Mandate der Führung 4.0: Agilität – Resilienz – Vitalität

Erich R. Unkrig

Mandate der Führung 4.0

Agilität – Resilienz – Vitalität

Erich R. Unkrig

ILOS Institut für lernfähige Organisationen und Systeme, Krefeld, Deutschland

ISBN 978-3-658-28491-6e-ISBN 978-3-658-28492-3

https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3

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Danksagung

Ein besonderer Dank gilt den Organisationen und Kulturen, in denen ich mein Führungsverständnis entwickeln und umsetzen konnte, den Kollegen m/w/d und Mitarbeitenden, die durch ihr Feedback zur Reflektion angeregt haben, sowie den Netzwerken Academia.edu und Researchgate.net für inspirierende Impulse aus der interdisziplinären Forschung.

Einführung

Die Welt, wie wir sie kannten, hat sich verändert. Die Welt, wie wir sie kennen, entwickelt sich weiter. Alles ist 4.0! Industrie 4.0, ¹ Produktion 4.0, ² Arbeit 4.0, ³ HR 4.0, ⁴ Führung 4.0, ⁵ Fitness 4.0 ⁶  – diese Auflistung ließe sich beliebig fortsetzen. Und alles verspricht ebenso viele Chancen wie Herausforderungen. Insoweit muss Führung sich letztlich auch weiterentwickeln, verändern, die Herausforderungen annehmen und die Chancen nutzen. Dabei helfen uns in der Führungs- und Managementverantwortung einzelne Theorien und Konzepte nur bedingt weiter. Vielmehr müssen wir uns auf unsere Analysefähigkeit, Intuition, Anpassungsfähigkeit und Aufgeschlossenheit besinnen und diese für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen, unserer Mitarbeitenden und von uns selbst einsetzen. Unsere Mitarbeitenden verstehen bereits, dass sie ihre Fähigkeiten kontinuierlich aktualisieren müssen, um in ihrer mentalen wie auch physischen Fitness selbst zukunftsfähig zu bleiben. Sie wissen, dass sie lernen müssen, wenn sie ihre Fähigkeiten hinterfragen, anpassen und verbessern. Gleiches gilt auch für Führung. Neugierig zu bleiben und sich mit Fragen der Gesellschaft und der Umwelt jenseits der organisatorischen und technologischen Fragen zu beschäftigen und daraus zu lernen, wird ein Kriterium sein, an dem sich Führungskräfte messen lassen müssen.

Aber was sind die neuen Prioritäten der Führung? Lassen Sie mich an dieser Stelle diese in drei Überschriften zusammenfassen:

Priorität 1: Antizipation und Akzeptanz von Veränderungen

Der Wandel der Märkte und bei den Stakeholdern ist schnell und oft unkalkulierbar. Von der Globalisierung über die Veränderungen in Gesellschaft und Politik bis hin zu Umweltfragen müssen Führungskräfte generalistisches Know-how und vor allem Weitsicht einsetzen, um diese zu antizipieren, bevor sie davon überrascht und zum Handeln gezwungen werden. Dabei ist von größter Bedeutung, das Wichtige zu priorisieren und Änderungen in kleinen, schnellen Iterationen in einer Kultur der Transparenz, Offenheit und Neugierde durchzuführen. Und: Führungskräfte müssen den Wandel fördern, indem sie die Balance zwischen den Notwendigkeiten des Kontextes, den berechtigten Erwartungen und Bedürfnissen der Organisation und der Stakeholder (vor allem denen der Mitarbeitenden) und ihren eigenen Ansprüchen wahren. Was vielfach heißt, neue Wege zu finden und zu beschreiten, um Nutzen und Werte für alle zu schaffen.

Die Einbeziehung von Menschen in den Veränderungsprozess und die Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern und hier insbesondere den Mitarbeitenden wird entscheidend für die Fähigkeit der Organisation, agil, resilient und vital zu sein. Führung in Veränderungen bedeutet vor allem, sie in ihrer Bedeutung zu verstehen, ihre (Aus-)Wirkung zu managen und Menschen dafür zu mobilisieren, die „extra mile" zu gehen. Das beinhaltet das Wissen, wie man Konsequenzen mildert, Widerstände überwindet und den Reaktionen der Mitarbeitenden begegnet. Dafür werden Führungskräfte vielfach das loslassen müssen, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Sie werden zu Promotoren der Vision und bleiben nicht Ingenieure der Evolution. Insoweit muss Führungsverhalten und -handeln sich entwickeln, um eigenverantwortliche, kreative und im Denken unabhängigere Mitarbeit in einem Kontext aus Empathie, Klarheit, Fairness und Orientierung zu ermöglichen. Dieses Mandat wird strukturelle und personelle Auswirkungen haben, weil Mitarbeitende nach Führungskräften suchen werden, die inspirieren und befähigen, anstatt nur erzählen und kontrollieren.

