation, usw.

Formelle Organisation

Sie enthält Regelungen zur Primär- bzw. Sekundärorganisation. Die Regelungen sind schriftlich fixiert z.B. in Organigrammen oder Ablaufdiagrammen. Es existieren formale Kommunikationswege. Arbeitsanweisungen erfordern ein bestimmtes Vorgehen inklusive z.B. Formular.

Informelle Organisation

Sie ist nicht bewusst geplant. Persönliche Beziehungen, Ziele und Verhaltensweisen stehen hier im Vordergrund und ergänzen so die formelle Organisation.

Positiv: kurze, direkte Kommunikationswege z.B. Telefon, E-Mail Negativ: Gerüchte, Mobbing

Problem: Falls keine nachträgliche Dokumentation erfolgt, ist die ursprüngliche Information verloren.

Prozessorganisation

In der Prozessablauforganisation werden wiederkehrende und bedeutende Geschäftsprozesse festgelegt. Dies umfasst meistens die Kernprozesse des Unternehmens. Die Prozessablauforganisation ist ohne eine Aufbauorganisation nicht vorstellbar. Meist geht man zunächst von dem Aufbau des Unternehmens aus und ordnet diesem Aufbau die Geschäftsprozesse zu.

Projektorganisation

Sie ist eine Form der Sekundärorganisation und überlagert und ergänzt zeitlich befristet die Primärorganisation.

Projekte sind eine Organisationsform, mit der sich Aufgaben lösen lassen, bei denen die Leistungsfähigkeit der dauerhaften Primärorganisation versagt oder an ihre Grenzen stößt. Die besondere Herausforderung liegt darin, dass sie in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation eingepasst werden muss in Form von

Einfluss-Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Tensor-Projektorganisation

Führungsebenen in Unternehmen

Anstelle von Führungsebenen kann auch von Managementbereichen gesprochen werden.

Auch das Management lässt sich in drei Bereiche unterteilen:

Top (Upper-) Management

Middle (mittleres) Management

Lower Management

Entscheidungsprinzipien in Leitungsorganen

Direktorial Prinzip: eine Person besitzt die alleinige Entscheidungsbefugnis

Kollegialprinzip: eine Personengruppe trifft die Entscheidungen. Andere Bezeichnungen sind Primat-, Abstimmungs- oder Kassationskollegialität.

Unternehmensführung/Unternehmensziele

Moderne Unternehmensführung versucht aktiv Zukunft und Entwicklung zu gestalten, sich ändernde Marktgegebenheiten im Vorfeld zu prognostizieren und unternehmerische Strategien darauf auszurichten.

Die strategische Unternehmensführung wird durch den Managementkreislauf umgesetzt. Der Kreislauf besteht aus mindestens 4 Phasen (siehe Seite 23), lässt sich aber beliebig erweitern wie in diesem Beispiel.

Als Unternehmensziele bezeichnet man die Ziele, die für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind. Es kann zwischen strategischen, taktischen und operativen Zielen unterschieden werden.

Die strategischen Ziele sind auf einen Zeitraum von über fünf Jahren ausgerichtet. Hierunter fällt, z.B. der Aufbau neuer Abteilungen und Strukturen, Auslandsexpansionen.

Die taktischen Ziele beschäftigen sich mit der Planung der Unternehmensziele in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren, z.B. Besetzung von Positionen im mittleren Management.

Die operativen Ziele sind meist kurzfristig angelegt bzw. geplant und beziehen sich größtenteils auf das Tagesgeschäft und die betrieblichen Erfordernisse mit einer Planung bis zu einem Jahr.

Weiterhin lassen sich die Ziele ebenfalls in quantitative und qualitative Ziele unterteilen. Quantitative (monetäre) Ziele sind zahlenmäßig messbar, wie z.B. Umsatz, Kundenanzahl, Gewinn, Absatz, Rentabilität, Marktanteil.

Qualitative (nicht monetäre) Ziele sind nicht zahlenmäßig messbar. Hierunter fallen Image, Bekanntheitsgrad, Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit, usw.

