Führen in der Arbeitswelt 4.0

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

C. Negri (Hrsg.)Führen in der Arbeitswelt 4.0Der Mensch im Unternehmen: Impulse für Fach- und Führungskräftehttps://doi.org/10.1007/978-3-662-58411-8_1

1. Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0

Anna-Lena Majkovic¹   und Christoph Negri¹  

(1)

ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, IAP Institut für Angewandte Psychologie, Zürich, Schweiz

Anna-Lena Majkovic (Korrespondenzautor)

Email: anna-lena.majkovic@zhaw.ch

Christoph Negri

Email: christoph.negri@zhaw.ch

1.1 Einleitung

1.2 Buchübersicht und Strukturierung

Literatur

1.1 Einleitung

Die moderne Arbeitswelt ist von grundlegenden technologieinduzierten Transformationsprozessen betroffen. Zukünftige bzw. fortschreitende Veränderungen wie das Internet der Dinge, künstliche Intelligenz, Robotics, Big Data & Cloud Computing wirken sich nicht nur auf Prozesse, Dienstleistungen und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle aus, sondern unser grundlegendes Verständnis von Arbeit und von der Rolle des Menschen im Arbeitsprozess steht auf dem Prüfstand.

In der aktuellen Diskussion über die Anwendungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Informationstechnologien wird davon ausgegangen, dass gegenwärtig ein ausgesprochener Entwicklungsschub stattfindet. Es werden neue Nutzungspotenziale für soziale und ökonomische Zwecke formuliert, die sicherlich bei kritischer Betrachtungsweise einen gewissen „Hype beinhalten. Aus nachvollziehbaren Gründen fragen kritische Stimmen, inwiefern die vielseitig thematisierte „vierte industrielle Revolution nicht „alten Wein in neuen Schläuchen" aufbereite (z. B. Jasperneite 2012). In der Tat wird in der Literatur häufig darauf hingewiesen, dass es „die" Digitalisierung an sich nicht gibt (u. a. Passig und Scholz 2015). Seit den 1960er-Jahren fand in der Finanzbranche bereits die Digitalisierung wesentlicher Rechenvorgänge statt. Seit den 1970er-Jahren setzen u. a. Krankenhäuser digitale Datenbanken ein. Damals stand der Begriff der Automatisierung im Vordergrund. Erst seit den 1990er-Jahren wurde der Begriff Digitalisierung häufiger und entsprechend seiner heutigen vagen Bedeutung verwendet (Passig und Scholz 2015).

Andere Autoren und Experten sprechen allerdings von einer Einzigartigkeit der digitalen Transformation und des assoziierten technologischen Entwicklungsschubs (vgl. Hirsch-Kreinsen und ten Hompel 2017). Die Entwicklung digitaler Technologien habe ein Stadium erreicht, das eine völlig neue Qualität ihrer Anwendung eröffnet. Diese Unvorhersehbarkeit struktureller Konsequenzen und die deutlich erweiterten Anwendungspotenziale seien nicht mit Phasen der letzten Jahrzehnte vergleichbar. Durch moderne Automatisierungs- und Digitalisierungstechnologien wird die Kommunikation und Kooperation zwischen Beschäftigten, Anlagen, Logistik, Produkten und Kunden immer enger miteinander verzahnt (Hammermann und Stettes 2016). Immer häufiger sind nicht nur die Beschäftigten untereinander durch Smartphones, Tablets und PCs vernetzt, es kommunizieren auch Maschinen und Anlagen miteinander („Internet der Dinge"). Diese Vernetzung aller verfügbaren Informationen eröffnet neuartige globale und ökonomische Nutzungsmöglichkeiten.

