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Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz: Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe
Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz: Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe
Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz: Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe
eBook365 Seiten2 Stunden

Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz: Mit konkreten Praxisbeispielen für effiziente Arbeitsabläufe

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Über dieses E-Book

Dieses Buch zeigt Wege zur effizienteren Gestaltung der Arbeitsabläufe in Unternehmen und Verwaltungen auf. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen und die notwendigen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Prozessoptimierung erläutert. Im zweiten Teil wird anhand konkreter Beispiele aus der Praxis erklärt, wie Abläufe im Unternehmensalltag erfolgreich verbessert werden können. Die Anwendung der im ersten Teil beschriebenen Methoden und Tools wird anschaulich dargestellt und mit Tipps und Tricks ergänzt. Abschließend werden verschiedene Simulationen vorgestellt, welche in Teams und Gruppen von Mitarbeitenden zur Teambildung und zum besseren Verständnis von effizienten Arbeitsabläufen eingesetzt werden können.
SpracheDeutsch
HerausgeberSpringer Gabler
Erscheinungsdatum6. Nov. 2019
ISBN9783658266264
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    Buchvorschau

    Prozessoptimierung als ganzheitlicher Ansatz - Martin Hofmann

    Teil IGrundlagen

    © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

    M. HofmannProzessoptimierung als ganzheitlicher Ansatzhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-26626-4_1

    1. Vision effizienter Arbeitsabläufe

    Martin Hofmann¹ 

    (1)

    Zug, Schweiz

    Die Notwendigkeit effizienter Prozesse

    Der stetige Wandel des wirtschaftlichen Umfeldes eines Unternehmens wirkt sich stark auf die bestehenden Prozesse und Arbeitsabläufe aus. Es wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen darauf reagieren und seine Abläufe aktuell halten kann und welchen Nutzen dies bringt.

    Die Geschichte des Verbesserungsmanagements

    Im letzten Jahrhundert entstanden verschiedene Verbesserungsmethoden wie beispielsweise Kaizen oder Six Sigma, welche auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet eine kontinuierliche und nachhaltige Optimierung der Arbeitsabläufe anstreben. Die geschichtliche Entwicklung inklusive der prägenden Persönlichkeiten wird kurz dargestellt.

    Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

    Das Erkennen und Eliminieren von Verschwendung in den Arbeitsabläufen ist ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung. In diesem Kapitel werden die Begriffe „Wertschöpfung und „Verschwendung erklärt, und es wird aufgezeigt, wie diese im Alltag identifiziert werden können.

    1.1 Die Notwendigkeit effizienter Prozesse

    In einem sich ständig wandelnden Umfeld bedarf es laufender Anpassungen an die sich ändernden Gegebenheiten. Wie zum Beispiel die zunehmende Internationalisierung, neue Technologien wie das Internet oder der Trend zur Digitalisierung. Wer sich diesen neuen Gegebenheiten nicht anpasst, wird Mühe haben, sich in einem immer komplexeren Umfeld zukünftig orientieren und behaupten zu können. Beispielsweise wird es immer schwieriger, sich ohne Smartphone in unserer Gesellschaft zu bewegen.

    So wie es jedem Einzelnen im persönlichen Umfeld ergeht, sind auch Unternehmen gezwungen, sich laufend an die neuen Gegebenheiten anzupassen und ihre Prozesse und Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen und die wandelnden Bedürfnisse der Kunden befriedigen zu können.

    Arbeitsablauf

    Ein Arbeitsablauf ist eine Verkettung von Aktivitäten, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Demnach wird nicht unterschieden, ob Informationen oder Materialien Gegenstand des Prozesses sind (Definition gemäß Brenner 2018).

    Die Optimierung der Abläufe kann entweder laufend in kleinen Schritten oder in einem größeren Innovationssprung umgesetzt werden. Bei der laufenden Verbesserung werden bestehende Abläufe analysiert und basierend auf den gesammelten Erfahrungen effizienter gestaltet. Somit entsteht eine stetige Optimierung in kleinen Schritten. Demgegenüber wird mit einer Innovation – zum Beispiel durch eine neue Technologie – ein einmaliger großer Entwicklungsschritt gemacht. Abb. 1.1 zeigt das Zusammenspiel zwischen stetiger Verbesserung und Innovationssprüngen.

