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Beschaffungskompetenzen 4.0: Berufsbilder im Zeitalter des digitalisierten Einkaufs

Beschaffungskompetenzen 4.0: Berufsbilder im Zeitalter des digitalisierten Einkaufs

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Beschaffungskompetenzen 4.0: Berufsbilder im Zeitalter des digitalisierten Einkaufs

Länge:
390 Seiten
3 Stunden
Herausgeber:
Freigegeben:
22. Okt. 2020
ISBN:
9783662618387
Format:
Buch

Beschreibung

Obwohl der prozentuale Kostenanteil beschaffter Güter aufgrund des Outsourcing-Trends stetig zugenommen hat, wurde die Beschaffung lange Zeit in Theorie und Praxis vernachlässigt. Mit der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0) hat sie jedoch die einzigartige Möglichkeit, ihr volles Potential zu nutzen und ihre strategische Relevanz auszubauen, wenn sie die richtigen Kompetenzen entwickelt.

Ausgehend von den aktuellen Beschaffungsaufgaben stellt dieses Buch methodisch drei Kompetenzprofile vor, die eine Grundlage für die Entwicklung zukünftiger Berufsbilder in der Beschaffung 4.0 bilden. Es zeigt anschaulich, auf welche Weise sich die heutigen Aufgaben, Anforderungen sowie Kompetenzen in der Beschaffung mit der digitalen Transformation verändern werden und leitet einen konkreten Handlungsbedarf zur Stärkung der Beschaffung im digitalen Zeitalter ab.


Herausgeber:
Freigegeben:
22. Okt. 2020
ISBN:
9783662618387
Format:
Buch

Über den Autor


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Buchvorschau

Beschaffungskompetenzen 4.0 - Erik Hofmann

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020

E. Hofmann, F. StaigerBeschaffungskompetenzen 4.0 Advanced Purchasing & SCM7https://doi.org/10.1007/978-3-662-61838-7_1

1. Einleitung: Auf dem Weg zu neuen Mitarbeiter-Kompetenzen im Einkauf

Erik Hofmann¹  und Fabian Staiger²

(1)

Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz

(2)

notime AG, Zürich, Schweiz

„Die vierte industrielle Revolution bietet dem Einkauf die einmalige Chance, der Forderung nach seiner strategischen Rolle gerecht zu werden." (Pellengahr et al. 2016, S. 10). Lange Zeit wurden die Möglichkeiten der Beschaffung sowohl in Theorie als auch Praxis vernachlässigt und viel Potenzial blieb ungenutzt (Corsten und Gabriel 2002, S. 35). Im neuen Zeitalter der Digitalisierung muss ein Umdenken stattfinden, um den immer schnelleren marktseitigen und technologischen Veränderungen gerecht zu werden. Die Beschaffung wird ganzheitlich integrierte Supply Chains in Echtzeit steuern. In ihrer Rolle als agiler Innovationsführerin wird sie zum Katalysator innovativer Initiativen, indem sie die unternehmensinternen Fähigkeiten mit externem Wissen von Lieferanten und anderen Supply-Chain-Partnern vernetzt (Schreiber et al. 2016, S. 1). Die Digitalisierung wird den Einkauf radikal verändern und ganz neue Anforderungen an ihn stellen, was nach der Entwicklung spezifischer Kompetenzen verlangt.

1.1 Ausgangslage

Das strategische Beschaffungsmanagement gewann in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Durch die Fokussierung auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen und im Zuge des dadurch entstandenen Outsourcing-Trends nahm das Einkaufsvolumen stetig zu, wodurch es heutzutage teilweise über die Hälfte des Umsatzes beansprucht (Large 2013, S. 3–4). Dadurch erfuhr die Beschaffung eine strategische Aufwertung in den Unternehmen (Drebinger 2000). Der operative Fokus der Beschaffung – die Minimierung der Kosten – wurde ausgeweitet und es kamen neue strategische sowie taktische Aufgaben hinzu. Vor allem die Identifikation leistungsstarker Lieferanten sowie die geeignete Integration derselben in die eigenen Prozesse wurden im Einkauf neue Schwerpunkte. Dennoch wird die Beschaffung auch heute noch oftmals als kostendrückende Unterstützungsfunktion im Unternehmen betrachtet und kaum in strategische Prozesse, wie die Produktentwicklungen, involviert. Dies ist vor allem auf den funktionalen Organisationsaufbau, die Arbeitsteilung sowie rivalisierende Funktionsoptimierungen zurückzuführen (Drebinger 2000).

