Business Model Prototyping: Geschäftsmodellentwicklung im Hyperwettbewerb. Strategische Überlegenheit als Ziel

Roland Eckert

Business Model PrototypingGeschäftsmodellentwicklung im Hyperwettbewerb. Strategische Überlegenheit als Ziel

Roland Eckert

Duesseldorf, Deutschland

ISBN 978-3-658-06107-4e-ISBN 978-3-658-06108-1

DOI 10.1007/978-3-658-06108-1

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler

Lektorat: Eva-Maria Fürst

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media www.springer-gabler.de

Je komplexer das Umfeld, desto einfacher müssen die Regeln sein, nach denen gehandelt wird.

Donald N. Sull und Kathleen M. Eisenhardt, 2012

Vorwort

Betrachtet man die Kommentare zur Finanz- und Wirtschaftskrise in den letzten Jahren, so lassen sich insbesondere zwei Schlussfolgerungen ziehen: Zum einen gab es zunehmend Kritiker, die die Richtigkeit der aktuellen Managementkonzepte infrage stellten. So verglich Malik die aktuellen Entwicklungen mit dem tief greifenden Wandel in der Vergangenheit, der scheinbar feste und stabile politische sowie wirtschaftliche Strukturen verändert hatte. Nach Malik wurde die aktuelle Krise u. a. durch falsche Unternehmensstrategien ausgelöst (vgl. Malik 2011, S. 38 f.). Kritisch sieht er, ähnlich wie beispielsweise auch Simon, dass das operativ-finanziell ausgerichtete Shareholder-Value-Denken das strategische Denken in einem zunehmenden Maße ersetzt hat (vgl. Simon 2011, S. 83 ff.).

Zum anderen hat in der Krise die Diskussion um die Beschleunigung des Wettbewerbs – D’Aveni spricht in diesem Zusammenhang vom „Hyperwettbewerb" (vgl. D’Aveni 1995) – wieder deutlich zugenommen. So wurden zunehmend Stimmen laut, die eine Dynamisierung des zukünftigen Wettbewerbsgeschehens prognostizierten. Manche Autoren prognostizierten sogar, dass sich der Hyperwettbewerb zur Normalität im Wettbewerb entwickeln wird (vgl. Welt am Sonntag 2012).

In der Konsequenz wird es im Hyperwettbewerb aber nicht mehr ausreichen, dass ein Unternehmen sich auf die betriebliche Effektivität und Effizienz konzentriert. Diese Fokussierung führt laut Porter zu einem sogenannten „selbstzerstörerischen Wettbewerb", den ein Unternehmen unbedingt vermeiden muss. Somit wird es zunehmend wichtig, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle regelmäßig verändern und erneuern. Genauer geht es hierbei aber nicht um das operative Geschäftsmodell, sondern um das strategische Geschäftsmodell eines Unternehmens.

Strategische Geschäftsmodellinnovationen – mehr noch als operative Geschäftsmodellinnovationen –werden im Hyperwettbewerb mindestens den gleichen Stellenwert beim Topmanagement einnehmen, wie dies die Produkt- und Prozessinnovationen heute schon tun. Die zunehmende Bedeutung der strategischen Geschäftsmodellinnovationen wird, wie schon D’Aveni feststellte, in der Tatsache begründet, dass die Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile – das Feld der klassischen Wettbewerbsstrategie – immer schwieriger wird.

Mit dieser kurzen Beschreibung wird gleichzeitig auch die wesentliche Zielsetzung dieses Buches beschrieben. Im Fokus Buches steht das strategische Geschäftsmodell – der Business Model Prototype. Damit wird konkret eine Lücke im Zusammenhang mit Geschäftsmodellen angegangen, da die bekannten Überlegungen und Ansätze auf das operative, das organisatorische oder auch das technologische Geschäftsmodell eines Unternehmens fokussieren.

Business Model Prototyping nimmt diese Lücke auf und stellt die proaktive Gestaltung des strategischen Geschäftsmodells in den Mittelpunkt. Damit lenkt das Business Model Prototyping den Blick von den traditionellen Perspektiven – Unternehmensstrategie, strategische Positionierung und Differenzierung sowie operatives Geschäftsmodell – auf die strategische Geschäftsmodellebene eines Unternehmens. Die erfolgreiche Gestaltung des Business Model Prototype ist für ein Unternehmen zwingend notwendig, um im Hyperwettbewerb erfolgreich und strategisch überlegen zu sein.

