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    Kommunikation in Veränderungsprozessen: Psychologische Grundlagen für die Arbeit mit Individuen und Gruppen
    Kommunikation in Veränderungsprozessen: Psychologische Grundlagen für die Arbeit mit Individuen und Gruppen
    Kommunikation in Veränderungsprozessen: Psychologische Grundlagen für die Arbeit mit Individuen und Gruppen
    Ebook75 pages40 minutes

    Kommunikation in Veränderungsprozessen: Psychologische Grundlagen für die Arbeit mit Individuen und Gruppen

    By Paul C. Endrejat and Annika L. Meinecke

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    About this ebook

    Dieses essential zeigt, wie die Kommunikation in organisationalen Veränderungsprozessen erfolgreich gestaltet werden kann. Es baut auf psychologischen Theorien und dem Kommunikationsansatz der Motivierenden Gesprächsführung auf, um konkrete Handlungsempfehlungen für die organisationale Praxis zu bieten. Diese Empfehlungen werden anhand von Mitarbeitergesprächen und der Arbeit mit Gruppen illustriert. Der Fokus liegt darauf, wie die Veränderungsunterstützung der Mitarbeitenden nachhaltig gefördert werden kann.
    LanguageDeutsch
    PublisherSpringer
    Release dateDec 21, 2020
    ISBN9783658326296
    Kommunikation in Veränderungsprozessen: Psychologische Grundlagen für die Arbeit mit Individuen und Gruppen

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      Kommunikation in Veränderungsprozessen - Paul C. Endrejat

      © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH , ein Teil von Springer Nature 2021

      P. C. Endrejat, A. L. MeineckeKommunikation in Veränderungsprozessenessentialshttps://doi.org/10.1007/978-3-658-32629-6_1

      1. Einleitung

      Paul C. Endrejat¹   und Annika L. Meinecke²  

      (1)

      The Why Guys GmbH, Braunschweig, Deutschland

      (2)

      Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland

      Paul C. Endrejat (Korrespondenzautor)

      Email: paul@thewhyguys.de

      Annika L. Meinecke

      Email: annika.luisa.meinecke@uni-hamburg.de

      „A leader falls short of greatness without great skill in face-to-face talk." (David Kantor)

      Welche Assoziationen verbinden Personen mit dem Thema „Kommunikation in Veränderungsprozessen"? Um dieser Frage nachzugehen, haben wir zu Beginn der Erstellung dieses essentials eine kleine Umfrage durchgeführt, an der knapp 40 Personen aus Forschung und Praxis teilnahmen. Wir baten die Befragten uns spontan jeweils bis zu drei Begriffe zu nennen, die ihnen als erstes einfielen. Abb. 1.1 fasst die Antworten zusammen. Je häufiger Worte genannt wurden, umso größer sind sie in der Wolke dargestellt.

      ../images/496274_1_De_1_Chapter/496274_1_De_1_Fig1_HTML.png

      Abb. 1.1

      Welche Assoziationen löst das Thema Kommunikation in Veränderungsprozessen aus?

      Aus der Melange an Begriffen lässt sich ableiten, dass Kommunikation in Veränderungsprozessen eine „Herausforderung darstellt, die am besten „transparent angegangen sollte, um mögliche „Widerstände" zu umschiffen. Neben diesen häufig genannten Begriffen, offenbart eine genauere Analyse sich widersprechende Perspektiven, inwieweit Mitarbeitende einbezogen werden sollten: Viele Begriffe legen nahe, möglichst viel mit den Mitarbeitenden zu kooperieren („partizipativ, „gemeinsam und „Augenhöhe), doch es wird auch vor „Blockaden, „Flurfunk/Gerüchten und einer „Informationsflut" gewarnt.

      Eine detaillierte Auswertung ergab, dass diese unterschiedlichen Perspektiven nicht einzig zwischen den Befragten bestanden (d. h. Person A sieht eine offene Kommunikation während organisationalen Veränderungen als essenziell an, während Person B hauptsächlich die Gefahr von Gerüchten sieht). Stattdessen offenbarten die Antworten, dass die meisten unserer Befragten zwei Seelen in ihrer Brust verspüren: Sie sehen das Thema positiv und negativ zugleich (es konnten bis zu drei Begriffe genannt werden). Diese intraindividuelle Zerrissenheit ist nicht nur charakteristisch für die Teilnehmenden unserer Befragung, sondern spiegelt auch die Realität wider, in der sich die meisten Mitarbeitenden befinden, wenn sie von einer Veränderung in ihrem Unternehmen erfahren („Ich sehe ein, dass wir unsere Prozesse digitalisieren sollten, habe aber keine Lust und Zeit für langatmige Schulungen").

      Organisationale Veränderungen können unterschiedlicher Natur sein. Die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 hat bspw. aufgezeigt, wie die Zusammenarbeit im Unternehmen grundlegend überdacht werden muss. Eine ständige Präsenzkultur mit geregelten Arbeitszeiten musste zwangsläufig durch Home Office und flexiblere Arbeitszeitmodelle (zumindest vorübergehend) ersetzt werden. Veränderungen in Organisationen können jedoch auch im Kleineren und in Eigenregie angestoßen werden. Nehmen wir zur Illustration an, dass eine Abteilung quartalsmäßige Teamfeedbacks einführt, um das Lernen untereinander und den Zusammenhalt im Team zu stärken. Die Mitarbeitenden erhoffen sich einerseits, dass diese Neuerung das Teamklima und die Leistung verbessert. Andererseits wird wahrscheinlich der zusätzliche Aufwand gesehen und ggf. „peinliche Situationen befürchtet, wenn Kolleg*innen sich gegenseitig kritisches Feedback geben. Diese verschiedenen Seelen in einer Brust haben in der Literatur unterschiedliche Namen erhalten. Gunther Schmidt, ein Vorreiter auf dem Gebiet der systemischen Organisationsentwicklung, nennt sie „Seiten, der bekannte Hamburger Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun „Mitglieder des Inneren Teams und der deutsch-amerikanischen Psychologe Kurt Lewin sprach von „entgegengesetzt wirkenden Kräften, die auf und im Individuum wirken und einen Spannungszustand auslösen, der Ambivalenz genannt

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