Priorität 2: Förderung von Vielfalt und Inklusion

Die Vielfalt der Mitarbeitenden bringt Dynamik in (Unternehmens-)Kulturen und unterstützt dabei, sich in einem internationalen, oft sogar globalen und vielfältigen Umfeld zu behaupten. Unternehmen, die Vielfalt am Arbeitsplatz fördern, sind erfahrungsgemäß produktiver und erwirtschaften so ein besseres Ergebnis und eine bessere Rendite auf ihr Humankapital. Führung muss sich dabei nicht nur mit der Vielfalt der Kulturen, der Ethnien, der Lebensmodelle und der Fähigkeiten auseinandersetzen, sondern vor allem auch mit der einzigartigen Vielfalt, die die Generationen im Unternehmen bieten. Leichter gesagt als getan, wenn man sich die oft zitierten Worte von Hervey Allen aus seinem 1933 erschienenen Werk „Anthony Adverse vor Augen führt: „Jede neue Generation ist eine neue Invasion von Wilden. Auch wenn es vielfach vereinfachend anders dargestellt wird – bei Generationen geht es in erster Linie nicht um das Alter, sondern um eine gemeinsame Denkweise einer Gruppe von Menschen, die auf gemeinsamen mentalen Modellen und Erfahrungen basiert. Wie der schweizerische Schriftsteller John Knittel es so treffend formulierte: „Alt ist man dann, wenn man an der Vergangenheit mehr Freude hat als an der Zukunft." Am Ende existieren wir alle in der gleichen Realität zur gleichen Zeit mit den gleichen Herausforderungen ... aber wir nähern uns ihr aus unterschiedlichen Perspektiven und oft auf sehr unterschiedliche Weise, und darin liegt die Chance.

Von Führungskräften darf erwartet werden, dass sie die Bedürfnisse und Prioritäten der Generationen verstehen und damit effektiv umgehen. Der Umgang mit Diversität und die Förderung von Inklusion sind dabei wesentliche Kriterien für den Führungserfolg. Führung muss in der Lage sein, unterschiedliche Generationen authentisch und inspirierend einzubeziehen, um die heutigen wie auch die zukünftigen Herausforderungen durch eine vielfältige Perspektive zu lösen, indem sie Ergänzungen zwischen den Denkweisen erkennt und zusammenführt.

Priorität 3: Agilität, Resilienz und Vitalität als Führungsmandate

In einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Widersprüchlichkeit geprägten Welt ist die Fähigkeit zu einer angemessenen Reaktion zu einem Grundpfeiler der Resistenz (= Widerstandsfähigkeit eines Systems gegenüber äußeren Einwirkungen) geworden. Diese wird durch Agilität, Resilienz und Vitalität gefördert, die im Heute und im Morgen wirken und sich gegenseitig beflügeln. So unterstützt transparente, strukturierte und fokussierte Führung und eine passende Prozesslandschaft vor allem Faktoren der Resilienz, während eine Führung, die Freiraum für neugieriges und kreatives Denken und Handeln schafft, vor allem Agilität wie auch Vitalität fördert.

Heute und morgen – beides ist wichtig, und insoweit sind es diese drei Themen, die die Agenda der Führung bestimmen. Führungskräfte müssen dafür ihren Wunsch nach Kontrolle hintanstellen, Sinn und Zweck des unternehmerischen Handels vermitteln und die Vision gestalten. Denn: Führungserfolg beginnt immer mit einer Vision, weil sie Menschen Orientierung gibt und auf einem gemeinsamen Weg zusammenbringt. „Nur Visionär sein reicht allerdings nicht. Führung bedeutet auch, bereit und in der Lage zu sein, ein Vorbild zu sein, denn erst die Umsetzung der Vision und der damit verbundenen Absichten löst bei anderen Aktionen aus. Dies erfordert eine Führung, die anders ist als die, die wir noch vor wenigen Jahren ggf. selbst erlebt haben. Die „neue Führung ist selbstbewusst, vertrauensvoll, befähigend, visionär und inspirierend. Denn nur so kann sie sich schnell an ein sich ständig veränderndes Umfeld, Business und die Stakeholder anpassen.

Unsere „normale, in neurobiologischen Abläufen tief verankerte Reaktion auf Veränderungen ist bekannt, sie besteht darin, sie zu bekämpfen, zu ignorieren oder ihnen zu entfliehen. Denn: Wir suchen Gleichgewicht und Routine, und je mehr wir unser Leben stabil halten können, desto besser fühlen wir uns. Leider vollzieht sich der Wandel heute schneller denn je, und die Suche nach Werkzeugen zur Anpassung an Veränderungen ist sowohl für den geschäftlichen als auch für den persönlichen Erfolg entscheidend. „Das Bemühen um Nachhaltigkeit beginnt für Unternehmen mit Integrität – der Übernahme von Verantwortung, so ein Statement des United Nations Global Compact aus dem Jahr 2014. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und das Überleben als Unternehmen zu sichern, sind Einzelne, Teams und Organisationen gezwungen, auf die Veränderungen in einerVUKA-Welt (siehe Kap.  1 ) immer schneller und effizienter zu reagieren. Weil unter diesen Rahmenbedingungen der Fokus auf kurzfristig ausgerichtete Strategien und Ziele nicht in bisher scheinbar bewährter Weise fortgeführt werden kann, muss ein Wandel zum langfristig orientierten Denken und Handeln erfolgen. Unternehmen, die langfristig eine wettbewerbsfähige Performanz undVitalität (siehe Kap.  2 ) zeigen wollen, sind herausgefordert, agil und resilient sich mit einem immer schneller ändernden Umfeld zu arrangieren und sich gleichzeitig auf diverse Szenarien vorzubereiten. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, benötigen Unternehmen ein hohes Maß an Vitalität.