Durch die Automatisierung operativer Tätigkeiten werden Ressourcen für strategische Beschaffungsaufgaben freigelegt. Diese Ressourcen können genutzt werden, um den beschaffungsspezifischen Wertbeitrag in der gesamten Wertschöpfung zu steigern (Welge 2016, S. 60). Seine Schnittstellenfunktion zu den Lieferanten ermöglicht es dem Beschaffungsmanager, zukünftig Innovationen in das eigene Unternehmen hineinzubringen. Er kann sich neu positionieren und seine strategische Relevanz steigern, indem er sich aktiv mit der digitalen Transformation beschäftigt und die nötigen Kompetenzen für die Bewältigung dieser disruptiven Veränderung entwickelt (Pellengahr et al. 2016, S. 10).

Die externe und interne Vernetzung, die Echtzeitkommunikation sowie die Nutzung von intelligenten Systemen setzen enorme Potenziale frei, die die Beschaffung revolutionieren können. Denn im effizienten und effektiven Beschaffungsmanagement zeigen sich große Potenziale, die zu wesentlichen Wettbewerbsvorteilen sowie zu einer Wertsteigerung des gesamten Unternehmens führen können (Arnold 1997, S. 15). Um diese Potenziale zu erschließen, sind jedoch kompetente und fähige Beschaffungsmanager notwendig.¹ Doch wie können diese Kompetenzen ermittelt werden? Wie wird sich die Digitalisierung auf die Beschaffungsfunktion und ihre Aufgaben auswirken? Wie werden sich die heutigen Kompetenzanforderungen in der Beschaffung durch die digitale Transformation verändern? Welche Kompetenzlücken werden entstehen und welcher Handlungsbedarf wird sich daraus ergeben? Dies sind die zentralen Fragen, die diesem Buch zugrunde liegen und im weiteren Verlauf ausgiebig diskutiert werden.

1.2 Zielsetzung und Problemstellung

Ziel dieses Buches ist es, herauszufinden, auf welche Weise die Digitalisierung die Rolle des Beschaffungsmanagers im Unternehmen sowie die dafür benötigten Kompetenzen verändern wird. Ausgehend von den aktuellen Beschaffungsaufgaben wird das Buch entsprechende Veränderungen untersuchen. Diese Erkenntnisse dienen als Basis, um künftige Anforderungen und Kompetenzen ableiten zu können. Folgende Forschungsfrage ist Kern der weiteren Untersuchung:

Auf welche Weise werden sich die heutigen Aufgaben, Anforderungen sowie Kompetenzen in der Beschaffung mit der digitalen Transformation verändern?

Dies bedeutet, dass diese Arbeit die aktuellen Aufgaben von Beschaffungsmanagern untersucht und daraus methodisch die notwendigen Kompetenzen ableitet. Darauf basierend soll herausgearbeitet werden, wie sich diese Kompetenzen unter Berücksichtigung der Digitalisierungstrends verändern werden. Ziel ist es, eine Wissensgrundlage über allfällige Kompetenzlücken zu schaffen, auf deren Basis Lehrinstitutionen und/oder weitere Forschungsarbeiten langfristige Maßnahmenpläne zur Stärkung der Beschaffungsfunktion 4.0 entwickeln können. Die folgende These wird im Rahmen dieser Arbeit diskutiert: Da die Digitalisierung die gesamte Wertschöpfung sowohl im eigenen Unternehmen als auch jene, die in Zusammenarbeit mit den Supply-Chain-Partnern erfolgt, revolutionieren wird, steht die Beschaffungsfunktion unter starkem Veränderungsdruck. Sie wird aufgrund ihrer Schnittstellenfunktion in Zukunft als Innovationsmotor einen wesentlich höheren Wertbeitrag leisten. Um diesem neuen Anspruch gerecht zu werden, ist es essenziell, ausgehend von den jetzigen Anforderungen und unter Berücksichtigung der Trendanalyse Kompetenzen abzuleiten, die künftig benötigt werden. Durch den Vergleich mit den aktuellen Kompetenzanforderungen lässt sich ein klarer Handlungsbedarf aufzeigen, der als Grundlage für die Entwicklung nachhaltiger Maßnahmen zur Stärkung der Beschaffungsfunktion im Rahmen der Digitalisierung genutzt werden kann.

