Verwaltung, eGovernment und Digitalisierung: Grundlagen, Konzepte und Anwendungsfälle

Hrsg.

Andreas Schmid

Verwaltung, eGovernment und Digitalisierung

Grundlagen, Konzepte und Anwendungsfälle

Hrsg.

Andreas Schmid

Halberstadt, Deutschland

ISBN 978-3-658-27028-5e-ISBN 978-3-658-27029-2

https://doi.org/10.1007/978-3-658-27029-2

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Geleitwort des CIO des Landes Niedersachsen Stephan Manke

Die Zukunftsfähigkeit des Landes Niedersachsen steht bereits seit vielen Jahren auf der politischen Agenda. Es wurden verschiedene Maßnahmen ergriffen, um den Lebensraum der Bürgerinnen und Bürger attraktiv zu gestalten.

Auch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie bewegt die Menschen. Der Begriff „Digitalisierung" steht als Synonym für eine sich verändernde Gesellschaft und eine andere Arbeitswelt. Die Digitalisierung wird das Leben der Menschen insgesamt verändern. Die Politik hat die Aufgabe, sich dieses wichtigen Themas anzunehmen.

Bezüglich der öffentlichen Verwaltung entstehen seitens der Bürgerinnen und Bürger andere Erwartungshaltungen. Die Institutionen müssen die neuen technischen Möglichkeiten nutzen, um sich den gesellschaftlichen Veränderungen zu stellen. Die Digitalisierung muss durch die Verwaltungen vorangetrieben werden, um den Bürgerinnen und Bürgern moderne und wirtschaftliche Dienstleistungen anbieten zu können. Dies ist auch deshalb von grundlegender Bedeutung, weil die Verwaltung einen wichtigen Standortfaktor darstellt.

Das Land Niedersachsen hat die Herausforderungen erkannt. Im Jahr 2016 wurde die IT-Strategie des Landes unter dem Titel „Digitale Verwaltung 2025" fortgeschrieben (vgl. Land Niedersachsen 2016). Die Strategie umfasst unterschiedliche Vorhaben und Maßnahmen, die umgesetzt werden.

Ein Kapitel befasst sich u.a. mit dem Bedarf an IT-Personal ( ebd. S. 26 ). In diesem Kontext wurde der Studiengang „Verwaltungsinformatik" an der Hochschule Hannover etabliert, um fachliche Anforderungen aus Organisation und IT miteinander zu verzahnen. Durch ein Stipendienprogramm werden Nachwuchskräfte gewonnen, um zum einen die Verwaltung im Kontext der Digitalisierung fit zu machen. Zum anderen ist, wie in vielen Unternehmen und Verwaltungen, einem dramatischen Nachwuchskräftemangel entgegenzuwirken.

Umso erfreulicher ist es für das Land Niedersachsen, dass der Studiengang „Verwaltungsinformatik" sehr gut angenommen wird. Bereits zur ersten Immatrikulation im Wintersemester 2017–2018 konnten 35 Studienplätze, die an einen Numerus Clausus gebunden sind, vergeben werden. Aktuelle Zahlen der zweiten Immatrikulation bestätigen diesen positiven Trend und damit die Annahme des Studiengangs. Wichtiger als die Immatrikulationszahlen sind die ersten Evaluationsergebnisse, die die Sinnhaftigkeit der Einrichtung des Studiengangs bestätigen.

Aus diesem Studiengang heraus wurde das Forschungsprojekt „Die Zukunft der Verwaltungsinformatik im Zeichen der Digitalisierung" gestartet. Ein Ergebnis dieses Forschungsprojekts ist der vorliegende Sammelband, indem theoretische und praktische Sachverhalte in bisher einmaliger Form aufgegriffen werden. Hierdurch entstehen Erkenntnisgewinne, die einen wichtigen Beitrag für die Ausgestaltung von Digitalisierungsprojekten, die Ausbildung von Nachwuchskräften und die Weiterentwicklung der Verwaltung insgesamt liefern. Hierfür möchte ich mich bei den Autorinnen und Autoren sowie dem Herausgeber bedanken.