Agilität (siehe Kap.  3 ) undResilienz (siehe Kap.  4 ) sind zwei Fähigkeiten, die uns helfen können, unser Denken auf eine effektivere Art und Weise in einer VUKA-Welt und die damit notwendigen Veränderungen auszurichten. Beide Attribute repräsentieren zwei Seiten derselben Medaille, die als adaptive Kapazität ⁷ bezeichnet wird. Anpassungsfähigkeit bezieht sich – kurz gesagt – darauf, wie viel Energie und Kraft wir benötigen, um herausfordernde, sich verändernde und/oder widrige Situationen effektiv zu bewältigen. „Sei stark in der Vision, aber flexibel im Detail, so Jeff Bezos, Gründer und CEO von amazon. Agilität ist unsere Fähigkeit, uns schnell und entschlossen zu bewegen. Das erfordert die Fähigkeit, in Zeiten des Wandels ruhig und produktiv zu bleiben, Informationen dort zu suchen, wo sie verfügbar sind, und auf Chancen zu reagieren, auch dann, wenn man nicht über alle Daten verfügt, um alle Risiken zu minimieren. Agilität heißt auch, eine Idee auszuprobieren, um zu sehen, wie sie funktioniert, und sie dann bei Bedarf zu modifizieren oder zu verwerfen. Dabei braucht es Resilienz als Fähigkeit, uns schnell und effektiv von den Folgen einer besonderen Herausforderung oder schwierigen Situation zu erholen. Resilienz erfordert, dass wir uns neu programmieren, damit die automatisch eintretende „fight, flight or faint-Reaktion uns nicht überfordert und wir in der Lage sind, effizient und effektiv zu reagieren. Weil Resilienz alles umfassen kann, von der Entwicklung einer optimistischen Ausrichtung bis hin zum Management unserer persönlichen Energie, ist der wesentliche Schlüssel zur Resilienz, die Wachstumschancen zu finden und produktiv zu machen und nicht zu resignieren und damit der Empfehlung des Erfinders und Unternehmers Thomas Alva Edison zu folgen: „Unsere größte Schwäche liegt im Aufgeben. Der sichere Weg zum Erfolg ist immer, es doch noch einmal zu versuchen."

Führung (siehe Kap.  5 ) muss das Verhalten und Handeln durch die Ausrichtung auf Agilität und Resilienz und Vitalität modellieren, damit alle relevanten Stakeholder darauf vertrauen können, dass Manager und Führungskräfte effektiv auf die Herausforderungen reagieren, mit denen das Unternehmen heute konfrontiert ist und in Zukunft konfrontiert sein wird. „Es wird immer gute Gründe geben, ein Risiko nicht einzugehen. Aber wenn man immer nur macht, was in der Vergangenheit funktionierte, wird man eines Tages aufwachen und feststellen, dass man überholt worden ist", so Clayton Christensen, HBS-Professor mit den Forschungsschwerpunkten Strategie, disruptive Marktveränderung und Innovation.

Ob wir Agilität, Resilienz und Vitalität unter der Kategorie Buzzword abhaken wollen oder zu einem Mehrwert für Unternehmen, Teams und Menschen machen, ist von verschiedenen Faktoren abhängig: von den ökonomischen Ressourcen und institutionellen Kapazitäten, von der Vermittlung von Know-why und Know-how, der Technologie und dem unternehmerischen Willen. Der Mehrwert wird eher gering sein, wenn die notwendigen Ressourcen (finanziell, organisatorisch, wissensbezogen etc.) zur Realisierung nicht bereitgestellt und unterstützt werden. In diesem Fall wird sich die Organisation nicht an die Notwendigkeiten und Konsequenzen einer VUKA-Welt anpassen (können). Peter Drucker, Pionier der modernen Managementlehre, wird das Zitat zugeschrieben: „In Zeiten des Wandels besteht die größte Gefahr darin, mit der Logik von gestern zu handeln." Und da ist viel Wahres dran. Die Entwicklungen in der Welt und in unserem Umfeld werden auf lange Sicht dazu führen, dass die bisher ausreichende Anpassungskapazität auf individueller, kollektiver und organisationaler Ebene mit dem VUKA-Kontext nicht mehr Schritt halten kann. Zur Bewältigung der daraus resultierenden Konsequenzen sind präventiv weiterführende Maßnahmen zur Erhöhung der Anpassungskapazität notwendig. Das Wissen über das Warum, Was und Wie wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Davon handelt dieses Buch.

Inhaltsverzeichnis

1 VUKA – Imperativ unserer Welt 1

1.​1 VUKA – eine „andere" Welt!?​ 2

1.1.1 C ³ als Merkmal einer postnormalen Welt 4

1.​1.​2 VUKA als Merkmal einer postnormalen Welt 6

1.​2 Megatrends und Handlungsfelder in der VUKA-Welt 13

1.​2.​1 Megatrends der VUKA-Welt 13

1.​2.​2 Herausforderunge​n im Geschäftsumfeld 18

1.​2.​3 „Canvas" als Modell zur Definition von Handlungsfeldern​ 20

1.​2.​4 Schlussfolgerung​en zu Megatrends und Herausforderunge​n im Geschäftsumfeld 22

1.​3 Mentale Modelle als Grundlage für Problemlösung oder Fehlhandlung 24

1.​4 Handeln unter VUKA-Bedingungen 26

1.​5 Resümee:​ Ein Modell für die VUKA-Umwelt 29

Literatur 32

2 Vitalität – die organisationale Lebenskraft 35

2.​1 Faktoren und Definitionen 36

2.​2 Personale Vitalität 40

2.​3 Organisationale Vitalität 42

2.​3.​1 Handlungsfelder organisationaler​ Vitalität 43

2.​3.​2 Schlüsselfaktore​n für die Entwicklung vitaler Unternehmen 48

2.​3.​3 Vitalität als Balanceakt zwischen stabiler Identität und Zukunftsorientie​rung 51

