Agile Verwaltung: Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann

Hrsg.

Martin Bartonitz, Veronika Lévesque, Thomas Michl, Wolf Steinbrecher, Cornelia Vonhof und Ludger Wagner

Agile VerwaltungWie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann

Hrsg.

Martin Bartonitz

Produktmanagement, c/o OPTIMAL SYSTEMS GmbH, Berlin, Deutschland

Veronika Lévesque

Forum Agile Verwaltung e. V., Basel, Schweiz

Thomas Michl

Forum Agile Verwaltung e. V., Weinsberg, Deutschland

Wolf Steinbrecher

Common Sense Team GmbH, Forum Agile Verwaltung e. V., Karlsruhe, Baden-Württemberg, Deutschland

Cornelia Vonhof

Hochschule der Medien Stuttgart, Forum Agile Verwaltung e. V., Stuttgart, Baden-Württemberg, Deutschland

Ludger Wagner

Beratung Ludger Wagner, Forum Agile Verwaltung e. V., Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-662-57698-4e-ISBN 978-3-662-57699-1

https://doi.org/10.1007/978-3-662-57699-1

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Vorwort

Wer sind die Herausgeber?

Wer sind wir, die Herausgeber, und was hat uns bewogen, dieses Buch zu schreiben? Diese beiden Fragen wollen wir Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, in den folgenden Zeilen kurz beantworten und Sie damit gleichzeitig neugierig machen auf das, was Sie in den Kapiteln des Buches an agiler Geisteshaltung, Methodik und Praxis erfahren und gemeinsam mit Ihrem Team im Alltag nutzen können.

Am 11. Februar 2016 traf sich zum ersten Mal eine Gruppe enthusiastischer Agilisten aus Deutschland und der Schweiz. Alle Teilnehmer des Treffens verband, dass sie entweder selbst im öffentlichen Dienst tätig sind oder als Dienstleister für diesen arbeiten. Das tägliche Erleben der Herausforderungen, denen sich die öffentliche Hand heute und morgen stellen muss, war das, was diese Gruppe angetrieben hat. Hier entstand die Idee, die Geisteshaltung des agilen Manifests mit den darauf basierenden Werkzeugen und Vorgehensweisen für die öffentliche Verwaltung ur- und nutzbar zu machen. Es war die Geburtsstunde des Forums Agile Verwaltung.

Das Forum Agile Verwaltung ist ein Netzwerk von Praktikerinnen und Praktikern zur ganz konkreten gegenseitigen Unterstützung, ein Forum im klassischen Sinne, ein Marktplatz der Begegnungen, auf dem man sich – auch physisch – trifft und Erfahrungen und Standpunkte austauscht. Es ist offen für alle Interessierten aus der öffentlichen Verwaltung, aber auch für Kommunalpolitiker und andere Entscheidungsträger und interessierte Bürgerinnen und Bürger. Es ist transparent und agil – ganz im Sinne des agilen Manifests, das die Leitplanken der Aktivitäten des Forums bildet.

Agilität ist für die Aktiven dieses Forums kein Schlagwort, sondern eine Haltung, eine Idee und eine Richtschnur, um der wachsenden Komplexität des Verwaltungshandelns gerecht werden zu können. Agilität hilft dabei, in einer sich dramatisch verändernden Umwelt adäquat und nutzerzentriert, also bürgerzentriert, agieren zu können.

Wenn wir von öffentlicher Verwaltung sprechen, so verstehen wir darunter alle Organisationen, die aufgrund eines gesellschaftlichen Auftrags handeln und nicht aufgrund eines privatwirtschaftlichen Rechtsgeschäfts mit zahlenden Kunden. Das umfasst alle Bereiche der Kernverwaltung – also die Gemeinde-, Länder-, Kantons- und Bundesverwaltungen –, aber auch die eher betriebsförmig organisierten Einrichtungen der öffentlichen Daseinsvorsorge: Stadtwerke, Bauhöfe, Abfallwirtschaftsbetriebe, den ÖPNV sowie Krankenhäuser, Schulen, Hochschulen, Bibliotheken und Museen. Auch Kirchenverwaltungen oder Pflegeeinrichtungen, insofern sie ihre Existenz nicht in erster Linie auf die Erwirtschaftung von Nutzungsentgelten auf dem Markt gründen, sondern sich aus öffentlichen Mitteln finanzieren, gehören für uns dazu.

