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Human Factors in der Industrie: Ein Praxisratgeber: Wie Sie mit Impulsen aus der Luftfahrt Fehler und Nacharbeit vermeiden können
Human Factors in der Industrie: Ein Praxisratgeber: Wie Sie mit Impulsen aus der Luftfahrt Fehler und Nacharbeit vermeiden können
Human Factors in der Industrie: Ein Praxisratgeber: Wie Sie mit Impulsen aus der Luftfahrt Fehler und Nacharbeit vermeiden können
eBook266 Seiten2 Stunden

Human Factors in der Industrie: Ein Praxisratgeber: Wie Sie mit Impulsen aus der Luftfahrt Fehler und Nacharbeit vermeiden können

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Über dieses E-Book

Der Alltag in Industriebetrieben ist seit Jahren geprägt von stetig zunehmender Komplexität, Informations- und Dokumentationsflut, Zwang zu intensiver Teamarbeit und ständigem Wandel der Rahmenbedingungen. Da die Luftfahrt über jahrzehntelange Erfahrung in einem solchen Umfeld verfügt, erläutert dieses Buch in leicht verständlicher Sprache praxiserprobte Konzepte und Arbeitsmethoden dieser Branche, die sich gut in die betriebliche Praxis von Industrieunternehmen übertragen lassen. Der Fokus richtet sich auf Maßnahmen im Bereich der Teaminteraktion, Kommunikation, Prozessorientierung, auf Fehlervermeidungskonzepte und die Schwächen der menschlichen Leistungsfähigkeit.

Der Inhalt 

Luftfahrt als Impulsgeber für die Industrie.- Menschliche Grenzen kennen und beherrschen.- Das Dirty Dozen – die 12 häufigsten menschlichen Fehler.- Kommunikation und Teamwork.- Führung. - Situationsbewusstsein und Workload-Management.- Prozesse als Basis replizierbarer Spitzenleistung.- Qualifikation und Training.- Fehlerreflexion und Fehlerbewusstsein.

 

SpracheDeutsch
HerausgeberSpringer Vieweg
Erscheinungsdatum18. Sept. 2019
ISBN9783662597590
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    Buchvorschau

    Human Factors in der Industrie - Martin Hinsch

    © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

    M. Hinsch, J. OlthoffHuman Factors in der Industriehttps://doi.org/10.1007/978-3-662-59759-0_1

    1. Anforderungen an die Industrie der Zukunft

    Martin Hinsch¹   und Jens Olthoff²  

    (1)

    AeroImpulse, Hamburg, Deutschland

    (2)

    Hamburg, Deutschland

    Martin Hinsch (Korrespondenzautor)

    Email: mh@aeroimpulse.de

    Jens Olthoff

    Email: jens.olthoff@t-online.de

    Wäre eine Führungskraft vor einem Vierteljahrhundert in Tiefschlaf gefallen und heute wieder aufgewacht, würde diese bei Rückkehr in den Job feststellen, dass sich zwar die Welt um sie herum, aber fast nichts an betrieblichen Führungsstilen geändert hat. Daraus ließe sich für diese der Schluss ziehen: „Führung wird wohl immer so bleiben. Wahrscheinlich hätte ich noch 25 Jahre schlafen können und wäre auch dann noch immer als Führungskraft ausreichend qualifiziert." Vordergründig ist dies auch nicht falsch. Mit dem Credo We do as we always did lässt es sich viele Jahre gut leben. Mittel- bis langfristig ergibt jedoch eine Notwendigkeit zur Weiterentwicklung zeitgemäßer Führungskompetenz aus zwei ganz unterschiedlichen Perspektiven: Einerseits haben sich die Kundenerwartungen gewandelt. Sie haben ihr Einkaufsverhalten erheblich verändert. Auf Dauer sind nicht mehr einfache Produktzulieferer, sondern mehr und mehr Problemlöser gefordert, bei denen das Produkt nur eines von mehreren Bestandteilen ausmacht.

    Andererseits werden in einer Arbeitswelt ständiger Optimierung auch Verbesserungen im Bereich des individuellen Bewusstseins, der Teamorientierung und des Führungsverhaltens erwartet. Dieses Bedürfnis wird zunehmend größer, da die klassischen betrieblichen Verbesserungsprogramme in der x-ten Wiederholung deutlich sinkende Grenznutzen aufweisen. Zudem nimmt die Prozess- und Aufgabenkomplexität im betrieblichen Alltag stetig zu. Dahin gehend sollte auch das betriebliche Führungsverhalten ausgerichtet werden.