2.​3.​4 Vitalität als Ergebnis systematischer Problemlösungspr​ozesse 53

2.​3.​5 Vitalität durch Ausbalancierung von Detailorientieru​ng und generalistischen​ Denkweisen 58

2.​3.​6 Vitalität als Ziel organisationalen​ Lernens 60

2.​3.​7 Vitalität als eine von innen kommende Fähigkeit 63

2.​4 Vitalität beobachtet 65

2.​4.​1 Flexibilität 65

2.​4.​2 Agilität 65

2.​4.​3 Innovation 67

2.​4.​4 Eigenverantwortu​ng 68

2.​4.​5 Optimismus 68

2.​4.​6 Konfliktfähigkei​t 69

2.​4.​7 Offenheit 69

2.​4.​8 Durchsetzungsfäh​igkeit 70

2.​4.​9 Selbstbewusstsei​n 71

2.​4.​10 Veränderungskomp​etenz 71

2.​5 Vitalität „reduced to the max" 72

2.​5.​1 Bereitschaft zum Lernen und zum Teilen von Wissen 73

2.​5.​2 Commitment zur Organisation 74

2.​5.​3 Commitment zu Zielen 75

2.​5.​4 Fähigkeit zur Flexibilität 75

2.​5.​5 Fähigkeit zur Innovation 76

2.​5.​6 Kohärenz 76

2.​5.​7 Netzwerke und unterstützende Beziehungen 77

2.​6 Resümee 77

Literatur 78

3 Agilität durch gelebte Prinzipien und Werte 83

3.​1 Agilität – Definitionen en masse 84

3.​2 Unternehmensagil​ität als umfassendes Konstrukt 87

3.​2.​1 Unternehmensagil​ität – Innenperspektive​ 89

3.​2.​2 Unternehmensagil​ität – Außenperspektive​ 91

3.​3 Agilität mit dem Fokus auf Prozessen 93

3.​3.​1 IT-Agilität 93

3.​3.​2 Agile Softwareentwickl​ung 94

3.​3.​3 Agile Fertigungsprozes​se 94

3.​3.​4 Agile Lieferketten 95

3.​3.​5 Outcome Focused Agility 97

3.​4 Agile Humanressourcen 98

3.​5 Agilität im Management 99

3.​6 Personale Agilität 101

3.​6.​1 Lernagilität 103

3.​6.​2 Mentale Agilität 105

3.​6.​3 Emotionale Agilität 106

3.​6.​4 Stakeholder-orientierte Agilität 107

3.​6.​5 Agilität in Veränderungen 108

3.​6.​6 Persönliche Agilität 109

3.​7 Agilität in der Praxis 116

3.​8 Agilität „reduced to the max" 128

3.​8.​1 Umsetzungs- und Zielorientierung​ 128

3.​8.​2 Lernbereitschaft​ und -fähigkeit 129

3.​8.​3 Veränderungsbere​itschaft 130

3.​8.​4 Kooperations- und Teamfähigkeit 131

3.​8.​5 Führung der eigenen Person und Empowerment 132

3.​9 Resümee 132

Literatur 133

4 Resilienz als organisationaler​ Mehrwert 139

4.​1 Grundlegende Modelle 140

4.​2 Resilienz definieren:​ eine Herausforderung 141

4.​2.​1 Definitionen personaler Resilienz 142

4.​2.​2 Definitionen organisationaler​ Resilienz 143

4.​2.​3 Definitionen, die personale und organisationale Resilienz integrieren 144

