Business Transformation: Praxisorientierter Leitfaden zur erfolgreichen Neuausrichtung von Unternehmen und Geschäftsfeldern

Jörg Klasen

Business TransformationPraxisorientierter Leitfaden zur erfolgreichen Neuausrichtung von Unternehmen und Geschäftsfeldern

Jörg Klasen

Stuttgart, Baden-Württemberg, Deutschland

ISBN 978-3-658-25878-8e-ISBN 978-3-658-25879-5

https://doi.org/10.1007/978-3-658-25879-5

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Vorwort

Seit 20 Jahren bin ich in der Strategieentwicklung, -umsetzung und -verankerung, der Konzipierung und Umsetzung von Effizienzprogrammen, oder dem Aufbau neuer Geschäftsfelder tätig. Dabei habe ich als Berater für eine international führende Managementberatung, sowie als leitender Angestellter und Geschäftsführer in der Energiebranche unterschiedlichste Rollen eingenommen.

Die vergangenen 20 Jahre waren von weltweiten Ereignissen geprägt, die mich in meinen Funktionen und Aufgaben immer wieder neu und intensiv gefordert haben, da sie direkt oder auch indirekt Einfluss auf das Umfeld des jeweiligen Auftrag- oder Arbeitgebers hatten. Die bedeutendsten Ereignisse waren dabei sicherlich die Anschläge in den USA am 11. September 2001, die als 9/11 in die Geschichtsbücher eingegangen sind, die Lehman Brother Pleite 2008 und die darauffolgende weltweite Finanzkrise, sowie im März 2011 das Erdbeben vor der Ostküste Japans und der dadurch ausgelöste verheerende Tsunami, infolge dessen es zu einem sogenannte GAU (Größter anzunehmender Unfall) im Kernkraftwerk Daichii kam. Hinzu kamen weitere Umbrüche im direkten Marktumfeld, wie etwa neue Regulierungsanforderungen durch die Europäische Union (EU) oder die eingeläutete Energiewende in Deutschland. Daher musste, rückblickend formuliert durfte, ich mich mehrfach mit der strategischen Neuausrichtung von Unternehmen und Geschäftsfeldern, sowie mit der Umsetzung der verabschiedeten neuen Strategie verantwortlich beschäftigen.

Trotz Suche in der Literatur, sowie zahlreichen Gespräche mit Erfahrungsträgern und Mentoren, hatte ich leider nie einen Leitfaden oder einen Prozess für die richtige und wirkungsvolle Neuausrichtung von Unternehmen (Transformation) zur Hand. Die bekommenen Leitlinien, Ansätze und Ideen hatte ich damals eher instinktiv als zielgerichtet und systematisch eingesetzt und mit meinem erlernten und bis dahin angewendeten Handwerkzeug des strategischen Managements erfolgreich kombiniert.

In der Literatur zur Unternehmens- und Geschäftsfeldtransformation (Business Transformation) gibt es viele Leitgedanken, Ansätze und rudimentäre Beschreibungen von Prozessen, die größtenteils jedoch nur Teile einer Transformation beschreiben und/oder wenig handlungsorientiert sind. Obwohl die Herausforderungen für Unternehmen sich im Markt erfolgreich zu behaupten und auf veränderte Rahmenbedingungen in Teilbereichen oder umfangreich zu reagieren schon seit jeher bestehen, wurden das wissenschaftliche Fundament der Betriebswirtschaftslehre, die Forschung zur Transformation und die praktischen Erfahrungen aus der Wirtschaft nur unzureichend zusammengeführt. Diese existierende Lücke möchte ich mit dem vorliegenden Buch Business Transformation weiter schließen.