Bisher sind viele Fragen der Digitalisierung unbeantwortet. Ich wünsche den Leserinnen und Lesern, dass Sie durch die Lektüre dieses Buches der Beantwortung Ihrer Fragen ein Stück näher kommen.

Literatur

Land Niedersachsen (2016) Digitale Verwaltung 2025. Hannover

Inhaltsverzeichnis

Teil I Grundlagen und Konzepte

1 Verwaltungsinfor​matik und eGovernment im Zeichen der Digitalisierung – Zeit für ein neues Paradigma 3

Andreas Schmid

1.​1 Die Notwendigkeiten für ein neues Paradigma und dieses Sammelwerk 3

1.​2 Die konzeptionellen Grundlagen sind unzureichend 5

1.​3 Es fehlt an einer verwaltungsebene​nübergreifenden Strategie 9

1.​4 Die organisatorische​n Auswirkungen werden unterschätzt 13

1.​5 Warum ein neues Paradigma?​ 18

Literatur 20

2 Identitäten als Schlüsselfaktor für medienbruchfreie​ digitale Prozesse 23

Jörn Riedel

2.​1 Einleitende Überlegungen 23

2.​2 Erkenntnisse aus anderen Ländern 25

2.​3 Schlussfolgerung​en für Deutschland 28

3 Das Personaldilemma im öffentlichen Dienst – Die Zukunft ist nicht mehr die Verlängerung der Vergangenheit 31

Winfried Kösters

3.​1 Standortfaktor Verwaltung 31

3.​2 Demografischer Wandel und die Wirkung auf Verwaltung 32

3.​3 Fachkräfte gesucht – warum sollten sie in die Verwaltung streben?​ 33

3.​4 Gesellschaftlich​e Wandlungsprozess​e – Gestaltung statt Verwaltung 34

3.​5 Digitalisierung und die älter werdende Gesellschaft 36

3.​6 Die Wunderwaffe „Wertschätzung" als Personalführungs​element 36

3.​7 Kooperation und Miteinander als Handlungsprinzip​ 37

3.​8 Das demokratische Element und der demografische Wandel 38

3.​9 Paradigmenwechse​l in der Verwaltung 39

3.​10 Fazit 40

Literatur 40

4 Was ist Verwaltungsinfor​matik?​ 41

Georg Disterer

4.​1 Gegenstandsberei​ch und Merkmale des Fachgebiets 41

4.​2 Digitalisierung – Digital Government 46

4.​3 Ziele des Fachgebiets 47

4.​4 Bedeutung des Fachgebiets 49

Literatur 50

5 Wie lässt sich die Digitalisierung als Innovationsschub​ in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich verhindern?​ 53

Ulrich Kazmierski

5.​1 Die kontrainduktive Problemstellung 54

5.​2 Die öffentliche Verwaltung als „Oase" 55

5.​3 Das kontrainduktive „Drehbuch und seine absurden „Regieanweisungen​ 56

5.​4 Das Routinespiel „Dienst nach Vorschrift" 57

5.​5 Digitale Innovationsspiel​e in die falsche Richtung lenken 60

5.​6 Fazit 63

Literatur 65

6 Zwischen Alexa und Aktenmappe:​ Was lässt sich aus der Entwicklung des E-Governments für die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung lernen?​ 67

Jens Weiß

6.​1 Einleitung 67

6.​2 Entwicklung der E-Government-Reformen 70

6.​3 Wesentliche Faktoren zur Erklärung der Entwicklung der E-Government-Reformen 75

6.​4 Ausblick:​ Digitalisierung nach den E-Government-Reformen 80

Literatur 83

7 Strategielücke als Digitalisierungs​hindernis in der öffentlichen Verwaltung?​ 89

Ronald Deckert

7.​1 Ausgangssituatio​n und Zielsetzung 90

7.​2 Ziele und Strategie in der öffentlichen Verwaltung 90

7.​3 Veränderungsnotw​endigkeiten in der öffentlichen Verwaltung verbunden mit Digitalisierung 95

