Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung: Was erwarten Arbeitnehmer?

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Enrico SassMitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindunghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-24649-5_1

1. Mitarbeitermotivation als königliche Disziplin

Enrico Sass¹  

(1)

Potsdam, Brandenburg, Deutschland

Enrico Sass

Email: sass@fh-potsdam.de

Die Frage der Motivation beinhaltet die Suche nach den Antriebskräften für individuelles Verhalten. Aus historischer Sicht beinhaltet Motivation „die Gesamtheit der Motive, Beweggründe, wie sie der Verwirklichung von Lebens-, Bedeutungs- oder Sinnwerten dienen und damit die Thematik des individuellen Lebens enthalten"¹.

Die heutige Motivationspsychologie geht davon aus, dass Antriebskräfte nicht nur das einzige Erklärungsgerüst für die menschliche Motivation darstellen. Es ist das Umfeld. Es sind Anreize, die dazu führen, dass ein spezifisches Motiv aktiviert wird und somit ein Verhalten daraus resultiert. Einfach zum Ausdruck gebracht, für die Aktivierung des Leistungsmotives eines Hochsprungsportlers, der den Drang hat, zwei Zentimeter hören zu springen als sein hartnäckiger Konkurrent, wird ein Gütemaßstab zur Bewertung von Handlungsergebnissen benötigt. Dieser Gütemaßstab, der das Leistungsmotiv aktiviert, kann die Messlatte sein. Der Leistungssportler benötigt also ein Umfeld, das ein Vergleichen anhand von schon erreichten Zielen zulässt.

Werden diese Gedanken auf die Motivation und die damit verbundene Bindung zukünftiger Fach- und Führungskräfte übertragen, so besteht für Arbeitgeber die Herausforderung darin, Umfeldeinflüsse so zu gestalten, dass diese eine aktivierende Wirkung auf das Leistungsmotiv und eine damit verbundene Arbeitgeberbindungsbereitschaft ihrer zukünftigen Talente ausüben. Der Wunsch jedes Unternehmens, eine „strahlende Arbeitgebermarke im Sinne eines Employer Brandings zu haben, ist somit eine Frage nach Anreizen, die als „attraktiv gewürdigt werden.

Motivation als „Königsdisziplin beinhaltet nicht nur die Gestaltung und Kommunikation solcher attraktiven Anreize für das „Anziehen und „Binden" zukünftiger Fach- und Führungskräfte, sondern vor allem ein Verständnis für die individuelle Ausgestaltung dieser Anreize. Jeder Mensch weist eine Einmaligkeit auf, ein Verhalten, das sich aufgrund der Genetik, Sozialisation und des jeweiligen Umfeldes ergibt. Es wäre eine Ignoranz, zu glauben, dass etablierte Erklärungsansätze für die Motivation alleinige Erklärungsansätze für die Gestaltung von Anreizsystemen wären.

Studierende lernen in den ersten Studiensemestern recht schnell die fünf Stufen der Maslow-Bedürfnispyramide kennen oder im Studienfach „Personalmanagement die klassische Systematisierung hinsichtlich „materieller und „immaterieller Anreizelemente für die Leistungsmotivation. Ob es nun die fünf Maslowschen Stufen sind (Maslow 1954), von der Befriedigung von Grundbedürfnissen bis hin zur Selbstverwirklichung oder die Erkenntnis, dass Geld eher ein grundlegender Faktor für die Motivation darstellt, der langfristig eher zur Demotivation bei einem „Ausbleiben führen kann, etablierte Motivationsansätze und -theorien geben uns genügend Spielraum für eine Systematisierung von Anreizen und Motiven.

Die Königdisziplin der Motivation besteht darin, diese wertvollen Erkenntnisse der Motivationsforschung individuell und kontextbezogen anwendbar zu machen. Wird ein Blick auf die derzeitige Generationenforschung geworfen, so wird sichtbar, dass jüngere Genrationen wie „Z, „Y eine starke Sozialisierung mit der digitalen Erlebniswelt erfahren und eine hohes autonomes Selbstverwirklichungsstreben aufzeigen. Grundbedürfnisse der Maslowschen Pyramide sind somit neben „Essen und „Schlafen vor allem ein „Zugang zum WLAN oder ein „ausreichender Smartphone-Akku für die tägliche Interaktion in der digitalisierten sozialen Welt. Die Befriedigung des so wichtigen Selbstverwirklichungsmotives (bspw. bei Maslow) wäre demnach das Bieten eines Umfeldes, in dem Fach- und Führungskräfte autonom arbeiten oder sich sogar als kreative und autonome „Intrapreneure" bei einem Arbeitgeber verwirklichen. Ein Idealbild, das oftmals in hierarchieorientierten Branchen nicht möglich ist, sogar belächelt wird, dennoch aber ein wesentliches motivierendes Umfeld für (zukünftige) Leistungsträger darstellen kann.