4.​3 Resilienz in der Praxis 147

4.​4 Resilienzfaktore​n 152

4.​4.​1 R-Faktor „Positive Emotionen" 153

4.​4.​2 R-Faktor „Optimismus" 155

4.​4.​3 R-Faktor „Zielorientierung​" 157

4.​4.​4 R-Faktor „Selbstwirksamkei​tserwartung" 158

4.​4.​5 R-Faktor „Selbstwertgefühl​" 159

4.​4.​6 R-Faktor „Kontrollüberzeug​ungen" 160

4.​4.​7 R-Faktor „Kohärenzgefühl" 161

4.​4.​8 R-Faktor „Widerstandsfähig​keit" 162

4.​4.​9 R-Faktor „Stressbewältigun​g" 163

4.​4.​10 R-Faktor „Religiosität und Spiritualität" 164

4.​4.​11 R-Faktor „Soziale Unterstützung" 165

4.​4.​12 Resilienzfaktore​n – ein Resümee 167

4.​5 Resilienzlevel und Handlungsfelder im Unternehmen 168

4.​5.​1 Intraorganisatio​nale Resilienz 169

4.​5.​2 Interorganisatio​nale Resilienz 188

4.​5.​3 Organisationale Resilienz – ein Resümee 190

4.​5.​4 Intrapersonale Resilienz 190

4.​5.​5 Interpersonale Resilienz 197

4.​5.​6 Personale Resilienz – ein Resümee 200

4.​6 Resilienz „reduced to the max" 200

4.​6.​1 Empathie als R-Faktor 201

4.​6.​2 Klarheit als R-Faktor 204

4.​6.​3 Aufrichtigkeit als R-Faktor 206

4.​6.​4 Orientierung als R-Faktor 209

4.​6.​5 ECHO-Faktoren der Resilienz – ein Resümee 212

4.​7 Resümee 212

Literatur 213

5 Führung jenseits von Patentrezepten 219

5.​1 Eine kurze Geschichte der Führung 220

5.​1.​1 Führung und Management – worin unterscheiden sie sich?​ 221

5.​1.​2 Geschichte der Führungsforschun​g 222

5.​2 Definitionen von Führung 244

5.​3 Führung 4.​0 in einer VUKA-Welt 247

5.​4 Führung 4.​0 – das „Big Picture" 253

5.​5 Führung 4.​0 in der Praxis 254

5.​5.​1 Verantwortungsbe​wusst Einfluss nehmen 256

5.​5.​2 Vertrauen aufbauen 264

5.​5.​3 Übergreifende Präsenz 269

5.​5.​4 Vorbild sein und Verantwortung übernehmen 273

5.​5.​5 Klar, offen und wertschätzend kommunizieren 286

5.​5.​6 Ein positives Umfeld und Klima schaffen 293

5.​5.​7 Führungsfähig sein 307

5.​5.​8 Fördern und entwickeln 319

5.​5.​9 Gestalten und verbessern 326

5.​5.​10 Ergebnis- und Zielorientierung​ 330

5.​6 Führung 4.​0 – ein Resümee 348

Literatur 351

6 Agilität, Resilienz, Vitalität als Führungsmandate 359

Literatur 364

Über den Autor

Erich R. Unkrig

(∗1957) arbeitet als Management-Berater und -Coach. Er ist Chief Learning Officer am Institut für lernfähige Organisationen und Systeme (ILOS). Seine persönlichen Arbeitsschwerpunkte liegen auf der Beratung und Begleitung in unternehmerisch wie auch die Persönlichkeit fordernden Kontexten, und dies vor allem in strategisch initiierten sowie erfolgskritischen Veränderungsprozessen.

Erich R. Unkrig war 35 Jahre Führungskraft und Manager in führenden Unternehmen ihrer Branche (wie Buderus, C.R. Poensgen, Faurecia, Framatome, Granini, Lafarge Roofing und RWE Solutions), und dies mit einem ausgewiesenen Schwerpunkt auf strategischen HR- und Transformationsprozessen. Neben diesem beruflichen Engagement war er lange Jahre Lehrbeauftragter an der Universität Koblenz-Landau (Campus Landau) zu Themen der Personal- und Bildungsarbeit. Darüber hinaus veröffentlicht er regelmäßig.

Fußnoten

1

Rd. 65 Mio. Google-Einträge.

2

Rd. 17 Mio. Google-Einträge.

3

Rd. 23 Mio. Google-Einträge.

4

Rd. 965 Mio. Google-Einträge.

5

Rd. 5 Mio. Google-Einträge.

6

Rd. 176 Mio. Google-Einträge.

7

Adaptive Kapazität ist die Menge der zur Verfügung stehenden Ressourcen und die Fähigkeit oder Kapazität des Systems, diese Ressourcen effektiv zu nutzen, um Anpassungsmaßnahmen umzusetzen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

E. R. UnkrigMandate der Führung 4.0 https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_1

1. VUKA – Imperativ unserer Welt

Erich R. Unkrig¹ 

(1)

ILOS Institut für lernfähige Organisationen und Systeme, Krefeld, Deutschland

Zusammenfassung

Die sogenannte VUKA-Welt bringt große Herausforderungen für Unternehmen und kann sogar zu einer Bedrohung werden. Aber sie ist für unternehmerisch denkende und kreativ handelnde Führungskräfte und Mitarbeitende auch ein „Spielfeld" voller Optionen, um in diesem dynamischen Umfeld durch Vereinfachung des Kontextes, die Integration von Prozessen sowie eine angemessene Form von Führung und Kooperation sich bietende Chancen optimal zu nutzen.

In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …

VUKA mehr ist als nur ein Buzzword – es ist die Beschreibung und Realität des Umfelds, in dem wir leben.

wir, um den komplexen Herausforderungen heute und in der Zukunft zu begegnen, lernen müssen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und die Vision einer „lernenden Organisation" zum Leben zu erwecken.

die Vielfalt der Perspektiven und Optionen Flexibilität, Kreativität und Innovation herausfordert und Werte wie auch das Bewusstsein für Prioritäten die Fundamente für Effizienz und Effektivität bleiben.

die Daten- und die Informationsflut erfordern, diese systematisch zu analysieren und zu bewerten – um dann zu entscheiden, wie mit widersprüchlichen und volatilen Informationen umgegangen wird.

in einem VUKA-Umfeld es keine Patentlösungen gibt und wir die Schwarmintelligenz der Organisation und ihrer Stakeholder brauchen, um die Herausforderungen zu meistern.

1.1 VUKA – eine „andere" Welt!?

Die Welt steht nicht still! Sie verändert sich laufend und mit zunehmender Geschwindigkeit. Das ist – auch wenn es vielfach so herausgestellt wird – jedoch kein neues Phänomen, denn Veränderungen gibt es, seit es Leben und den Menschen gibt.¹ Der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos stellt bereits im 5. Jahrhundert v. Chr. fest, dass die einzige Konstante im Universum die Veränderung ist.²

Alle paar hundert Jahre kommt es in der westlichen Welt zu einer tief greifenden Wandlung. Und innerhalb von Jahrzehnten entsteht eine Gesellschaft mit neuen Grundwerten und neuen sozialen, wirtschaftlichen und politischen Strukturen.³ Die Rückwärtsbetrachtung der industriellen Entwicklungsstufen unterstreicht diese Aussage, wenngleich sich das Tempo der Veränderungen in den letzten Jahrzehnten rasant erhöht hat (s. Abb. 1.1).