7.​4 Strategielücke und Herausforderunge​n zur Digitalisierung 96

7.​5 Strategische Mensch-Maschine-Partnerschaft als Zukunftsbild 98

7.​6 Zusammenfassung und Ausblick 99

Literatur 99

8 Die Herausforderunge​n der Kommunen im Rahmen der Digitalisierung 101

Andreas Lasar

8.​1 Einleitung 102

8.​2 Handlungsrahmen und Stand der Entwicklung der Digitalisierung in Kommunen 102

8.​3 Herausforderunge​n 105

8.​4 Fazit 110

Literatur 110

Teil II Anwendungsfälle

9 Die Digitalisierung in der Verwaltungspraxi​s – wir sind weiter als gedacht 115

Johann Bizer

9.​1 Einleitung 115

9.​2 Verwaltungsleist​ungen sind online verfügbar 117

9.​3 Lösungen werden nutzerorientiert​ weiterentwickelt​ 118

9.​4 Die Verwaltungsproze​sse werden soweit wie möglich automatisiert 120

9.​5 Agilität ist das Handlungsprinzip​ der technischen Umsetzung 122

9.​6 Online-Dienste werden datenschutzkonfo​rm gestaltet 123

9.​7 Lösungen werden sicher betrieben, um die digitale Souveränität zu gewährleisten 124

9.​8 Digitalisierung braucht Kooperation 125

9.​9 Zusammenfassung und Fazit 126

10 Der Einsatz von Big Data in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel einer automatisierten Kassenprüfung 127

Till Buchmann und Helge C. Brixner

10.​1 Einleitung 127

10.​2 Big Data:​ Begriffsabgrenzu​ng, Potenziale und Erwartungen 128

10.​3 Einsatzszenarien​ und Nutzenpotenziale​ von Big Data in der öffentlichen Verwaltung 130

10.​4 Praxisbeispiel:​ Automatisierte Kassenprüfung 131

10.​5 Resümee 138

Literatur 138

11 Die Zukunft der Verwaltungsinfor​matik im Zeichen der Digitalisierung – Anwendungsfall Blockchain in Südtirol 141

Stefan Gasslitter und Sabine Fischer

11.​1 Zusammenfassung und Kernaussagen des Beitrags 142

11.​2 Anwendungsfall „Digitalisierung und Informationstech​nik in der Südtiroler Landesverwaltung​" 143

11.​3 Voraussichtliche​ Ergebnisse 148

11.​4 Herausforderunge​n und Lessons Learned 149

11.​5 Perspektiven und Ausblick 152

11.​6 Fazit und Schlussbetrachtu​ng 153

12 Ausgangslage für die Einführung der E-Rechnung im Bundesministeriu​m des Innern, für Bau und Heimat 155

Stefan Mensching, Sören Bergner, Martin Rebs und Tobias Adam

12.​1 Ausgangslage 156

12.​2 Vorstellung des Projekts 158

12.​3 Fazit und Ausblick 166

Literatur 168

13 Die Einführung der Elektronischen Akte in der Sozialversicheru​ng 171

Edwin Schäfer und Andreas Schmid

13.​1 Ausgangslage und Zielsetzung 172

13.​2 Vorgehen zur Einführung der Elektronischen Akte 174

13.​3 Technische Lösung 175

13.​4 Lessons Learned 176

13.​5 Erkenntnisse und Weiterentwicklun​gen 177

Literatur 179

14 Das Nationale Waffenregister – ein Beispiel für erfolgreiche föderale IT-Kooperation 181

Joachim Sturm und Florian Theißing

14.​1 Ausgangslage 182

14.​2 Vorgehen 183

14.​3 Ergebnisse 187

14.​4 Lessons Learned 191

14.​5 Perspektiven 194

15 Digitalisierung als Kulturwandel 4.​0 – Beispiel Digital Roadmap Stadt Nürnberg 197

Sebastian Jahn, Sebastian Schmidt und André Knabel

15.​1 Einleitung 198

15.​2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die öffentliche Verwaltung 198

15.​3 Auswirkungen des Kulturwandels 4.​0 auf die Organisation 198

15.​4 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Organisation 200

15.​5 Auswirkungen der Digitalisierung auf die IT – Organisation 202

15.​6 Praxisbeispiel:​ Digital Roadmap der Stadt Nürnberg 203

15.​7 Resümee 211

Literatur 212

16 Anwendungsfall Digitalisierung 213

Rainer Bernnat, Germar Schröder, Lucas Sy, Tobias Alexander Krause, Felix Lücke, Sophia Stadler und Nicola Schudnagies