Bei der Planung der Unternehmensziele kann auf verschiedene Hilfsmittel zugegriffen werden. Je nach zeitlicher Ausrichtung sind unterschiedliche Methoden sinnvoll:

Damit Ziele erfolgreich erreicht werden können, wird häufig mit der SMART-Formel gearbeitet. Diese besagt, dass Ziele

spezifisch – messbar – attraktiv/aktivierend – realistisch – terminiert

formuliert sein sollten, um umsetzbar zu sein.

Wichtigkeit von Zielen:

Gehen in die Planung ein und machen diese möglich

Beeinflussen den Führungsprozess

Steuern die Aktivitäten des Unternehmens

Machen den Unternehmenserfolg kontrollierbar

Motivieren Mitarbeiter

Entscheidungsfindung

Unter Entscheidung versteht man allgemein die Wahl einer von zwei oder mehreren Handlungsalternativen, die einem zur Umsetzung seiner Ziele zur Verfügung stehen.

Analyse-, Kreativitäts-, Planungs- und Visualisierungstechniken dienen der Entscheidungsfindung dabei unterstützend. Die Entscheidungen richten sich vor allem nach den Zielen und Werten des Unternehmens. In Wirtschaftsunternehmen spielt Profitorientierung, also die Rentabilität, eine zentrale Rolle. Darüber hinaus können Aspekte der Kundenorientierung und Qualität eine Rolle spielen, ebenso wie Kriterien der Mitarbeiterorientierung und Ökologie/Nachhaltigkeit.

Die Entscheidungstheorie spaltet sich in zwei Grundrichtungen auf: die normative Entscheidungstheorie und die deskriptiv-empirische Entscheidungstheorie.

Normative Entscheidungstheorie:

Eine Entscheidungsfindung erfolgt rational, in dem diejenige Handlungsalternative gewählt wird, die unter den gegebenen Bedingungen zur größten Zielerreichung führt. Der normative Charakter der Theorie ergibt sich dadurch, dass sie Richtlinien vorgibt, wie sich ein Entscheidungsträger in einer bestimmten Situation verhalten soll.

Deskriptiv-empirische Entscheidungstheorie:

Diese Theorie geht einen umgekehrten Weg. Sie versucht auf Grundlage empirischer Untersuchungen, das Zustandekommen von Entscheidungen zu beschreiben. Anstatt Regeln vorzugeben, wird versucht, in der Realität getroffene Entscheidungen zu analysieren und anhand messbarer Hypothesen zu erklären. Dabei ist es unwichtig, ob eine Entscheidung rein rational oder emotional zustande gekommen ist.

Die Modelle der normativen Entscheidungstheorie gehen in aller Regel von einer einzigen Zielfunktion aus. In der Realität kann der Entscheidungsträger jedoch mehrere Ziele anstreben, d.h. es gibt ein Zielsystem. Dann können sich die Ziele zueinander komplementär (unterstützend), konfliktär (konkurrierend) und indifferent (neutral) verhalten.

Als komplementär gelten Ziele dann, wenn durch die Erfüllung des einen Ziel gleichzeitig auch der Grad der Zielerreichung des anderen Ziels gesteigert wird. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn zwischen den Zielen eine Mittel-Zweck-Beziehung besteht.

Konfliktär werden Ziele genannt, wenn bei einem Ziel der Grad der Zielerreichung steigt, während gleichzeitig beim anderen Ziel der Grad der Zielerreichung sinkt. Indifferente Ziele beeinflussen sich nicht gegenseitig.

Aufbauorganisation

Bei der Aufbauorganisation wird unterschieden zwischen Linien-, Stablinien-, Matrix- und Tensor-Organisationen sowie Mehr-Linien- und funktionale Organisation.

Linienorganisation

Klare Dienstwege und klare Hierarchien

Für jede Stelle nur ein Vorgesetzter

Strikte Trennung von Stellen

Genau definierte Kontaktmöglichkeiten (über die Linien)

Produkt-, funktions-, kunden-, gebietsorientierter Aufbau möglich

Die Linienorganisation zeigt die direkte Über- bzw. Unterordnung und das direkte Weisungsrecht und klärt die Entscheidungsbefugnis.