In Wissenschaft und Praxis wird bisher wenig thematisiert, wie einzelne Berufsgruppen die Digitalisierung fachlich und persönlich einschätzen und welche Handlungsempfehlungen existieren, damit die diskutierten positiven Auswirkungen der Digitalisierung tatsächlich eintreten. Diesen Fokus hat die vorliegende IAP-Studie in einer zweistufigen Erhebung aufgegriffen. Im ersten Teil der Untersuchungsreihe wurden 629 Personen (ein Drittel kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), zwei Drittel Großunternehmen) mittels einer quantitativen Online-Befragung zu den Themen „Führung 4.0 , „Mobil-flexibles Arbeiten , „Personalentwicklung und Lernen in Organisationen , „Kommunikation, Erreichbarkeit und Gesundheit befragt (Genner et al. 2017). Zentrale Ergebnisse der Studie Teil 1 waren u. a., dass die Digitalisierung eher als positiv empfunden wird. Die Arbeit wird als vielfältig erlebt und ermöglicht vielen mehr Autonomie. Besonders geschätzt wird mobil-flexibles Arbeiten, das 83 % der Befragten nutzen. Home-Office und gleitende Arbeitszeiten werden von Organisationen dabei am häufigsten ermöglicht. Es haben 48 % innerhalb der Organisation die Möglichkeit, mobile Arbeitsplätze zu nutzen. Hinsichtlich der Führung in der digitalen Arbeitswelt betonen 72 % der Befragten, dass ihre Vorgesetzten für ein lernförderliches Klima sorgen, damit die Mitarbeitenden ihre digitalen Kompetenzen weiterentwickeln können. Als Schattenseiten gelten die ständige Erreichbarkeit oder Arbeitsplatzunsicherheit. Moderne Arbeitswelten fördern zunehmend eine Entgrenzung von Freizeit und Arbeit. Die Hälfte der Teilnehmenden betont gesundheitliche Auswirkungen wie Verschlechterung des Schlafs angesichts permanenter Erreichbarkeit.

Der zweite Teil der Studie beinhaltete strukturierte Interviews mit 23 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz (Schwerpunkt Großunternehmen; Majkovic et al.2018). Ziel der qualitativen Studie war es, die Funktionsgruppen Führung, HR-Management, Ausbildung bzw. PE-Management und Technologiemanagement zu ihrer Einschätzung des digitalen Strukturwandels für die eigene Funktion und das Unternehmen als Ganzes zu befragen. Der folgende Abschnitt schildert zentrale Ergebnisse der befragten Führungskräfte.

1.1.1 Führung und Arbeitswelt 4.0

1.1.1.1 Neue Führungsansätze und Veränderungen im Führungsalltag

Die großen Marktforschungsunternehmen wie Gartner, IDC oder Forrester kamen in ihren Voraussagen für 2016 zu dem Schluss, dass die digitale Transformation die wichtigste strategische Zielsetzung für CEOs sein würden. Um digitale Transformation wirksam und nachhaltig zu realisieren, sind Führung und aktive Gestaltung unabdingbar. Schwerpunkt der vorliegenden Befragung für Führungskräfte lag auf der Ausübung neuer Führungsformen und Veränderungen im Führungsalltag :

Betonung auf Eigenverantwortung statt umfassendem Controlling,

weniger hierarchisch orientierte Führung – vermehrt Führung auf Augenhöhe,

Coaching von Mitarbeitenden: Aufmerksamkeitsfokussierung und Prioritätensetzung,

Umgang mit erhöhtem Leistungsdruck,

Erhöhung der Transparenz von Arbeitsprozessen und Effizienz des Projektcontrollings,

„Trial and Error" in verkürzten Zeitfenstern.

Die befragten Führungskräfte berichten, dass zukünftige Führungsansätze vermehrt die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stärken und eine Unternehmenskultur des Vertrauens etablieren sollten, sodass Mitarbeitende ihre Aufgaben pflichtbewusst und qualitativ hochwertig erledigen.

Die Führungskräfte sehen eine Veränderung ihrer Führungsrolle hinsichtlich des zunehmenden Coachings von Mitarbeitenden. Angesichts der steigenden Komplexität in der Projektgestaltung und des Informationsüberflusses in Entscheidungsprozessen sehen sie sich vermehrt als Orientierungshelfer und Prozessbegleiter.

Ich denke, es gehört zu den zukünftigen Anforderungen, in der Leitung die Leute dazu zu ermutigen, ihr Wissen einzubringen, zu teilen, miteinander weiterzuentwickeln. (Gabriela Brönimann, Ausbildungsleiterin SRF Schweizer Radio und Fernsehen)

Insgesamt berichtet eine Vielzahl der Führungskräfte, dass der reflektierte und bewusste Umgang mit erhöhtem Leistungsdruck an Bedeutung gewinnt. Die Schnelllebigkeit von Veränderungen , der Kostendruck und die steigende Erwartungshaltung unterschiedlicher Stakeholder werden als wesentliche Aspekte des intensivierten Arbeits- und Leistungsdrucks benannt.