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Damit die definierte Problemstellung konzeptualisiert und die gesetzten Ziele erreicht werden können, wird zunächst ein Modell entwickelt, das es erlaubt, anhand von Aufgaben Anforderungen und Kompetenzen abzuleiten. Ausgehend von der Definition und nach Abgrenzung der Begrifflichkeiten werden die zentralen Erkenntnisse aus der Mitarbeiterkompetenzforschung skizziert. Dabei steht der Diskurs zwischen dem deutschsprachigen und dem angloamerikanischen Kompetenzbegriff im Fokus. Da dieses Buch das Ziel verfolgt, möglichst umfassende Kompetenzbilder in der Beschaffung zu erstellen, wird die Vorgehensweise von Sonntag und Schmidt-Rathjens als Orientierungsrahmen gewählt (2007, S. 20). Dieses Modell kombiniert den im deutschen Sprachraum verbreiteten Kompetenzmodellierungsansatz mit der Aufgaben- und Anforderungsanalyse, die vornehmlich in den USA und Großbritannien genutzt wird. Diese Vorgehensweise wird im Rahmen dieses Buches durch die DACUM-Aufgabenanalyse und den KODE®-Kompetenzatlas ergänzt (vgl. u. a. Norton 1997, 2000; Norton und Moser 2016; Tippelt und Edelmann 2007; Heyse und Erpenbeck 2007). Dadurch lassen sich sowohl fachliche als auch überfachliche Kompetenzen (Soft Skills) ableiten. Nachdem die eigene Methodik zur Kompetenzmessung entwickelt wurde, werden die aktuellen Aufgaben der Beschaffung untersucht. Dazu werden vorerst die bedeutendsten Aufgaben und Anforderungen in der Beschaffung anhand ausgewählter Fachliteratur beschrieben, um in einem zweiten Schritt mithilfe der DACUM-Aufgabenanalyse Fach- und Methodenkompetenzen abzuleiten (Koch und Westhoff 2012, S. 12–14). Die Ergebnisse werden anschließend mit dem KODE®-Kompetenzatlas abgeglichen und durch weiche Kompetenzen ergänzt. Schlussendlich werden die Resultate anhand des Spezialisierungskonzepts zu Kompetenzprofilen gruppiert und mit aktuellen Studien verglichen, um die Profile zu validieren (Drumm 2008, S. 217–218). Im dritten Teil dieser Arbeit wird untersucht, auf welche Weise sich diese Kompetenzprofile im Zuge der Digitalisierung verändern werden. Dazu werden die wesentlichen Trends beschrieben, um anschließend auf die Veränderungen im Aufgabenbereich des Einkaufs 4.0 schließen zu können. Anhand diverser Trendstudien wird erläutert, wie sich die Beschaffungsfunktion verändern wird und welche Einflüsse dies auf die zuvor definierten Kompetenzprofile hat. In einem letzten Schritt wird schließlich versucht, neue digitale Kompetenzbilder zu definieren, die daraufhin mit den vorherrschenden Kompetenzbildern verglichen werden. Dadurch wird ermittelt, wie sich die Rolle des Einkäufers infolge der Digitalisierung wandeln wird und welche Kompetenzen künftig benötigt werden, um die Potenziale der Beschaffung 4.0 zu erschließen. Dies ist essenziell, um die beschaffungsspezifischen Kompetenzlücken, die die digitale Transformation mit sich bringt, erfassen und einen konkreten Handlungsbedarf aufzeigen zu können.

In allen drei Kapiteln bilden Literaturrecherchen die Basis der Wissensermittlung. Dabei wird auf arbeitspsychologische sowie beschaffungsspezifische Fachliteratur, Papers und Vorlesungen zurückgegriffen. Das letzte Kapitel basiert vor allem auf Trend- und Zukunftsstudien von Unternehmensberatungen, Universitäten sowie Expertengruppen.