Die eben aufgezeigten Zeilen verdeutlichen, dass die Beschäftigung mit der Motivation ein sehr umfangreiches Projekt ist, das sich aus verschiedenen (theoretischen) Betrachtungsweisen speisen kann. Das hier verfasste Werk kann und wird an dieser Stelle nur einen ersten Schritt vollziehen. Dieser Schritt besteht darin, relevante Anreizelemente aus der Sicht zukünftiger Fach- und Führungskräfte aufzuzeigen. Um die Königsdisziplin der Motivation beherrschbar zu machen, ist somit ein Grundverständnis für die Erwartungshaltung zukünftiger Fach- und Führungskräfte wichtig. Dabei soll der Leser des vorliegenden Werkes Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

Was sind wichtige Anreizelemente, die dazu führen (können), dass sich zukünftige Fach- und Führungskräfte an einen Arbeitgeber binden bzw. für ein Unternehmen arbeiten wollen?

Wie sollte ein inspirierendes Umfeld aussehen, das als Gestaltungsrahmen für eine Leistungsmotivation und eine Arbeitgeberbindungsbereitschaft dient?

Aus Sicht eines Arbeitgebers besteht die Königsdisziplin der Motivation darin, zu reflektieren, ob das eigene Unternehmen wirksame Anreize für die zu bindenden Talente von morgen oder gar heute besitzt. Diese Umfelder sind oftmals mehr als die bekannten materiellen Anreize wie Geld, Aussicht auf Lohnerhöhungen und die Chance, sich bei einem Arbeitgeber auf der Leiter nach oben weiterzuentwickeln.

Fußnoten

1

Tewes und Wildgrube (1992, S. 215); siehe ebenso Dorsch et al. (1994, S. 491). Unter den Motivationsbegriff fallen die angeborenen Antriebe (Triebe) und das messbare generalisierte Aktivierungsniveau sowie die Wirkung von Anreizen. Vgl. Tewes und Wildgrube (1992, S. 215).

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Enrico SassMitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindunghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-24649-5_2

2. Woher stammen die Erkenntnisse und für wen ist dieses Buch?

Enrico Sass¹  

(1)

Potsdam, Brandenburg, Deutschland

Enrico Sass

Email: sass@fh-potsdam.de

Das vorliegende Buch soll eine Hilfestellung für diejenigen unter uns sein, die sich zügig in die Grundlagen der Motivation zukünftiger Fach- und Führungskräfte einarbeiten wollen, nach neuen Ideen für Anreizsysteme suchen oder eine aktuelle Untersuchung für eine weitere konzeptionelle oder wissenschaftliche Arbeit benötigen. Zu der anvisierten Zielgruppe des Werkes gehören somit Menschen und „Macher mit Personalverantwortung, Studenten und erfahrene und zukünftige Manager in privaten und öffentlichen Unternehmen, die nach Gestaltungsmöglichkeiten für die Gewinnung und Bindung (zukünftiger) Fach- und Führungskräfte Ausschau halten. Interessant ist das Werk ebenso für Startups und Jungunternehmer, die sich in das Thema der „Mitarbeitermotivation einarbeiten wollen.

Die Motivation für dieses Buch entstand aus dem eigenen Interesse heraus, sich mit der Thematik zu beschäftigen, angeheizt vom derzeitigen teils berechtigten Hype des Aufbaues einer attraktiven Arbeitgebermarke (Employer Branding), die im Idealfall so stark strahlt, dass zukünftige Mitarbeiter sich langfristig an den entsprechenden Arbeitgeber mit enormer Leidenschaft und Ausdauer binden.

Festzuhalten ist, dass die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften im ersten Schritt eine eher psychologische Frage ist. Diese beinhaltet die Frage nach der Motivation für die Hingabe an einen Arbeitgeber. Erst dieses Verständnis erlaubt es, eine nachgelagerte Kommunikation aufzubauen, eine Arbeitgebermarke mittels Hochglanzbroschüren und interaktiven Begegnungsformaten zum Strahlen zu bringen.

Dieses Buch soll einen aktuellen Einblick in Anreize und Rahmenbedingungen geben, die aus Sicht zukünftiger Fach- und Führungskräfte für eine Arbeitgeberbindung und Leistungsmotivation wichtig sind. Das Buch fokussiert sich alleinig auf Anreize bzw. gewünschte Rahmenbedingungen aus Sicht zukünftiger Talente. Es unterzieht sich damit der Kritik, nicht wissenschaftlich genug zu sein, insbesondere individuelle spezifische Motive bei der Betrachtung von Anreizen zu vernachlässigen. Das „Motiv wird pauschalisiert. Es wird davon ausgegangen, dass gewisse Rahmenbedingungen und Anreize eine aktivierende Wirkung auf das „Leistungsmotiv und die „Arbeitgeberbindungsbereitschaft" entfalten.