Abb. 1.1

Industrien im Wandel der Zeit

Um 1800 markiert die erste industrielle Revolution (Industrie 1.0) den Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft. Diese Entwicklung wird vor allem durch die Erfindung des mechanischen Webstuhls und der Dampfmaschine möglich.

Mit der Elektrifizierung beginnt gegen Ende des 19. Jahrhunderts die zweite industrielle Revolution (Industrie 2.0). Die Produktion wird weiter automatisiert; durch neue Fertigungstechniken wie die Fließbandarbeit ist Massenfertigung möglich. Im Büro vereinfachen Telefon und Telegramm die Kommunikation und beschleunigen die administrativen Arbeitsprozesse.

Mit der Erfindung des Computers beginnt in den 40er-Jahren des letzten Jahrhunderts die dritte industrielle Revolution (Industrie 3.0). Der Einsatz von Informationstechnologien und später auch von Robotern führt zu einer stärkeren Automatisierung insbesondere in der Produktion. Der Personal Computer⁴ für das Büro und für den privaten Bereich lässt einen neuen Industriezweig entstehen.

Momentan befinden wir uns in der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0). Sie ist gekennzeichnet durch die Vernetzung von Mensch, Maschine und Produkt/Dienstleistung in Echtzeit. Dabei liegt der Fokus auf der zunehmenden Digitalisierung.⁵

Die meisten von uns bekommen die Schnelligkeit, die Komplexität und die Mehrdeutigkeit von Veränderungen sowohl am Arbeitsplatz als auch im privaten Umfeld intensiv zu spüren. Vor allem das Tempo des heutigen Wandels hat kein historisches Vorbild; dies ist einer der Gründe, warum eine Vorhersage der Zukunft nahezu unmöglich ist.⁶ Die damit einhergehenden Herausforderungen werden unter anderem als die „Three C’s of Postnormal Times" und insbesondere im Akronym VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) zusammengefasst.

1.1.1 C³ als Merkmal einer postnormalen Welt

Von der Wirtschaft bis zu internationalen Beziehungen, von Märkten bis zu Produkten in lokalen Geschäften, von der Politik bis zu Meinungsverschiedenheiten – alles ist „postnormal"⁷ geworden. Für diese Charakterisierung gibt es gute Gründe, und diese sind mit den drei „C-Faktoren⁸ verbunden: Complexity (Komplexität), Chaos (Chaos) und Contradictions (Widersprüche) – das sind die Kräfte, die unsere „postnormalen Zeiten maßgeblich formen und vorantreiben.

Complexity

Nahezu alles, womit wir zu tun haben, ist komplex. So steigert die Globalisierung die Komplexität nicht nur dadurch, dass sie uns international und global voneinander abhängiger macht, sondern auch durch die Erweiterung unserer Netzwerke. In einer globalisierten Welt ist alles mit allem verbunden. Nichts existiert oder geschieht isoliert.

Ein einfaches Beispiel:⁹ Erinnern Sie sich noch an das erstmalige Auftreten der Afrikanischen Schweinepest,¹⁰ deren Drohszenarien uns bis heute immer noch beschäftigen und deutliche Parallelen zur COVID 19-Pandemie aufweist? Seit März 2009 bahnt sich das H1N1-Virus seinen Weg von Kontinent zu Kontinent.¹¹ Wahrscheinlich war es kein Zufall, dass die Epizentren des Ausbruchs – sowohl in Amerika (Mexiko¹²) als auch in Europa (Rumänien¹³) – in der Nähe großer Betriebe lagen, die dem größten Schweinezucht- und Schweinefleischverarbeitungskonzern der Welt¹⁴ gehören: Smithfield Foods produziert billiges Fleisch – weil wir Verbraucher billiges Fleisch haben wollen. So gesehen ist die Ausbreitung der Schweinegrippe also kein vorrangig tiermedizinisches oder gesundheitliches Problem, sondern eine der Folgen unseres Essverhaltens als auch unserer Mobilität. Denn vermutlich wäre das Virus lokal begrenzt geblieben, wenn Tiertransporte und vor allem auch Urlaubs- und Geschäftsreisende nicht rund um den Globus unterwegs wären. Erst dadurch konnte aus einer lokal begrenzten Endemie eine Pandemie werden – vor allem auch aufgrund der Geschwindigkeit, mit der wir die Welt bereisen.

Die Art des Problems, mit dem wir in diesem kleinen Beispiel konfrontiert sind, kann man wie folgt beschreiben:¹⁵ „Um ein komplexes System vollständig zu verstehen, müssen wir es in seiner ganzen Komplexität verstehen. Da komplexe Systeme offene Systeme sind, müssen wir die gesamte Systemumgebung verstehen, bevor wir das System verstehen können, und natürlich ist die Umgebung an sich komplex." Um diese Komplexität zu verstehen, entwickeln wir Modelle, die diese Komplexität reduzieren. Und das heißt: Wenn wir die Komplexität eines Systems so reduzieren, bleiben einige Aspekte unbeachtet. Wir können jedoch nicht vorhersagen, welche Auswirkungen diese Reduzierung haben wird, zumal sich das System und seine Umgebung im Laufe der Zeit entwickeln und verändern.¹⁶ Insoweit kann einer der ausgeblendeten Aspekte genau der entscheidende Faktor sein.