Die Entwicklung innovativer Geschäftsideen erfordert zuweilen, dass Probeläufe und ein kurzfristiges Experimentieren mit neuen Produkt- und Geschäftsideen in der Arbeitsmethodik implementiert werden. Anstatt mehrheitlich langfristige Entwicklungsstrategie über 5–10 Jahre zu definieren, werden mittels „Trial-and-error-Verfahren" innovative Produktideen in festgelegten Zeitfenstern und innerhalb definierter Budgetrahmen getestet.

Es ist wichtig, [als Führungskraft] Verunsicherungen abzubauen. Man muss Chancen, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter aufzeigen. Es gilt eine nachvollziehbare und solide Strategie zu entwickeln, in welche Richtung es kurz- und langfristig gehen soll. (Rolf Roos, Director Software Development, Komax AG)

1.1.2 Herausforderung in der Gestaltung von Change-Prozessen und in der Führung von Diversität

Die emotionale und prozedurale Begleitung der Mitarbeitenden in umfassenden Change-Prozessen wird als eine der Hauptherausforderungen im Rahmen der Digitalisierung benannt. Die Wahl der richtigen Kommunikationsformen im Veränderungsprozess, die Art der Beteiligung der Mitarbeitenden und der Umgang mit Unsicherheiten sind wesentliche Gestaltungsfragen von Change-Prozessen.

Mitarbeitende fürchten punktuell angesichts pessimistisch eingefärbter Pressemeldungen über die Auswirkungen von Digitalisierung den anstehenden Abbau von Arbeitsplätzen. Hier berichten die befragten Führungskräfte, dass es von essenzieller Bedeutung ist, die Jobsicherheit zu kommunizieren und individuelle Ängste ernst zu nehmen.

Berufsgruppen, die von Umstrukturierungsmaßnahmen bzw. grundlegenden Veränderungen der eigenen Tätigkeitsfelder betroffen sein werden, gilt es demnach frühzeitig neue Entwicklungsmöglichkeiten und dadurch eine langfristige Perspektive im Unternehmen aufzuzeigen.

In der Zusammenführung verschiedener Generationen im Digitalisierungsprozess erachten es die befragten Führungspersonen als wichtig, Toleranz gegenüber den unterschiedlichen Kommunikations- und Arbeitsgewohnheiten zu entwickeln. Während Angehörige der einen Generation gerne noch das Telefon in die Hand nehmen, kommunizieren Mitarbeitende anderer Generationen eventuell vornehmlich über Chat-Foren. Die Herausforderungen liegen in der Führung von älteren Mitarbeitenden durch die Generationen Y und Z und sehen folgendermaßen aus:

Zusammenführen heterogener Arbeitsweisen und unterschiedlicher Niveaus im Technologieverständnis,

Kombination von Erfahrung und Wissen (ältere Beschäftigte) mit toolbezogenen Fähigkeiten (jüngere Beschäftigte),

Toleranz gegenüber generationsspezifischen Präferenzen in der Strukturierung und Bearbeitung von Arbeitsinhalten,

verstärktes Commitment gegenüber der älterer Generation als Strategiegedanke.

In der Führung von Diversität am Arbeitsplatz berichten Führungskräfte, dass das Zusammenführen heterogener Arbeitsweisen und unterschiedlicher Niveaus im Technologieverständnis eine Herausforderung für ihre Führungsrolle darstellt. Hier gilt es generationsübergreifende Arbeitsformen zu ermöglichen und die Stärken der jeweiligen Generationen im konstruktiven Austausch zu betonen. Ältere Mitarbeitende dürften nicht pauschal als „widerspenstiger" oder weniger flexibel für den digitalen Wandel abgewertet werden. Stattdessen, so wird betont, sollte das Erfahrungswissen älterer Mitarbeitender geschätzt und die individuelle Bereitschaft eines jeden Mitarbeitenden bewertet werden.

Ich habe eine Riesenspanne von Digital Natives und einen 50-jährigen Sales Director. Und die müssen miteinander kommunizieren. Das sind dann wirklich Mars und Venus. Diese Brücke zu bauen, ist extrem wichtig. (Marc Maurer, COO ON)

