Integriertes Personalmanagement in kleinen Unternehmen: Ein Praxisratgeber

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018

Ulrich Pekruhl, Christoph Vogel und Oliver StrohmIntegriertes Personalmanagement in kleinen Unternehmenhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-56477-6_1

1. Personalmanagement in kleinen Unternehmen

Ulrich Pekruhl¹  , Christoph Vogel¹   und Oliver Strohm²  

(1)

Institut für Personalmanagement und Organisation, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Olten, Schweiz

(2)

iafob – Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, Zürich, Schweiz

Ulrich Pekruhl (Korrespondenzautor)

Email: ulrich.pekruhl@fhnw.ch

Christoph Vogel

Email: christoph.vogel@fhnw.ch

Oliver Strohm

Email: oliver.strohm@iafob.ch

Kleine und (kleine) mittlere Unternehmen verfügen nur selten über eine Personalabteilung, in der eine oder mehrere Personen gesamtverantwortlich für das Personalmanagement sind. Allenfalls gibt es eine Personaladministration, welche für die Lohnbuchhaltung zuständig ist, wo Arbeitszeiten und Ferientage erfasst und Arbeitsverträge verwaltet werden.

Dabei stehen kleine Unternehmen vor den gleichen Herausforderungen wie größere Betriebe: Sie müssen attraktiv für qualifizierte Mitarbeitende sein und die richtigen auswählen. Die Mitarbeitenden im Unternehmen müssen aus- und weitergebildet, beurteilt, bezahlt, motiviert, geführt, gefördert, allenfalls entlassen und schließlich in den Ruhestand verabschiedet werden. Das Arbeitsumfeld soll so gestaltet werden, dass die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten in vollem Umfang nutzen und zum Unternehmenserfolg beitragen können, gesund bleiben und sich den Unternehmenszielen verpflichtet fühlen.

Tatsächlich scheint Personalmanagement resp. Human Resource Management (HRM) für kleine Unternehmen noch wichtiger zu sein als für Großbetriebe, denn der relative Einfluss von einzelnen Mitarbeitenden auf das Unternehmensergebnis ist ungleich bedeutender als in großen Unternehmen. Eine falsche Personalauswahl bei der Besetzung einer wichtigen Position im Unternehmen kann fatale Folgen haben. Und vor allem innovative Kleinbetriebe, darunter die vielen Hidden Champions, die mit wenigen Mitarbeitenden Weltmarktführer in ihrer Produktnische sind, sind auf die Kreativität und Innovativität ihrer Beschäftigten angewiesen. In geringerem Umfang gilt dies auch für andere kleine Unternehmen, die sich mit neuen Ideen erfolgreich im Markt behaupten wollen.

Trotzdem verfügen nur wenige kleine Unternehmen über eine Personalstrategie oder über ein abgestimmtes Repertoire an Methoden und Maßnahmen im Personalmanagement.

Eine ganz grundlegende, nahezu allen empirischen Untersuchungen gemeinsame Einsicht besteht in der Feststellung, dass das Personalmanagement in KMU häufig eine eher untergeordnete Rolle spielt. Die Personalarbeit ist vergleichsweise selten fest institutionalisiert (…) Im Einklang damit offenbaren die einschlägigen Studien für die Mehrzahl kleiner und mittlerer Betriebe auch einen vergleichsweise geringen Verbreitungsgrad typischer personalwirtschaftlichen Gestaltungsinstrumente (Behrends und Jochims 2006, S. 8).

Verantwortlich für das Personalmanagement – jenseits der administrativen Aufgaben – ist meist ein Mitglied der Geschäftsleitung oder die Aufgaben werden innerhalb der Geschäftsleitung verteilt. Vermutlich haben sich nur wenige dieser Verantwortlichen im Themenbereich Personal gezielt weiterbilden können, die Zeit für die Personalarbeit geht vom ohnehin schon knappen Zeitbudget ab.