Sie alle sind Teil eines „Öffentlichen Dienstes" (engl. Public service, franz. Service public), und sie stehen – bei allen Unterschieden –in der Zukunft vor ähnlichen Herausforderungen.

Das Forum Agile Verwaltung, das seinen Fokus auf diesen Sektor richtet, ist mittlerweile ein eingetragener Verein, Veranstalter einer jährlichen Konferenz und ein Forum für interessierte Mitstreiter, das Unterstützung auch jenseits der öffentlichen Verwaltung erfährt. Regelmäßige Neuigkeiten rund um Agilität und Verwaltung veröffentlichen wir seit Anfang 2016 auf unserem Blog: www.​agile-verwaltung.​org . ¹

Getragen wird das Forum bis heute von freiwillig engagierten, unentgeltlich tätigen Agilisten, die davon überzeugt sind, dass die agile Geisteshaltung dazu beiträgt, die anstehenden und mannigfaltigen Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung im Heute und Morgen mit Bravour zu meistern. Mit unserer Begeisterung für die Wirkkraft agiler Werte, Prinzipien und Praktiken wollen wir alle Akteure – ob Verwaltungsmitarbeitende, Führungskräfte und nicht zuletzt die Bürgerinnen und Bürger als Nutznießer der erbrachten Verwaltungsdienstleistungen – anstecken, mitnehmen, begeistern und weiterbringen.

Die Entstehungsgeschichte des Buches

Seit unserer Gründung als Forum sind wir immer wieder damit konfrontiert worden, dass es viele sehr gute Bücher, Artikel und andere Medien über agile Methoden gibt – die jedoch alle kaum oder wenig Bezug auf die öffentliche Verwaltung nehmen. Der Transfer der agilen Idee in die öffentliche Verwaltung wird dadurch nicht leichter. Aus vielen Gesprächen und Kontakten wissen wir, dass der Bedarf an entsprechender Hilfestellung groß ist. Dieser Herausforderung stellen wir uns als Mitglieder des Forums Agile Verwaltung und jetzt als Autoren und Herausgeber dieses Buches.

Wir freuen uns darüber, schnell einen interessierten Verlag und eine Reihe von sehr kompetenten Mitautoren gefunden zu haben. Sie alle verfügen über fundiertes Wissen und reichhaltige Erfahrung in den Themen, die sie Ihnen in diesem Buch vorstellen.

Die Gliederung des Buchs

Das Buch, das nun vor Ihnen liegt, gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil geht es darum zu erklären, was Agilität ist und warum diese für die öffentliche Verwaltung relevant ist. Im zweiten Teil widmen wir uns einer Auswahl an agilen Methoden und deren Einsatzmöglichkeiten in der öffentlichen Verwaltung. Neben den Klassikern – Kanban und Scrum – sind uns auch einzelne methodische Elemente wichtig, die Sie, geneigte Leserin, geneigter Leser, niederschwellig in Ihre tägliche Arbeit integrieren können. Im dritten Teil werden anhand von Beispielen – aus vielen verschiedenen Bereichen – Möglichkeiten agiler Methoden in der praktischen Anwendung vorgestellt und diskutiert.

Je nach Ihrem persönlichen Interesse bietet Ihnen das Buch also verschiedene Einstiegsmöglichkeiten. Sie können sich systematisch nähern: von konzeptionellen Überlegungen über Tools bis zu Anwendungsfeldern. Sie können aber auch das herausgreifen, was Ihnen gerade am naheliegendsten oder am drängendsten erscheint, und so ein Mosaik agiler Verwaltungsarbeit entstehen lassen.

Egal, wie Sie das Buch nutzen möchten: Wir freuen uns auf Ihr Feedback und auf Ihre praktischen Erfahrungen, wie Sie mit agiler Haltung, agilen Prinzipien und agilen Methoden arbeiten.

Nehmen Sie gerne Kontakt auf mit uns! Sie erreichen uns über die Webseite www.​agile-verwaltung.​org .

Martin Bartonitz

Veronika Lévesque

Thomas Michl

Wolf Steinbrecher

Cornelia Vonhof

Ludger Wagner

Inhaltsverzeichnis

Teil I Was ist Agilität?