Vor dem Hintergrund dieser einführenden Beschreibung gliedert sich das vorliegende Buch in neun Abschnitte:

Im ersten Abschnitt geht es um eine kurze Darstellung der neuen Realitäten im Wettbewerb. Es geht somit um die zukünftigen Megatrends, um die multipolare Welt und insbesondere um die zunehmende Dynamisierung des Wettbewerbs im Sinne des Hyperwettbewerbs nach D’Aveni. Im zweiten Abschnitt stehen die zukünftigen Herausforderungen für das Management im Fokus. Hier geht es dann um Leaderment, Strategie 2.0 und Management 2.0, aber auch um die Herausforderungen für ein Management im Hyperwettbewerb. Ab dem dritten Abschnitt steht das Thema Geschäftsmodell im Mittelpunkt. Neben begrifflichen Klärungen innerhalb des Geschäftsmodellbegriffs geht es um die Abgrenzung zu sinnverwandten Begriffen. Letztendlich wird das Thema in den Kontext des Hyperwettbewerbs eingeordnet und hierbei die Bedeutung der strategischen Geschäftsmodellentwicklung und damit des Business Model Prototyping für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens im Hyperwettbewerb herausgearbeitet. In den anschließenden Abschnitten geht es dann um das praktische Vorgehen beim Business Model Prototyping. Abschließend wird das erarbeitete neue Managementkonzept auf die Herausforderungen bei der allgemeinen Unternehmensentwicklung, bei der Restrukturierung und bei Mergers & Acquisitions und Unternehmensintegration (Post Merger Integration) angewandt und es werden Handlungsempfehlungen zur Implementierung und Umsetzung gegeben. Im Ausblick steht der digitale Hyperwettbewerb und damit das digitale Business Model Prototyping im digitalen Hyperwettbewerb im Mittelpunkt.

Die Ideen und Überlegungen in diesem Buch stammen aus einer Vielzahl von Projekten in verschiedenen Ländern und Branchen in den letzten Jahren. Das Konzept der strategischen Überlegenheit bzw. das Business Model Prototyping liefert deshalb anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen für Unternehmen in zunehmend dynamischen Zeiten. Gleichzeitig stellt das Buch den Ausgangspunkt eines breiten Forschungsprogramms zum Thema des strategischen Geschäftsmodells dar. Gerade die Bedeutung von strategischen Geschäftsmodellinnovationen wird in den Zeiten des Hyperwettbewerbs weiter zunehmen.

Mein Dank gilt meinen Gesprächspartnern, die das Buchprojekt durch eine Vielzahl von Impulsen bereichert haben. Insbesondere danke ich aber auch meiner Frau Sandra für Ihre Geduld und Ihre Unterstützung bei der Erstellung dieses Buches. Mein Dank geht schließlich auch an Frau Fürst vom Springer Gabler Verlag, die für alle Arbeiten rund um die Finalisierung des Buchprojekts verantwortlich war.

Roland Eckert

Düsseldorf

im Oktober 2014

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

BMP

Business Model Prototyping, Business Model Protoype

bzw.

beziehungsweise

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Finance Officer

COO

Chief Operating Officer

CSO

Chief Strategy Officer

d. h.

das heißt

et al.

et alii, et aliae, et alia

etc.

et cetera; und so weiter

FuE

Forschung und Entwicklung

f.

folgende (Seite)

ff.

folgende (Seiten)

ggf.

gegebenenfalls

Hrsg.

Herausgeber

inkl.

inklusive

M&A

Mergers & Acquisitions

o. J.

ohne Jahrgang

PMI

Post Merger Integration

S.

Seite

sog.

sogenannt

Tab.

Tabelle

u. a.

unter anderen/unter anderem

usw.

und so weiter

vgl.

vergleiche

VW

Volkswagen

z. B.

zum Beispiel

Inhaltsverzeichnis

Teil I Neue Realitäten

1.​ Megatrends

2.​ Multipolare Welt

3.​ Hyperwettbewerb

Teil II Herausforderungen für das Management

4.​ Leaderment – Leadership und Management

5.​ Strategie 2.​0

6.​ Management 2.​0

7.​ Management im Hyperwettbewerb

8.​ Zusammenfassung

Teil III Strategie und Geschäftsmodell

9.​ Strategie, strategische Positionierung und Geschäftsmodell

10.​ Geschäftsmodella​nsätze und Geschäftsmodelli​nnovation

11.​ Geschäftsmodell und Kerngeschäft

12.​ Strategie und Geschäftsmodell im Hyperwettbewerb

Teil IV Business Model Prototyping – das strategische Geschäftsmodell entwickeln

13.​ Strategische Kompetenz

14.​ Strategische Prozesse

15.​ Kundennutzen (Nutzeninnovation​)