Dieser Herausforderung an kleine Unternehmen – hohe Relevanz des Personalmanagements bei gleichzeitig geringen Ressourcen – stehen aber auch Chancen gegenüber. An erster Stelle ist hier die Flexibilität und Beweglichkeit kleiner Organisationen zu nennen, die es ermöglichen, bei Bedarf rasch mit entsprechenden Maßnahmen im Personalmanagement zu reagieren, ohne dass es langwieriger Entscheidungs- oder Vorbereitungsprozesse bedarf. Auch ist der Grad der nötigen Formalisierung von Maßnahmen im Personalbereich in kleinen Unternehmen meist deutlich geringer als in großen. Und schließlich ergeben sich in kleinen Unternehmen viel eher Ansatzpunkte, unterschiedliche Aspekte des Personalmanagements zusammenzufassen und mit einer integrierten Aktivität gemeinsam anzugehen. Dieses integrierte Vorgehen wird im Folgenden näher beschrieben.

1.1 Integriertes Personalmanagement – kleine Unternehmen als kompetente Organisationen

In zahlreichen Studien ist untersucht worden, mit welchen Instrumenten und Maßnahmen das Personalmanagement zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen kann. Auf dieser Suche nach dem HRM-Performance-Link wurde deutlich, dass vereinzelte Maßnahmen im Personalmanagement gemeinhin keine wesentlichen Wirkungen erzielen. Zu einem Treiber des Unternehmenserfolgs wird das Personalmanagement hingegen dann, wenn Bündel von Maßnahmen gut aufeinander abgestimmt werden. Diese „Bündel" umfassen unterschiedliche Felder des Personalmanagements. Organisationen, die ein solches Personalmanagement implementiert haben, werden als High Performance Work Systems (HPWS) bezeichnet (Pekruhl und Lehmann 2008; Combs et al. 2006).

In einer der ersten Studien zu HPWS haben Appelbaum et al. (2000) drei verschiedene Branchen in den USA untersucht. Es wurde gefragt, welche Wirkung HPWS auf die Leistungsfähigkeit der Betriebe und welche Auswirkungen diese Arbeitssysteme auf die Einstellungen und das Erleben der Beschäftigten haben. Es wurden je nach Branche unterschiedliche Effekte gefunden. In der Bekleidungsindustrie waren dies vor allem die Durchlaufzeiten, welche drastisch sanken, in der Stahlindustrie wurde die Auslastung der Anlagen massiv erhöht. In der Medizinaltechnik wurde ein Zusammenhang zwischen Partizipationsmöglichkeiten der Beschäftigten und der Profitabilität der untersuchten Betriebsstätten gefunden. Zudem konnte gezeigt werden, dass HPWS positiv mit organisationaler Verbundenheit, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszufriedenheit, Erwerb von Fähigkeiten und Flexibilität für die Beschäftigten assoziiert ist sowie mit geringerem Stresserleben einhergeht. Fast alle nachfolgenden Untersuchungen brachten ähnliche Ergebnisse zutage (Combs et al. 2006).

Welche Instrumente des Personalmanagements gehören aber nun zu einem HPWS? Im Kern zeichnen sich HPWS dadurch aus, dass die drei zentralen Felder des Personalmanagements durch unterschiedliche Maßnahmen abgedeckt werden. Diese drei Felder werden in der sogenannten AMO-Formel (Boxall und Purcell 2003; Gerhart 2005) beschrieben: P = f (A, M, O). Die Performance eines Unternehmens ist abhängig vom (eine Funktion von) Wissen (Abilities), der Motivation und den Beteiligungsmöglichkeiten (Opportunities) der Mitarbeitenden (vgl. Abb. 1.1).

Abb. 1.1

AMO-Formel.