1.4 Relevanz dieses Buches

Im verarbeitenden Gewerbe wurde im Jahre 2011 ein Bruttoproduktionswert von 1864 Mrd. Euro erzielt, wobei das Einkaufsvolumen einem Wert von 1204 Mrd. Euro entsprach. Der prozentuale Kostenanteil beschaffter Güter nahm in den letzten Jahren aufgrund des Outsourcing-Trends sogar noch weiter zu und erreichte bei der Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen im Jahr 2015 70,2 Prozent (Bundesamt für Statistik 2017, S. 317). Diese Zahlen zeigen den enormen Einfluss der Beschaffungsfunktion auf die Unternehmenskosten sowie deren strategische Bedeutung für den Unternehmenserfolg auf (Large 2013, S. 4–5). Angesichts der kommenden digitalen Revolution reicht es aber nicht mehr aus, lediglich Kosten zu reduzieren. Der Einkauf muss seine reaktive Haltung aufgeben und das Unternehmen sowie die gesamte Supply Chain proaktiv mitgestalten (Drebinger 2000).

Laut der gemeinsamen Studie des Fachverbands für Einkauf und Supply Management ‚Procure.ch‘, des Innovationsnetzwerks ‚Verein Netzwerk Logistik Schweiz‘ (VNL) und der ‚INNOVATIVEN MANAGEMENT PARTNER‘ (IMP) schätzen über 80 Prozent der befragten Schweizer Einkäufer die aktuellsten Entwicklungen der Digitalisierung als relevant bis sehr relevant ein. Gleichzeitig sind entsprechende Kompetenzen jedoch nur begrenzt vorhanden. Vier von fünf dieser Unternehmen beurteilen ihren Kenntnisstand in Bezug auf das Thema Digitalisierung sowie Industrie 4.0 als gering bis ungenügend (Ruile und Vollrath 2015, S. 8). Dies zeigt, dass hinsichtlich des Einkaufs 4.0 ein klarer Handlungsbedarf besteht. Es erweist sich somit als sehr relevant, die zukünftig benötigten Kompetenzen im Bereich der Beschaffung zu eruieren und entsprechende Kompetenzlücken aufzuzeigen.

1.5 Einordnung des Forschungsgebiets und begriffliche Abgrenzung

Die Beschaffung versorgt die Funktionsbereiche mit Gütern und Dienstleistungen, die diese benötigen, um ihre Rolle im Unternehmen zu erfüllen (Large 2013, S. 3–4). Dies umfasst laut Arnold (1997, S. 3) „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen". Die Beschaffung zählt neben der Produktion und dem Vertrieb zu den betriebswirtschaftlichen Kernfunktionen. Sie ist die Schnittstellen zu den Lieferanten sowie zu den internen Bedarfsträgern. Demzufolge kümmert sich die Beschaffung um die Eignung eines Gutes (Transformation),² um die rechtliche Verfügbarkeit (Transaktionen)³ sowie um die faktische Verfügbarkeit (räumlicher und zeitlicher Transfer)⁴ der beschafften Güter (Hofmann 2016, LE1, S. 6–7, 18; LE2, S. 9). Um die gängigen Begrifflichkeiten, wie Sourcing, Procurement, Supply Chain Management etc., voneinander abzugrenzen und zu definieren, erweist es sich als zielführend, ein Prozessmodell zu betrachten (vgl. Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Prozessmodell in der Beschaffung – Hilfe zur definitorischen Abgrenzung. (Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an van Weele und Essig 2017, S. 22)

Beim Supply Chain Management (SCM) geht es um die Koordination unternehmensübergreifender Material-, Informations- und Finanzflüsse in ganzheitlichen Unternehmensnetzwerken von Tier-n-Lieferanten bis zum Endkunden (van Weele und Essig 2017, S. 21–22).

Der Begriff Value Chain Management wird oftmals synonym zu SCM gebraucht. Im Gegensatz zu diesem orientiert sich das Wertschöpfungskettenmanagement jedoch stärker am Kunden und versucht, das Nutzenversprechen resp. die Attraktivität des Produktes zu optimieren (van Weele und Essig 2017, S. 25).

Die Beschaffung (Procurement) lässt sich in drei Teilbereiche aufteilen: die strategische Beschaffung (Sourcing), den Einkauf (Purchasing) und die Beschaffungslogistik. Während sich der Einkauf auf die operativen Aufgaben, d. h. auf die Abwicklung der Bestellungen, konzentriert, kümmert sich die strategische Beschaffung um Tätigkeiten mit strategischem und taktischem Charakter. Über Rahmenverträge schafft sie die Voraussetzungen für die operative Abwicklung (Large 2013, S. 22–23). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe ‚Beschaffung‘ und ‚Einkauf‘ trotz ihrer Unterschiede aus Gründen der Einfachheit als Synonyme verwendet.