Mehr-Linien-Organisation

Mehrfachunterstellungen (für jede Stelle gibt es mehrere Vorgesetzte)

Weisungen kommen von mehreren übergeordneten Stellen

Häufig in mittelständischen Unternehmen durch kaufmännischen und technischen Leiter realisiert

Funktionale Organisation

Organisation orientiert sich an der Verrichtung

Führungspositionen sind auf bestimmte Funktionen spezialisiert

Stablinienorganisation

Stabsstelle hat beratende Funktion ohne Weisungsbefugnis

Stab kann im gesamten Unternehmen Informationen einholen

Zur Stablinienorganisation gehören Weisungen, Entscheidungen, Über- und Unterordnungen.

Divisions- oder Spartenorganisation

Bereiche werden nicht nach Funktion, sondern nach Geschäftsbereichen gegliedert

Geschäftsbereiche können nach Regionen, Kundengruppen, Produkten gegliedert werden

2. Leitungsebene sind Spezialisten für den jeweiligen Geschäftsbereich (marktnäheres Agieren)

Matrixorganisation

Kombination aus funktionaler und divisionaler Organisationsform

Form des Mehrliniensystems

Einige Funktionen werden zentral gehalten

Nur bei großen Mitarbeiterzahlen effizient

Die Entscheidungsbefugnisse können gleichrangig sein, Weisungen können aus beiden Richtungen erfolgen.

Tensor-Organisation

Erweiterung der Matrix um eine dritte Dimension

Zu den Funktionen und Produkten kommen noch Regionen oder Märkte

Weisungen können aus drei verschiedenen Instanzen kommen

Formen und Darstellung der Organisationen

Zentralisation vs. Dezentralisation

Zentralisation steht für Entscheidungen, die in der Zentrale einer Organisation getroffen werden. Dezentralisation bzw. Eigenverantwortlichkeit steht demgegenüber für Entscheidungen, die vor Ort getroffen werden.

Für die Dezentralisation gilt jeweils genau das Gegenteil

Zentralisation hängt mit Stabilität zusammen, während Dezentralisation eher mit Flexibilität in Verbindung gebracht werden kann.

Management-Hilfsmittel

Kennzahlen

Kennzahlen sind normierte und komprimierte Daten, mit denen Entscheidungen dargestellt werden. Eine Formelsammlung listet eine Vielzahl von Formeln thematisch gegliedert auf.

Ein Steuerungsinstrument ist die Jahresabschlussanalyse. Hier werden u.a. drei Gruppen von Kennzahlen unterscheiden:

Liquiditätsgrade

Rentabilitäten

Deckungsgrade

Über diese drei Gruppen werden Kennzahlenaussagen zur Vermögens-, Kapital- und Ertragslage des Unternehmens getroffen.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Eine BSC beginnt bei der Vision und Strategie des Unternehmens. Sie spiegelt die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens wider und unterstützt die strategische Planung und Einführung von Prozessen. Die Aktivitäten eines Unternehmens können aus vier verschiedenen Blickwinkeln (Perspektiven) betrachtet und bewertet werden:

Finanzperspektive: Wie sehen uns unsere Aktionäre?

Kennzahlen: Eigenkapitalrendite, ROI

Kundenperspektive: Wie sehen uns unsere Kunden?

Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Beschwerdequote

Prozessperspektive: In welche Prozesse müssen wir für langfristigen Erfolg investieren?

Kennzahlen: Ausschuss-Quote

Lern- und Innovationsperspektive: Wie optimieren wir unsere Fähigkeit, um uns zu verändern und zu verbessern?

Kennzahlen: Mitarbeiterqualifizierung, Leistungsfähigkeit, Motivation der Mitarbeiter

Vorteile der BSC

Erfolgsfaktoren lassen sich an der Strategie ausrichten

Sie gibt ein umfassendes Bild der Geschäftstätigkeit

Sie vereinfacht das Verständnis von Geschäftszielen

Sie ermöglicht strategisches Feedback

Sie lenkt den Fokus auf das Wesentliche

BPM (Business Process Management)

BPM-Programme beschäftigen sich mit: Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen.