(Boxall und Purcell 2003; Gerhart 2005)

Ability (Wissen):

Individuelles Wissen (Fachwissen, Methoden- und Sozialkompetenzen, Selbstmanagementkompetenz)

Individuelles Können (Erfahrungen, implizites Wissen oder Tacit Knowledge)

Individuelle Fähigkeiten (physische und psychische Leistungsfähigkeit, psychische Disposition)

Kollektive(s) Wissen/Können/Fähigkeiten im Team oder der Organisation insgesamt

Am Arbeitsplatz verfügbares externes Wissen (abgespeichertes und abrufbares Wissen)

Motivation (Wollen):

Intrinsische Motivation (Arbeitsinhalt und -ergebnis sind interessant, bereichernd, erstrebenswert)

Extrinsische Motivation (materielle und immaterielle Anreize und Belohnungen, Struktur und Kultur der Organisation)

Motivierende Prozesse der Personalführung (Zielvereinbarungen, Verknüpfung von Belohnungshöhe und Leistung, Herstellung von Belohnungsgerechtigkeit)

Opportunity (Beteiligungsmöglichkeiten resp. Dürfen):

Autonomie und dezentrale Verantwortung (die Leistungserbringung erfolgt in großer Selbstständigkeit)

Partizipation (das Wissen der Beschäftigten wird umfassend genutzt)

Kooperation (ganzheitliche Aufgabengestaltung und Verantwortung für das Team, Nutzung von Potenzialen der Zusammenarbeit)

Es ist evident, dass diese drei Komponenten nur im Zusammenhang wirksam sind, denn was nützt dem Unternehmen der bestqualifizierte Mitarbeiter, wenn er keine rechte Lust zur Arbeit hat und was nützt die bestmotivierte und -qualifizierte Mitarbeiterin, wenn sie ihre Fähigkeiten am Arbeitsplatz nicht einsetzen darf?

Erwähnenswert ist noch, dass die ersten Untersuchungen zu HPWS davon ausgingen, dass eine gute Leistung nur durch gesunde Mitarbeitende erbracht werden kann und somit die Maßnahmen zur Erhaltung und Stärkung der Gesundheit der Mitarbeitenden Bestandteil der HPWS sind. Dieser Aspekt wurde nicht in allen weiteren Studien in gleichem Maße berücksichtigt. In diesem Ratgeber wird der zentrale Stellenwert der Gesundheit der Beschäftigten für den Unternehmenserfolg deutlich betont (vgl. dazu vor allem Abschn. 2.​4).

Für kleine Unternehmen, die über kein umfangreiches Programm von Maßnahmen im Personalmanagement verfügen, scheint es auf den ersten Blick fast aussichtslos zu sein, zu einem HPWS zu werden. Das ist aber falsch. Man könnte fast sagen, das Gegenteil trifft zu: Gerade kleine Unternehmen haben gute Chancen, in diesem Sinne „kompetente Organisationen" zu sein.

Drummond und Stone (2007) haben 30 Betriebe untersucht, die sich alle auf der Liste „50 best small businesses to work for der Sunday Times befanden. Dabei stellte sich heraus, dass fast alle diese Unternehmen HPWS in dem Sinne waren, dass alle drei in der AMO-Formel genannten Felder abgedeckt worden sind. Allerdings geschah dies nicht dadurch, dass „Lehrbuchkonzepte etwa der Personalentwicklung oder der Mitarbeitendenbindung umgesetzt worden sind, sondern durch einen der Unternehmenssituation angepassten Umgang mit den Mitarbeitenden, der viele für das Unternehmen passende Gesichtspunkte des Personalmanagements integrierte. Swoboda (2013, S. 11) fasst dies so zusammen:

HPWS entstehen, wenn verwendete HR-Instrumente und -Praktiken intern konsistent und kohärent sind, das heisst, nicht losgelöste Massnahmen sind, die nicht ineinandergreifen. HPWS entsteht in KMU oft ohne die direkte Absicht ein HPWS entstehen zu lassen. Auch in Firmen mit HPWS ergab sich die Anwendung der integrierten HR-Instrumente aus der jeweiligen Situation und den Anforderungen aus der Umwelt. Der Unterschied zu anderen Firmen, welche kein HPWS sind, liegt darin, dass die implementierten Instrumente ineinandergreifen und zur Kultur der Organisation passen.

In kleinen Unternehmen kommt es also darauf an, integrierte Maßnahmen des Personalmanagements zu entwickeln,

die möglichst unaufwendig sind,

die Vorteile eines kleinen Unternehmens nutzen,

das betriebliche Umfeld berücksichtigen,

zur eigenen Kultur passen und dabei

verschiedene Felder von Wissen, Wollen und Dürfen der Mitarbeitenden abdecken.

