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    Angewandtes Projektmanagement: für kleine und mittelständische Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentliche Verwaltungen
    Angewandtes Projektmanagement: für kleine und mittelständische Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentliche Verwaltungen
    Angewandtes Projektmanagement: für kleine und mittelständische Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentliche Verwaltungen
    Ebook275 pages1 hour

    Angewandtes Projektmanagement: für kleine und mittelständische Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentliche Verwaltungen

    By Bernhard Bley

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    About this ebook

    Die bei weitem überwiegende Mehrzahl an Projekten in kleinen und mittelständischen Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentlichen Verwaltungen sind von kleiner bis mittlerer Größe und werden häufig "intuitiv" durchgeführt, oft von einem ständigen Gefühl der Unsicherheit begleitet.
    Gleichzeitig scheuen die Betroffenen immer wieder die zahlreichen auf dem Markt befindlichen und sehr leistungsfähigen Projektmanagement-Systeme und begründen dies vor allem mit deren Komplexität - insbesondere bei kleinen und mittleren Projekten, Anschaffungs- und Aktualisierungskosten, zusätzlichem Schulungsaufwand und Schulungskosten, Projektverwaltungsaufwand, etc.. Dies war schließlich der Anlass für das vorliegende praxisorientierte Buch mit folgenden Zielen: 1.) eine leicht verständliche Einführung in das Thema "Projektmanagement" zu geben, 2.) einen praktischen Leitfaden - das Projekt-Navi - zur Verfügung zu stellen, anhand dessen die meisten Projekte Schritt für Schritt abgearbeitet werden können, 3.) ein für die Praxis relevantes Verständnis für Projektmanagement zu vermitteln ohne dabei in umfangreiche theoretische Diskussionen abzuschweifen, 4.) eine klare lösungsorientierte Struktur einfacher und aufeinander folgender Schritte anzubieten, 5.) einen Werkzeugkoffer mit einfachen, effizienten und leicht anzuwendenden Methoden zur Verfügung zu stellen, die a) aufgrund ihrer Einfachheit von den Projektbeteiligten schnell akzeptiert werden, b) meist mit "Hausmitteln" durchgeführt werden können und c) nichts bzw. nur wenig kosten sollen.

    Betrachten Sie daher dieses Buch mit seinen zahlreichen Abbildungen, Beispielen, Formularmustern und Methoden als Ihren täglichen Projektmanagement-Coach für Projekte kleiner und mittlerer Größe.
    Ich wünsche Ihnen mit diesem Buch viel Freude und Erfolg für Ihr künftiges Projektmanagement,

    Bernhard Bley
    LanguageDeutsch
    Publisherepubli
    Release dateDec 8, 2014
    ISBN9783737521161
    Angewandtes Projektmanagement: für kleine und mittelständische Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentliche Verwaltungen
    Author

    Bernhard Bley

    Herr Bernhard Bley ist seit mehr als 30 Jahren in der Erwachsenenbildung tätig und arbeitet seit über 20 Jahren als selbständiger Unternehmensberater. Als Supervisor und Coach berät er Unternehmen, freie Vereine, Verbände und Kommunen in den Bereichen Organisationsberatung & -entwicklung, Personalberatung & -entwicklung und Projektmanagement. Als Personalberater und Personalentwickler unterstützt er o.g. Organisationen u.a. bei Stellenneubesetzungen durch Organisation und Durchführung des vollständigen Personalauswahlverfahrens von der Personalbedarfsanalyse bis hin zur letztendlichen Entscheidung. Auf der anderen Seite coacht er Stellensuchende bei ihren Bewerbungen. Darüber hinaus leitet er seit 1997 als Dozent und Trainer an der Fachhochschule Aachen Bewerbungsseminare.

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      Book preview

      Angewandtes Projektmanagement - Bernhard Bley

      Der Begriff „Projekt"

      Definition

      Das Deutsche Institut für Normung e. V.¹ beschreibt ein Projekt als

      Definition:

      ... ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

      wie z. B.

      Projekt-Merkmale

      Daraus ergibt sich, ein Projekt

      ist innovativ,

      weist eine gewisse Einmaligkeit auf,

      hat ein genau definiertes Ziel,

      ist komplex -

      es muss i.d.R. noch in Teilprojekte untergliedert werden,

      ist zeitlich begrenzt -

      Projektstart und Projektende sind klar definiert,

      hat eine eigene Organisationsform,

      ist Hierarchie übergreifend,

      ist meist interdisziplinär -

      erfordert fachübergreifende Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen,

      besitzt eigene Ressourcen -

      Zeit, Personal, Finanzen, Sachmittel, etc.

      besitzt klar definierte Messkriterien für die Fortschritts-, Ergebnis-Kontrolle und

      -Beurteilung,

      erfordert eine Projektleitung,

      ist i.d.R. mit einem Risiko behaftet -

      es wird ein neues Ziel mit ungewissem Ausgang angestrebt.

      Alle Routine-Vorgänge in der Linie sind daher keine Projekte.

      Die Entscheidung für ein Projekt

      Ein Projekt ist zudem das Ergebnis

      Umgekehrt betrachtet, sind o.g. Zieldefinition und Entscheidung unbedingte Voraussetzungen für ein Projekt.

      Vor allem unklare Projektziele und das Fehlen einer tatsächlichen Entscheidung, ein Projekt konsequent mit allen seinen Begleiterscheinungen und Konsequenzen durchzuführen sind Hauptgründe für das Scheitern von Projekten.