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    Abb. 1.1

    Stetige Verbesserung versus Innovation. (Basierend auf Schmelzer und Sesselmann (2013)

    Die Denkhaltung der stetigen Verbesserung ist nicht neu. Schon immer hat der Mensch versucht, sich sein Leben so einfach wie möglich zu gestalten. Wie beispielsweise unsere Vorfahren, die ihre Jagdmethoden ständig verfeinert haben, oder die Seefahrer, die immer robustere und schnellere Schiffe für die Überquerung der Meere gebaut haben.

    Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert haben erstmals systematische Methoden zur effizienteren Gestaltung der Abläufe Einzug in die moderne Wirtschaft gefunden. Damals bestand die Herausforderung darin, genügend Produkte für die Befriedigung der großen Nachfrage herzustellen. Daher lag der Fokus primär auf der effizienteren Ausrichtung der Produktion.

    Heute genügt es nicht mehr, nur genügend Güter zu produzieren, diese müssen auch die individuellen Bedürfnisse der Kunden genau treffen, damit sie verkauft werden können. Somit stehen vielmehr die Kunden und deren Bedürfnisse im Mittelpunkt. Dies bedeutet auch, dass die gesamten Abläufe vom Eingang der Bestellung bis zum Zahlungseingang im Fokus der effizienteren Ausrichtung liegen und nicht mehr nur die eigentliche Produktion.

    1.1.1 Nutzen

    Aus der laufenden Optimierung der Arbeitsabläufe mit dem Fokus auf die Kundenbedürfnisse resultieren Produkte und Dienstleistungen, welche die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden noch besser abdecken. Dem Unternehmen bringt dies höhere Absätze, zufriedenere Kunden sowie eine stabile Basis für eine langfristige und nachhaltige Entwicklung. Abb. 1.2 fasst die wesentlichen Vorteile zusammen.

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    Abb. 1.2

    Nutzen laufender Anpassungen der Abläufe

    Idealerweise stehen der Nutzen der Kunden und der Nutzen für das Unternehmen in einem positiven Verhältnis; das heißt, es profitieren sowohl die Kunden als auch das Unternehmen. Es kann aber durchaus vorkommen, dass Interessen gegeneinander laufen und sich nicht beide befriedigen lassen. Zum Beispiel kann dies bei ausgefallenen Kundenwünschen der Fall sein, welche sich nicht mit den bestehenden Strukturen erfüllen lassen. In diesen Fällen dient eine klare Unternehmensstrategie als „guideline", welche die Ausrichtung und Fokussierung des Angebotes vorgibt.

    Früher konnte das Unternehmen den Verkaufspreis basierend auf den Kosten plus einem Gewinnzuschlag festlegen. In der heutigen Zeit ist dies kaum mehr möglich, da der Kunde die Wahl zwischen verschiedenen Anbietern mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen hat. Er entscheidet sich im Normalfall für die Produkte oder die Dienstleistungen, welche seine Bedürfnisse am besten erfüllen und zu einem konkurrenzfähigen Preis verfügbar sind. Somit ist der Verkaufspreis stark vom Markt und den Preisen ähnlicher Angebote abhängig. Der Gewinn auf einem Produkt oder einer Dienstleistung entspricht somit dem Verkaufspreis abzüglich der tatsächlichen Kosten. Abb. 1.3 zeigt, dass optimierte Abläufe diese Gleichung beeinflussen und den Gewinn des Unternehmens erhöhen.

    ../images/479808_1_De_1_Chapter/479808_1_De_1_Fig3_HTML.png

    Abb. 1.3

    Auswirkungen auf den Gewinn der Unternehmung

    Dank optimierter Abläufe sind die Produkte und Dienstleistungen besser auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt. Eventuell lassen sich sogar zusätzliche Kundenwünsche mit den bestehenden Produkten abdecken. Dies zeigt sich beispielsweise bei Mobiltelefonen, welche immer mehr Zusatzfunktionen enthalten. Dies führt dazu, dass die Kunden bereit sind, mehr zu bezahlen. Die Verkaufspreise können dementsprechend angehoben werden.

    Mit der stetigen Optimierung der Abläufe und der Eliminierung der Verschwendung lassen sich die Kosten senken. Zudem fällt die Fehlerquote bei optimierten Abläufen niedriger aus, was wiederum geringere Kosten und eine höhere Kundenzufriedenheit zur Folge hat. Es ist entscheidend, dass bei der Anpassung der Abläufe zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung stets die Bedürfnisse des Kunden im Fokus stehen. Die Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung, welche nicht nachgefragt werden, ist reine Verschwendung und daher wertlos.