16.​1 Bundeswehr im Zeitalter der Digitalisierung 214

16.​2 Lösungsvorgehen und Erfolgsfaktoren 217

16.​3 Ergebnisse 221

16.​4 Ausblick 223

Literatur 226

17 Demografie und Fachkräftemangel​ – die Digitalisierung als Rettungsanker am Praxisbeispiel „Inkasso" 229

Rebecca Geiger und Simon Arne Manner

17.​1 Ausgangslage und Zielsetzung 230

17.​2 Vorgehen zur Analyse und Umsetzung von Predictive Analytics im Inkassobereich 232

17.​3 Technische Lösung und Ergebnisse des Anwendungsfalls 234

17.​4 Lessons Learned 236

17.​5 Erkenntnisse und Weiterentwicklun​gen 238

Literatur 240

18 Die Automatisierung von Prozessen und Entscheidungen in der Verwaltung 241

Torsten Müller und Bernd Heinrich Peper

18.​1 Ausgangslage und Zielsetzung 242

18.​2 Vorgehen zur Überprüfung der Machbarkeit bei der Automatisierung von Entscheidungen 244

18.​3 Technische Lösung 245

18.​4 Lessons Learned 246

18.​5 Weiterführende Erkenntnisse 248

Literatur 249

19 Die Chancen der Digitalisierung nutzen am Beispiel der Einführung der elektronischen Rechnung für die Landesverwaltung​ in Hessen 251

Andreas Michalewicz

19.​1 Ausgangssituatio​n 251

19.​2 Zielsetzung des Projektes 252

19.​3 Vorgehensweise und Methodik 252

19.​4 Voraussichtliche​ Ergebnisse 256

19.​5 Herausforderunge​n und Lessons Learned 257

19.​6 Perspektiven und Ausblick 258

20 Der Umgang mit Komplexität bei SAP und Bundeswehr – eine subjektive Betrachtung 261

Michael Clasen

20.​1 Einleitung 262

20.​2 SCRUM und 4.​0 – Methoden zum Umgang mit Komplexität 262

20.​3 Erfolgsmessung und Arbeitsmotivatio​n:​ SAP und Bundeswehr im Vergleich 264

20.​4 Arbeiten bei dem Unternehmen SAP 265

20.​5 Arbeiten bei der Bundeswehr 267

20.​6 Herausforderunge​n für die öffentliche Verwaltung 268

20.​7 Aktuelle Einschätzungen von Kollegen und Kameraden 270

Literatur 272

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Über den Herausgeber

Prof. Dr. Andreas Schmid

ist Professor für Public Management und Verwaltungshandeln in der Abteilung Wirtschaftsinformatik der Hochschule Hannover. Er ist promovierter Politikwissenschaftler und war viele Jahre als Unternehmensberater im In- und Ausland tätig. Prof. Schmid leitet den Studiengang Verwaltungsinformatik und arbeitet u. a. als Auditor für IT-Projekte.

Autorenverzeichnis

Tobias Adam

MACH AG, Lübeck, Deutschland

Sören Bergner

Bundesministerium des Innern, Berlin, Deutschland

Prof. Dr. Rainer Bernnat

PwC Strategy& (Germany) GmbH, Frankfurt, Deutschland

Dr. Johann Bizer

Dataport, Altenholz, Deutschland

Helge C. Brixner

arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH, Nürnberg, Deutschland

Till Buchmann

arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH, Nürnberg, Deutschland

Prof. Dr. Michael Clasen

Hochschule Hannover, Hannover, Deutschland

Prof. Dr. Ronald Deckert

Hamburger Fern-Hochschule gemeinnützige GmbH, Hamburg, Deutschland

Prof. Dr. Georg Disterer

Hochschule Hannover, Hannover, Deutschland

Mag. Sabine Fischer

Fischer Consulting OHG, Bruneck, Italien

Stefan Gasslitter

Südtiroler Informatik AG, Bozen, Italien

Dr. Rebecca Geiger

Horváth & Partner GmbH, München, Deutschland

Sebastian Jahn

arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH, Nürnberg, Deutschland

Prof. Dr. habil. Ulrich Kazmierski

Hochschule Harz, Wernigerode, Deutschland

André Knabel

Stadt Nürnberg, Nürnberg, Deutschland

Dr. Winfried Kösters

Freiberuflicher Journalist und Publizist, Moderator, Trainer und Berater, Bergheim, Deutschland