1 Das agile Manifest – eine Einführung 3

Thomas Michl

2 Komplexität, VUKA und andere Schlagworte – was verbirgt sich dahinter?​ 15

Veronika Lévesque und Cornelia Vonhof

3 Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung" brauchen?​ 23

Thomas Michl und Wolf Steinbrecher

4 Agilität – die Zukunft der Öffentlichen Verwaltung?​ 41

Veronika Lévesque und Thomas Michl

Teil II Agile Methoden und was sie im Verwaltungsalltag bewirken

5 Kanban:​ Ursprung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Wirkungsweise 55

Frederic Jordan

6 Scrum – in kurzen Iterationen zum Ziel 65

Jan Fischbach

7 Rollen und situative Funktionen agil souverän eingesetzt 75

Veronika Lévesque

8 Skalierung – teamübergreifend​e Abstimmung 81

Martin Bartonitz

9 Agile Selbst- und Teamorganisation​ mit Personal Kanban 89

Thomas Michl

10 Agile Aufwandschätzung​en 101

Thomas Michl

11 Speed Estimation – viele User Stories in kurzer Zeit schätzen 113

Martin Bartonitz

12 Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter 119

Ludger Wagner

13 Die User Story – eine agile Form der Aufgabendefiniti​on 137

Thomas Michl

14 Prozesse beschreiben mit Story Mapping 143

Wolf Steinbrecher

15 Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO ® Serious Play ® 151

Tobias Seidl

Teil III Praxisbeispiele – Agile Methoden in der Öffentlichen Verwaltung

16 Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld 163

Veronika Lévesque

17 Bibliotheken und Agilität – Welten begegnen sich?​ 169

Cornelia Vonhof

18 eGovernment:​ Die digita(gi)le Zukunftsakte 185

Wolf Steinbrecher

19 Agile Organisationsent​wicklung mit Scrum 209

Gregor Antochin und Silke Keller

20 Agilisierung einer kommunalen Verwaltung – das Beispiel Ängelholm (Schweden) 221

Wolf Steinbrecher

21 Agile Pflege bei Buurtzorg 235

Martin Bartonitz

22 Agiles Studieren 243

Detlef Stern

23 Faust, Café Z, das Prinzip Kaktus und die Sache mit dem agil lernen und lehren 253

Heinz Bayer

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Über die Herausgeber

Dr. Martin Bartonitz

ist Produktmanager und SCRUM Product Owner bei OPTIMAL SYSTEMS GmbH, Hersteller eines Enterprise Content Management Systems. Er studierte Experimentelle Physik und wechselte nach seiner Promotion 1992 von der Messprozesssteuerung in die Welt der Geschäftsprozessautomatisierung. In seinen über 25 Jahren befasste er sich im Schwerpunkt mit den fachlichen Anforderungen der Dokumentverwaltung und -steuerung, u. a. auch im öffentlichen Sektor. Seit 12 Jahren arbeitet er mit agilen, sich selbstorganisierenden Teams und schreibt über seine hier gemachten Erfahrungen in Blogartikeln.

Veronika Lévesque

ist seit 1998 aktiv als Spezialistin für Organisationsentwicklung mit den Schwerpunkten Kokreation, adaptive Lösungsentwicklung, Change-Prozesse, Visualisierung, Projekt- und Prozessdesign und Koordination multiprofessioneller Teams sowie (Grossgruppen-) Moderation und (System-) Beratung. Seit 2003 ist sie in der Öffentlichen Verwaltung, vorher in den Branchen Bildungsmanagement, Spedition und Logistik, Softwareentwicklung und Personalberatung unterwegs. Besondere Interessen: Grenzgänge – zwischen Ländern genauso wie zwischen Aufgabenbereichen und Kontexten.

Thomas Michl

ist Dipl.-Verwaltungswissenschaftler und MBA. Berufliche Stationen waren unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Von 2008 bis 2018 war er für eine Kommunalverwaltung im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement tätig. Seit Juni 2018 arbeitet er als Agile Coach und Scrum Master für borisgloger consulting.

Wolf Steinbrecher

ist Volkswirt und Informatiker. Er war lange als Anwendungsentwickler für medizinische Datenbanken und in Systemhäusern tätig. Von 1995 bis 2008 war er Sachgebietsleiter „Organisation und Controlling" in einer mittelgroßen Landkreisverwaltung (1050 MA). Aus den dortigen Erfahrungen rührt das Interesse an teamzentrierten, agilen Arbeitsweisen. Ein Resultat davon war die Entwicklung des Prozessorientierten Ablagesystems (PAS), das in diversen Büchern dargestellt wird. Seit 2008 selbstständiger Berater. Mitgründer des Forums Agile Verwaltung e. V.