Jörg Klasen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

1.​1 Begriffsdefiniti​on und -abgrenzung 1

1.​2 Ergänzung zur bisherigen Literatur 5

1.​3 Struktur des Buches 7

Literatur 9

2 Business Transformation – ein ganzheitlicher Managementprozes​s 13

2.​1 Einleitung 13

2.​2 Business Transformation in der bisherigen Literatur 14

2.​3 Business Transformation Management – ein ganzheitlicher Ansatz 27

Literatur 29

3 Das Problem erkennen 31

3.​1 Einleitung 31

3.​2 Exogene Faktoren 32

3.​2.​1 Politik und Recht 33

3.​2.​2 Volkswirtschaft 35

3.​2.​3 Gesellschaft und Umwelt 36

3.​2.​4 Technologie 38

3.​2.​5 Wettbewerb in der Branche 40

3.​3 Endogene Faktoren 42

3.​3.​1 Effektivität, Effizienz, Zuverlässigkeit 43

3.​3.​2 Personal 47

3.​3.​3 Maschine und Infrastruktur 48

3.​3.​4 Kapital 50

3.​3.​5 Agilität im Unternehmen 51

3.​4 Werttreiber darstellen 52

3.​5 Checkliste 55

Literatur 57

4 Strategie entwickeln 61

4.​1 Einleitung 61

4.​2 Fähigkeit des Unternehmens kennen 68

4.​3 Marktsegmente bestimmen (Where to play?​) 72

4.​3.​1 Strategische Portfolioanalyse​ 72

4.​3.​2 Finanzielle Portfolioanalyse​ 75

4.​4 Value Proposition herausarbeiten – Der Nutzen für den Kunden (Why we will win?​) 76

4.​4.​1 Schärfung der eigenen Position in einem bekannten Umfeld 76

4.​4.​2 Neueinsteiger mit Differenzierung (Disruptive Innovation) 78

4.​4.​3 Neue Kundenanforderun​gen (Megatrends) 79

4.​5 Organisation (How to play?​) 80

4.​6 Weitere Verfeinerung mit Business Model CANVAS 81

4.​7 Strategie darstellen 84

4.​8 Checkliste 85

Literatur 85

5 Transformationsp​rojekt starten und managen 89

5.​1 Einleitung 89

5.​2 Phasen des Projektmanagemen​ts 90

5.​3 Auswahl des Projektleiters und des Teams 95

5.​4 Projektantrag, -auftrag, -handbuch 98

5.​5 Projektsteuerung​ 100

5.​5.​1 Terminanalyse 101

5.​5.​2 Kostenanalyse 106

5.​6 Checkliste 107

Literatur 108

6 Vom Konzept bis zur Umsetzung 109

6.​1 Einleitung 109

6.​2 Konzeptplanung 111

6.​2.​1 Entwicklung von mehreren Lösungsvarianten​ mit Design Thinking 111

6.​2.​2 Bewertung der Lösungsvarianten​ mit der Nutzwert-Analyse (Scoring) 114

6.​2.​3 Behördliche Genehmigung beantragen und Prozess erfolgreich managen 117

6.​2.​4 Lastenheft 120

6.​3 Wachstumsinitiat​iven 122

6.​4 Initiativen zur Effizienzsteiger​ung 125

6.​4.​1 Target Costing 125

6.​4.​2 Lean Management 126

6.​4.​3 Synchrones Produktionssyste​m (SPS) 130

6.​5 Checkliste 131

Literatur 131

7 Einbeziehung der Arbeitnehmervert​retung 133

7.​1 Einleitung 133

7.​2 Gesetzliche Grundlagen 134

7.​3 Mitbestimmung auf Unternehmenseben​e 135

7.​4 Beteiligung auf Tarifebene 137

7.​5 Mitbestimmung auf Betriebsebene 139

7.​5.​1 Mitwirkung 140

7.​5.​2 Mitbestimmung 144

7.​5.​3 Initiativrecht 147

7.​6 Vertretung auf Betriebsebene in Europa 149

7.​7 Checkliste 150

Literatur 150

8 Marketing und Kommunikation 153

8.​1 Einleitung 153

8.​2 Die Transformation durch Kommunikation effektiv unterstützen 154

8.​3 Stakeholder in der Transformation 161

8.​4 Kommunikationspl​anung 164

8.​5 Checkliste 167

Literatur 168

9 Verankerung 171

9.​1 Einleitung 171

9.​2 Projektdokumenta​tion 172

9.​3 Gremienbeschlüss​e 174

9.​4 Übergabe des Wissens in die Organisation 177

9.​5 Checkliste 181

Literatur 182

10 Anforderungen an einen erfolgreichen Chief Transformation Officer 183

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Jörg KlasenBusiness Transformationhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-25879-5_1

1. Einleitung

Jörg Klasen¹  

(1)

Stuttgart, Baden-Württemberg, Deutschland

Jörg Klasen

Email: joergklasen@me.com

Zusammenfassung

Kap. 1 (Einleitung) beschreibt die Motivation und Hinführung zu dem Buch. Die existierenden Problemstellungen zur Transformation werden herausgearbeitet, der Begriff der Business Transformation wird definiert und die wesentlichen, häufig ebenfalls im Zusammenhang mit Transformation genannten Begrifflichkeiten werden voneinander abgegrenzt. Zusätzlich wird aufgezeigt und begründet, in welchen Bereichen und Fragestellungen das Buch eine Ergänzung zur bisherigen Literatur darstellt. Die Struktur des Buches wird vorgestellt.