1.1.3 Resümee: Die Rolle des Menschen in der Arbeitswelt 4.0

Die Entwicklung der Arbeitswelt 4.0 und die Rolle des Menschen darin sind in vielen Aspekten von einer grundlegenden Ambivalenz gekennzeichnet. Die zunehmende Automatisierung von Arbeits- und Produktionsprozessen darf der Individualisierung und Diversität der Kundenansprüche und der eigenen Mitarbeitenden nicht entgegenstehen. Die Vernetzung und der Einsatz von Big Data steigern Konformität und Vereinheitlichung in Organisationen, während Führungskräfte zunehmend gefordert sind, individuelle Karrierepfade bzw. maßgeschneiderte Förderinstrumente anzubieten. Die interviewten Personen sprechen von der zunehmenden Bedeutung des interdisziplinären Arbeitens, des kooperativen Wissensaustauschs und des konstruktiven Umgangs mit Fehlern , sehen sich jedoch nach wie vor mit Unternehmenskulturen konfrontiert, die individuelle Leistung und Konkurrenzdruck fördern. Der Umgang mit diesen häufig widersprüchlichen Kennzeichen der Arbeitswelt. 4.0 ist herausfordernd und bedarf, wie in den Interviews mehrheitlich erwähnt, Offenheit, Neugierde und Veränderungsbereitschaft seitens aller Beteiligten.

Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und der kontinuierlichen Bereitschaft zur Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten sind Grundvoraussetzung, um dem digitalen Wandel erfolgreich zu begegnen. Hier erwarten die befragten Führungskräfte zunehmend mehr Selbstverantwortung der Mitarbeitenden in der Strukturierung von Arbeitsprozessen und in der Gestaltung eigener Karrierepfade. Die Führungskräfte der Zukunft sollen in der Arbeitswelt 4.0 als Facilitator und in Coaching-Funktionen die Schnelllebigkeit des digitalen Wandels so gestalten, dass die Komplexität und die häufig widersprüchlichen Informationen im Kontext der Wertschöpfung auch verstanden werden.

Führungskräfte stehen zunehmend angesichts der Schnelllebigkeit des digitalen Wandels in der Verantwortung, die Selbstaufmerksamkeit hinsichtlich der Steuerung eigener und fremder Belastungsgrenzen zu schulen. Nur in Unternehmenskulturen, in denen die Selbstverantwortung für die eigene Gesundheit und Regenerationsfähigkeit betont wird, können Mitarbeitende nachhaltig leistungsfähig in zunehmend risikofreudigen und flexiblen Strukturen agieren. Zunehmende Flexibilisierung, Abbau von Hierarchien und ergebnisoffene Produktions- und Entwicklungsprozesse bedingen die Förderung von selbstbezogenen und sozialen Kompetenzen.

Die Arbeitswelt 4.0 ist ein interdisziplinäres und komplexes Projekt, das ganzheitlich aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden muss. Neben der bedeutenden Rolle der Technologie in einer wachsenden Informationsgesellschaft ist die Gestaltung von Kommunikation zwischen Mensch und Maschine, die Kommunikation von Menschen untereinander – ob physisch oder virtuell – und die Gestaltung von kooperativen interdisziplinären Arbeits- und Lernformen gefragt. Insofern stellt die zunehmende Flexibilisierung von Organisationswelten Herausforderungen und Chancen für Führungskräfte dar. Hierbei sollten technologische Innovationen nicht als „naturgesetzlich" oder gar deterministisch gegeben erlebt werden. Der Mensch gestaltet als zentrale Figur den digitalen Wandel und eröffnet sich somit neue Gestaltung- und Handlungsspielräume.

1.2 Buchübersicht und Strukturierung

Christoph Negri

Das Buch bietet die Gelegenheit, sich mit äußerst wichtigen aktuellen und konkreten Fragestellungen aus der Praxis und anwendungsorientierter Forschung zur Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0 auseinanderzusetzen. Erfahrungen und Wissen aus der Praxis werden in konkreten Fallstudien beschreiben, evaluiert und reflektiert und die daraus gewonnen Erkenntnisse fließen zurück in andere Anwendungsfelder und bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung von Theorien. Der Kreis schließt sich dadurch, dass Theorien und Erkenntnisse aus der Forschung für die Anwendung in der Praxis strukturiert und weiterentwickelt werden.

Folgende Haltung und Vorgehensweise prägt die Vision und Mission des IAP: Unsere Vision ist es, führend in der Verbindung von wirksamer psychologischer Praxis und Innovation zu sein.

Zudem verfolgen wir die folgende Mission: Wir transferieren psychologisches Wissen in die Praxis.