16.​ Unternehmensmark​e und Markenimage

17.​ Schlüsselressour​cen

18.​ Strategische Überlegenheit – ausgewählte Fragen im Fokus

Teil V Business Model Prototyping im Hyperwettbewerb

19.​ Business Model Prototyping und strategische Fähigkeiten

20.​ Business Model Prototyping und strategisches Profil

21.​ Business Model Prototyping zwischen Fähigkeiten und Profil im Hyperwettbewerb

Teil VI Business Model Prototyping – von der Diagnose zum Prototype

22.​ Business Model Prototyping – sechs Schritte im Fokus

23.​ Business Model Prototyping – Fokus auf Diagnose und Prototyping

Teil VII Business Model Prototyping im Unternehmen

24.​ Unternehmensentw​icklung neu betrachtet

25.​ Mergers &​ Acquisitions neu betrachtet

26.​ Restrukturierung​ neu betrachtet

Teil VIII Umsetzung von Business Model Prototyping im Unternehmen

27.​ Strategische Programme im Fokus

28.​ Chief Strategy Officer 2.​0

Teil IX Ausblick: Business Model Prototyping im digitalen Hyperwettbewerb

29.​ Digitalisierung als zukünftiger Treiber im Hyperwettbewerb

30.​ Digitalisierung im operativen Geschäftsmodell

31.​ Digitalisierung im strategischen Geschäftsmodell

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.1 Leadership und Management: Führungsphilosophien im Vergleich

Abb. 7.1 „7-S"-Konzept von D’Aveni im Überblick

Abb. 9.1 Außen- und Innenperspektive: Strategie vs. Geschäftsmodell

Abb. 9.2 Strategische und finanzielle Gesundheit: das Spiel anders spielen vs. das Spiel besser spielen

Abb. 9.3 Traditionelle Sicht: von der Strategie über das (operative) Geschäftsmodell zur Taktik/Umsetzung (eigene Abbildung)

Abb. 10.1 Four Boxes Model

Abb. 10.2 Integrierter Ansatz der Business Model Canvas

Abb. 10.3 Geschäftsmodellinnovation – ausgewählte Phasenmodelle im Überblick

Abb. 12.1 Strategisches Dreieck: Kundennutzen, Wettbewerb und Unternehmen

Abb. 12.2 Strategische Überlegenheit, strategische Differenzierung und strategische Positionierung zwischen besser spielen und anders spielen

Abb. 12.3 Das doppelte strategische Dreieck im Hyperwettbewerb: strategische Überlegenheit und strategische Differenzierung im Fokus

Abb. 12.4 Business Model Prototyping im klassischen Phasenmodell

Abb. 12.5 Von Strategie und Business Model Prototype zum Organisations- und IT-Modell

Abb. 13.1 Strategie und strategisches Geschäftsmodell: treibende Kraft und strategische Kompetenz im Wechselspiel

Abb. 13.2 Verschiedene strategische Kompetenzen im Überblick

Abb. 14.1 Strategische Kompetenzen und strategische Prozesse im Überblick

Abb. 16.1 Unternehmens- und Produktmarke im Überblick

Abb. 16.2 Vision-Culture-Image (VCI) alignment model

Abb. 16.3 Business Model Prototyping – Phaeton und Lexus in der Gegenüberstellung

Abb. 19.1 Business Model Prototyping mit der Fähigkeiten-Nutzen-Matrix

Abb. 19.2 Business Model Prototyping: Normstrategien in der Fähigkeiten-Nutzen-Matrix

Abb. 20.1 Strategisches Profil: Produkt-Markt-Matrix im Fokus (I)

Abb. 20.2 Strategisches Profil: Produkt-Markt-Matrix im Fokus (II)

Abb. 21.1 Business Model Prototyping in verschiedenen Wettbewerbsarenen (nach D’Aveni) im Hyperwettbewerb

Abb. 22.1 Business Model Prototyping zwischen strategischer Analyse und strategischer Diagnose

Abb. 24.1 Matrix der strategischen Überlegenheit

Abb. 24.2 Matrix der strategischen Überlegenheit zwischen strategischer Überlegenheit und strategischer Differenzierung

Abb. 25.1 Phasen des Transaktionsprozesses von der Strategie zur Restrukturierung

Abb. 25.2 Von der Unternehmenstransaktion zur Unternehmensintegration

Abb. 25.3 Transaktion und Integration zwischen strategischer Überlegenheit und Differenzierung

Abb. 26.1 Traditionelle Perspektive: V-Kurve – erst gesund schrumpfen, dann wachsen

Abb. 26.2 Nachhaltige Restrukturierung: strategische Positionierung, strategische Differenzierung und strategische Überlegenheit im Fokus

