Management von Unternehmen

Vorwort

Jede Organisation, privat oder öffentlich, gewinnorientiert oder non-profit, muss ihrem Sinn entsprechend effizient und wirtschaftlich geführt werden. Management ist heute ein Massenberuf in Industrieländern und wächst auch rasant in Schwellen- und Entwicklungsländern. Doch Management wird selbst in Industrieländern heute oft ohne systematische Ausbildung oder Training ausgeübt.

Das Buch basiert auf Erfahrungen als Manager und Berater sowie der Konzeption von Managementtraining weltweit. Die Grundlagen modernen Managements werden leicht verständlich und systematisch sowie durch begleitende Praxisbeispiele eingeführt. Im Fokus steht das Handeln von Geschäfts- und Bereichsleitung über Team- oder Projektmanagement bis zum Prozessmanager, Senior Manager oder Gründer.

Die Struktur geht schrittweise von der Unternehmenspolitik und externen Einflüssen über Managementtrends und Unternehmensstrategien hin zu operativem Management mit Controlling und Führung. Auch werden die konstitutiven Fragen wie Unternehmensgründung, Rechtsformen und Organisation, Standortpolitik oder Mitbestimmung angesprochen. Ein kurzer Überblick über die Managementhistorie, der aktuell (auch kritischen) Diskussion und Übungen zum Selbstmanagement runden das Thema ab. Die Hauptkapitel richten sich im ersten Teil auf die Managementaufgaben und zeigen im zweiten Teil jeweils die üblichen Handlungskonzepte und Instrumente.

Zielgruppe sind in erster Linie Experten aus fachfremden Bereichen, die sich in Managementfunktionen entwickeln, Entrepreneure und Studierende in General Management (z.B. MBA).

Bonn, im Oktober 2021

Um die Sachverhalte einfach und schnell darzustellen, wird die traditionelle Schreibweise gewählt ohne damit jemanden auszugrenzen.

Most people spend more time and energy going around problems

than in trying to solve them.

Henry Ford, 1863-1947

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungen

Abkürzungen

1. Unternehmenspolitik und Management

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Wirtschaftlichkeit und Unternehmensziele