1.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung

Transformation (lat. transformatio, von transformare für umformen) steht für die Umwandlung oder Weiterentwicklung einer Sache von einem Ursprung zu einem neuen Zielzustand.

Als Transformation im betriebswirtschaftlichen Sinne (Business Transformation) wird die Umwandlung eines Unternehmens oder eines Teiles von einem Istzustand zu einem neuen Zielzustand verstanden. Ist diese Umwandlung zielgerichtet und gesteuert, spricht man von Transformationsmanagement (Zeid 2014, S. 17). Business Transformation ist ein Thema, das Unternehmen und Geschäftseinheiten von Zeit zu Zeit angehen müssen, um Veränderungen am Markt oder im Unternehmen zum Erhalt beziehungsweise zum Ausbau der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit zu begegnen (Kotter 1995, S. 59). Eine erfolgreiche Unternehmenstransformation ist somit geprägt von einem Verständnis über die aktuelle Situation des Unternehmens, einer Idee über den Zielzustand in einer definierten Zukunft, sowie der Möglichkeit die Veränderung umzusetzen.

Der Begriff der Transformation wird in der Literatur unterschiedlich definiert beziehungsweise verstanden. Gouillart und Kelly (1995, S. 21) definieren zum Beispiel „Unternehmenstransformation als die aufeinander abgestimmte Umgestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens, die gleichzeitig – wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten – in … vier Dimensionen – Reframing, Restructuring, Revitalisierung und Renewing – durchgeführt wird. Janes et al. (2001, S. 8) definieren „Transformation [als] die Gestaltung eines Veränderungsprozesses von Innen, oder Uhl und Gollenia (2012, S. 4) „Business Transformation" als ganzheitliches Management einer intensiven, komplexen Veränderung, auf die der zukünftige Erfolg der Organisation maßgeblich beruht. Kohlöffel und August (2012, S. 10 ff.) beschreiben wiederum Transformation als umfangreiche und tief greifende Neuausrichtung, erforderlich aus deutlichen Veränderungen der Ist-Situation. Aufbauend auf die bisher berücksichtige Literatur kann definiert werden:

Business Transformation ist die strategische Neuausrichtung und organisatorische Umwandlung eines Unternehmens oder eines seiner Teile zur nachhaltigen Sicherung der Leistungsfähigkeit im Markt.

Die strategische Neuausrichtung und Umwandlung kann unterschiedliche Umfänge haben. Betrifft sie das ganze Unternehmen, spricht man von Unternehmenstransformation, betrifft sie nur einen Teil, ein Geschäftsfeld oder einen Prozess (z. B. die Logistikkette, Supply Chain), spricht man von Geschäftsfeld- oder Prozesstransformation. Häufig wird dann auch das Geschäftsfeld oder der Prozess selbst genannt wie zum Beispiel bei Supply Chain Transformation (Chakravarty 2014, S. 3 ff.).

Die Kombination aus Business Transformation und einem weiteren Management-Ansatz wie beispielsweise Outsourcing ist selten, kommt aber vor. Schaarschmidt (2003, S. 49 ff.) beschreibt unter der Bezeichnung Business Transformation Outsourcing (BTO) einen Ansatz der Unternehmen erlaubt, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Kerngedanke ist die Auslagerung von IT-intensiven Prozessen, die nicht zu den „wettbewerbsentscheidenden Prozessen gehören. In dem Ansatz BTO wird die eigentliche Outsourcing-Entscheidung mit einer „Leistungsverbesserung durch Transformation der Geschäftsarchitektur bzw. der Geschäftsprozesse und -bereiche begründet (Frei 2005, S. 25).

