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    Internal Branding: Ein zentraler Baustein des Corporate Reputation Managements
    Internal Branding: Ein zentraler Baustein des Corporate Reputation Managements
    Internal Branding: Ein zentraler Baustein des Corporate Reputation Managements
    Ebook70 pages39 minutes

    Internal Branding: Ein zentraler Baustein des Corporate Reputation Managements

    By Ralf T. Kreutzer

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    About this ebook

    Um einen überzeugenden Auftritt zu erreichen, müssen auch die Mitarbeiter in den Prozess zum Aufbau einer positive Unternehmensreputation eingebunden werden. Dazu ist es erforderlich, zunächst den Stellenwert der Mitarbeiter beim Aufbau einer Corporate Reputation zu erkennen. Dann sind entsprechende Maßnahmen aufzusetzen, damit die Mitarbeiter eines Unternehmens als Markenbotschafter für „ihr“ Unternehmen tätig werden können. Dabei wird deutlich, dass gerade die Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag leisten können, damit sich ein Unternehmen vom Wettbewerb abheben kann.
    LanguageDeutsch
    PublisherSpringer Gabler
    Release dateSep 23, 2014
    ISBN9783658068899
    Internal Branding: Ein zentraler Baustein des Corporate Reputation Managements

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      Internal Branding - Ralf T. Kreutzer

      © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

      Ralf T. KreutzerInternal Brandingessentials10.1007/978-3-658-06889-9_1

      1. Kennzeichnung von Internal Branding

      Ralf T. Kreutzer¹  

      (1)

      Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin, Deutschland

      Ralf T. Kreutzer

      Email: kreutzer.r@t-online.de

      Internal Branding strebt als ganzheitlicher Führungsansatz an, dass sich die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens nicht nur in hohem Maße kunden- und vertriebsorientiert, sondern auch markenkonform verhalten (vgl. Abb. 1.1). Aufgrund dieser Markenausrichtung wird teilweise auch von Behavioral Branding gesprochen. Zur Erreichung dieses Zieles sind die Handlungsfelder Führung, Personalmanagement, Kommunikation und Systeme in spezifischer Form auszugestalten. Hierdurch soll die Entstehung eines Brand Behavior, d. h. eines an den Markenerfordernissen ausgerichteten Verhaltens erreicht werden (vgl. grundlegend Schmidt, H. J. 2007; Tomczak et al. 2008; Kernstock 2008; Wentzel et al. 2008). Unverzichtbar ist dabei die Ergänzung der Markenausrichtung um die beschriebene Kunden- und Vertriebsorientierung, die in vielen Management- und Marketing-Ansätzen m. E. noch deutlich zu kurz kommt. Während Internal Branding somit die Managementaufgabe adressiert, stellt Brand Behavior das Ergebnis aller Internal Branding-Maßnahmen dar und fungiert folglich als zu überprüfende Zielgröße (vgl. Forster et al. 2008, S. 280). Im Ergebnis soll eine einheitliche Darstellung der Marke über alle Customer-Touch-Points (Kundenkontaktpunkte) erreicht und der Erfolg der Marke nachhaltig gestärkt werden (vgl. Tomczak et al. 2005, S. 28).

      A329367_1_De_1_Fig1_HTML.gif

      Abb. 1.1

      Konzept des Internal Branding zur Erreichung eines Brand Behavior

      Die regelmäßig vom Gallup-Institut durchgeführten repräsentativen empirischen Studien zum Employee Engagement haben für 2013 hat ergeben, dass 84 % der knapp 34 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit verspüren. Dabei fühlen sich 67 % kaum an ihr Unternehmen gebunden und 17 % haben ihre innere Kündigung bereits vollzogen (vgl. hierzu und im folgenden Gallup, 2014, sowie Hartmann,2012). Damit erreicht der Anteil der Beschäftigten mit einer geringen oder keiner emotionalen Bindung an ihren Beruf in Deutschland ein erschreckend hohes Niveau (vgl. Abb. 1.2). In den neuen Bundesländern liegt der Anteil der Arbeitnehmer ohne emotionale Bindung sogar bei 24 % (im Vergleich zum Bundesdurchschnitt der oben genannten 17 %; vgl. Gallup 2014, S. 12).

      A329367_1_De_1_Fig2_HTML.gif

      Abb. 1.2

      Ergebnisse des Engagement Index von Gallup für Deutschland im Jahr 2013 (Grundlage: 33,819 Mio. Erwerbstätige ab 18 Jahre (ohne Selbständige, mithelfende Familienangehörige) im Jahr 2012; Basis: Arbeitnehmer/-innen ab 18 Jahre (n = 1.368). (Quelle: Gallup 2014, S. 10)

      Wie sich der Engagement Index in Deutschland von 2001 bis 2013 entwickelt hat, zeigt Abb. 1.3. Vergleicht man die Ergebnisse von Gallup aus den Jahren 2001 bis 2013, so wird deutlich, dass es sich beim Ausmaß der emotionalen Bindung an den eigenen Arbeitgeber um kein temporäres Problem handelt. Die Werte zur Höhe der emotionalen Bindung haben sich im Zeitablauf vielmehr auf niedrigem Niveau stabilisiert. Die Werte zur geringen bzw. zur fehlenden emotionalen Bindung halten sich seit Jahren tendenziell steigend auf hohem Niveau – und das trotz teilweise schwieriger wirtschaftlicher Lage.

      A329367_1_De_1_Fig3_HTML.gif

      Abb. 1.3

      Entwicklung des Engagement Index von Gallup in Deutschland von 2001–2013. (Quelle: Gallup 2014, S. 13)

      Vergleich man die Werte des Engagement Index in Deutschland mit anderen Ländern, dann zeigt sich, dass mit dem Wert bei der hohen emotionalen Bindung von 13 % ein Mittelplatz erreicht wurde (vgl. Abb. 1.4). Weit überdurchschnittliche Werte erreichen die USA, die Schweiz und Österreich, während eine hohe emotionale Bindung in Ländern wie China, Singapur und Tschechien mit Werten von 2 bzw. 3 % fast ganz fehlt.

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