Chaos

Komplexität ist der Vorläufer und eine wesentliche Voraussetzung des Chaos. Postnormale Zeiten existieren in einer Epoche des Chaos, in der Beschleunigung zur Norm wird, Vorhersagbarkeit selten ist und kleine Veränderungen große Auswirkungen haben können.¹⁷ Da alles irgendwie miteinander verbunden und mit allem anderen vernetzt ist, hat ein Ausfall irgendwo einen negativen Effekt, der andere Teile des Netzwerks verunsichern und sogar das gesamte Netzwerk kollabieren lassen kann.¹⁸

Beispiele für chaotisches Verhalten finden sich u. a. in größeren, politisch motivierten Bewegungen. Sie erinnern sich sicherlich an die eine oder andere: die „Orange Revolution (auch „Kastanienrevolution genannt) 2004 in der Ukraine, die „Zedernrevolution 2005 im Libanon, die „Grüne Bewegung 2009 im Iran, den „Arabischen Frühling in Nordafrika und angrenzenden Staaten 2010 oder auch die „Gelbwestenbewegung in Frankreich 2018. Wenn Demonstranten beginnen, sich wie ein Netzwerk zu verhalten und per Internet und die sogenannten Mobile Devices positives Feedback erhalten, nimmt ihre Zahl schnell zu, und so entsteht „eine sich selbst erhaltende Dynamik".¹⁹ Und dies vor allem durch Medien wie E-Mails, Blogs, Tweets und 24-Stunden-Nachrichtenkanäle, die die Interessierten ständig auf dem Laufenden halten. Je einfacher, schneller, sofortiger und reflexiver die Kommunikation wird, desto eher kann auch „selbstorganisierte Panik ausgelöst und das Leben an den Rand des Chaos gebracht werden".²⁰

Contradictions

Eine komplexe, vernetzte Welt mit unzähligen konkurrierenden Interessen und Ideologien, Designs und Sehnsüchten erzeugt Widersprüche;²¹ diese treten in verschiedenen Formen auf und haben verschiedene Auswirkungen:

Sie können komplementär sein; wenn die einander entgegengesetzten Kräfte etwa gleich stark sind, bildet sich ein dynamisches Gleichgewicht heraus.

Sie können destruktiv sein, wenn der Kampf um die Wahrheit oder die Deutungshoheit zum Zusammenbruch führt.

Sie können kreativ sein, wenn der Widerspruch durch Transformation aufgelöst wird.

Viele aktuelle Probleme tragen Widersprüche in sich, die erst irgendwann in der Zukunft aufgelöst werden können. Denken Sie an kleine Beispiele wie den Coffee-to-go-Becher beim Bäcker, die Plastiktüte im Supermarkt, die Urlaubsreise mit dem Flugzeug und den Artenschutz. Eigentlich wissen wir, was dabei das jeweilige Problem ist, die Umsetzung der eigenen Werte in folgerichtiges Handeln klappt aber nur mäßig. So gaben in einer BMU-Befragung²² 83 Prozent an, dass sie für strengere Gesetze beim Fischfang sind. Aber nur 37 Prozent sagten, sie würden wenig Fisch essen, um persönlich dazu beizutragen, die Fischbestände zu schützen.

Wenn sich Widersprüche, Komplexität und Chaos mit beschleunigtem Wandel verbinden, ist das Ergebnis Unsicherheit. In früheren, im Vergleich zu heute „normalen" Zeiten waren die Unsicherheiten vergleichsweise gering und überschaubar. Aber in postnormalen Zeiten stehen sie im Mittelpunkt, weil alles miteinander verbunden, komplex und chaotisch ist und sich schnell verändert.

1.1.2 VUKA als Merkmal einer postnormalen Welt

Ob VUKA nur Teil des Geschäftsgeschehens oder ein bestimmtes Merkmal unserer Gegenwart ist, ist umstritten. Wahrscheinlich hat es schon VUKA-Perioden in der Vergangenheit gegeben, aber das heutige Ausmaß, die Intensität und die Geschwindigkeit sind beispiellos. Das zeigt sich an den globalen Klimadebatten, die schon in den 80er-Jahren begonnen haben, aber im Vergleich zu damals haben die Diskussionen – inspiriert durch die Galionsfigur Greta Thunberg – an Intensität und Umfang deutlich zugenommen; und auch die Notwendigkeit, Lösungen zu finden, ist wesentlich dringlicher geworden.²³

Als Begriff wurde VUKA bereits vor rund 30 Jahren vom U. S. Army War College zur Beschreibung der politischen Situation nach dem Zerfall der Sowjetunion kreiert.²⁴ Wenngleich einige Wissenschaftler den Begriff mit Krisen(-szenarien) nahezu gleichsetzen²⁵ oder seine Elemente als die Spielregeln²⁶ der heutigen Welt bezeichnen – und damit dem, was dahintersteht, nur begrenzt gerecht werden –, bezeichnet VUKA vier wesentliche Aspekte unserer Wirklichkeit.²⁷

Volatilität

Volatilität beschreibt die meist schnelle Veränderungsrate und das Muster der Dynamik, das in sozioökologischen Systemen zu beobachten ist.²⁸ Im heutigen Kontext könnte sie starke Schwankungen der makroökonomischen Bedingungen, der Finanzmärkte und der Rohstoffpreise sowie extreme Umweltbelastungen für unsere Welt beschreiben. Bis vor wenigen Jahren noch basierten viele Wissenschafts- und Geschäftsmodelle auf statischen Prinzipien,²⁹ obgleich es bereits Hinweise auf nicht lineare Trends in natürlichen, politischen und kulturellen Systemen wie den Klimawandel, die technologische Innovation und demografische Bewegungen gab. Studien deuten darauf hin, dass die Geschwindigkeit der Interaktionen und das Wachstum der Verbindungen zwischen Elementen in biophysikalischen, technischen und menschlichen Systemen weiter zunehmen werden. Es ist jedoch immer noch schwierig, die Einfluss nehmenden Faktoren und Treiber innerhalb eines Systems, in dem diese schnellen Veränderungen auftreten, exakt zu bestimmen. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese isoliert betrachtet werden.