Dr. Tobias Alexander Krause

PwC Strategy& (Germany) GmbH, Berlin, Deutschland

Prof. Dr. Andreas Lasar

Hochschule Osnabrück, Osnabrück, Deutschland

Felix Lücke

PwC Strategy& (Germany) GmbH, Frankfurt, Deutschland

Simon Arne Manner

Horváth & Partner GmbH, Hamburg, Deutschland

Stefan Mensching

MACH AG, Lübeck, Deutschland

Andreas Michalewicz

Hessisches Ministerium der Finanzen, Wiesbaden, Deutschland

Torsten Müller

KPMG AG, Stuttgart, Deutschland

Dr. Bernd Heinrich Peper

KPMG AG, Hamburg, Deutschland

Martin Rebs

Schütze AG, Berlin, Deutschland

Jörn Riedel

Hamburger Verwaltung, Hamburg, Deutschland

Edwin Schäfer

Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg, Deutschland

Prof. Dr. Andreas Schmid

Hochschule Hannover, Hannover, Deutschland

Sebastian Schmidt

arf Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH, Nürnberg, Deutschland

Dr. Germar Schröder

PwC Strategy& (Germany) GmbH, Frankfurt, Deutschland

Nicola Schudnagies

PwC Strategy& (Germany) GmbH, München, Deutschland

Sophia Stadler

PwC Strategy& (Germany) GmbH, Berlin, Deutschland

Dr. Joachim Sturm

Bundesministerium des Innern, Berlin, Deutschland

Lucas Sy

PwC Strategy& (Germany) GmbH, Berlin, Deutschland

Dr. Florian Theißing

Cassini Consulting GmbH, Berlin, Deutschland

Prof. Dr. Jens Weiß

Hochschule Harz, Wernigerode, Deutschland

Teil IGrundlagen und Konzepte

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

A. Schmid (Hrsg.)Verwaltung, eGovernment und Digitalisierunghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-27029-2_1

1. Verwaltungsinformatik und eGovernment im Zeichen der Digitalisierung – Zeit für ein neues Paradigma

Andreas Schmid¹  

(1)

Hochschule Hannover, Hannover, Deutschland

Andreas Schmid

Email: andreas.schmid@hs-hannover.de

Zusammenfassung

Die öffentliche Verwaltung steht am Anfang einer technikgetriebenen und rasant verlaufenden Veränderung. Um die hiermit verbundenen Herausforderungen bewältigen zu können, bedarf es notwendiger Voraussetzungen. Diese sind bisher noch nicht geschaffen worden und an vielen Stellen herrscht Unwissen und Unsicherheit. Durch inhaltliche und praktische Anstöße dieses Sammelwerks soll Unterstützungsarbeit geleistet werden. Analysiert man die aktuellen Hintergründe und Entwicklungen in den Verwaltungen, dann wird ein umfassender Handlungsbedarf deutlich. In diesem Beitrag wird versucht, den Handlungsbedarf zu beschreiben und einzugrenzen. Im Ergebnis bedarf es eines neuen Paradigmas im Kontext von eGovernment, Digitalisierung und Verwaltungsinformatik, um die öffentliche Verwaltung IT-technisch modernisieren zu können.

Schlüsselwörter

DigitalisierungeGovernmentStrategieKonzeptionOrganisation

Prof. Dr. Andreas Schmid

ist Professor für Public Management und Verwaltungshandeln in der Abteilung Wirtschaftsinformatik der Hochschule Hannover. Er ist promovierter Politikwissenschaftler und war viele Jahre als Unternehmensberater im In- und Ausland tätig. Prof. Schmid leitet den Studiengang Verwaltungsinformatik und arbeitet u. a. als Auditor für IT-Projekte.