    Wesentlich ist, dass nicht nur einzelne Details innerhalb der Abläufe analysiert werden, sondern dass der gesamte Ablauf vom Bestelleingang bis zur Bezahlung und Lieferung betrachtet wird. Werden nur einzelne Details optimiert, kann dies zwar zu punktuellen Verbesserungen führen, sich jedoch negativ auf andere Aspekte des Ablaufs auswirken. Gemäß Brenner (2018) sind in einem optimalen Ablauf von Anfang bis zum Ende alle Tätigkeiten aufeinander abgestimmt, unnötige Arbeitsschritte und Verschwendung eliminiert und die Durchlaufzeit so kurz wie möglich. Dabei ist es gemäß Schmelzer und Sesselmann (2013) notwendig, dass der Effektivität eine ebenso hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird wie der Effizienz. Effizientes Handeln bedeutet nicht, auch effektiv zu sein. Entscheidend ist es, die richtigen Dinge richtig zu tun.

    1.2 Die Geschichte des Verbesserungsmanagements

    Schon Ende des 19. Jahrhunderts wurden die ersten systematischen Schritte zum effizienteren Gestalten von Arbeitsabläufen unternommen. Damals lag der Fokus auf der Optimierung der Produktion. Der Ingenieur Frederick Winslow Taylor entwickelte ein System, welches sich stark auf die Standardisierung der Arbeitsabläufe und die dazu erforderlichen Rahmenbedingungen konzentrierte (vergleiche Taylor 2004). Das Prinzip von Taylor wurde unter dem Begriff „Scientific Management bekannt. Übersetzt auf Deutsch bedeutet dies „Wissenschaftliche Betriebsführung und beinhaltet die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht, indem die Arbeit in kleine Einheiten aufgeteilt wird, welche schnell und repetitiv erledigt werden können.

    Mit der Einführung der Fließbandproduktion im Jahr 1913 führte Henry Ford den Ansatz als Erster im großen Stil ein und verfolgte damit das Ziel, für jedermann ein erschwingliches Auto zu produzieren. Dank dieses Prozessansatzes schaffte er es, die Kosten der Produktion stark zu senken und gleichzeitig die Ausstoßmenge zu erhöhen. Mit der Einführung der industriellen Fertigung und der damit verbundenen Massenproduktion wurde die Sicherung der Qualität ein immer wichtigeres Thema. Daraus entstand der Ansatz des Deming-Kreises, welcher in Abb. 1.4 dargestellt und beschrieben ist.

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    Abb. 1.4

    Der Deming-Kreis. (Basierend auf Wolf 1995)

    Das Konzept von Henry Ford wurde nach dem 2. Weltkrieg in Japan von Toyota weiterentwickelt und konsequent in die Unternehmensphilosophie integriert. Ziel war es, Verschwendung in den Abläufen vollständig zu beseitigen. Wie auch das Ford-Modell basiert das Toyota-Produktionssystem auf dem Fluss der Arbeit. Taiichi Ohno bei Toyota ging aber noch weiter: Während man sich im Ford-System um die Lagerung der Teile sorgte, wurde das Lagerhaus bei Toyota mit dem Just-in-time-Ansatz möglichst beseitigt. Zudem legte Taiichi Ohno großen Wert auf die laufende Weiterentwicklung der Prozesse. Dieser Ansatz wurde unter dem Begriff Kaizen bekannt.

    In den Neunzigerjahren entwickelte Bill Smith, ein amerikanischer Ingenieur und Wissenschaftler von Motorola, die Six-Sigma-Methode. Auch hier finden sich wieder sehr viele Gemeinsamkeiten mit früheren Methoden. Hauptunterschied ist jedoch, dass Six Sigma eine wesentliche mathematische Komponente beinhaltet, welche für die systematische Messung von Abweichungen und Tendenzen eingesetzt wird. Etwa gleichzeitig entstand das Business Reengineering, welches einen radikaleren Ansatz verfolgt und anstelle der Weiterentwicklung der Prozesse eine Neuentwicklung anstrebt. Abb. 1.5 zeigt den zeitlichen Überblick der wichtigsten Meilensteine der Entwicklung des Verbesserungsmanagements.