Die Beschaffungslogistik überwacht die physische Verfügbarkeit der eingekauften Güter (beispielsweise den Transport, den Wareneingang, die Lagerung oder das Recycling) (van Weele und Essig 2017, S. 23–24).

Aufgrund der vielfältigen Aufgaben der Beschaffungsfunktion und des beschränkten Umfangs dieser Arbeit ist eine Eingrenzung des Untersuchungsgebiets notwendig. Da das Ziel dieser Arbeit darin besteht, die Veränderungen der Beschaffungsfunktion und vor allem der Kompetenzen von Beschaffungsmanagern im Zuge der Digitalisierung zu untersuchen, wird vom zentralen Beschaffungsprozess ausgegangen. Der Fokus liegt somit auf der Erfassung beschaffungsspezifischer Aufgaben, mit denen sich strategische und operative Einkäufer im täglichen Arbeitsleben regelmäßig befassen. Gemäß der Einschätzung des Autors bildet die Untersuchung des zentralen Beschaffungsprozesses ein in sich schlüssiges Konzept und eine solide Grundlage für die weiteren Analysen, die dem Rahmen dieser Arbeit entsprechen. Einmalige, sich nicht ständig wiederholende Tätigkeiten (wie beispielsweise die Konzeption der Aufbau- und Ablaufstruktur, die Erfolgsmessung in der Beschaffung oder das Führen spezifischer Projekte) werden deshalb nicht analysiert. Ferner muss auf die Analyse von strategischen Prozessen, die sehr ähnlich in anderen Funktionsbereichen ablaufen (wie beispielsweise in der Ziel- und Strategiefindung), verzichtet werden. Hier könnten weitere Analysen ansetzen, um die Ergebnisse dieser Arbeit zu erweitern und die Kompetenzbilder von Beschaffungsmanagern abzurunden.

Literatur

Arnold, U. (1997). Beschaffungsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Bundesamt für Statistik. (2017). Kostenstruktur der Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes sowie des Bergbaus und der Gewinnung von Steinen und Erde 2015. Fachserie 4. Reihe 4.3.

Corsten, D., & Gabriel, C. (2002). Supply Chain Management erfolgreich umsetzen. Grundlagen, Realisierung und Fallstudien. Berlin/Heidelberg: Springer.Crossref

Drebinger, T. (2000). Zusammenarbeit Einkauf und Entwicklung. Zukunftsweisende Impulse durch neue Medien.https://​beschaffung-aktuell.​industrie.​de/​allgemein/​zukunftsweisende​-impulse-durch-neue-medien/​. Zugegriffen am 01.02.2018.

Drumm, H. J. (2008). Personalwirtschaft (6., überarb. Aufl.). Berlin/Heidelberg: Springer.

Heyse, V., & Erpenbeck, J. (2007). Kompetenzmanagement. Methoden, Vorgehen, KODE® und KODE®X im Praxistest. Münster: Waxmann.

Hofmann, E. (2016). Strategisches Beschaffungsmanagement (Vorlesungsunterlagen). Universität St.Gallen.

Koch, A., & Westhoff, K. (2012). Task-Analysis-Tools (TAToo) – Schritt für Schritt Unterstützung zur erfolgreichen Anforderungsanalyse. Lengerich: Papst Science Publishers.

Large, R. O. (2013). Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien (5., vollst. überarb. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.Crossref

Norton, R. E. (1997). DACUM handbook. Columbus: The Ohio State University.

Norton, R. E. (2000). DACUM: Curriculum for the high performance workplace. In G. Kohn, J. Rützel, H.-G. Schröter & S. Ziehm (Hrsg.), Compatibility of vocational qualification systems (S. 180–193). Berlin: Overall.

Norton, R. E., & Moser, J. R. (2016). Conceptual DACUMs: They really work. Columbus: The Ohio state University.

Pellengahr, K., Schulte, A. T., Richard, J., & Berg, M. (2016). Einkauf 4.0 Digitalisierung des Einkaufs. https://​www.​bme.​de/​fileadmin/​_​horusdam/​4190-Vorstudie_​Einkauf_​40.​pdf. Zugegriffen am 03.01.2018.

Ruile, H., & Vollrath, C. (2015). Industrie 4.0 verändert den Einkauf. Eine evolutionäre Betrachtung für den Einkauf der Zukunft. http://​www.​impconsulting.​com/​neu/​edi-tor/​upload/​file/​Industrie%20​4_​0%20​und%20​Einkauf%20​der%20​Zukunft_​Ergebnisse.​pdf. Zugegriffen am 03.01.2018.