Damit machen wir Psychologie für den individuellen Lebens- und Berufsalltag sowie für Organisationen nutzbar. Außerdem reflektieren und bearbeiten wir Erfahrungen und Fragestellungen aus der Praxis mit wissenschaftlichen Methoden und entwickeln auf diese Weise die Angewandte Psychologie weiter. Genau aus diesem Grund ist es für uns so wichtig und toll, in Zusammenarbeit mit dem Springer-Verlag solche an der Praxis orientierten und vielfältigen Bücher herauszugeben und einen Beitrag für die Praxis wie auch für die angewandte Wissenschaft zu leisten. Herausgeber, Autorinnen und Autoren haben sich zum Ziel gesetzt, ein auf aktuelle Fragestellungen und Themen ausgerichtetes Buch mit vielfältigen Fallstudien sowie eher theoretischen Perspektiven zu ausgewählten Bereichen des Themas „Führen in der Arbeitswelt 4.0" und Beiträgen aus der angewandten und praxisnahen Forschung zusammenzustellen. Die Autorinnen und Autoren bringen alle ein großes Erfahrungs- und Praxiswissen mit, das über viele Jahre hinweg im Rahmen von Weiterbildungsangeboten und Beratungsmandaten am Hochschulinstitut IAP Institut für Angewandte Psychologie in Zürich gesammelt und weiterentwickelt wurde. Die vielfältigen Hintergründe und Themenschwerpunkte der Autorinnen und Autoren führen dazu, dass die Psychologie des Führens und Lernens in der Arbeitswelt 4.0 aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet wird und theoriegeleitete Ausführungen ebenso wie praxisnahe Darstellungen in das Buch einfließen. Das Buch mit seinen 14 Kapiteln zeichnet sich durch die Breite der thematischen Betrachtung auf das Thema Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0 aus und durch eine große formale Bandbreite: Es beinhaltet Fallstudien ebenso wie Interviews, eher theoretische Aufbereitungen, Forschungsergebnisse und ergänzende Themen wie Lernen und Personalentwicklung in der Arbeitswelt 4.0.

Das ► 2. Kapitel ist ein Interview von Ellen Gundrum mit Dr. Hans C. Werner, Leiter Group Human Resources beim größten und bekanntesten Schweizer Telekommunikationsanbieter Swisscom AG. Hans Werner kann viel von den Erfahrungen bei der Swisscom mit aktuellen und neuen Führungsmodellen berichten. Er macht interessante Aussagen in Bezug auf die Herausforderungen der Führung in der Arbeitswelt 4.0, zur sich veränderten Rolle des Human-Ressources-Managements sowie zu den Erfahrungen mit agilen Arbeits- und Organisationsformen.

Uwe Neumann beschreibt im ► 3. Kapitel, wie sich Teams und Organisationen so aufstellen, dass sie sich immer wieder flexibel auf neue Gegebenheiten einstellen können und dabei ihre Produktivität nicht verlieren. Uwe Neumann stellt zudem mit der Zürcher Teampyramide ein Instrument vor, das in den letzten Jahren schon von über 300 Teams für die eigene Entwicklung genutzt worden ist.

Andres Pfister und Prisca Müller zeigen im ► 4. Kapitel die psychologischen Hintergründe von Agilität und agilem Arbeiten auf. Sie machen zu Beginn einige Bezüge zu für das Thema relevanten Lerntheorien, bevor sie anschließend einen Überblick zu Agilität und agilem Arbeiten geben. Die Autorin und der Autor beschreiben mit Kanban und Scrum zwei Methoden für agiles Arbeiten und konkretisieren Agilität in Organisationen mit den beiden Beispielen Spotify und Holacracy. Dieses Kapitel gibt den Leserinnen und den Lesern auch die Möglichkeit, sich mit den Herausforderungen der Agilität auseinanderzusetzen.

Auch das Kapitel von Jean-Christophe Duméril (► Kap. 5) nimmt Bezug auf agile Methoden. Sein Schwerpunkt ist jedoch die sehr relevante Frage, wie agile Methoden am richtigen Ort eingesetzt werden können. Im ersten Teil des Kapitels wird kurz der Unterschied zwischen den klassischen Wasserfall-Projektmethoden und agilen Projektmethoden dargestellt, im zweiten Teil wird beschrieben, wie eine Agilitäts-Eignungsprüfung („Agility Suitability Check" ASC) vorgenommen werden kann. Dieses Werkzeug kann für alle, die mit agilen Projektmethoden arbeiten möchten, sehr hilfreich und nützlich sein.

Der konzeptionelle Beitrag von Nicole Bischof (► Kap. 6) legt den Schwerpunkt auf die Bedeutung von Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen. Das Kapitel unterteilt sich in drei Teile: Im ersten Teil wird das Grundprinzip von selbstorganisierten Systemen erläutert und inwiefern diese Systeme ein hohes Maß an Self-Leadership erfordern. Im zweiten Teil werden die einzelnen Elemente von Self-Leadership charakterisiert und mögliche Praxisansätze vorgestellt. Im letzten Teil wird ein Ausblick gegeben und dargestellt, wo die Forschung nun ansetzen müsste.