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    Abb. 1.5

    Meilensteine des Verbesserungsmanagements

    Prägende Persönlichkeiten

    In den letzten 150 Jahren existierten verschiedene Unternehmer und Wissenschaftler, die mit ihren Visionen und einem kooperativen Unternehmensmodell die Arbeitsabläufe revolutionierten. Die Bedeutendsten von ihnen sind:

    Frederick Winslow Taylor (1856–1915):

    Begründer des Prozessmanagements.

    Führte die Arbeitsvorbereitung ein.

    Henry Ford (1863–1947):

    Entwickler der Massenproduktion.

    Starke Produktionssteigerung.

    Kiichiro Toyoda (1894–1992):

    Gründer der Toyota Motor Corporation.

    Erfolg dank kontinuierlicher Weiterentwicklung.

    William E. Deming (1900–1993):

    Pionier im Prozess- und Qualitätsmanagement.

    Begründer des PDCA-Kreises.

    Taiichi Ohno (1912–1990):

    Entwickler des Toyota-Produktionssystems.

    Begründer von Kaizen.

    William Bill Smith (1929–1993):

    Ingenieur bei Motorola.

    Entwickler von Six Sigma gemeinsam mit Dr. Mikel J. Harry.

    Obwohl diese Unternehmer aus den verschiedensten Teilen der Welt stammten und in verschiedenen Epochen lebten, ließen sie sich voneinander inspirieren. So reiste beispielsweise Kilchiro Toyoda nach Amerika, um die dortige Autoindustrie und die Ansätze von Henry Ford zu studieren, bevor er in Japan begann, Autos zu produzieren.

    1.3 Wertschöpfung und Verschwendung in der Administration

    Bei der Betrachtung der Verschwendung ist es wichtig, nicht nur die eigentlichen fehlerhaften Produkte und mangelhaften Dienstleistungen genauer zu analysieren, sondern den gesamten Ablauf detailliert zu durchleuchten. Dabei gilt es auch, divergierende Ziele zu harmonisieren. In der Kaizen-Methode werden gemäß Ohno (2013) diesbezüglich die folgenden drei Begriffe unterschieden: Ungenügende Standardisierung und Rationalisierung erzeugen Verschwendung (Muda), Ungleichmäßigkeit (Mura) und Unzweckmäßigkeit (Muri) in den Arbeitsverfahren, was schließlich zur Herstellung mangelhafter Produkte führt.

    1.3.1 Wertschöpfung in der Administration

    Arbeitsprozesse setzen sich aus mehreren Arbeitsschritten und einzelnen Tätigkeiten zusammen, welche für die Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung erforderlich sind. Dabei sollten die einzelnen Tätigkeiten einen wertschöpfenden Beitrag zum Endprodukt beisteuern. Oft ist dies jedoch nicht der Fall. So gibt es Tätigkeiten, welche eine offensichtliche Verschwendung darstellen. Hierzu gehören typischerweise Tätigkeiten wie das Suchen benötigter Unterlagen oder die mehrfache Ablage der gleichen Dokumente. Im Weiteren existieren zahlreiche Tätigkeiten mit einer verdeckten Verschwendung, welche auch keine direkte Wertschöpfung generieren. Hierzu zählen beispielsweise das Ausdrucken von Dokumenten zur Kontrolle oder lange Wege zwischen den verschiedenen Arbeitsplätzen im Team.

    Definition der verwendeten Begriffe

    Wertschöpfung

    Dies sind alle Tätigkeiten, welche dem Produkt oder der Dienstleistung einen Mehrwert geben. Anders gesagt, handelt es sich hier um Tätigkeiten, für welche der Kunde bereit ist etwas zu bezahlen, da er dadurch einen Mehrwert erhält.

    Verschwendung

    Dies sind alle Tätigkeiten, welche dem Produkt oder der Dienstleistung keinen Mehrwert geben und wofür der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen, da er hierfür keinen Gegenwert erhält. Die Verschwendung kann in zwei Unterkategorien unterschieden werden: die verdeckte und die offensichtliche Verschwendung.

