Psychologie im Projektmanagement: Projektleitung in komplexen Organisationen

eBook530 Seiten4 Stunden

Psychologie im Projektmanagement: Projektleitung in komplexen Organisationen

Name: Psychologie im Projektmanagement: Projektleitung in komplexen Organisationen
Author: Christoph Lüttge
ISBN: 9783662614747

Von Christoph Lüttge

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Über dieses E-Book

Sie leiten ein komplexes Projekt, wenden SCRUM und agile Managementmethoden an, machen auch sonst alles richtig und trotzdem gibt es Unzufriedenheit unter den Stakeholdern? Dieses Fachbuch über Projektmanagement bietet Ihnen praxistaugliche Lösungen zu Vertrauensbildung und Motivation und führt Sie dabei in einmaliger Weise durch die psychologischen Untiefen von Risiken und Krisen sicher zum Erfolg.

Von theoretischen Fundamenten wie der Motivations-, Organisations- und Kommunikationspsychologie wird der Bogen zum unternehmenspolitischen Umfeld gespannt, in dem Sie sich als Projektleitung bewegen. Aus seiner eigenen, über 25-jährigen Projekterfahrung reichert der Autor jedes Thema mit Darstellungen konkreter Managementsituationen aus der Praxis an, in denen Sie sich wiederfinden werden.

Fragen und Antworten zum Selbsttest sind über die Flashcard App inkludiert. Ihren persönlichen Code finden Sie im Buch.

Zielgruppen:

Das Buch wendet sich an Projektleitungen und Führungskräfte, an Neueinsteiger genauso wie an erfahrene Profis, die kontinuierlich ihren Führungsstil weiterentwickeln wollen.

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SpracheDeutsch

HerausgeberSpringer

Erscheinungsdatum2. Sept. 2020

ISBN9783662614747

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Autor

Christoph Lüttge

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Psychologie im Projektmanagement - Christoph Lüttge

C. LüttgePsychologie im Projektmanagementhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-61474-7_1

1. Psychologische Analyse der äußeren Rahmenbedingungen

Christoph Lüttge¹

(1)

Mühltal, Deutschland

Christoph Lüttge

Email: christoph.luettge@web.de

1.1 Vorbereitungen

1.2 Projektanlass

1.2.1 Kompetenzstreitigkeiten

1.2.2 Himmelfahrtskommando

1.2.3 Auslagerung von Problemstellungen

1.2.4 Bedürfnisse der Sponsoren

1.3 Stakeholder-Analyse

1.3.1 Schlüsselfiguren

1.3.2 Interessen

1.3.3 Einfluss

1.3.4 Auswertung: Kern der Stakeholder-Analyse

1.3.5 Die Bindungskräfte in persönlichen Beziehungen

1.3.6 Fachkompetenz

Literatur

Trailer

Stellen Sie sich vor, Sie sind soeben zur Leitung eines neuen Projektes gekürt worden, dem allergrößte Bedeutung zugeordnet wird. Das ist normalerweise ein sehr schöner Moment. Schließlich sind mit Ihrer Ernennung zur Projektleitung Wertschätzung und Sichtbarkeit verbunden.

Allzu oft ist dieser Moment leider nur von kurzer Dauer, denn es wird von Ihnen erwartet, dass Sie sich mit aller Energie sofort in Ihre neue Aufgabe stürzen. Von Anfang an stehen Sie unter Zeitdruck und sollen liefern. Von Anfang an lebt das Projekt von der Hand in den Mund und von Anfang an kommen Vertrauensarbeit, Teamaufbau und Motivation der Mitarbeitenden zu kurz.

Das Schicksal solcher Projekte ist absehbar. Entweder halten sie dem Druck nicht lange stand und brechen in sich zusammen oder der Druck lässt nach und sie verlaufen im Sande, weil schon bald ein noch viel bedeutenderes Projekt die Aufmerksamkeit der Auftraggeber beansprucht. Nur eine strukturierte Vorbereitung verhindert solche Schicksale.

1.1 Vorbereitungen

Eine gute Projektleitung hat ihren eigentlichen Job bereits gemacht, bevor das Projekt überhaupt gestartet ist.

Ein gut geführtes Projekt ist wie eine gelungene Reise. Die meiste Arbeit steckt in der Vorbereitung. Für eine Reise werden Flüge, Mietwagen und Unterkünfte gebucht, eine Auslandskrankenversicherung wird abgeschlossen, Reiserouten werden geplant, Restaurants ausgesucht usw. Bei Reiseantritt ist alles unter Dach und Fach und die Reise kann in vollen Zügen genossen werden. Eine gute Reiseleitung und eine gute Projektleitung haben daher eines gemeinsam: Sie haben ihren eigentlichen Job bereits gemacht, lange bevor die Reise bzw. das Projekt überhaupt starten. Das heißt vor allem planen, verhandeln und wieder planen. Verhandelt werden Ziele, Termine und Ressourcen mit Auftraggebern, Zulieferern, Geldgebern und anderen Sponsoren. Idealerweise laufen dann Reise bzw. Projekt genau nach Plan (De Marco 1998). Weil das in der Regel nicht der Fall ist, müssen Pläne ständig der Realität angepasst werden. Mit anderen Worten, die Planungsarbeit endet nie und außerdem werden Sie als Projektleitung die eine oder andere Krise zu bewältigen haben. Krisen kann man zwar nicht planen, aber man kann sich darauf vorbereiten.

Bevor man sich auf die Reise macht, sollte man sich nicht nur im Klaren sein, wohin die Reise gehen soll. Navigation setzt stets voraus, dass der eigene Standort als Ausgangspunkt bekannt ist, um den richtigen Kurs zum Ziel zu bestimmen. Das gilt vor allem dann, wenn das Ziel noch weit hinterm Horizont, außer Sicht, liegt. Übertragen auf Projekte heißt Standortbestimmung, dass zuerst die Rahmenbedingungen bestimmt werden, unter denen ein Projekt an den Start geht.

Für jedes Projekt sehe ich zwei Arten von Rahmenbedingungen, die äußeren und die inneren. Die inneren Rahmenbedingungen werden von den Projektteilnehmern zusammen mit Ihnen als Projektleitung selbst gesetzt. Da sind z. B.:

Teilziele im Projekt

Organisationsstruktur im Projekt

Kommunikationsstruktur im Projekt

Die äußeren Rahmenbedingungen sind eine sehr einseitige Sache. Hiermit ist alles gemeint, was den künftigen Verlauf eines Projektes mit bestimmen könnte, worauf man aber als Projektleitung keinen Einfluss hat. Dazu gehören z. B.:

Anlass des Projektes

Individuelle Bedürfnisse und Ziele der Sponsoren

Gesamtstrategie des Unternehmens, in welches das Projekt eingebettet ist

Situation des Marktes, in dem das Projekt eine Rolle spielen soll

Jedes Projekt läuft unter zwei Arten von Rahmenbedingungen, den äußeren, nicht beeinflussbaren, und den inneren Rahmenbedingungen, die man selbst gestalten kann.

Ihre äußeren Rahmenbedingungen ermitteln Sie vor allem mit der Frage nach dem Projektanlass und der Stakeholder-Analyse.

Sponsoren stellen die Ressourcen, d. h. Mitarbeitende, Materialien, Räume usw. für das Projekt. Die hier verwendete Definition weicht von der meist beschriebenen Vorstellung ab, bei der ein Sponsor vor allem Förderer und Führsprecher des Projektes ist (Michels 2008).

Stakeholder sind alle Person

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