Herausforderungen für Führungskräfte und Bildungsverantwortliche (Bildungsmanagerinnen und -manager) der Arbeitswelt 4.0 für die Personalentwicklung stehen im Mittelpunkt des ► Kap. 7 von Urs Blum und Jürg Gabathuler. Sie beschreiben zu Beginn die Dynamiken der Arbeitswelt 4.0 und danach daraus abgeleitet die Folgen für die Personalentwicklung. Im dritten Teil des Kapitels werden dann mögliche Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 dargestellt. Damit beschreiben die beiden Autoren sehr wichtige Einflüsse der Arbeitswelt 4.0 auf das Lernen und die Personalentwicklung in Organisationen.

Das ► 8. Kapitel von Eric Lippmann beleuchtet die psychologisch sehr interessante Perspektive der menschlichen Identität in der Arbeitswelt 4.0. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wie die Identität fragmentierter, hybrider und damit auch vielfältiger wird. Möglichkeiten und Chancen, die sich daraus ergeben, werden dargestellt mit Schwerpunkt auf der Arbeitswelt 4.0. Basierend auf dem Konzept der fünf Säulen der Identität werden darüber hinaus auch die anderen vier Aspekte der menschlichen Identität beleuchtet.

Das Fallbeispiel (► Kap. 9) von Gabriela Brönimann, Ausbildungsleiterin bei SRF (Schweizer Radio und Fernsehen), beschreibt den Weg des SRF zu einem digitalen Medienhaus und die damit verbundenen Auswirkungen auf die interne journalistische Aus- und Weiterbildung. Dieser sehr praxisnahe Beitrag zeigt, wie sich interne Aus- und Weiterbildung, Führungsausbildung und Lernen aufgrund der Digitalisierung verändert haben und weiter verändern wird. Die Leserinnen und Leser erfahren in diesem Beitrag, wie die interne Ausbildung beim SRF sich zu einem schlanken, effizienten, agilen Anbieter von individuellen Lernangeboten, die auf die Strategie abgestimmt sind, entwickeln wird.

Das ► 10. Kapitel von Markus Berg beschreibt anhand eines Design Thinking Prozesses zur Entwicklung neuer Weiterbildungsangebote am IAP, wie sich die Führung in der Arbeitswelt 4.0 verändert, wo mehr und wo weniger Führung benötigt wird, welche neuen und bestehenden Kompetenzen notwendig sind und wie sich agile Führungs- und Arbeitsformen 4.0 mit etablierten Formen vereinen lassen. Das Kapitel wird durch ein konkretes Fazit des Auftraggebers abgerundet.

Imke Knafla und Carmen Keller nehmen im ► 11. Kapitel Bezug auf das sehr relevante Thema der Selbstführung als zentrale Kompetenz in digitalen und flexiblen Arbeitswelten. Im Zeitalter der Flexibilität, Globalisierung, mobiler Arbeit und immer mehr projektorientierter Arbeit nimmt die Bedeutung effektiver Selbstregulation und Selbstführung zu. Das wichtigste langfristige Ziel dabei ist es, bei guter Gesundheit eine gute Leistungsfähigkeit zu erreichen. Die Leserinnen und Leser erhalten in diesem Kapitel auch konkrete Hinweise und Tipps, wie sie die Selbstführung und Selbstregulation unterstützen können.

Das ► 12. Kapitel von Birgit Werkmann legt den Fokus auf Performance Management und Performance Feedback in der Arbeitswelt 4.0. In diesem Beitrag werden bisherige Praktiken, die Kritik daran und schließlich neuere Lösungen dargestellt. Einflüsse aus der Positiven Psychologie sowie die Wirkung von Feedback als Katalysator für Lernen und Leistungsoptimierung sind für die neue Leistungssteuerung relevant und werden ebenfalls skizziert. Es wird auch Bezug genommen auf das Beispiel der Zürcher Kantonalbank, die die klassische Leistungsbeurteilung abgeschafft hat.