Abb. 27.1 Strategische Programme vs. operative Projekte

Abb. 27.2 Strategische Programme und Führungsstile

Abb. 27.3 Strategische Programme im Kontext von Programmgeschwindigkeit, Programmstruktur und Mitarbeitereinbindung

Abb. 27.4 Strategische Programme zwischen das Spiel anders spielen und das Spiel besser spielen

Abb. 30.1 Pfade der digitalen Transformation

Abb. 31.1 Digitalisierung und Business Model Prototyping

Tabellenverzeichnis

Tab. 9.1 Unterschiede zwischen Strategie und Geschäftsmodell

Tab. 11.1 Fähigkeits-und Kompetenzgruppen nach Zook und Allen

Tab. 12.1 Konzept der strategischen Überlegenheit

Tab. 14.1 Process and Enterprise Maturity (PEM) Model – Prozessdeterminanten

Tab. 14.2 Process and Enterprise Maturity (PEM) Model – Unternehmenskompetenzen

Tab. 15.1 Nutzenkategorien nach Kim und Mauborgne

Tab. 16.1 Vision-Culture-Image (VCI) Alignment Model – Leitsterne

Tab. 16.2 Premiummarken vs. Massenmarken: Grundsätze und Instrumente

Tab. 17.1 Unternehmensressourcen: Merkmale und Beschreibung

Der Autor

Herr Prof. Dr. Roland Eckert

ist ausgewiesener Experte in allen Fragen der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung, der Geschäftsmodellentwicklung, der Geschäftsmodellinnovation sowie der Unternehmensreorganisation und -restrukturierung. So beschäftigt sich Herr Prof. Eckert seit Jahren mit den Besonderheiten und Erfolgsfaktoren von strategischen Programmen und Initiativen in Unternehmen sowie mit Geschäftsmodellinnovationen im Hyperwettbewerb.

Herr Prof. Eckert hat mehr als 17 Jahre in leitenden Positionen für namhafte internationale Beratungsunternehmen gearbeitet und eigene Geschäftsbereiche geleitet. Er hat als Verantwortlicher Projekte und Programme bei großen Fusionen, strategischen Restrukturierungen und ganzheitlichen Performance-Verbesserungsprogrammen geführt. Seine Klienten umfassten Großunternehmen und auch mittelständische Unternehmen verschiedener Branchen. In den letzten Jahren hat Herr Prof. Eckert auch verschiedene mittelständische Beratungsunternehmen in der strategischen Neuausrichtung und der Erarbeitung eines neuen strategischen Geschäftsmodells aktiv unterstützt.

Herr Prof. Eckert publiziert regelmäßig in bekannten Fachmagazinen zu den Themen Geschäftsmodellentwicklung, Organisationsentwicklung, Change Management, Restrukturierung, Mergers & Acquisitions sowie Post Merger Integration.

Kontaktinformationen:

Prof. Dr. Roland Eckert

E-Mail (priv.): roland_eckert@outlook.com

Teil I

Neue Realitäten

In den letzten Jahren hat die Finanz- und Schuldenkrise die Welt und damit auch die Unternehmen in Atem gehalten. Die Unternehmen reagierten auf diese Krisensituation durch umfassende Restrukturierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen in allen Unternehmensbereichen.

Bereits vor der Krise hat es jedoch erste Anzeichen für Veränderungen gegeben, welchen die Unternehmen während des Überlebenskampfes keine besondere Beachtung (mehr) schenkten. Nun scheint es aber wieder an der Zeit, sich dieser Entwicklungen und Herausforderungen zu erinnern, zumal einige Forscher und Autoren in der Krise sogar die Vorboten für neue Realitäten sehen, auf die sich die Unternehmen einstellen müssen, wenn sie sich nicht in einem dauerhaften Krisenmodus wiederfinden möchten.

Diese neuen Realitäten zeigen sich einerseits in den zunehmenden Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen, andererseits aber auch in neuen Anforderungen an die Unternehmensführung. Das erste Phänomen wurde in den Jahren vor der Krise häufig mit dem Begriff der „multipolaren Welt beschrieben (vgl. Scholtissek 2008). Malik spricht in einem ähnlichen Zusammenhang von der notwendigen „Transformation 21 (vgl. Malik 2011). Allen Überlegungen gemeinsam ist, dass Unternehmen sich weiterentwickeln müssen, um diese zukünftigen Herausforderungen meistern zu können. Diese Herausforderungen scheinen mit der Zunahme der Bedeutung des „Geschäftsmodells" für den zukünftigen Unternehmenserfolg einherzugehen. Deshalb sollen im Folgenden die genannten Einflüsse kurz aufgegriffen werden, bevor die hieraus resultierenden Herausforderungen für Unternehmen und ihre Managementteams aufgezeigt werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Roland EckertBusiness Model Prototyping10.1007/978-3-658-06108-1_1