Neben der Transformation von ganzen Unternehmen oder Geschäftsfeldern gibt es auch Veränderungen in funktionalen Unternehmensbereichen wie beispielsweise in der Informationstechnologie. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen bietet Unternehmen Potenziale in der gesamten Wertschöpfungskette. Die sogenannte „Digitale Transformation", die im Wesentlichen durch die Themen Social Media, Mobility, Data Analytics und Cloud Computing getrieben ist, kann auch ganze Unternehmen zur Neuausrichtung veranlassen (Köhler-Schulte 2016, S. 18 ff.). Hier muss jedoch unterschieden werden zwischen Ursache (Veränderung in der Informationstechnologie) und Wirkung (Veränderung im Unternehmen). Meistens wird jedoch vereinfacht von Digitaler Transformation als Überbegriff gesprochen (Krause und Pellens 2018, S. 49 ff.).

Begrifflichkeiten, die immer wieder auch in Zusammenhang mit Transformation genannt werden jedoch nicht gleichzusetzen sind, sind Reorganisation, Restrukturierung, Reengineering, Change Management, Innovation und Diffusion, Entrepreneurship, oder Corporate Development. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass Transformation als englische Bezeichnung für Veränderung „eingedeutscht" wurde und daher in der Literatur vielfach vorkommt.

Reorganisation

ist die Änderung einer bestehenden Organisation (Aufbau oder/und Ablauf) (Best und Weth 2005, S. 356). Reorganisation kann Teil einer Transformation sein.

Restrukturierung

(auch Umstrukturierung, Turnaround oder Sanierung) bezeichnet die Verbesserung der organisatorischen, betriebswirtschaftlichen oder marktseitigen Bedingungen eines Unternehmens. Restrukturierung kann verschiedene Bestandteile haben, unter anderem die Neugestaltung oder Optimierung der internen Prozesse (Reorganisation), das Heben von Synergiepotenzialen, die Ausgliederung von Geschäftsteilen (Outsourcing), oder die Änderung der Marktausrichtung (Business Model Innovation). Häufig wird der Begriff in der deutschen Literatur mit der Bewältigung einer Unternehmenskrise und mit Arbeitsplatzabbau gleichgesetzt (Berner 2010, S. 159). In der englischsprachigen Literatur wird „restructuring" auch als proaktive, geplante Verbesserung einer Unternehmenssituation gesehen (Mintzberg und Westley 1992, S. 40). Die Restrukturierung kommt, insbesondere im Verständnis der englischen Literatur, inhaltlich der Transformation sehr nahe, wird jedoch eher reaktiv, im Zuge einer sich deutlich negativ veränderten Unternehmenssituation angewendet.

Reengineering

(auch Re-Engineering oder Reverse-Engineering) ist die Neugestaltung bestehender Strukturen oder das Ersetzen einer alten Struktur durch ein neue. Hammer und Champy (2003, S. 48) definieren Business Reengineering „als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Grössenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Ausgangspunkt des Reengineerings sind die Unternehmensprozesse, die bezüglich Effektivität und Effizienz in dieser Reihenfolge zu überdenken sind. Ein weiterer Leitgedanke von Reengineering ist „die tragende Rolle der Informationstechnologie (Hammer 2003, S. 112 ff.). Reengineering adressiert viele Teile einer Transformation, ist jedoch aufgrund der starken Prozessfokussierung (Osterloh und Frost 2006, S. 18 ff.) nicht gleichzusetzen.

Change Management

(auch Veränderungsmanagement) ist die Zusammenfassung aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Dies geschieht zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Prozesse und/oder Verhaltensweisen. In Abgrenzung dazu befasst sich das Änderungswesen mit der Nachverfolgung von Änderungen an Produkten. In der Praxis wird Change Management im Wesentlichen in Verbindung mit der Veränderung der Menschen im Unternehmen gesehen. „Change management focuses on behavioural changes and only considers a small set of clearly defined goals, whereas business transformation management provides a holistic view on the entire organization, considering complex changes to the business" (Uhl und Gollenia 2012, S. 4). Change Management kann somit Teil einer Transformation sein.