    Dies gilt umso mehr, da die Ursachen von Fehlverhalten nur selten in mangelndem Fachwissen oder dessen unzureichender Umsetzung liegen. Vielmehr mangelt es den Akteuren in den komplexen Unternehmensstrukturen an systemischen Informationen. Überdies kann Führung nicht immer dort erfolgen, wo sie gerade gebraucht wird – obgleich ständig Entscheidungen getroffen werden müssen. Gepaart mit persönlichem Stress, zeitlichem Druck, sozialen Normen sowie Mangel an Teamwork oder Kommunikation stoßen Mitarbeiter und Teams hier an die Grenzen ihres Leistungsvermögens. Diese Risiken gilt es durch bessere Teaminteraktion unter Kontrolle zur bringen.

    Teameffizienz

    In den vergangenen zehn Jahren wurden nahezu alle Teile der Wertschöpfungskette mehr oder weniger professionell mindestens einmal durch Optimierungsprogramme wie SixSigma, Wertstromanalysen oder Lean Production durchleuchtet und schlanker gestaltet. Gewiss sind die Potenziale noch nicht gänzlich ausgeschöpft, jedoch lassen sich höhere Grenzerträge an andere Stelle heben.

    In künftigen Veränderungsprozessen muss daher die teamorientierte Führung sowie Steuerung und Überwachung der Mitarbeiter im Team – vom Vertrieb, über die Entwicklung und Arbeitsplanung bis zur Fertigung und Auslieferung – eine treibende Rolle einnehmen. Mitarbeiter und deren Interaktionen im Team sind also konsequenter und vor allem systematischer zu managen. Bisher überwog der Irrglaube, dass es ausreichend sei, über die Erfahrung, also mehrheitlich über das Bauchgefühl der Führungskraft zu steuern.

    Der Nachholbedarf auf dem Feld der betrieblichen Führung ist enorm und es stellt sich die Frage, warum eine deutlich systematischere team- bzw. mitarbeiterorientierte Führung nicht schon längst flächendeckend in Angriff genommen wurde. Dabei stechen vor allem zwei Gründe hervor.

    Der erste Grund ist trivial: Es läuft auch so. Der Leidensdruck ist noch nicht groß genug. Die Unternehmensleitungen ahnen zwar, dass in der Führung und auch in der Potenzialhebung der Mitarbeiterqualitäten Optimierungspotenzial besteht. Aber solange das Umsatzwachstum zufriedenstellend ist und noch andere Quellen der Verbesserung ausgeschöpft werden, beklagt sich niemand. Zudem gilt es als aufwendig, Menschen zu verändern, zumal dann, wenn der Erfolg mindestens 6–12 Monate auf sich warten lässt und überdies im Umfang nur schwer zu prognostizieren ist. Außerdem fallen menschliche Fehler in den meisten Fällen nicht allzu sehr auf, weil das Wissen um Versagen meist in der Abteilung verbleibt. Zudem würden Veränderungen Kapazität binden und daher kurzfristig den reibungslosen Prozessablauf im betrieblichen Alltag gefährden.

    Der zweite Grund ist viel entscheidender: Es ist die Frage nach dem wie. Die meisten Führungskräfte wissen zu wenig darüber, in welche Qualifikationsmaßnahmen sich zu investieren lohnt. Dies gilt in besonderem Maße für Trainings zur Weiterentwicklung der interpersonellen Kompetenz. Der Markt ist überflutet von Team- und Führungskräfte-Seminaren, die alle trotz unterschiedlicher Ansatzpunkte ähnlich klingen. Überzeugende Erfolgsgarantien liefern die zahlreich angebotenen Trainings-Konzepte aber nicht.