Wie angesprochen ist die Geschwindigkeit der Veränderungen oft hoch. Um die Ursachen der Volatilität in der Gesellschaft und anderen Bereichen darstellen zu können, wäre ein Monitoringprozess über einen langen Zeitraum notwendig, wie er beispielsweise seit 1993 im Volatility Index (VIX) des US-amerikanischen Aktienindex S&P 500 erhoben wird.³⁰ Eine Studie zeigt, dass solche Veränderungen auch viel schneller Realität werden können: Lokale Gemeinschaften im Amazonasgebiet sahen die Entstehung von Plantagen zur Gewinnung von Palmöl als potenzielle Bedrohung der Zukunft des Regenwalds an. Eine Folgestudie drei Jahre später ergab, dass die Annahme bereits Realität geworden war.³¹

Die Volatilität einer VUKA-Umgebung entwickelt sich auf unvorhersehbare Weise und wird oft als chaotisch beschrieben, was verdeutlicht, dass Geschwindigkeit nicht das einzige herausragende Merkmal von Veränderungen ist, sondern diese auch Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit mit sich bringt.³² Die Dynamik des Wandels kann also enorme Kräfte entfalten und wird zu einem Katalysator für gravierende Veränderungen auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene.

Unsicherheit

Der Mangel an Berechenbarkeit, unkontrollierbar auftretende Entwicklungen und ein limitiertes Bewusstsein sowie fehlendes Verständnis für Zusammenhänge, Themen und Ereignisse führen zu Unsicherheit.³³ Als Begriff wird „Unsicherheit selbst von Experten oft gleichgesetzt oder ähnlich verwendet wie der Begriff „Risiko.³⁴

Unsicherheit ist gekennzeichnet durch die mangelnde Vorhersehbarkeit, die Vielfalt an möglichen Szenarien oder Unwägbarkeiten und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten. Unsicherheit ist insbesondere das Ergebnis aus Rückkopplungen und Interaktionen, die Systemen grundsätzlich innewohnen.³⁵ Es gibt Schemata von Unsicherheit in der Biologie³⁶ und in den Geowissenschaften.³⁷ Die von den Autoren getroffenen Annahmen deuten auf Vertrauen in und den Glauben an die Fähigkeiten von Experten hin, Unwägbarkeiten zu reduzieren; der geringe Erfolg bei der Entwicklung funktionierender Vorhersagemodelle für ökologische, ökonomische oder gesellschaftspolitische Muster zeigt hingegen, dass es nicht möglich ist, zutreffende Prognosen zu machen. Unsicherheiten entstehen auch durch das schnelle Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Bei solchen „Überraschungen unterscheidet sich das Systemverhalten qualitativ von den A-priori-Erwartungen,³⁸ was ein Risiko für die Wirksamkeit sowohl von Präventionen als auch von „Just-in-Time-Aktivitäten darstellen kann. Erkenntnisse aus der Psychologie³⁹ geben weitere Hinweise zu dem, was unsicher machen kann:

Unsicherheit aufgrund zurückliegender Fehler oder von Ablehnung

Die zeitlich jüngsten Ereignisse können uns im Denken und Handeln stark beeinflussen. Die Glücksforschung zeigt, dass bis zu 40 Prozent unseres „Glücksquotienten" auf den jüngsten Ereignissen basieren. Da Unglück auch das Selbstwertgefühl beeinflusst, können Versagen und Ablehnung eine doppelt negative Wirkung auf das Selbstvertrauen haben. Ablehnung führt oft dazu, dass wir uns selbst und andere zumindest für eine gewisse Zeit negativer sehen. Und diejenigen, die von vornherein ein geringeres Selbstwertgefühl haben, reagieren eher auf Misserfolge. Es ist, als ob eine aktuelle, negative Erfahrung alte negative Überzeugungen über das eigene Selbstwertgefühl aufgreift und aktiviert.

Unsicherheit aufgrund von sozialen Ängsten

Die Angst, von anderen bewertet und ggf. als „mangelhaft" befunden zu werden, kann dazu führen, dass man sich ängstlich und wenig selbstbewusst fühlt. Frühere Erfahrungen können das Gefühl nähren, nicht dazuzugehören, nicht wichtig oder interessant oder einfach nicht gut genug zu sein. Diese Art von Unsicherheit basiert im Allgemeinen auf verzerrten Überzeugungen in Bezug auf den eigenen Selbstwert.

Unsicherheit durch Perfektionismus

Der eine oder die andere hat sehr hohe Ansprüche an alles, was zu tun ist. Leider läuft das Leben nicht immer genau so, wie wir es wollen – auch dann nicht, wenn wir alles dafür tun. Es gibt Dinge, die