Schmidt-Rathjens, C. (2007). Anforderungsanalyse und Kompetenzmodellierung. In H. Schuler & K. Sonntag (Hrsg.), Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie (6. Aufl., S. 592–601). Göttingen: Hogrefe.

Schreiber, B., Janssen, R., Weaver, S., & Peintner, S. (2016). Procurement 4.0 in the digital world. Transforming procurement into an agile, linked innovation leader and catalyst. http://​www.​adlittle.​com/​en/​insights/​viewpoints/​procurement-40-digital-world. Zugegriffen am 31.12.2017.

Tippelt, R., & Edelmann, D. (2007). DACUM (Developing a Curriculum). In J. Erpenbeck & L. von Rosenstiel (Hrsg.), Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis (2., überarb. u. erw. Aufl., S. 737–757). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

van Weele, A. J., & Essig, M. (2017). Strategische Beschaffung. Grundlagen, Planung und Umsetzung eines integrierten Supply Management. Wiesbaden: Springer Gabler.

Welge, F. (2016). Procurement 4.0. Von der Lieferkette zum selbststeuernden Wertschöpfungsprozess. IM+io. Das Magazin für Innovation, Organisation und Management, 3.

Fußnoten

1

In diesem Buch wird nur aus Gründen der Einfachheit auf die weibliche Form von Personenbezeichnungen verzichtet. Die folgenden männlichen Bezeichnungen schließen alle weiblichen Personen mit ein.

2

Zum Beispiel: Bedarfsspezifikation, Lieferantensuche.

3

Zum Beispiel: Ausschreibungen, Angebotseinholung, Preisverhandlungen, Verträge.

4

Zum Beispiel: materialwirtschaftliche Tätigkeiten, Beschaffungslogistik.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020

E. Hofmann, F. StaigerBeschaffungskompetenzen 4.0 Advanced Purchasing & SCM7https://doi.org/10.1007/978-3-662-61838-7_2

2. Mitarbeiter-Kompetenzforschung

Erik Hofmann¹  und Fabian Staiger²

(1)

Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz

(2)

notime AG, Zürich, Schweiz

Das Kompetenzmanagement und die Anforderungsanalyse haben in Unternehmen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Firmen, die Kompetenzen und Anforderungen aktiv managen und vorantreiben, sind wirtschaftlich erfolgreicher. Sie verfügen über schlankere Strukturen und Prozesse, sind effizienter und zeichnen sich durch stabilere Gewinne sowie bessere Expansionschancen aus (Siddique 2004, S. 238–239). Ausgehend vom Kongruenz- oder AKV-Prinzip müssen die von einer Position zu erfüllenden Aufgaben mit den vorzuweisenden Kompetenzen und den zu übernehmenden Verantwortlichkeiten übereinstimmen. Folglich kann eine Rolle im Unternehmen nur dann zielführend übernommen und produktiv erfüllt werden, wenn diese drei Elemente im Gleichgewicht stehen (Thommen et al. 2016, S. 437–438). Dies bedeutet, dass Mitarbeitende gewisse Kompetenzen benötigen oder entwickeln müssen, um die ihnen zugeordneten Verantwortungen und Aufgaben erfüllen zu können. Um im späteren Verlauf dieser Arbeit eine Einschätzung der benötigten Kompetenzen eines Beschaffungsmanagers und deren Veränderungen im Zeitalter der Digitalisierung vornehmen zu können, wird in diesem Kapitel methodisch eruiert, auf welche Weise die notwendigen Kompetenzen auf Basis von Aufgaben und Verantwortlichkeiten abgeleitet werden können. In den folgenden Kapiteln werden vorerst Kompetenzen definiert, wobei der Diskurs zwischen dem englisch- und dem deutschsprachigen Raum im Zentrum steht. Anschließend wird erklärt, wie diese Kompetenzen gemessen werden können, wobei die Unterscheidung zwischen Anforderungsanalyse und Kompetenzmodellierung diskutiert wird. Anhand der strukturierten Vorgehensweise von Sonntag und Schmidt-Rathjens (2004, S. 20) wird schließlich ein eigenes Kompetenzprofilingmodell¹ auf Basis einer Literaturrecherche unter Einbezug von Fachliteratur, Best-Practice-Ansätzen sowie Zukunftsstudien

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