    Dies ist anders bei dem im Folgenden vorgestellten Human Factors Management und dem in Kap. 6 beschriebenen Crew Resource Management (CRM), das wir für die Industrie in Kap. 12 zum Team Resource Management (TRM) weiterentwickelt haben. In diesem ursprünglich für Cockpit-Personal entwickelten Konzept verschmelzen Führung, Teamwork und Human Factors zu einem ganzheitlichen Managementansatz. Durch Anwendung des TRMs in Industriebetrieben eröffnen sich noch umfangreiche Optimierungspotenziale in der betrieblichen Wertschöpfung, die in der Luftfahrt seit den 1980er Jahren im flugbetrieblichen Alltag entfaltet werden. Dessen Ziel ist es, das Personal in die Lage zu versetzen, mit den Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit umzugehen. Die Mitarbeiter lernen, eine durchdachte, verabredete Team-Interaktion aufzubauen, um Informationen systematisch zu nutzen und zu teilen, Entscheidungen anzukündigen und ggf. zu beraten sowie die Konsequenzen des individuellen Handelns bewusst zu machen.

    Neue Kundenerwartungen

    Kunden haben in der Regel eine Auswahl von Lieferanten, die ihnen die gewünschten Produkte und Dienstleistungen zuliefern können. Dabei gibt es jedoch nur wenige Anbieter, denen es gelingt, den Wettbewerb durch Alleinstellungsmerkmale langfristig in Schach zu halten.

    Oft gilt, dass technische Alleinstellungsmerkmale von heute spätestens nach zwölf Monaten von jedem Konkurrenten in dessen Programm angeboten werden. Produktdifferenzierung verliert daher mehr und mehr an Bedeutung. Wahrgenommene Qualität hängt daher nicht mehr nur von Preis und technischer Leistung ab, sondern wird durch eine Gesamtperformance aus Produkteigenschaften, Problemlösungskompetenz und Service bestimmt.

    Dieser Paradigmenwechsel in der Kundennachfrage hat zur Folge, dass Vorsprung im Markt selten allein durch technisch wettbewerbsfähige Produkte und Services dauerhaft gehalten werden kann. Vorsprung durch Technik reicht in vielen Branchen allein nicht mehr aus. Der Vertrieb muss sich zukünftig im Team mit unterstützenden Abteilungen noch viel stärker in die individuellen Bedürfnisse seiner Kunden hineinversetzen und federführend komplexe Projekte anstoßen können.

    Im Betrieb der Zukunft müssen daher Bemühungen in den Fokus rücken, die Kundenbedürfnisse und nicht nur das nachgefragte Produkt tatsächlich zu verstehen und einen Mehrwert jenseits der Kernleistung zu schaffen. Es geht also weniger um Produkte und Dienstleistungen allein. Diese sind für den Kunden nur Mittel zum Zweck. Der Betrieb von morgen muss sich vielmehr auf die Identifikation der Pain-Points und die entsprechenden Lösungen fokussieren. Vertriebsabteilungen alleine können dies nicht leisten. Planerische Vorarbeiten in größeren Teams gewinnen bei systemintegrierter Produkt- und Serviceleistung an Bedeutung. Schließlich greift der Verkäufer mit seinen Lösungen nicht selten tief in die Kernprozesse seiner Kunden ein. Hierzu bedarf es eines gemeinsamen, aufeinander abgestimmten Vorgehens mit den zahlreichen Beteiligten im eigenen Engineering, der Arbeitsplanung, des Controllings und der Geschäftsführung einerseits sowie den Ansprechpartnern beim Kunden sowie auch bei den Zulieferern andererseits.

    Diese Entwicklung erfordert unweigerlich eine Neuausrichtung der Kundeninteraktion, wovon nicht alleine die Sales-Mitarbeiter betroffen sein werden. Der Blickwinkel richtet sich von der Produktpräsentation weg und hin zu Marktbeobachtung, Kundenanalyse und Entwicklung von Lösungskonzepten an denen Kollegen aus allen Abteilungen eingebunden sind.

    Dies stellt höhere Anforderungen an die Mitarbeiter sowie insbesondere an deren Führungskräfte. Reichte früher meist die Interaktion nur mit dem Fachverantwortlichen und ggf. dessen Führungsebene, sind heute deutlich abstimmungsintensivere Vorgänge zu meistern. Oftmals agieren daher auf Einkaufs- und auf Verkaufsseite Teams, die innerbetrieblich koordiniert und mit Informationen versorgt werden müssen. Damit steigen auch Anforderungen an Führungskräfte. Unternehmen kommen nicht umhin, systematische Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen anzubieten, die darauf abzielen, ihre Führungskraft so zu qualifizieren, dass diese sowohl den fachlichen und stärker als heute auch den prozessualen und interpersonellen Stellenanforderungen gerecht werden.