Prof. Cornelia Vonhof

ist Professorin für Public Management an der Hochschule der Medien Stuttgart. Sie ist Bibliothekarin und Betriebswirtin und war als Bibliotheksleiterin und Organisationsberaterin in internationalen Unternehmensberatungen für den öffentlichen Sektor tätig. Sie lehrt im Studiengang Informationswissenschaften und nimmt daher vor allem die Entwicklungen und Veränderungsprozesse von Bibliotheken und Informationseinrichtungen als Organisationen des öffentlichen Sektors und als meistgenutzte, stark kundenorientierte Bildungs- und Kultureinrichtungen in den Blick.

Ludger Wagner

begleitet als freiberuflicher Agile Coach und Scrum Master Menschen und Teams in kleinen und großen Unternehmen, NGOs und in der Öffentlichen Verwaltung auf ihrem Weg zu mehr Agilität und Kundenorientierung. Er unterstützt sie dabei ungenutzte Potentiale zu entdecken und zu nutzen. Nach dem Informatikstudium 1998 gestaltete er in verschiedenen Firmen Veränderungen mit. Er begann in einem Bildungsverlag, kämpfte sich durch den Prozessdschungel großer, multinationaler Konzerne im schönen, fernen Spanien, um dann in kleinen und groß gewordenen Berliner Startups agile Werte, Prinzipien und Praktiken anzuwenden. „Menschen vor Prozesse" – das erste Agile Wertepaar – ist dabei Richtschnur seiner Haltung und seines Handelns.

Autorenverzeichnis

Gregor Antochin

Bistum Fulda, Fulda, Deutschland, Gregor.Antochin@bistum-fulda.de

Dr. Martin Bartonitz

Produktmanagement, c/o OPTIMAL SYSTEMS GmbH, Berlin, Deutschland, martin.bartonitz@agile-verwaltung.org

Heinz Bayer

Forum agil lernen und lehren, Freiburg, Deutschland, heinz.bayer@t-online.de

Jan Fischbach

Common Sense Team GmbH, Karlsruhe, Deutschland, j.fischbach@commonsenseteam.de

Frederic Jordan

Jordan Consulting, Stäfa, Schweiz, info@jftop.ch

Silke Keller

Bistum Fulda, Fulda, Deutschland, Silke.Keller@bistum-fulda.de

Veronika Lévesque

Forum Agile Verwaltung e. V., Basel, Schweiz, veronika.levesque@agile-verwaltung.org

Thomas Michl

Forum Agile Verwaltung e. V., Weinsberg, Deutschland, thomas.michl@agile-verwaltung.org

Prof. Dr. Tobias Seidl

Professor für Schlüsselkompetenzen, Hochschule der Medien, Stuttgart, Deutschland, seidl@hdm-stuttgart.de

Wolf Steinbrecher

Common Sense Team GmbH, Forum Agile Verwaltung e. V., Karlsruhe Baden-Württemberg, Deutschland, wolf.steinbrecher@agile-verwaltung.org

Prof. Dr. Detlef Stern

Hochschule Heilbronn, Heilbronn, Deutschland, detlef.stern@hs-heilbronn.de

Prof. Cornelia Vonhof

Hochschule der Medien Stuttgart, Stuttgart, Deutschland, cornelia.vonhof@agile-verwaltung.org

Ludger Wagner

Beratung Ludger Wagner, Forum Agile Verwaltung e. V., Berlin, Deutschland, ludger.wagner@agile-verwaltung.org

Fußnoten

1

Auf www.​agile-verwaltung.​org finden sich derzeit über 200 Artikel zu Agilität, Werkzeugen und Methoden, die regelmäßig ergänzt werden. Sie können über diese Webseite selbst Kontakt mit uns, den Mitgliedern des „Forum Agile Verwaltung e.V., aufnehmen. Wir freuen uns, wenn Sie uns Themen vorschlagen, Blogbeiträge kommentieren und als (Gast-) Autor den Lesern von den Hindernissen und den Erfolgen auf Ihrer Reise in die Welt der Agilität berichten.