1.1.2 Unternehmenspolitik und Management

1.1.3 Corporate Governance und Management

1.1.4 Megatrends

1.2 Instrumente der Unternehmenspolitik

1.2.1 Corporate Governance und Unternehmensleitlinien

1.2.2 Stakeholder-Befragung

1.2.3 Corporate Design

1.2.4 Geschäftsbericht, Hauptversammlung, Investor Relations

2. Innovationen und Trends

2.1 Innovationsmanagement und Trends

2.1.1 Innovationsmanagement

2.1.2 Qualitätsmanagement (QM)

2.1.3 Projektmanagement

2.1.4 Internationales Management und Managing Diversity

2.1.5 Ethik, CSR und Social Business

2.1.6 KI und Industrie 4.0

2.2 Kreativität und Problemlösungstechniken

2.2.1 Kreativitätsprozess

2.2.2 Brainstorming, Mindmapping, Morphologie

2.2.3 Synektik und Bionik

2.2.4 Delphi-Methode und Crowdsourcing

2.2.5 Fishbowl-Methode

3. Strategisches Management

3.1 Unternehmensstrategie und Change-Management

3.1.1 Unternehmensstrategien und Geschäftsbereiche

3.1.2 Phasen im Unternehmenswachstum

3.1.3 Change-Management and Organisationsentwicklung

3.2 Strategische Planungstechniken

3.2.1 SWOT-Analyse und Benchmarking

3.2.2 Portfolio und Lebenszyklus-Modell

3.2.3 Szenariotechnik

3.2.4 Stakeholder-Analyse

3.2.5 Risikoanalyse

4. Controlling und Führung

4.1 Prozess und Instrumente der Unternehmensplanung

4.1.1 Konzept der Unternehmensplanung

4.1.2 Management-Informationssystem

4.1.3 Budgetierung und Kostenanalysen

4.1.4 Kennzahlenanalyse

4.1.5 Frühwarnsystem

4.1.6 Balanced Scorecard

4.2 Mitarbeiterführung

4.2.1 Organisationspsychologie

4.2.2 Führungssituationen und Führungsstil

4.2.3 Teamleitung

4.2.4 Teamentwicklung

5. Unternehmensorganisation und Konstitution

5.1 Unternehmensorganisation

5.1.1 Organisationstheorie

5.1.2 Prozessorganisation

5.1.3 Organisationsstrukturen

5.1.4 Management-by-Ansätze

5.2 Konstitutive Unternehmensentscheidungen

5.2.1 Entrepreneurship

5.2.2 Standortplanung

5.2.3 Unternehmensrechtsform

5.2.4 Unternehmenskooperationen

5.2.5 Mitbestimmung

6. Managemententwicklung

6.1 Managementrollen

6.1.1 Managementtheorie als Sozialwissenschaft

6.1.2 Managementfunktionen und Karriere

6.1.3 Entwicklung von Management

6.2 Selbstmanagement

6.2.1 Zeitmanagement und Arbeitseffizienz

6.2.2 Stressmanagement

6.2.3 Rhetorik und Körpersprache

Quellen

Stichwortverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen

Abb. 1.2: Managementaufgaben und -instrumente

Abb. 1.3: Management in der Wertschöpfungskette

Abb. 1.4: Entwicklung der Altersstrukturen

Abb. 1.5: Internationale Demographie

Abb. 1.6: Altersstruktur Schulabgänger

Abb. 1.7: Arbeitskräftepotential bis 2060

Abb. 2.1: Innovationstypen

Abb. 2.2: Umsetzungsprobleme für Innovationen

Abb. 2.3: EFQM-Modelll

Abb. 2.4: Umsatz und Mitarbeiter im Ausland

Abb. 2.5: Internationale Produktionsstätten

Abb. 2.6: Globaler Markteintrittt

Abb. 2.7: Telematik: Smart Factory-Netzwerk

Abb. 2.8: Brainstorming-Prozess

Abb. 2.9: Methode 6-3-5

Abb. 2.10: Mindmap

Abb. 2.11: Ishikawa-Diagramm

Abb. 2.12: Morphologie

Abb. 2.13: Synektik-Prozess

Abb. 2.14: Fishbowl-Methode

Abb. 3.1: Strategisches – Operatives Management

Abb. 3.2: Divisionale SGEs

Abb. 3.3: Theorie der Unternehmensentwicklung

Abb. 3.4: Wandel in der Unternehmensorganisation

Abb. 3.5: SWOT-Analyse

Abb. 3.6: Beispiel SWOT-Analyse

Abb. 3.7: Benchmarking

Abb. 3.8: BCG-Portfolio

Abb. 3.9: Portfolio-Beispiel

Abb. 3.10: Produktlebenszyklus-Konzept

Abb. 3.11: Szenario-Technik

Abb. 3.12: Stakeholder-Analyse

Abb. 3.13: Stakeholder-Normstrategien

Abb. 3.14: Risikoanalyse

Abb. 4.1: Unternehmensplanung und Controlling

Abb. 4.2: Marketingmanagementprozess

Abb. 4.3: Abgrenzung Rechnungswesen – Controlling

Abb. 4.4: Betriebliches Rechnungswesen

Abb. 4.5: Schema Personalplanung

Abb. 4.6: Management-Informationssystem

Abb. 4.7: Personalmarketing-Budget

Abb. 4.8: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 4.9: Balanced Scorecard

Abb. 4.10: Theory X, Theory Y

Abb. 4.11: Führungsstile und Führungskorridor

Abb. 4.12: Teamgröße im Projekt

Abb. 5.1: Personalabteilung

Abb. 5.2: Linienorganisation

Abb. 5.3: Matrixorganisation

Abb. 5.4: Divisionale Organisationsstruktur

Abb. 5.5: Projektorganisation

Abb. 5.6: Kundenorientierte virtuelle Produktteams

Abb. 5.7: Standorttypologie

Abb. 5.8: Standortmatrix

Abb. 5.9: Unternehmenszusammenschlüsse

Abb. 6.1: Alternative Managemententwicklung

Abb. 6.2: Dynamische Rollen und Hybrid Skills

Abb. 6.3: Persönliche Zeitdiebe

Abb. 6.4: Arbeits- und Persönliche Ziele planen

Abb. 6.5: ABC-Analyse: Persönlicher Plan

Abb. 6.6: Persönliche Fitness

Abkürzungen

1. Unternehmenspolitik und Management

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Wirtschaftlichkeit und Unternehmensziele

1.1.2 Unternehmenspolitik und Management

1.1.3 Corporate Governance und Management

1.1.4 Aktuelle und künftige Megatrends

1.2 Instrumente der Unternehmenspolitik

1.2.1 Corporate Governance und Unternehmensleitlinien

1.2.2 Stakeholder-Befragung

1.2.3 Corporate Design

1.2.4 Geschäftsbericht, Hauptversammlung, Investor Relations

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Wirtschaftlichkeit und Unternehmensziele

Die Wirtschaftlichkeit nach dem ökonomischen Prinzip zielt auf das bestmögliche Verhältnis von Aufwand (z.B. Kosten) und Ertrag (z.B. Gewinn) und wird traditionell unterschieden in:

Maximalprinzip, um den größtmöglichen Gewinn aus einer Investition zu erzielen (traditionell in der Privatwirtschaft), oder

Minimumprinzip, ein geplantes Ergebnis mit einem geringst möglichen Aufwand zu erreichen (häufig im Nonprofit-Sektor),

Optimumprinzip: Eine kritische Diskussion führte in den letzten Jahren zur Kombination beider vorgenannte Prinzipien als eine möglichst günstige Relation aus Input (Kosten, Ressourcen) und Output (Profit, Güter/ Service, CSR, Nachhaltigkeit). Dies wird mehr und mehr mit Ansätzen wie CSR, Social Business und Purpose Economy verfolgt.

Beispiel Kritik am reinen Wirtschaftlichkeitsprinzip

Selbst erfolgreichste Unternehmer stellen immer wieder die reine Profitmaximierung infrage, wie schon Anfang 20 Jh. Henry Ford:¹ ... doing business on the basis of making money is a highly uncertain thing ... the job of business is to produce for consumption, but not for profit or speculation. Production for consumption requires that the quality of the production article is good and that the price is low – that the article in question serves the people and not only the producer.²

2019 distanzierten sich rd. 200 der führenden US-Entrepreneure – von Apple bis Walmart – in einem offenen Brief vom reinen Shareholder-Value-Ansatz, und sie definieren als Prinzipien der Unternehmensführung: ... we know that many Americans have problems. Too often hard work is not rewarded and enough is not done to allow workers to adapt to the rapid pace of economic change. Künftig sollte der Fokus stärker auf Investitionen in Mitarbeiter, Umweltschutz und ethisch-orientierte Beschaffung liegen.³

Selbst scheinbar rationales wirtschaftliches Handeln basiert oft auf unvollständigen Informationen. Es ist nicht sicher, ob sich ursprüngliche Ziele später als richtig oder ausreichend erweisen, alternative Ansätze effizienter gewesen wären oder gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen bis zur Bewertung unverändert bleiben.

Auch die Maximierung der individuellen Leistungsfähigkeit als Leitlinie ist oft kritisch zu sehen, da sie oft zu sozialen Problemen (z.B. Arbeitslosigkeit) oder Umweltschäden führt.

Typische Unternehmensziele zielen auf Dimensionen wie Leistung (Umsatz, Marktanteil, Qualität), Finanzerfolge (z.B. Kosten, Gewinn, Rentabilität, Liquidität, Investitionen) sowie individuell (z.B. im Kleinbetrieb Subsistenzwirtschaft, Geschäftsführungen Macht) und Ethik (z.B. bei NGOs und Social Business: Gemeinnützigkeit, Zufriedenheit).

Abb. 1.1 zeigt am Beispiel Produktion die stufenweise Operationalisierung von traditionellen unternehmenspolitischen Zielen (Gewinn, Rentabilität) bis zum Arbeitsplatz.

Abbildung 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen

NGOs und Social Business

NGOs (Non-Governmental Organisation) arbeiten zivilgesellschaftlich als Nicht-Regierungsorganisationen gemeinnützig, z.B. in den Bereichen wie Gesundheitsvorsorge und Pflege, Menschenrechte, Naturschutz und Entwicklungszusammenarbeit, Kultur und Erziehung.

Auch sie müssen wirtschaftlich effizient gemanagt werden um ihre Mission bzw. Unternehmensziele i.S. ihrer Mitglieder und Spender als Auftraggeber zu erfüllen. Wie bei jeder Branche gibt es auch bei NGOs nicht nur bwl. Gemeinsamkeiten, sondern auch differenzierte Besonderheiten. Typisch sind z.B. unterschiedliche Erfolgskriterien (z.B. Qualität oder Zufriedenheit anstatt Profit). Oder in bwl. Funktionen wie im Marketing z.B. das Fundraising oder beim Personal Beschäftigung von Freiwilligen oder abgestellte Mitarbeiter z.B. von Kirchen/Orden. Große NGOs haben auch sog. Social Business-Betriebe, die privatwirtschaftlich und ertragsorientiert arbeiten (z.B. DRK Krankenhaus GmbH/gGmbH) und Gewinne an die NGO-Dach-organisation (z.B. Verein, Stiftung) abführen.

Beispiel Non-profit: Größter Arbeitgeber (Caritas)

(siehe Beispiel in Kap. 5.2.3)

Ähnlich hat die Genossenschaft als Unternehmensform seit Mitte 19. Jh. in Europa eine lange Tradition – z.B. ursprünglich in der Landwirtschaft, Handel und Kreditgewerbe,