1. Megatrends

Roland Eckert¹  

(1)

Duesseldorf, Deutschland

Roland Eckert

Email: dr_roland_eckert@hotmail.com

In den nächsten Jahrzehnten werden mehrere Megatrends erwartet, die das Gesicht der Welt und der Wirtschaft verändern sollen (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen Roland Berger 2011, S. 15 f.). Dennoch muss natürlich bei der Betrachtung berücksichtigt werden, dass Vorhersagen und Zukunftsprojektionen immer mit Unsicherheiten behaftet sind. Diese Unsicherheiten sind jedoch kein besonderes Phänomen der heutigen Zeit. Vielmehr gab es diese Unsicherheiten bereits zu früheren Zeiten, wie einige Beispiele verdeutlichen: So hat Lord Kelvin, der damalige Präsident der Royal Society, im Jahre 1895 festgehalten: „Heavier-than-air flying machines are impossible. Charles Duell, der damalige Chef des US-Patentamts, stellte im Jahre 1899 fest: „Everything that can be invented has been invented. Aber auch in der jüngeren Vergangenheit gibt es durchaus noch Fehleinschätzungen. So beschrieb Peter Duesberg, Professor für Molekular- und Zellbiologie an der University of California, Berkely, den HI-Virus in den frühen Zeiten der Forschung zum Thema als eine „pussycat". Zukunft ist somit schwer zu greifen und immer mit Unsicherheit behaftet (vgl. Roland Berger 2011, S. 15 f.).

Trotz dieser Unsicherheiten sensibilisieren Trends den Blick auf zukünftige Veränderungen. Hierbei geht es eben nicht um eine genaue Vorhersage, sondern darum, welche Veränderungen in der Zukunft auf der Agenda stehen können, unabhängig davon, ob sich diese Veränderungen schneller oder langsamer vollziehen. Wichtig ist vielmehr, dass sich die Unternehmen „gedanklich" darauf einstellen (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen Roland Berger 2011).

In diesem Sinn sind auch die dargestellten Megatrends zu verstehen. Diese Megatrends sollen erste Hinweise darauf geben, welche Herausforderungen auf Unternehmen zukommen können, die gegebenenfalls Veränderungen in der Strategie, im Geschäftsmodell und in den Geschäftsschwerpunkten bewirken können.

Es kommt deshalb weniger auf eine vollständige Darstellung dieser Trends und Veränderungen an¹. Wichtiger ist es vielmehr, einen kurzen Eindruck zu vermitteln, da diese Veränderungen zu einer deutlichen Dynamisierung des Wettbewerbs – D‘Aveni spricht vom Hyperwettbewerb – führen können.

1.1 Veränderung der Weltbevölkerung

In den nächsten Jahrzehnten wird eine deutliche Zunahme der Weltbevölkerung erwartet. So wird damit gerechnet, dass bis 2030 rd. 8,3 Mrd. Menschen auf der Erde – im Vergleich zu den rd. 6,9 Mrd. heute – leben werden (vgl. Roland Berger 2011, S. 22). Die Zunahme der Weltbevölkerung wird sowohl in den Industriestaaten als auch den Entwicklungs- und Schwellenländern erfolgen – für die Entwicklungsländer wird jedoch prognostiziert, dass die Bevölkerungszahlen von rd. 5,7 Mrd. auf rd. 7,0 Mrd. um nahezu 24 % zunehmen werden (vgl. Roland Berger 2011, S. 22).

Mit dieser Entwicklung einher geht eine zunehmende Alterung der Weltbevölkerung. Insgesamt wird erwartet, dass das Durchschnittsalter der Weltbevölkerung um mehr als 5 Jahre auf 34 Jahre Durchschnittsalter zunehmen wird. Dabei wird die Bevölkerung in den Industriestaaten weiter altern – das Durchschnittsalter in 2030 wird auf 44 Jahre geschätzt; in den Entwicklungs- und Schwellenländern wird das Durchschnittsalter auf 32 Jahre ansteigen (vgl. Roland Berger 2011, S. 22).

In 2030 wird ein zunehmender Teil der Weltbevölkerung – erwartet werden bis zu 59 % – in Städten wohnen. In den Industriestaaten wird der Anteil von Menschen, die in Städten wohnen, auf rd. 81 % ansteigen, in den Entwicklungs- und Schwellenländern wird der Anteil auf rd. 55 % zunehmen (vgl. Roland Berger 2011, S. 22).