Teil IWas ist Agilität?

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018

Martin Bartonitz, Veronika Lévesque, Thomas Michl, Wolf Steinbrecher, Cornelia Vonhof und Ludger Wagner (Hrsg.)Agile Verwaltunghttps://doi.org/10.1007/978-3-662-57699-1_1

1. Das agile Manifest – eine Einführung

Thomas Michl¹  

(1)

Forum Agile Verwaltung e. V., Weinsberg, Deutschland

Thomas Michl

Email: thomas.michl@agile-verwaltung.org

Zusammenfassung

Was ist Agilität? Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort. Was wir als Herausgeber unter Agilität verstehen, ergibt sich aus dem agilen Manifest der Softwareentwicklung, das in den 90er Jahren entwickelt wurde. Das agile Manifest fußt auf 12 Prinzipien als Ausfluss einer Geisteshaltung, die den Fokus auf Ergebnisse, Kommunikation und Interaktion richtet. Das soziale in Projekten ist kein Hindernis, sondern Teil des Projekterfolgs. Interdisziplinarität, Cross-Funktionalität und die Bereitschaft, sich – in ganzheitlichem Sinne – ständig fortzuentwickeln, sind wesentlicher Teil dieser Haltung, bei der die Methode an sich lediglich ein Hilfsmittel ist. Erst die Geisteshaltung des agilen Manifest ist es, die die agile Methode mit Leben befüllt.

Thomas Michl

ist Dipl.-Verw.Wiss. und MBA. Berufliche Stationen waren unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Von 2008 bis 2018 war er für eine Kommunalverwaltung im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement tätig. Seit Juni 2018 arbeitet er als Agile Coach und Scrum Master für borisgloger consulting.

Oft taucht die Frage auf: Was ist eigentlich Agilität? Es gibt leider keine einfache Definition. Zumindest nicht in dem Sinne, wie wir den Begriff im Forum Agile Verwaltung verstehen. Agilität ist für uns eine Geisteshaltung. Eine Geisteshaltung, die auf dem agilen Manifest (der Software-Entwicklung) und seinen definierten 12 Prinzipien basiert.¹ Wenn der Begriff Agilität aus der Software-Entwicklung stammt, was hat dies mit der öffentlichen Verwaltung zu tun? Dieser Frage müssen wir uns des Öfteren stellen. Werfen wir daher einen kurzen Blick auf das agile Manifest.

1.1 Das Agile Manifest

Die Komplexität, mit der wir zu kämpfen haben, gewinnt täglich an Fahrt. Sie ist nicht neu. Sie war schon immer da. Neu ist aber die extrem hohe Veränderungsgeschwindigkeit, mit der wir uns zunehmend auseinandersetzen müssen. Noch während wir Entscheidungen beraten, verändert sich die Faktenlage und wir müssen erneut umdenken. Diese Veränderung trifft nahezu alle Branchen, so auch die öffentliche Verwaltung. Ein extremes Beispiel durften wir im Rahmen der sogenannten Flüchtlingskrise erleben, die sich zu einer waschechten Verwaltungskrise ausgewachsen hat und über Monate hinweg sichtbar gemacht hat, wie wenig gut die öffentlich-rechtlichen Strukturen auf plötzlich auftretende Herausforderungen und extreme Veränderungen der Rahmenbedingungen reagieren können.

Mit einer ähnlichen Komplexität hat die Software-Entwicklung bereits seit einigen Jahren zu kämpfen. Und immer wieder stellten Softwareentwickler fest, dass klassische Denkweisen nicht geeignet waren und sind, die daraus resultierenden Schwierigkeiten zu lösen. Auch dort hatten Entwickler schwer mit überbordenden Prozessen und Hindernissen zu kämpfen, die mit der eigentlichen Entwicklungsarbeit wenig bis gar nichts zu tun hatten, und die Qualität bezogen auf das Ergebnis (im Sinne einer Zufriedenheit aller Beteiligten) schwer getrübt haben. Dies war Anlass genug für die Software-Entwickler, die Frage aufzuwerfen, wie sie trotz dieser Rahmenbedingungen zu besseren Ergebnissen im Sinne aller Beteiligten kommen.²

Ihre Erkenntnis ist einfach zusammengefasst: Nur wenn alle Beteiligten (Entwickler, Kunden, Lieferanten) gemeinsam an einem Strang ziehen, kann es gelingen, unter den Bedingungen höchster Komplexität echten Nutzen für alle Beteiligten zu stiften.