Der integrierte Ansatz

Eine integrierte Vorgehensweise bietet sich auch deswegen an, weil die meisten Maßnahmen im Personalbereich von sich aus ganz unterschiedliche Aspekte des Personalmanagements berühren. Personalentwicklung, um nur ein Beispiel zu nennen,

ist immer auch Wissensmanagement, dient der Entwicklung von Talenten und trägt zum Lernen der gesamten Organisation bei (Abilities),

trägt zur Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen bei, stärkt die Arbeitsmotivation, da Mitarbeitende kompetenter mit ihren Aufgaben umgehen können (Motivation) und

versetzt die Mitarbeitenden schließlich in die Lage, ihre Aufgaben unabhängiger und kreativer erfüllen zu können und erhöht somit Produktivität und Innovationskraft des Unternehmens (Opportunities).

Ähnliches gilt für viele weitere Felder des Personalmanagements. Eine integrierte Vorgehensweise zeichnet sich dadurch aus, dass diese Synergien gezielt gesucht und bewusst genutzt werden. Für das Beispiel Personalentwicklung würde dies heißen, dass eine Entwicklungsmaßnahme so angelegt würde, dass nicht nur unmittelbar nötige fachliche Qualifikationen vermittelt würden, sondern die Kompetenz der Mitarbeitenden umfassend erhöht und somit die Motivation vergrößert und die Fähigkeit zum eigenständigen Arbeiten gestärkt würden.

Für kleine Unternehmen ist ein integriertes Vorgehen besonders relevant, weil diese nur selten die finanziellen und personellen Ressourcen haben, um in allen oder auch nur mehreren Feldern des Personalmanagements eigenständige Aktivitäten zu entfalten, also beispielsweise Maßnahmen oder Programme zur Personalentwicklung und zum Wissensmanagement und zur Arbeitsgestaltung zu lancieren. Stattdessen sollten sich kleine Unternehmen pragmatisch auf eines oder zwei Felder konzentrieren, dabei aber versuchen, möglichst viele in Verbindung stehende Aspekte des Personalmanagements zu berücksichtigen und bei der Umsetzung entsprechender Programme und Maßnahmen Synergien zu nutzen.

In dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt, dessen Ergebnisse in diesen Ratgeber einfließen, wurden zu Beginn Fallstudien in einem Dutzend Schweizer Kleinunternehmen durchgeführt. Untersucht wurden Betriebe unterschiedlicher Branchen, die in der Öffentlichkeit (nach verschiedenen Kriterien) als „exzellent bewertet wurden. In vielen dieser Fälle erwiesen sich die Betriebe als „kompetente Organisationen, die – ohne je vom Konzept der HPWS gehört zu haben – die Faktoren Wissen, Wollen und Dürfen der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt gerückt haben. Dies auf konkret ganz unterschiedliche Weise, aber immer pragmatisch und in integrierter Form. Bei einem Blick auf diese Betriebe lassen sich einige Voraussetzungen identifizieren, welche besonders günstig für die Umsetzung einer integrierten Vorgehensweise zu sein scheinen. In diesen Betrieben

ist der Beitrag der Mitarbeitenden zum Unternehmenserfolg unbestritten und die Beschäftigten erfahren eine entsprechende Wertschätzung;

ist Personalmanagement Chefsache (oder Sache der Chefin), was nicht heisst, dass diese(r) alles alleine macht, aber die Fäden in der Hand hat;

orientieren sich Personalmanagementaktivitäten an einem übergeordneten Prinzip (Managementsystem/Zertifikat/Führungsinstrument); dieses übergeordnete Prinzip stellt eine Art Klammer zur Integration verschiedener Maßnahmen dar und sorgt für eine gewisse Kohärenz;

werden die Mitarbeitenden in Planungen und Entscheidungen einbezogen;

hat die Qualifizierung der Mitarbeitenden einen besonders hohen Stellenwert;

sehen Unternehmensleitung und Mitarbeitende Personalmanagement als Win-win-Geschäft.