Ein BPM-Programm bietet eine systematische Methode, um Geschäftsprozesse im Unternehmen effektiver zu gestalten, so dass sie sich an kurzfristige Veränderungen anpassen lassen.

Das BPM spricht die drei wichtigsten Dimensionen eines Unternehmens an:

Geschäft

Stellt den Wert des Unternehmens und der Wertschöpfung dar

Hilft, operative Tätigkeiten besser mit den Zielen und Strategien des Unternehmens in Einklang zu bringen

Prozess

Schafft Werte durch strukturierte Tätigkeiten

Prozesse werden optimal und effektiv an die Gegebenheiten des Unternehmens angepasst

Geschäftsprozesse werden durch BPM effektiver, transparenter und flexibler

Management

Durch Prozessentwicklung und Prozessmanagement sind die erforderlichen Benutzerschnittstellen zur Steuerung und Abstimmung integriert

Es stößt Prozesse an, die notwendig sind für das Erreichen von Unternehmenszielen.

Gleichzeitig können durch ein BPM-System die drei wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens verwaltet werden:

Personal

Transparenz über Ressourcenbedarf

Verwaltung eines Pools von Ressourcen

Anzeige von Bedarf/Verfügbarkeit

Ressourcensuche über Kategorien

Finanzen

Abgleich Budgetplanung und Realfinanzierung

Warnhinweise bei Budgetüberschreitungen

Direktes Zahlungssystem

Schnittstellen mit der bestehenden Finanzbuchhaltung

Material

Planung Produktionsmenge und -zeit

Lagerbuchung

Kostenstellenbuchung

Benchmarking

Benchmarking ist ein Instrument zur Analyse und Planung, das das eigene Unternehmen mit dem Besten der Konkurrenz oder der eigenen Abteilungen untereinander vergleicht. Das Benchmarking stellt Methoden, Abläufe und Ergebnisse betrieblicher Funktionen der Konkurrenz gegenüber, um Effektivität und Effizienz im Unternehmen zu steigern.

Es kann unterschieden werden zwischen internem und externem Benchmarking.

Internes Benchmarking: Selbsteinschätzung

Hier erfolgt der Vergleich innerhalb des Unternehmens, z.B. zwischen unterschiedlichen Abteilungen.

Externes Benchmarking: Fremdeinschätzung

Hier erfolgt das Benchmarking außerhalb des eigenen Unternehmens. Es kann ein Vergleich mit den unmittelbaren Mittbewerbern (konkurrenzbezogenes B.), mit den Branchendurchschnittswerten (branchenbezogenes B.) oder mit fremden Branchen (branchenübergreifendes B.) erfolgen.

Der Ablauf eines Benchmarkings erfolgt in fünf Phasen:

Zielsetzung

Analysephase

Vergleichsphase

Maßnahmenphase

Umsetzungsphase

Managementkreislauf (Ablauf in 4 Phasen):

Der Managementkreislauf ist ein einfaches Werkzeug, um eine Übersicht über das unternehmerische Handeln zu bekommen. Die einfachste Form wird in vier Phasen dargestellt. Der Kreislauf lässt sich aber beliebig erweitern.

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein Analyseverfahren, das eine Menge als Ganzes in die Kategorien A, B und C aufteilt. Die Kategorien werden hierbei nach absteigender Bedeutung geordnet: A → B → C. Häufig wird die ABC-Analyse z.B. in der Beschaffung, im Lieferantenmanagement, zur Kundenanalyse, im Artikelmanagement, usw. angewendet.

Die Einteilung in die Gruppen erfolgt durch das jeweilige Unternehmen. Erfahrungsgemäß sollten sich in der Kategorie A die Lieferanten/Kunden/Produkte befinden, die 75% - 80% des Umsatzes ausmachen. In die Kategorie B kommen die Bereiche, die 15-20% des Umsatzes einnehmen. Und in Kategorie C befindet sich der Rest, der 5% des Umsatzes ausmacht.