Aus dieser Erkenntnis entstand das Agile Manifest (ich habe im Folgenden zum besseren Verständnis und zur einfacheren Übertragbarkeit den Begriff Software durch Dienstleistung ersetzt):

Wir erschließen bessere Wege, Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

FunktionierendeDienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.³

Um Missverständnissen vorzubeugen: Die Autoren des Manifests verteufeln die rechte Seite nicht. Sie legen lediglich einen höheren Wert auf die Werte der linken Seite.

Agilität in diesem Sinne heißt, die soziale Dimension der Arbeit und Zusammenarbeit mit allen Beteiligten höher zu bewerten, als die rein technischen Aspekte. Prozesse und Werkzeuge sind Hilfsmittel, die von Menschen ausgeübt werden. Sie dürfen aber nicht zum Selbstzweck werden. Der Fokus liegt auf den Bedürfnissen aller Beteiligten und dem Stiften von Mehrwert oder Nutzen. Echtem Nutzen. Prozesse nur der Prozesse willen zu etablieren schafft keinen Nutzen. Eine umfassende Dokumentation eines Vorgangs löst das Problem nicht. Und obrigkeitsstaatlich von oben herab dem Bürger zu diktieren, was er zu tun und zu lassen hat, funktioniert in den meisten Fällen kaum – insbesondere, wenn wir auf seine Mitwirkung angewiesen sind. Agilität bedeutet, dass der Fokus der Arbeit nicht auf seitenlanger Befriedigung des bürokratischen Papierdrachens liegt. Bürokratie in diesem Sinne ist ein notwendiges Übel, dass es zwar braucht, aber das nicht zum Selbstzweck werden darf. Aber genau dies erscheint allzu oft der Fall zu sein. Nicht nur zum Leidwesen der Bürger, sondern auch der Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung.

1.2 Fokus „Kundennutzen"

Auch wenn der Kundenbegriff nicht immer und nicht ohne Weiteres in der öffentlichen Verwaltung anwendbar zu sein scheint und bedauerlicherweise in der Vergangenheit viel Schindluder getrieben wurde, es geht letztendlich immer um den Fokus auf den Kunden oder Auftraggeber, der zu jeder Zeit mit eingebunden werden soll. Kommunikation ist daher ein zentrales Element agiler Methoden – und zwar nicht nur innerhalb des Teams, sondern mit allen Projektbeteiligten. Der Auftraggeber wird beim Abschluss eines jeden Zwischenschritts informiert und hat die Möglichkeit, Rückmeldung zu geben. In dem bekanntesten agilen Projektmethodenansatz – SCRUM – erfolgt dies immer am Ende eines Sprints (einer maximal vierwöchigen Planungs- und Arbeitsphase) als Teil des sogenannten Sprint Reviews.

Kundenfokus heißt auch – und da können wir noch sehr vieles aus der Lean-Welt lernen, insbesondere dort, wo die Grundideen des Toyota-Prinzips gelebt werden – Prozesse/Abläufe danach auszurichten, ob sie einen Nutzen für die Zielgruppe stiften. Es geht darum, nicht in die Falle des Prozesses um des Prozesses Willen zu tappen, sondern tatsächlich in jedem Schritt zu bedenken: welcher Weg ist der für die Zielpersonen, die damit arbeiten müssen, sinnvoll und einfach zu bewältigen, und schafft tatsächlich einen Nutzen. Der wesentliche Fokus liegt demnach im Mehrwert oder Nutzen, der für die Zielgruppe erreicht wird.

Ich möchte dies an einem realen Beispiel näher beleuchten, ohne den Namen der Behörde zu nennen. Ein Landkreis hat beschlossen, die Möglichkeit zu schaffen, Fahrzeug online abzumelden. An und für sich eine feine Sache. Nur wunderten sich die Verantwortlichen, dass nach erfolgreichem Abschluss des Projekts gerade einmal ein Prozent der Abmeldungen online erfolgten, wo es doch viel einfacher wäre, vom heimischen PC aus die Abmeldung durchzuführen. Die Lösung des Rätsels: Bei der Gestaltung des gesamten Prozesses, der hier zugrunde liegt, wurden derart viele Hürden für die Anwender eingebaut, dass diese am Ende entschieden, dass der klassische Weg, die persönliche Abmeldung, weniger aufwendig und wesentlich einfacher ist als der Weg über das Online-Portal.