Smart entscheiden in Zeiten der Veränderung als wichtige Kernkompetenz für Individuen und Organisationen steht im Mittelpunkt des ► 13. Kapitels von Rafael Huber. Smart entscheiden heißt, vor allem den richtigen Umgang mit Fehlern finden. Smart entscheiden bedeutet aber auch, vermeidbare Entscheidungsfehler zu minimieren und die negativen Konsequenzen unvermeidbarer Entscheidungsfehler so gut wie möglich zu limitieren. Dieses Kapitel beleuchtet die wesentlichen Aspekte dazu, untermauert sie mit einfachen Beispielen und leitet die Bedeutung für die Führungskräfte daraus ab.

Das ► 14. Kapitel von Elisa Streuli, Klaus Gottschalk, Christoph Jordi und Monika Engler ist in drei Teile gegliedert und das Ergebnis eines angewandten Forschungsprojektes. Im ersten Teil fassen Elisa Streuli und Monika Engler die Erkenntnisse aus dem KTI-Forschungsprojekt: „Aging Workforce: Das Potenzial erkennen und mobilisieren" zusammen. Im zweiten Teil stellen Klaus Gottschalk und Christoph Jordi die Ergebnisse auf den Prüfstand der Praxis und der dritte Teil leitet aus Forschung und Praxis wichtige Schlussfolgerungen ab.

Literatur

Genner, S., Probst, L., Huber, R., Werkmann-Karcher, B., Gundrum, E., & Majkovic, A.-L. (2017). IAP Studie 2017. Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0. Zürich: IAP – Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Hammermann, A., & Stettes, O. (2016).Qualifikationsbedarf und Qualifizierung: Anforderungen im Zeichen der Digitalisierung. IW policy paper, No. 3.

Hirsch-Kreinsen, H., & ten Hompel, M. (2017). Digitalisierung industrieller Arbeit: Entwicklungsperspektiven und Gestaltungsansätze. In B. Vogel-Heuser, T. Bauernhansl & M. ten Hompel (Hrsg.), Handbuch Industrie 4.0 (Bd. 3, S. 357–367). Heidelberg: Springer Vieweg.

Jasperneite, J. (2012). Alter Wein in neuen Schläuchen?https://​www.​iosb.​fraunhofer.​de/​servlet/​is/​21752/​Industrie%20​4_​0%20​Begriffskl%C3%A4rung%20​Jasperneite.​pdf?​command=​downloadContent&​filename=​Industrie%20​4_​0%20​Begriffskl%C3%A4rung%20​Jasperneite.​pdf. Zugegriffen am 15.01.2018.

Majkovic, A.-L., Werkmann-Karcher, B., Gundrum, E., Birrer, J., Genner, S., Probst, L., Huber, R. & Pfister, A. (2018). IAP Studie 2017 – Teil 2. Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0. Ergebnisse der qualitativen Interviews. Zürich: IAP – Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Passig, K., & Scholz, A. (2015). Schlamm und Brei und Bits. Warum es die Digitalisierung nicht gibt. Merkur 69(11), 75–81.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

C. Negri (Hrsg.)Führen in der Arbeitswelt 4.0Der Mensch im Unternehmen: Impulse für Fach- und Führungskräftehttps://doi.org/10.1007/978-3-662-58411-8_2

2. Führen in der Arbeitswelt 4.0

Das Interview mit Dr. Hans C. Werner führte Ellen Gundrum

Hans C. Werner¹   und Ellen Gundrum²  

(1)

Worblaufen, Schweiz

(2)

ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, IAP Institut für Angewandte Psychologie, Zürich, Schweiz

Hans C. Werner (Korrespondenzautor)

Email: Hans.Werner@swisscom.com

Ellen Gundrum

Email: ellen.gundrum@zhaw.ch

Herr Werner, die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen und neue Führungs- und Zusammenarbeitsformen. Welche signifikanten Veränderungen identifizieren Sie? Wie begegnen Sie diesen bei Swisscom?

Im Kontext der Digitalisierung haben Kundinnen und Kunden in den letzten 10 bis 15 Jahren ihre Ansprüche und ihr Verhalten erheblich verändert. Unsere Kunden erwarten, dass wir Leistungen und Produkte viel schneller entwickeln, rascher und einfacher zugänglich machen, laufend aktualisieren und verbessern. Wir arbeiten heute mit Kunden anders zusammen. Kunden akzeptieren in verschiedenen Bereichen, dass Produkte nicht nur schnell, sondern auch in einem sehr frühen Entwicklungsstadium auf den Markt kommen. Sie sind bereit, Produkte auszuprobieren und Feedback zu geben und werden damit Teil der Entwicklung. Sie arbeiten mit und profitieren somit auch von jeder Neuerung. Für Kundinnen und Kunden ist es heute selbstverständlich, zeitnah nach der Einführung in einem schnellen Rhythmus verbesserte Versionen zu erhalten und zu nutzen.