Als Ergebnis dieser prognostizierten Entwicklungen können sich folgende Notwendigkeiten für Unternehmen ergeben (vgl. Roland Berger 2011, S. 48 ff.)

Unternehmen im B2C müssen sich zunehmend auf Regionen konzentrieren, in denen eine starke Zunahme der Bevölkerungszahlen erwartet wird.

Produkte und Dienstleistungen müssen an die Kundenbedürfnisse zunehmend angepasst werden. So gibt es derzeit bereits robustere Mobiltelefone für die klimatischen Verhältnisse von Schwellenländern oder auch Geräte, die an die Bedürfnisse älterer Nutzer angepasst sind (z. B. größere Tastaturen). Hindustan Unilever bietet derzeit bereits ein Haarwaschmittel in Indien an, welches mit kaltem Wasser seine Wirkungen entfaltet. Gleichzeitig wird das Produkt in finanzierbaren kleinen Mengen angeboten, sodass der Produktpreis pro Einkauf niedrig gehalten werden kann.

1.2 Globalisierung und Zukunftsmärkte

Mit der Zunahme der Bevölkerungszahlen wird auch ein deutlicher Anstieg des Welthandels erwartet. Insbesondere der Export als Anteil des Weltbruttosozialprodukts soll von rd. 26 % in 2010 auf voraussichtlich rd. 33 % in 2030 ansteigen. Dabei wird insbesondere der Anteil der Entwicklungs- und Schwellenländer am Weltbruttosozialprodukt deutlich zunehmen (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen Roland Berger 2011, S. 34 ff.).

Hierzu soll insbesondere die Entwicklung des Bruttosozialprodukt der BRIC-Staaten² mit einem erwarteten Wachstum von rd. 7,9 % p.a. in den nächsten zwanzig Jahren beitragen. Mit dem Wachstum einher geht dann auch ein Wachstum der „Equity Markets" um rd. 9,3 % p.a. auf ca. 80 Billionen bis 2030. Damit wird die Kaufkraft der sogenannten Mittelschicht in den BRIC-Staaten massiv ansteigen.

Die Mittelschicht wird in den BRIC-Staaten von rd. 0,8 Mrd. Menschen heute auf rd. 2 Mrd. in 2030 zunehmen. Insgesamt wird diese Anzahl weitgehend der Mittelschicht in Deutschland, Frankreich und UK zusammen entsprechen – aus heutiger Sicht. Damit stehen nicht mehr nur Grundprodukte im Fokus der zukünftigen Käuferschichten, sondern vielmehr auch zunehmend höher- und hochpreisige Produkte.

Gleichzeitig gibt es aber bereits weitere Staatengruppen³ – die sogenannten „Next Eleven oder die „Asean Five – denen ebenfalls hohe zukünftige Wachstumsraten zugeschrieben werden. Den „Next Eleven wird ein Wachstum des Bruttosozialprodukts von rd. 5,9 % p.a. in den nächsten 20 Jahren zugetraut; bei den „Asean Five gehen die Ökonomen sogar von einer Wachstumsrate von rd. 6,6 % p.a. aus. Auch hier wird die Kaufkraft der Mittelschicht im betrachteten Zeitraum zunehmen. In Afrika wird erwartet, dass Südafrika die aktuelle Spitzenstellung beibehalten wird.

Als Ergebnis dieser prognostizierten Entwicklungen können sich folgende Notwendigkeiten für Unternehmen ergeben

Unternehmen müssen zunehmend die zukünftigen Potenziale in den aufstrebenden Märkten der BRIC-, Next-Eleven- und Asean-Five-Staaten in den eigenen Gedankenspielen berücksichtigen.

In den nächsten Jahren wird sich das Interesse der relevanten Käuferschichten in den betrachteten Staaten deutlich verändern – weg von den Grundprodukten, hin zu den Markenprodukten.

Gleichzeitig werden international aktive Unternehmen zunehmend gezwungen werden, das Investitionsvolumen in den genannten Staaten – beispielsweise in Marketingaktivitäten, in Forschung und Entwicklung oder auch in Mitarbeiterkapazitäten – deutlich zu erhöhen.

Unternehmen werden zunehmend ausbalancieren müssen, wie das Engagement in den Industriestaaten und den genannten Wachstumsländern – mit all den einhergehenden Unsicherheiten und Risiken – ausgestaltet werden soll, beispielsweise im Produktportfolio, in den Geschäftsmodellen oder im relevanten Investitionsvolumen.