      Das folgende Kapitel geht deshalb zum einen wegen seiner zentralen Bedeutung auf das Thema Ziele genauer ein, zum anderen soll es Ihnen eine gute Grundlage für eigene spätere Projektziel-Definitionen sein.

      Ziele und Zieldefinition

      Problem als Auslöser für neue Ziele und Projekte

      Ziele werden gesetzt und verfolgt, weil man ein Problem lösen oder dieses vermeiden möchte.

      Ein Problem liegt grundsätzlich dann vor, wenn eine Situation, ein Prozess oder ein Ergebnis nicht oder nicht in dem Maße vorhanden ist wie gewünscht.

      Oder auf eine einfache Formel gebracht, wenn das Ist vom Soll abweicht:

      Ist      <>      Soll

      Nachfolgend sei die Problem-Definition von K. Jackson angeführt:

      Definition: Problem

      Problem = Zielvorstellung + Hindernis

      Jackson stellte bei seiner Definition zudem den Zeitfaktor eines Problems heraus, indem er die Bedeutung der Größen Zielvorstellung und Hindernis in Abhängigkeit von der Zeit betrachtete; dabei fand er heraus, dass es einen besten Zeitpunkt für die Problembearbeitung gibt.

      So ist im Ggs. zur üblichen Annahme der beste Zeitpunkt für die Problemlösung nicht wenn die Zielvorstellung und das Hindernis ihre Maxima erreicht haben, also am größten sind wie folgendes Beispiel zeigt:

      Im Sommer gehen Zielvorstellung und Hindernis gegen Null und damit auch das Problem; es existiert quasi nicht. Dennoch wäre der Sommer die beste Zeit zum Lösen des Problems.

      Im Winter hingegen erreichen Zielvorstellung und Hindernis ihre Maximalwerte. Sie sorgen dafür, dass das Problem jetzt nicht nur wichtig sondern zusätzlich auch dringend wird und schränken Ihr eigenständiges Handeln ein:

      Merksatz:

      Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen.

      Die Konsequenz hieraus heißt:

      Ein Problem sollte möglichst sofort gelöst werden, sobald es erkannt wird, vorausgesetzt die erforderliche Problemlösungskompetenz ist vorhanden.

      Merksatz:

      Ein Problem kann wichtig oder weniger wichtig sein. Es darf auf keinen Fall dringend werden.

      Vorsätze vs. Ziele

      Jeder kennt die alljährlichen guten Vorsätze am Silvesterabend ... - und was schließlich davon übrig bleibt.

      Ähnlich verhält es sich im betrieblichen Alltag wenn wieder einmal festgestellt wird, dass bspw. ein Gerät nicht einwandfrei arbeitet und „sich mal jemand darum kümmern müsse".

      Vorsätze, Wünsche und Absichten unterscheiden sich maßgeblich von Zielen. Sie werden meistens nicht umgesetzt, weil ihnen

      für die Zielerreichung fehlen.

      Definition: Ziel

      Ein Ziel ist ein

      gedanklich vorweggenommener Zustand,

      der bewusst ausgewählt wird,

      attraktiv - also gewünscht - und

      durch aktives Handeln erreichbar ist.

      :::: AKTUELLSTES - 05.11.2014, Projektmanagement - Skript:JPGs:JPGs niedrige Auflösung:Zieldefinition farbig.jpg

      Abbildung 1: Zieldefinition

      Konkrete Zielbeschreibungen lassen eine genaue bildliche Vorstellung vom angestrebten Ziel entstehen. Für uns als überwiegend visuell wahrnehmende Wesen führt dies dazu, dass

      Zielarten

      Ziele bestehen aus folgenden, immer detaillierter und konkreter werdenden Zielarten:

      :::: AKTUELLSTES - 05.11.2014, Projektmanagement - Skript:JPGs:JPGs niedrige Auflösung:Richtziel, Grobziele, Feinziel_000001.jpg

      Abbildung 2: Richtziele, Grobziele, Feinziel

      Richtziele

      Richtziele sind im eigentlichen Sinne keine Ziele. Vielmehr bieten sie ähnlich wie Leitbilder oder Werte Orientierungshilfe für weitere und konkretere Zielsetzungen.

      Beispiele für Richtziele sind:

      ein Unternehmen möchte seine Kunden zufrieden stellen,

      ein Betrieb möchte guten Gewinn machen,

      Sie möchten gesundheitsbewusst leben.

      Grobziele

      Grobziele konkretisieren Richtziele, sind jedoch immer noch nicht präzise genug, um als Ziele im engeren Sinne zu gelten.

      Beispiele

      Mögliche Grobziele für o.g. Richtziele könnten sein:

      Ausbau des Services und Schulung der Verkaufs-Mitarbeiter,

      Erhöhung des Absatzes und Reduzierung der Kosten,

      Sie entschließen sich Sport zu treiben.

      Feinziele

      Feinziele sind eindeutig, präzise, operational, kontrollierbar und messbar.

      Sie beschreiben das Ziel nach

      :::: AKTUELLSTES - 05.11.2014, Projektmanagement - Skript:JPGs:JPGs niedrige Auflösung:Feinziele farbig_000001.jpg

      Abbildung 3: Feinziele

      Merke:

      Projektziele sind Feinziele; nur dann besitzen sie die nötige Klarheit und Genauigkeit.

      Unklare Projektziele lassen Projekte scheitern!

      Beispiel

      Feinziele zu den unter ‚Grobziele’ genannten Beispielen könnten sein:

      Rückgang der Kundenbeschwerden über zu lange

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