Von daher sollte der Kategorie A die höchste Aufmerksamkeit geschenkt werden. Anwendungsgebiete:

Lagerplanung: Bildung von Zonen nach Zugriffshäufigkeit

Projektmanagement: Groß-, Mittel- und Kleinprojekte

Marketing: Segmentierung von Kundengruppen, Absatzgebieten

Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ursachen für Ausschuss

Mehrwert-Radar

Bei dem Mehrwert-Radar handelt es sich um eine 4-Felder-Matrix. Der Radar beinhaltet die vier Komponenten:

Kunden-/Serviceorientierung

Mehrwert für Kunde bzw. die Wertschöpfung

Qualität

Veränderung der Qualität, Prüfung von Effektivität und Effizienz

Soziale Komponente/Mitarbeiter

Auswirkung auf die Mitarbeiter

Profitabilität

Unternehmensgewinn

Vor jeder Unternehmensentscheidung sollten diese vier Bereiche auf den Erfolg der Entscheidung hin untersucht werden. Sollte die Unternehmensentscheidung bei einem der vier Komponenten keinen Erfolg erzielen können, wirkt sich dies nicht nur in dem Bereich aus, sondern hat auch Einfluss auf die anderen Bereiche. Ist der Mehrwert-Radar ausbalanciert, hat er einen entscheidenden Einfluss auf die strategische Zielsetzung des Unternehmens.

SWOT-Analyse

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich ebenfalls um eine 4-Felder-Matrix. Die Bezeichnung SWOT steht für:

Strenghts = Stärken

Weakness = Schwächen

Opportunities = Möglichkeiten

Threads = Bedrohungen

Die SWOT-Analyse wird für die strategische Planung eingesetzt und dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen. Es wird zwischen der internen und der externen Analyse unterschieden.

Die interne Analyse beschäftigt sich mit den Bereichen Strenghts und Weaknesses: Was sind die Stärken und die Schwächen in dem Unternehmen?

Die externe Analyse kümmert sich um die Opportunities und die Threads: Welche Möglichkeiten bieten sich dem Unternehmen und welche Bedrohungen existieren bereits oder könnten ggf. auftauchen?

Organisationales Lernen

= die lernende Organisation

Hierzu zählen Unternehmen, in denen Veränderungen angenommen und akzeptiert werden.

Nur so kann eine Wettbewerbsfähigkeit garantiert und der Innovationsprozess im Unternehmen vorangetrieben werden.

Diese Unternehmen besitzen fast immer eine Wissensdatenbank oder ähnliches, die die Zugriffsberechtigten nutzen können. Einige Organisationen verfügen mittlerweile über einen eigenen Wissensmanager.

Bei der lernenden Organisation wird zwischen zwei Bereichen unterschieden:

Change-Management

Durch die heutige Schnelllebigkeit und den ständigen Wandel sind Unternehmen unausweichlich Veränderungssituationen ausgesetzt. Viele Beteiligte (Fachkräfte, Führungskräfte, usw.) verfallen nach Bekanntgabe der Veränderungsabsichten zunächst in eine Art Schockstarre. Bis zum vollständigen Verinnerlichen der Veränderung ist es häufig ein langer interner Prozess, der sich bei den einzelnen Beteiligten über einen individuellen Zeitraum abspielt. Der Prozessablauf erfolgt bei jedem mit denselben Schritten, einzig die Dauer der jeweiligen Stationen unterscheidet sich von Person zu Person. Wichtig ist, dass der Change-Prozess aller Beteiligter in seiner Wirkung stark von der eigenen wahrgenommenen Kompetenz (nicht der tatsächlich vorhandenen Kompetenz) beeinflusst wird. Denn, wenn wir uns in sich verändernden Situationen befinden, verlassen wir unsere Komfortzone und somit auch unseren Sicherheitsbereich.