Zusätzlich wird eine deutliche Zunahme der Kaufkraft der Mittelschicht in den genannten Ländern erwartet, die Statussymbole (z. B. Autos, Mobiltelefone) und internationale Marken nachfragen wird.

Zudem müssen sich die Unternehmen vor dem Hintergrund der erwarteten Marktentwicklungen überlegen, wann ein Eintritt in diese Märkte – sofern noch nicht erfolgt – Sinn macht.

Im Zusammenhang mit den Potenzialen und den Risiken, die mit den neuen Märkten verbunden sind, scheinen dann auch die altbekannten Szenariotechniken wieder an Bedeutung zu gewinnen.

1.3 Ressourcen

Es wird erwartet, dass der Energie- und Wasserverbrauch in den nächsten Jahrzehnten deutlich zunehmen wird. So wird der Energieverbrauch bis 2030 global um rd. 26 % zunehmen; der Wasserverbrauch wird sogar um rd. 56 % ansteigen (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen Roland Berger 2011, S. 54 ff.).

Diese deutlichen Anstiege werden insbesondere durch die Entwicklungen in den Entwicklungs- und Schwellenländern getrieben. So wird erwartet, dass in den Entwicklungs- und Schwellenländern der Energieverbrauch bis 2030 um 45 % ansteigen wird. Dies würde einem Anteil von rd. 64 % am weltweiten Energiekonsum entsprechen. Der Wasserverbrauch soll in den Entwicklungs- und Schwellenländern bis 2030 um rd. 58 % ansteigen; dies entspricht rd. 82 % des globalen Konsums (vgl. Roland Berger 2011, S. 54).

Neben Energie und Wasser wird die Bedeutung ausgewählter Metalle und Bodenschätze (z. B. „Schwere Erden") zunehmen. Gleichzeitig wird auch die Nachfrage nach Nahrungsmitteln ansteigen. Insbesondere die Länder mit hohen Metallvorkommen und Bodenschätzen werden zunehmend Wettbewerbsvorteile bekommen (vgl. Roland Berger 2011, S. 54).

Als Ergebnis dieser prognostizierten Entwicklungen können sich folgende Notwendigkeiten für Unternehmen ergeben (vgl. Roland Berger 2011, S. 64 ff.)

Unternehmen müssen zunehmend versuchen, Konsum und Abhängigkeiten von Rohstoffen, Energie und Wasser in den nächsten Jahren deutlich zu reduzieren. Gleichzeitig wird es zunehmend notwendig werden, sich gegen Preisentwicklungen abzusichern.

Gleichzeitig werden Unternehmen darauf reagieren müssen, dass Konsumenten immer mehr darauf achten werden, ob Unternehmen ressourcenschonende Produkte anbieten. Gleichzeitig müssen Unternehmen dafür sorgen, dass die Kunden über dieses gewünschte Verhalten durch entsprechende PR- und Kommunikationsmaßnahmen auch informiert werden.

1.4 Klimawandel und globale Erwärmung

Klimawandel und globale Erwärmung werden heute und in Zukunft als wesentliche Herausforderungen angesehen. So wird erwartet, dass die CO2-Emission in den nächsten Jahrzehnten bis 2030 um rd. 16 % ansteigen wird (vgl. Roland Berger 2011, S. 70). Hierbei wird davon ausgegangen, dass die CO2-Emissionen in den Industriestaaten zwar um rd. 14 % zurückgehen, in den Schwellen- und Entwicklungsländern jedoch aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung um rd. 38 % zunehmen werden. Damit werden die Schwellen- und Entwicklungsländer für rd. 68 % der globalen CO2-Emissionen stehen (vgl. Roland Berger 2011, S. 70).

Als Ergebnis dieser prognostizierten Entwicklungen können sich folgende Notwendigkeiten für Unternehmen ergeben (vgl. Roland Berger 2011, S. 79 ff.)

Unternehmen müssen zunehmend darauf achten, die CO2-Emissionen in Produkten und Produktionsprozessen zu reduzieren.

Gleichzeitig müssen natürlich auch zunehmend Risiken, die sich aus Klimawandel und globaler Erwärmung ergeben, bei den unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden.

Zudem erscheint es natürlich auch möglich, dass sich neue Geschäftsmöglichkeiten für Unternehmen in den Zeiten von Klimawandel und globaler Erwärmung ergeben. Diese Möglichkeiten können beispielsweise in den Bereichen Verpackungsmaterialien oder grüne Technologien liegen.