Insgesamt kann man sagen, dass sich diese Unternehmen durch eine an den Mitarbeitenden orientierte Kultur auszeichnen. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen, die vielleicht noch nicht so weit sind, zunächst an ihrer Kultur arbeiten müssen, um die Empfehlungen in diesem Ratgeber nutzen zu können. Eine erfolgreiche Einführung integrierter Maßnahmen zum Personalmanagement trägt vielmehr zur Entwicklung einer entsprechenden Kultur bei.

1.2 Hinweise zum Gebrauch des Ratgebers

Ziel dieses Ratgebers ist es, einen Beitrag zur Professionalisierung des Personalmanagements in kleinen Unternehmen zu leisten. Die konzeptionellen Erklärungen und praktischen Empfehlungen richten sich an jene Personen, die in kleinen Unternehmen für das Personalmanagement verantwortlich sind. Dies können Personen aus der Geschäftsleitung oder andere Mitglieder des Managements sein, welche diese Aufgabe „nebenbei übernommen haben. Die folgenden Kapitel richten sich aber auch an jene, die als „Leiter oder Leiterin Human Resources in einem kleineren oder mittleren Unternehmen für das Personalmanagement die Verantwortung tragen oder an Berater und Beraterinnen, die kleine Organisationen im Personalmanagement unterstützen.

Es gibt bereits zahlreiche Fachbücher, welche Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen thematisieren. Bei der Durchsicht dieser Publikationen fällt auf, dass die vorgestellten Konzepte und Instrumente meist aus dem Kanon der bekannten Konzepte für Großunternehmen abgeleitet und lediglich auf die geringere Größe der Kleinunternehmen nachjustiert worden sind (Swoboda 2013). Und wie selbstverständlich wird in den meisten dieser Publikationen davon ausgegangen, dass die notwendigen personellen Kapazitäten zur Umsetzung der empfohlenen Maßnahmen in den kleinen Unternehmen vorhanden sind.

Kleinbetriebe sind aber keine kleinen Großbetriebe.

Kleine Unternehmen unterliegen bestimmten prinzipiellen Restriktionen, die Großbetriebe so nicht kennen, haben auf der anderen Seite aber auch Möglichkeiten, die in großen Unternehmen nicht zu finden sind. Hier setzt dieser Ratgeber an. Er erfindet die Welt des Personalmanagements nicht neu, sondern versucht, der besonderen Situation von kleinen Unternehmen Rechnung zu tragen. Im Mittelpunkt steht dabei die „integrierte Vorgehensweise, die sich in kleinen Unternehmen besonders anbietet. Zudem werden aber auch Instrumente und Maßnahmen vorgestellt, die wenig „integriert sind, aber einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung des Personalmanagements in kleinen Unternehmen leisten können.

Muss der Ratgeber von vorne nach hinten gelesen werden? Müssen alle vorgeschlagenen Maßnahmen umgesetzt werden, um ein gutes Personalmanagement im eigenen Unternehmen zu etablieren? Zweimal nein. Der Aufbau des Ratgebers erlaubt es, die Themen auszuwählen, die im eigenen Unternehmen gerade besonders relevant sind, die jeweiligen Kapitel und Hauptabschnitte stellen jeweils ein in sich geschlossenes Ganzes dar. Das führt dazu, dass eine gewisse Redundanz (die gleichen Argumente tauchen an unterschiedlichen Stellen auf), nicht zu vermeiden ist.

Können die Empfehlungen in diesem Ratgeber eins zu eins in das eigene Unternehmen übernommen werden? Meistens nicht. Die Situation in einem 10-köpfigen Hightechunternehmen unterscheidet sich in so vielen Aspekten von jener in einer Non-Profit-Organisation mit 50 Mitarbeitenden, dass „Kochbuchrezepte" für das Personalmanagement in kleinen Unternehmen sinnlos sind. Gleichwohl werden die Empfehlungen so kleinbetriebspraxisnah wie möglich vorgestellt, die Adaption an das jeweilige Unternehmen muss aber noch vorgenommen werden.