Die Auswertung der durchgeführten qualitativen Untersuchung zeigt zudem, dass es äußerst schwer ist, eine Zuordnung verschiedener Anreize zu bestimmten Studienkulturen vorzunehmen. Oftmals besitzt die Mehrheit der aufgezeigten Anreize wie „Geld oder „Weiterentwicklungsmöglichkeiten eine identische Bedeutung bei Studierenden unterschiedlicher Studienfächer. Für einen Studenten der Betriebswirtschaftslehre hat das allbekannte Geld als Anreiz beispielsweise eine ebenso hohe Relevanz wie für einen zukünftigen Sozialarbeiter, dem vielleicht, im Rahmen einer nicht begründeten Pauschalisierung, ein stärkeres soziales Engagement nachgesagt wird.

Eine Befragung von 221 Studenten verschiedener Fächerkulturen

Das Kernelement dieses Buches ist der Erkenntnisgewinn aufgrund einer Befragung von 221 Studenten in den Jahren 2017 und 2018. Hierzu wurde ein Fragebogen entwickelt, der neben allgemeinen Angaben zur Person und Karriereabsichten offene Fragen zu gewünschten Anreizen für eine Arbeitgeberbindung beinhaltet. Die befragten Studenten strebten einen akademischen Abschluss an einer Hochschule im Land Brandenburg an. Eine Differenzierung hinsichtlich der Form des Abschlusses, Bachelor versus Master, brachte keinen weiteren Erkenntnisgewinn bei der Auswertung.

In einem weiteren Schritt wurde eine Gruppierung der Untersuchungspersonen vorgenommen. Hierzu wurden die 221 beantworteten Fragebögen hinsichtlich einer ausreichenden inhaltlichen Aussagekraft analysiert. Zudem wurden Gruppen entsprechend der unterschiedlichen untersuchten Studienfächer gebildet. Nach dieser ersten Analysephase blieben 127 Fragebögen übrig, die das Potenzial für eine tiefergehende Auswertung besaßen. Insgesamt konnten 9 Gruppen gebildet werden, die einem bestimmten Studiengang zugeordnet werden können und jeweils mindestens 11 Untersuchungsteilnehmer beinhalten.

Die Tab. 2.1 verdeutlicht die Gruppierungen nach Studiengang, die Anzahl der jeweiligen Befragten, die Altersspanne und das jeweilige Geschlecht.

Tab. 2.1

Untersuchungsteilnehmer

a13 Befragungen wurden ausgewertet. Eine Person hat hierbei ihr Geschlecht nicht angegeben

Der Großteil der Befragten besitzt eine Alterspanne zwischen 18 und 30 Jahren. Davon sind 70 Personen dem weiblichen und 57 Personen dem männlichen Geschlecht zuzuordnen. Eine Person hat ihr Geschlecht nicht angegeben.

Um einen ersten Einblick in die Karriereabsichten der Untersuchungspersonen zu bekommen, wurden die Berufswünsche abgefragt. Diese spiegeln in der Regel den Studiengang wieder, der jeweils studiert wird, wobei erkennbar ist, dass ein Teil der Befragten zukünftige Managementpositionen oder sogar eine eigene Existenzgründung anstreben. Angestrebte Managementaufgaben sind beispielsweise Projektleitung, Bauleitung, Personalmanagement und die Tätigkeit als Stadtinspektor. Ein „unternehmerischer" Geist einiger Befragten wird darin sichtbar, dass sie eines Tages ein eigenes Architektur- oder Designbüro besitzen wollen oder als Bauunternehmer oder einfach nur als Interface-Designer eine Selbstständigkeit ausüben wollen. Vereinzelt lassen sich zudem noch Ambitionen für eine spätere Beratungstätigkeit beispielsweise als Design-Consultant erkennen.

Die Tab. 2.2 verdeutlicht die Berufswünsche der untersuchten Personen.

Tab. 2.2

Berufswünsche der Untersuchungspersonen

Der für die Untersuchung entwickelte Fragebogen enthält neben allgemeinen Fragen zu personenspezifischen Merkmalen verschiedene offene Fragen. Diese widmen sich möglichen Anreizen, der Relevanz einer Arbeitgeberbindung, K.-o.-Kriterien für eine ausbleibende Arbeitgeberbindung und den Anreizen für das Erbringen außerordentlicher Leistungen und die Übernahme zukünftiger Managementaufgaben. Die folgenden Fragen sind Bestandteil des Fragebogens:

Was sollte Ihnen Ihr zukünftige/r Arbeitgeber/in bieten, damit Sie sich längerfristig an sie/ihn binden?

Welche