    Zugleich ist es notwendig, dass Unternehmen die Auswahlverfahren für ihre Mitarbeiter und deren Führungskräfte verbessern, denn falsche Mitarbeiter bringen nicht die optimale Leistung. Eine gezielte Personalauswahl ist dabei nicht nur aus Kostengründen sinnvoll. Es kann niemanden verwundern, dass eine sorgfältige Mitarbeiterauswahl zur Reduktion von Risiken und Problemen beträgt und das Arbeitsklima fördert.

    © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

    M. Hinsch, J. OlthoffHuman Factors in der Industriehttps://doi.org/10.1007/978-3-662-59759-0_2

    2. Wozu auf die Luftfahrt blicken? Eine Einführung

    Martin Hinsch¹   und Jens Olthoff²  

    (1)

    AeroImpulse, Hamburg, Deutschland

    (2)

    Hamburg, Deutschland

    Martin Hinsch (Korrespondenzautor)

    Email: mh@aeroimpulse.de

    Jens Olthoff

    Email: jens.olthoff@t-online.de

    Die Luftfahrt wird in der Öffentlichkeit als eine Branche wahrgenommen, die für ausgezeichnete Qualität und hohe Produktsicherheit steht. Dieses Ansehen ist jedoch nicht aus einem Zufall erwachsen, sondern im Wesentlichen das Ergebnis durchdachter Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie einem hohen Qualitätsanspruch mit entsprechender Mitarbeiterqualifikation. Dieses Kapitel widmet sich diesen Methoden und Konzepten.

    Dazu richtet sich der Blickwinkel in Kap. 4 zunächst auf die menschliche Leistungsfähigkeit (Human Factors). Als wichtige Voraussetzung für eine effiziente, sichere und stabile Wertschöpfung berücksichtigt die Luftfahrtbranche die Human Factors seit langem systematisch in ihrem betrieblichen Alltag. Ursächlich dafür war die Erkenntnis, dass aufgrund wachsender Arbeitsteiligkeit sowie stetig zunehmender Prozess- und Aufgabenkomplexität immer auch die Gefahr des Fehlverhaltens steigt. Dabei entsteht das Problem, dass notwendige Informationen die Beteiligten punktuell nicht mehr erreichen oder dass diese aufgrund ihrer Menge und Komplexität nicht mehr verarbeitet bzw. verknüpft werden können. Kommen dazu die typischen menschlichen Fehler, wie persönlicher Stress, zeitlicher Druck, soziale Normen sowie ein Mangel an Teamwork hinzu, stoßen Mitarbeiter an die Grenzen ihres Leistungsvermögens. Fehler entstehen – Produkt und Kunde stehen nicht mehr im Vordergrund. Dem kann am ehesten begegnet werden, indem bei Mitarbeitern eine kontinuierliche Sensibilisierung für das Können und die Grenzen der menschlichen Leistungsfähigkeit geschaffen wird. Neben den Human Factors widmet sich der Text dazu in Kap. 5 dem Dirty Dozen Konzept, das von der kanadischen Luftfahrtbehörde entwickelt wurde. Dieses setzt sich mit den 12 häufigsten menschlichen Fehlern und deren Beherrschung auseinander.

    Aus der Erkenntnis der Grenzen menschlicher Leistungsfähigkeit wurde in den 1980er Jahren das Crew Resource Management (CRM) abgeleitet. Hierbei handelt es sich um Methoden und Tools, die das teamorientierte Arbeiten von Flugzeugbesatzungen in den Vordergrund stellen. Diese werden in Kap. 6 näher beleuchtet.

    Aus Luftfahrtunfällen und -vorkommnissen ist bekannt, dass Art und Umfang der Zusammenarbeit von Cockpit-Crews sowie deren Interaktion mit Bodendiensten wie Fluglotsen, Technik und Flugsteuerung großen Einfluss auf die Sicherheit, Qualität und Effizienz der Flugdurchführung haben. Die wichtigsten Pfeiler des CRM bilden dabei

    Team- und Führungsverhalten,

    Kommunikation,

    Situationsbewusstsein und

    Workload-Management.