Das Kap. 2 Integriertes Personalmanagement – kleine Unternehmen als kompetente Organisationen stellt das Herzstück des Ratgebers dar. Orientiert an verschiedenen übergreifenden Themen werden zahlreiche praxisgerechte Empfehlungen vorgestellt, die zur Realisierung eines integrierten Personalmanagements beitragen können. Die Form der Integration folgt keinem festen Schema, sondern dem oben beschriebenen Prinzip, Synergien gezielt zu suchen und bewusst zu nutzen. Es wurde schon betont, dass es nicht darauf ankommt, alles umzusetzen, was an integrierten Maßnahmen und Empfehlungen vorgeschlagen wird, sondern das auszuwählen, was für das eigene Unternehmen nützlich und pragmatisch machbar ist.

Die konkreten Empfehlungen und Beispiele zum integrierten Vorgehen werden am Ende der jeweiligen thematischen Abschnitte beschrieben. Zu Beginn jedes Themas, werden die Potenziale zur Integration unterschiedlicher Felder des Personalmanagements ausgelotet. Danach folgen einige grundsätzliche Hinweise, die im jeweiligen Themenzusammenhang in Bezug auf kleine Unternehmen relevant sind. Die gewählten Themenfelder sind

Personalentwicklung,

Teamarbeit,

Wissensmanagement,

Gesundheitsförderung und

flexible Arbeitszeiten.

Das Kap. 3 Mitarbeitende finden und fördern konzentriert sich auf Suche, Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitenden und stellt dabei weniger ein integriertes Vorgehen in den Vordergrund, sondern beschreibt konkrete „Tools", die auf die Verhältnisse von kleinen Unternehmen angepasst sind.

Es wird gezeigt, wie mit einem systematischen Vorgehen die Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert und nach innen und außen kommuniziert werden kann. Ausgangpunkt ist das „Arbeitgeberversprechen", durch das sich auch ein kleines Unternehmen erfolgreich von der Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt abheben kann.

Wenn sich viele qualifizierte Bewerbende auf eine ausgeschriebene Stelle melden, gilt es, die richtige Person auszuwählen. Die Fehlbesetzung einer Stelle kann schnell Kosten in sechsstelliger Höhe nach sich ziehen. Ein „normales Einstellungsinterview, wie es in vielen kleinen Unternehmen üblich ist, ist ein denkbar schlechtes Auswahlinstrument. Wesentlich bessere Ergebnisse sind mit strukturierten, sogenannten „multimodalen Interviews zu erzielen, die auch in Kleinbetrieben ohne externe Unterstützung geführt werden können. Es wird praxisgerecht beschrieben, wie ein multimodales Interview realisiert werden kann.

Auch in kleinen Betrieben sollten regelmäßig formale Mitarbeitendengespräche (MAG) zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten stattfinden. Es wird das „Warum und „Wie eines MAG erläutert und ein Instrument vorgestellt, das so oder ähnlich jedes kleine Unternehmen übernehmen kann.

Das Kap. 4 Organisation des Personalmanagements in kleinen Unternehmen beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie das Personalmanagement in einem kleinen Unternehmen, welches über keine spezialisierte HRM-Funktion verfügt, organisiert und wie die dazugehörigen Prozesse gestaltet werden. Unterschiedliche Modelle der Arbeitsteilung zwischen Unternehmensleitung, Linienmanagement und Personaladministration werden vorgestellt und im Hinblick auf die Betriebsgröße diskutiert. Es wird gefragt (und beantwortet), wann es sinnvoll wird, auch in einem kleinen Unternehmen eine eigenständige Personalfunktion zu schaffen.

In einem weiteren Abschnitt wird eine einfach durchzuführende Mitarbeitendenbefragung beschrieben. Eine solche formalisierte und anonyme Befragung kann als eine Art „Monitor" dazu beitragen, Probleme im Personalbereich aufzudecken und Fortschritte zu erkennen. Jedes Unternehmen kann eine solche Befragung mittels Standardsoftware selbst oder mit begrenztem Aufwand mit externer Unterstützung durchführen. Die Ergebnisse für das eigene Unternehmen können mit den repräsentativen Durchschnittswerten für Beschäftigte in kleinen Unternehmen im deutschsprachigen Raum verglichen werden, welche ebenfalls