Unternehmen generell, so auch Swisscom, sind gefordert sich anzupassen. Wir entwickeln heute schneller und in viel kleineren Entwicklungsschritten, wir probieren aus, bringen neue Produkte rascher auf den Markt, erhalten Feedback, verbessern und so weiter. Wir sind agiler geworden in der Art und Weise, wie wir entwickeln, zusammenarbeiten und führen.

Im Vergleich zu agiler Führung ist Führen „im Wasserfall" eher träge und oft auf einen Flaschenhals kanalisiert, also auf eine oder wenige Personen.

Vor dem Hintergrund der veränderten Kundenbedürfnisse ist dies nicht mehr haltbar. Wir würden an Geschwindigkeit, Kundennähe und damit an Wettbewerbsfähigkeit einbüßen, wenn wir die Zusammenarbeit und die Führung in vielen Bereichen nicht viel flexibler aufgestellt hätten.

Wie verändern sich Führung und Zusammenarbeit konkret?

Wir nutzen heute das Potenzial des ganzen Teams in der Führung.

Im Vergleich zu Führung in patriarchalischen Systemen, die stark von der Exzellenz einer Person leben, hat sich die Stärke der Vielfalt durchgesetzt.

Führung gibt mehr Gestaltungsspielraum und akzeptiert Lösungen, die nicht in „einem Kopf" entstanden sind, sondern in vielen Köpfen. Führung kann und soll heute nicht mehr die absolute Kontrolle haben über das, was im Unternehmen geschieht. Es geht darum loszulassen, Gestaltungsspielraum entstehen zu lassen, Unsicherheiten auszuhalten und sich selbst als Führungsperson einen permanenten Lernprozess zuzugestehen. Dazu gehört auch, Unwissen und eigene Schwächen transparent zu machen und dafür Wissen und Stärken aus der Organisation zu nutzen. Es gilt, Kontrolle und damit Sicherheit durch Vertrauen zu ersetzen. Dieses Vertrauen basiert auf Personen, die zusammen im Team funktionieren und die ihre Zusammenarbeit aktiv und positiv gestalten. Dabei kommen der Auswahl von Personen und der Zusammensetzung von Teams eine viel größere Bedeutung zu.

Das gleiche gilt für die Zusammenarbeit. Hierarchien gibt es ja nicht nur in Unternehmen. Hierarchie ist seit Langem Teil der europäischen und der Schweizer Kultur. Unsere Gesellschaft und wir alle sind von Kindesbeinen an davon geprägt. Nur damit, dass sich jetzt in vielen Unternehmen alle duzen, verschwindet Hierarchie noch lange nicht. Mitarbeitende und Führungspersonen sind gefordert umzulernen. Das bedeutet auch damit umgehen zu lernen, dass Hierarchie eben nicht mehr das „alles Entscheidende" ist, sondern Wissen, Gestaltungskraft und gute Ideen den Unterschied ausmachen.

Sich in diesem Veränderungsprozess selbst und mit dem Team zu orientieren und zeitweise keine Orientierung zu haben, ist für alle anstrengend. Dabei ist es wichtig, die neuen Formen der Zusammenarbeit realistisch zu betrachten und nicht hochzujubeln im Sinne von „Jetzt ist alles viel besser". Es ist sicher schneller, es liegt sehr viel Gestaltungskraft darin, aber es birgt auch sehr hohe Ansprüche an Mitarbeitende und Führungspersonen.

Bei Swisscom sind Führungspersonen Unternehmer, Netzwerker, Trainer und sie führen sich selbst. Wie unterstützen Sie Führungspersonen, damit sie diese Rollen ausfüllen können?

Wir unterstützen vielfältig, z. B. mit unserer Leadership Academy, mit Coaching, Mentoring und vielen Weiterbildungsangeboten. Alle Unterstützungsmaßnahmen sind auf der Grundlage der Leadership-Map mit den Führungsrollen „Unternehmer, Netzwerker, Trainer und sich selbst führen" entstanden und richten sich danach aus. Wichtig ist, dass wir Führungspersonen diese Rollen zutrauen. Wir erwarten, dass sie sich mit den Rollen auseinandersetzen, diese reflektieren und adaptieren und sich überlegen, wie sie diese Rollen in ihrem vielfältigen Alltag situationsgerecht