Emotionale Reaktionen im Change-Management:

Schock, Überraschung

Verneinung, Ablehnung

Rationale Einsicht

Emotionale Akzeptanz

Ausprobieren, Lernen

Erkenntnis

Integration

Für das Management setzt der Prozess der Veränderung allerdings schon viel früher an. Dabei sind 5 Phasen involviert:

Wechselbereich definieren („Change Area")

Grundvorgaben setzen

Mitarbeiter involvieren

Umsetzung und Feedback

Abschluss

Um einen Veränderungsprozess in einem Unternehmen erfolgreich durchzuführen, haben sich zwei Methoden bewährt:

das 3-Phasen-Modell nach Lewin und das darauf aufbauende und detailliertere 8-Stufen-Modell nach Kotter.

3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Auftauen (Unfreezing)

Vorbereiten auf Veränderungen wie Analyse, intensive Information, Diskussion und Motivation der Mitarbeiter

Auflockern des derzeitigen Spannungszustandes

Bewegen (Moving/Changing)

Durchführen von Änderungen, generieren von Lösungen, Neues wird ausprobiert

Dies geschieht durch Übernahme von Verantwortung, Trainieren und Überwachen der Prozesse

Einfrieren (Refreezing)

Um- und Eingewöhnung

Stabilisieren und implementieren der neuen Strukturen verhindert Rückfall

Auswertung der Erfahrungen mit dem neuen Konzept

8-Stufenmodell von Kotter

Informationen

Um den Informationsfluss in einem Unternehmen zu regeln, braucht es eine klare und eindeutige Regelung der Informationswege für Informationen, die als wichtig und vertraulich gelten. In Unternehmen kann zwischen unterschiedlichen Informationswegen unterschieden werden, die in ihrer Weisungsgebundenheit und Wichtigkeit abgestuft sind:

Längsinformationswege:

Sie beinhalten volle Weisungsbefugnis der Führungskraft

Weisungen erfolgen als Aufträge bzw. Anordnungen von oben nach unten (top down)

Sie drücken Über- und Unterordnungsverhältnisse aus

Querinformationswege:

Es existiert keine Weisungsbefugnis

Es gibt keine Über- und Unterordnung

Kontakte bestehen auf gleicher Ebene

Sie haben nur die Funktion der Beratung und Information

Diagonalinformationswege:

Sie besitzen begrenzte Weisungsbefugnis

Sie gelten innerhalb eines Bereiches als Einzelanweisungen

Richtlinieninformationswege:

Es existiert keine Weisungsbefugnis

Leiter kann mit Unterstützung der Leitung Druck auf Fachabteilungen ausüben

Aufwärtsinformationswege:

Diese sind nicht mit Weisungen verbunden

Sie verlaufen von unten nach oben (bottom up), z.B. Mitarbeitergespräche, Befragungsergebnisse, betriebliches Vorschlagswesen

Bei der Informationsbeschaffung geht es immer um die Frage der Hol- und Bringschuld.

Damit eine reibungslose Informationsweitergabe erfolgt, muss jeder Mitarbeiter wissen, wann er sich in der Hol- oder in der Bringschuld befindet. Bei der Holschuld muss die Information beschafft werden. Bei der Bringschuld hingegen muss die Information weitergegeben werden.

Grundsätzlich ist der Sender verantwortlich dafür, dass die Information richtig ankommt.

Damit dies optimal funktioniert sind Anforderungen an die Ausgangsinformationen wichtig. Dazu zählen u.a. Informationswahrheit und Informationsklarheit. Der Sender sollte lieber einmal mehr nachfragen, ob die Information vom Empfänger mit dem Inhalt genauso aufgenommen wurde, wie sie der Sender abgegeben hat. Dadurch lassen sich Fehleinschätzungen vermeiden, die einen großen Einfluss auf das weitere Vorgehen haben können.

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen kommuniziert, ist in der Unternehmensphilosophie (Corporate Identity) festgelegt. Sie dient der Orientierung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Der Unternehmenskodex ist in den Managementleitlinien (Leitlinien für Zusammenarbeit) festgeschrieben.

Innerbetrieblicher Informationsaustausch

Die Weitergabe der formellen Informationen ist in Stellen-, Aufgaben-, Anforderungs- und Vorgangsbeschreibungen geregelt. Sie findet an den vorab definierten Schnittstellen statt und wird regelmäßig dokumentiert und aktualisiert. Der informelle Informationsfluss findet unter den einzelnen