    Verdeckte Verschwendung

    Die erste Unterkategorie der Verschwendung ist die verdeckte Verschwendung. Obwohl diese Tätigkeiten keinen Mehrwert bringen, kann unter den gegebenen Umständen nicht einfach darauf verzichtet werden. Ansonsten kann das Produkt oder die Dienstleistung nicht erstellt werden. Beispiele für verdeckte Verschwendung sind: Rüsten oder Transport.

    Offensichtliche Verschwendung

    Die zweite Unterkategorie der Verschwendung ist die offensichtliche Verschwendung. Hierunter fallen alle Tätigkeiten, die offensichtlich nicht notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Als offensichtliche Verschwendung gelten beispielsweise Ausschuss, Nacharbeiten, Überproduktion oder Wartezeiten.

    Die Identifikation der Verschwendung liefert im Verbesserungsmanagement wertvolle Hinweise zur Steigerung der Effizienz in den bestehenden Arbeitsabläufen. Ziel ist es, durch gezielte Optimierungen die offensichtliche Verschwendung rasch zu eliminieren und die verdeckte Verschwendung sichtbar zu machen und möglichst zu reduzieren. Allerdings bedeutet dies nicht, dass wertschöpfende Tätigkeiten kein Verbesserungspotenzial enthalten und im Rahmen von Verbesserungsvorhaben nicht zu betrachten sind.

    Um die Wertschöpfung und die Verschwendung in einem Arbeitsablauf sichtbar zu machen, werden die einzelnen Tätigkeiten in die zuvor beschriebenen Gruppen eingeteilt. Das folgende vereinfachte Beispiel eines Schuhkaufes im Fachgeschäft soll dies verdeutlichen:

    Zuerst führen wir uns vor Augen, was der Wunsch des Kunden ist. In diesem Beispiel möchte er ein Paar neue Schuhe erwerben, die schick aussehen und optimal an seinen Fuß passen. Dazu lässt er sich im Fachgeschäft beraten. Diese Beratung ist für den Schuhkauf wertschöpfend, da der Kunde dadurch das für ihn richtige Paar Schuhe findet. Nach der ersten Auswahl möglicher Schuhe muss die Verkäuferin diese im Lager holen. Diese Tätigkeit stiftet keinen Mehrwert für den Kunden, daher gilt diese als verdeckte Verschwendung. Nehmen wir an, dass im Lager eine Unordnung herrscht und das richtige Paar in der gewünschten Größe zuerst gesucht werden muss, demzufolge handelt es sich um eine offensichtliche Verschwendung. Die Bezahlung der Schuhe stellt ebenfalls eine verdeckte Verschwendung dar, die dem Kunden keinen Mehrwert bietet und keinen Einfluss auf das Aussehen oder die Qualität der gewählten Schuhe hat.

    Am einfachsten zu eliminieren ist die offensichtliche Verschwendung. In diesem Beispiel reicht es, wenn die vorhandenen Schuhe im Lager korrekt eingeräumt und angeschrieben werden. Schwieriger ist es mit der verdeckten Verschwendung. Diese stellt zwar keinen Mehrwert für den Kunden dar, scheint aber aus organisatorischen Gründen notwendig zu sein, da nicht alle Schuhe in allen Größen direkt im Laden gelagert werden können.

    Abb. 1.6 zeigt den Ablauf des im Beispiel beschriebenen Schuhkaufes inklusive der Einstufung in wertschöpfende respektive nichtwertschöpfende Tätigkeiten.

    ../images/479808_1_De_1_Chapter/479808_1_De_1_Fig6_HTML.png

    Abb. 1.6

    Wertschöpfung und Verschwendung im Arbeitsablauf

    Der rasche technische und wirtschaftliche Wandel mit der zunehmenden Digitalisierung und der wachsenden Bedeutung des Internets sowie der stärkeren Internationalisierung der Märkte hat in den letzten Jahren massive Auswirkungen auf die Schuhbrache. Dies ermöglicht im dargestellten Beispiel neue Möglichkeiten zur Erhöhung der Wertschöpfung und zur effizienteren Abwicklung eines Schuhkaufes im Fachgeschäft oder über das Internet. Andererseits birgt dieser Wandel aber auch existenzielle Risiken für die etablierten Marktteilnehmer, da neue Player mit neuen Geschäftsmodellen in den Markt drängen.

    1.3.2 Verschwendung in der Administration

    Gemäß Taiichi Ohno, dem Begründer des

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