Eng verbunden mit der Entwicklung der CO2-Emissionen ist die erwartete Entwicklung der globalen Erwärmung. Bis 2030 soll die globale Erwärmung um rd. 0,5 bis 1,5 °C ansteigen. Dies kann vielfältige Auswirkungen auf Meeresspiegel, Wetterveränderungen, Landverluste, Austrocknung von Landstrichen etc. haben (vgl. Roland Berger 2011, S. 70).

1.5 Technologie und Innovation

Im Mittelpunkt der Technologieentwicklung werden zukünftig insbesondere Technologiediffusionen stehen. Dabei versteht man unter Technologiediffusionen im Allgemeinen die Verschmelzung von Technologien (aus verschiedenen Branchen). Aus den Technologiediffusionen entstehen wiederum neue Technologien und Anwendungen (z. B. Mechatronics). Ergänzende Untersuchungen haben auch gezeigt, dass die Technologiediffusion positive Auswirkungen auf die Produktivität und das Wirtschaftswachstum eines Landes hat (vgl. Roland Berger 2011, S. 85).

Technologiediffusion ist ein Phänomen, welches eng mit dem Entwicklungsstand von Volkswirtschaften zusammenhängt. Man findet dieses Phänomen insbesondere in entwickelten Industrieländern. Der Unterschied zwischen Industrie- sowie Entwicklungs- und Schwellenländern wird in den nächsten Jahrzehnten jedoch aufgrund des technischen Fortschritts in den Entwicklungs- und Schwellenländern deutlich abnehmen (vgl. Roland Berger 2011, S. 85).

Als Ergebnis dieser prognostizierten Entwicklungen können sich folgende Notwendigkeiten für Unternehmen ergeben (vgl. Roland Berger 2011, S. 97 ff.)

Um die zukünftigen Chancen aus den dargestellten Entwicklungen nutzen zu können, müssen forschungsintensive Unternehmen einen Weg finden, ihre Forschungs- und Entwicklungsposition deutlich zu verbessern. Dazu müssen die Unternehmen versuchen, die eigenen Forschungs- und Entwicklungskompetenzen weiter auszubauen.

Zusätzlich müssen Unternehmen sich zunehmend darauf vorbereiten, auch Kooperationen und Partnerschaften einzugehen sowie innerhalb von Netzwerken zu agieren. Dies gilt nicht für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen derselben und verschiedener Branchen, sondern auch für die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen.

Unternehmen müssen sich zunehmend mit den Technologietrends in der eigenen Branche, aber auch in angrenzenden Branchen beschäftigen. Dabei stellt sich dann durchaus die Frage, welche Branchenentwicklungen man – neben der Entwicklung in der eigenen Branche – noch im Auge behalten muss.

Gleichzeitig ist zu erwarten, dass auch die Innovationsgeschwindigkeit in den nächsten Jahrzehnten deutlich zunehmen wird und sich in diesem Zusammenhang auch die Innovationszyklen verkürzen werden. Zunahme der Innovationsgeschwindigkeit sowie Verkürzung der Innovationszyklen werden sich in allen relevanten Branchen zeigen, wobei eine besondere Dynamik insbesondere in den Life-Science-Industrien (z. B. Biotechnologie, Medizin) erwartet wird. Manche Forscher sehen die Life- Sciences sogar als die bestimmende Wissenschaft in den nächsten Jahrzehnten (vgl. Roland Berger 2011, S. 85 ff.).

1.6 Wissensmanagement und Talentmanagement

Die Bedeutung von Wissens- und Talentmanagement wird in den nächsten Jahrzehnten deutlich zunehmen (vgl. Roland Berger 2011, S. 103). Als Indikatoren werden beispielsweise die Zunahme der Gigabytes per Internetnutzer oder auch die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen auf Unternehmens- und Länderebene angesehen. Vor diesem Hintergrund wird – als Indikator für die zunehmende Bedeutung von Wissen – erwartet, dass der durchschnittliche Internetnutzer in 2030 rd. 3 Gigabyte pro Tag konsumieren wird (vgl. Roland Berger 2011, S. 103). Hier werden die Entwicklungs- und Schwellenländer noch vergleichsweise weit zurückliegen; der Abstand wird sich jedoch in den nächsten Jahrzehnten verringern (vgl. Roland Berger 2011, S. 103 ff.).

Bezogen auf das Talentmanagement wird erwartet, dass in den entwickelten Ländern in den nächsten Jahren eine deutliche Lücke an qualifizierten Mitarbeitern entstehen wird. Diese Lücke wird insbesondere Westeuropa und die USA betreffen; Studien sagen diese Entwicklung aber auch für ausgewählte Schwellenländer wie China voraus, mit der Konsequenz, dass angestrebte Wachstumsraten in diesen Ländern sich eventuell nicht