Was ist also passiert? Zu keiner Zeit wurde im Projekt die Sicht der Anwender berücksichtigt. Der Fokus lag ausschließlich auf der Rechtmäßigkeit der Abwicklung, nicht aber auf dem Nutzwert für den Anwender. Wäre im Entwicklungsprojekt bereits zu Beginn die Sichtweise der Anwender berücksichtigt worden, wäre bereits in einem frühen Stadium erkannt worden, dass die eingeschlagene Richtung nicht zum gewünschten Erfolg führt.

1.3 12 agile Prinzipien

Die Autoren des agilen Manifests haben basierend auf den oben genannten Werten 12 Prinzipien definiert, die diese Wertehaltung nochmals ausformulieren (zum besseren Verständnis habe ich auch hier die Software-Begrifflichkeiten entsprechend ersetzt):

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung unseres Produkts/unserer Dienstleistung zufrieden zu stellen.

Im klassischen Projektmanagement bekommt der Kunde üblicherweise das Endprodukt am Ende der Projektphase präsentiert. Agile Methoden wie Scrum, Kanban⁴ u. ä. folgen einem anderen Ansatz. Hier werden kontinuierlich, d. h. in regelmäßigen Abständen fertige Teilentwicklungen präsentiert und vorgestellt, um bereits in der Entwicklungsphase und vor allem früh Rückmeldungen des Auftraggebers oder der Zielgruppe zu gewinnen, die ihrerseits wiederum in die Entwicklung einfließen können. Auf diese Art und Weise sollen Missverständnisse minimiert, neue Erkenntnisse berücksichtigt und verändernde Rahmenbedingungen bereits im Entwicklungsprozess selbst antizipiert werden. In der klassischen Entwicklung erfolgt die Auslieferung am Ende und dann passiert, was wir alle kennen: am Ende haben wir zwar, was wir bestellt haben – stellen aber fest, dass es nicht wirklich dem entspricht, was wir eigentlich bräuchten: Rahmenbedingungen haben sich verändert, neue Erkenntnisse führen zu neuen Bewertungen von Sachverhalten und v. m. Sprich, wir haben Zeit und Geld in etwas investiert, das am Ende doch nicht dem entspricht, was wir benötigen.

2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Folglich sind Änderungen der Anforderungen jederzeit willkommen, sie werden nicht als lästig empfunden. Ganz im Gegenteil: Das Ziel ist es, unter den gegebenen Rahmenbedingungen möglichst das Beste zu schaffen, das zum aktuellen Zeitpunkt für den Kunden/Auftraggeber den maximalen Nutzen stiftet. Ein agiler Grundsatz lautet: Scheitere früh, scheitere schnell. Je früher wir erkennen, dass etwas nicht zielführend ist, desto früher können wir gegenwirken und den Kurs neu bestimmen.

3. Liefere funktionierende Produkte/Dienstleistungen regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Die Punkte 1. und 2. können nur dann funktionieren, wenn die Ergebnisse in regelmäßigen und möglichst kurzen Abständen präsentiert werden (Abb. 1.1).

Abb. 1.1

Planungszyklen in Iterationen

Scrum zum Beispiel sieht einen solchen Zyklus mit einer Gesamtlänge von maximal 4 Wochen⁵. In jedem dieser Abschnitte wird ein voll „funktionsfähiger" Teilaspekt präsentiert, getestet und begutachtet. Daraus lässt sich dann für die folgenden Schritte ableiten, ob und inwieweit Anpassungsbedarfe bestehen und sich neue Erkenntnisse ableiten lassen, die dazu führen, am Ende eine bessere Leistung zu liefern.

Durch die kurzen Intervalle, in denen Ergebnisse präsentiert werden, können zum einen bereits in einem frühen Stadium Fehlentwicklungen sichtbar gemacht werden, was wiederum das frühzeitige Gegensteuern entwickelt, zum anderen wird verhindert, dass Ressourcen verschwendet werden. Gleichzeitig bietet dieses Vorgehen auch die Möglichkeit, flexibel auf veränderte Anforderungen und Rahmenbedingungen, als auch neue Erkenntnisse zu reagieren.