Innovation

(vom lateinischen Verb innovare, erneuern) ist die Generierung neuer Ideen und Erfindungen, sowie deren wirtschaftliche Umsetzung. Konkret resultieren Innovationen „… erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden (Invention), die tatsächlich erfolgreich Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion)" (Müller-Prothmann und Dörr 2014, S. 7). „Business Innovation ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in und zwischen Organisationen. Gegenstand der Innovationen sind Produkte und Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle" (Hoffmann et al. 2016, S. 4). Business Model Innovation ist der Prozess zur Erneuerung des Geschäftsmodells mit dem Ziel der Wertsteigerung. Das Geschäftsmodell wird dann zur Innovation, wenn es ein neues Leistungsversprechen an den Kunden enthält und sich aus anderen Werttreibern zusammensetzt (Trapp 2014, S. 38). Innovationen können jeweils Teil einer Transformation sein.

Entrepreneurship

(Komposition aus dem französischem „entre, auf Deutsch „-unter und „prendre, auf Deutsch „-nehmen), beschreibt einen Prozess, in dem einzelne Personen auf eigene Rechnung oder im Dienste eines Unternehmens Geschäftsmöglichkeiten ungeachtet der aktuell verfügbaren Ressourcen verfolgen. Es wird auch als Unternehmertum oder Unternehmensgründung verstanden (Schulz und Rehder 2017, S. 9 ff.). Entrepreneurship ist ein Treiber für und in einer Transformation.

Corporate Development

(Konzern- oder Unternehmensentwicklung) befasst sich mit der Planung und Umsetzung der Strategien, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehören unter anderem die Festlegung der Portfoliostrategie, das Einleiten von strategischen Allianzen, Fusionen und Zukäufen (M&A), die Rekrutierung des Managementteams, und im weiteren Sinne auch die Sicherstellung der Finanzierung oder die Sicherung des geistigen Eigentums. Die Aufgaben sind häufig in der Verantwortung des CEO und gebündelt in einer gleichnamigen Organisationseinheit (Melzig-Thiel und Joos 2013, S. 7 ff.). Die Aufgaben des Corporate Development sind Teil einer Transformation. Vertreter der Organisationseinheit sind daher häufig Mitglieder des Transformationsteams.

Darüber hinaus sind in Abgrenzung zu einer geplanten und langfristig angelegten Transformation kurzfristig eingetretene Krisen zu verstehen. Hat das Management in einer Transformation den langfristigen Erfolg des Unternehmens am Markt im Fokus, ist in einem Krisenmanagement vor allem die Liquidität des Unternehmens zu sichern, sowie akute Risiken zu erkennen und aktiv zu managen. Ursachen für Krisen können in einem sich plötzlich stark veränderten Marktumfeld oder einer stark veränderten internen Unternehmenssituation liegen, anderseits auch in einem schleichenden Niedergang eines Unternehmens bei gleichzeitig fehlender Transparenz über den Unternehmenserfolg.¹

1.2 Ergänzung zur bisherigen Literatur

Mit dem Buch soll eine Ergänzung der bisherigen Literatur in drei Bereichen vorgenommen werden. Zum einen wird Business Transformation als strategischer Prozess verstanden und als solcher beschrieben. Des Weiteren soll der Forderung nach einer Einbindung der Mitarbeiter explizit durch die Berücksichtigung der Rechte aus den betrieblichen Mitbestimmungsgesetzen in einem Transformationsprozess erläutert werden und drittens soll ein methodischer Vorschlag zur Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen in den Strategieentwicklungsprozess beschriebene werden.

Business Transformation als strategischer Prozess

Obwohl die Herausforderungen von Unternehmen nach strategischer Neuauszurichtung und deren wirksamen Umsetzung seit jeher besteht, wurde Transformation als Managementaufgabe und Prozess in der Forschung nur unzureichend ganzheitlich betrachtet. Die Anfänge des in der Wissenschaft behandelten Strategischen Managements begannen in den 1950er, 60er Jahren (Ghemawat 2002, S. 37–74). Drucker (1956, S. 11 ff.) beschreibt das Wesen und die Aufgaben des Management, Selznick (1957, S. 61 ff.) fordert Führung als institutionelle Aufgabe im Unternehmen, Chandler (1962, S. 14 ff.) formulierte das Prinzip „Structure follows Strategy", Ansoff (1965, S. 27 und 142 ff.) beschrieb in seinem Buch Corporate Strategy die Grundzüge des Strategischen Managementprozesses, wie er auch heute noch in den Lehrbüchern zu finden ist (Bühner 2001, S. 727 f.). Andrews stellte ebenfalls 1965 die SWOT-Analyse vor (in: Christensen et