    Akzeptierte Führung zeichnet sich dadurch aus, dass es gelingt, die Mitarbeiter „mitzunehmen" und in komplexe Entscheidungsfindungen einzubinden, um jede zur Verfügung stehende Know-how Quelle zu berücksichtigen. Parallel sind Strukturen zu schaffen, in denen Mitarbeiter lernen, im und aus dem Team heraus ihr Verständnis und ihre Kompetenzen permanent zu erweitern. Hierzu ist stetige Kommunikation zwischen allen Beteiligten notwendig. Im betrieblichen Alltag beschränkt sich Kommunikation jedoch oft auf ein Minimum. Gerade gegenüber Außenstehenden oder anderen Teams dominiert allzu oft das Denken in Königreichen, Zugbrücken, Silos und Wagenburgen. Durch ein solches Verhalten nimmt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens Schaden und die Fehleranfälligkeit nimmt deutlich zu. Ziel muss es daher sein, solche Muster von schlechter Führung und mangelnder Zusammenarbeit durch Training zu eliminieren.

    Allerdings nutzen Kenntnisse um die menschlichen Schwächen und ideale Teaminteraktion nur wenig, wenn die Mitarbeiter ihr Arbeitsumfeld nicht ausreichend kennen. Daher müssen für stabile und effiziente betriebliche Erfolge parallel die prozessualen Voraussetzungen geschaffen werden, die in Kap. 7 thematisiert werden. Das Problem ist nämlich, dass es den Mitarbeitern nur selten gelingt, ein volles Bild ihres Handlungsfelds oder gar der gesamten Betriebsstruktur zu erfassen. Der Grund ist einfach: Komplexität und Intransparenz führen dazu, den eigenen Arbeitsbereich als isolierten Schnappschuss wahrzunehmen. Schon an den ersten Schnittstellen endet der persönliche Horizont. Insofern ist es wenig verwunderlich, dass die unzureichende Gestaltung und Steuerung der Betriebsabläufe eine der wesentlichen Ursachen für Systemschwächen und Minderqualitäten ist. Durch Festlegung einer sinnvollen Reihenfolge gemeinsamen Handelns sowie klare Definition von Rollen und Aufgaben lassen sich auf diese Weise Schnittstellenverluste, Stille-Post-Effekte, Redundanzen und Arbeitsfehler deutlich reduzieren. Erst durch klar definierte und visualisierte Prozessstrukturen (und deren Training) erkennt jeder die Bedeutung seines eigenen Beitrages über seine eigenen Bereichsgrenzen hinaus.

    Viele Luftfahrtunternehmen sind den Weg der strikten Prozessorientierung bereits vor 10–15 Jahren gegangen, da eine wachsende Zahl von Mitarbeitern der hohen Aufgaben- und Schnittstellenkomplexität nicht mehr folgen konnte, sodass die Anzahl prozessbedingter Fehler zunahm. Überdies gestaltete sich die systematische und umfassende Einarbeitung der Mitarbeiter als ein fast unmögliches Unterfangen, weil die Erklärung der Prozesse und Zusammenhänge zu schwierig wurde.

    Kap. 8 setzt sich im Anschluss mit systematischer Mitarbeiterqualifikation und deren Training auseinander. Dies ist wichtig, weil alle Prozesse, Vorgaben und Methoden wenig Nutzen stiften, wenn sich das Personal in der täglichen Arbeit nicht daran hält. In einem solchen Fall ist es jedoch falsch, die Schuld nur bei den Mitarbeitern zu suchen. Diese müssen nämlich zunächst mittels Training für ihre Aufgaben adäquat qualifiziert werden. Die Mitarbeiter müssen dazu nicht nur fachliche, sondern auch nicht fachbezogene Qualifikationsanforderungen erfüllen. Dies gilt nicht nur für die Mitarbeiter der operativen Ebene, sondern vor allem auch für Führungskräfte. Dennoch verfügen nur wenige Unternehmen über strukturierte Qualifikationssysteme mit transparenten Ausbildungs- oder Personalentwicklungspfaden.

    Das gleiche trifft auch für systematische Personalauswahlverfahren zu, die in Kap. 9 beleuchtet werden. Aber nur mit solchen Methoden können Entwicklungsfelder der Mitarbeiter zeitnah identifiziert und erweiterter Schulungsbedarf gezielt festgelegt werden. Die Vorteile einer durchdachten Mitarbeiterauswahl und -qualifizierung liegen auf der Hand: Systematische Personalqualifizierung trägt aus ökonomischer Perspektive zu einer Minimierung der Arbeitsfehler bei. Dadurch steigt die Prozesssicherheit – und die Fehlerkosten

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