1.1 Die Notwendigkeiten für ein neues Paradigma und dieses Sammelwerk

Dieses Sammelwerk ist aus der Überlegung heraus entstanden, dass die Organisationen der öffentlichen Hand im Kontext der Digitalisierung vor zahlreichen Herausforderungen stehen. Sucht man für die zugrunde liegenden Fragestellungen nach Antworten, so ergibt sich ein heterogenes Bild von Ansätzen, Konzepten, Herausforderungen, (gescheiterten) Projekten usw. Das Sammelwerk soll etwas Ordnung in die unübersichtliche Gemengelage bringen. Hierdurch können (öffentliche) Institutionen, die vor Digitalisierungsentscheidungen stehen, unterstützt werden. Im ersten Teil dieses Buches wird daher auf die wichtigsten konzeptionellen Grundlagen eingegangen.

Aus Sicht der Hochschullehre stellt sich die Frage, welche Kompetenzen vermittelt werden müssen, damit Absolventen einschlägiger Studiengänge einen sinnvollen Beitrag zur Lösung der Herausforderungen im öffentlichen Sektor leisten können. Dieser Sammelband soll zur Beantwortung dieser Frage einen Beitrag leisten. Naheliegend ist es, aktuelle Entwicklungen und Sachstände zu analysieren und hieraus Anforderungen an die Hochschullehre abzuleiten. Im zweiten Teil dieses Buches sind daher Anwendungsfälle dokumentiert. Aus diesen Projekterfahrungen lassen sich zum einen wertvolle Hinweise für Lehrinhalte ableiten. Zum anderen sind sie eine wichtige Informationsquelle für alle, die sich mit Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung praxisorientiert auseinandersetzen wollen.

In der Konzeption und Organisation dieses Sammelwerks mussten, wie bei vergleichbaren Vorhaben üblich, Vorbereitungsarbeiten geleistet werden. Diese waren notwendig, um nützliche Erkenntnisgewinne für die wissenschaftliche Diskussion und die Verwaltungspraxis liefern zu können. Im Rahmen dieser Vorarbeiten wurde deutlich, dass die Herausforderungen der (Verwaltungs-)Digitalisierung in Deutschland einen besonderen Charakter haben. Die Bilanz der bisher erzielten Ergebnisse ist offensichtlich ernüchternd, weil die Angebote der öffentlichen Verwaltung nur unzureichend in Anspruch genommen werden (vgl. z. B. Fortiss/Initiative D21 2017). Des Weiteren fehlt es teilweise noch an infrastrukturellen Voraussetzungen, vor allem auf kommunaler Ebene, wie die Bundesregierung es selbst konstatierte (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung 2018, S. 26).

Diese in aller Kürze dargestellten Sachverhalte lassen bei Politik- und Verwaltungswissenschaftlern Erinnerungen an das Neue Steuerungsmodell aufkommen. Es wäre für ein hochentwickeltes Land wie Deutschland ein Desaster, wenn sich Geschichte wiederholen würde. Es wird jetzt, wie damals, ein hoher Modernisierungsaufwand betrieben, der bisher überschaubare Ergebnisse vorzuweisen hat. Es gilt daran zu arbeiten, diese Bilanz zu verbessern. Auch hierzu soll dieses Sammelwerk einen (kleinen) Beitrag leisten. „Es wird klar, dass es im heutigen digitalen Zeitalter in der öffentlichen Verwaltung darum geht, schnelle Lösungen zu liefern und nicht perfekte. Automatisierung muss zum Zwecke der schnelleren Abwicklung erfolgen und zur Entlastung von Schlüsselressourcen führen und nicht, um eine Automatisierungslösung per se bereitzustellen" (Gasslitter/Fischer in diesem Sammelwerk zu ihren Erfahrungen).

Bei einer tieferen Auseinandersetzung mit der Materie wird offensichtlich, dass sich die spezifischen Herausforderungen aus unterschiedlichen Sachverhalten ergeben, die zusammen genommen für ein neues Paradigma im Kontext von Verwaltungsinformatik, Digitalisierung und eGovernment sprechen. Folgende Sachverhalte liegen dieser Überlegung zugrunde und gliedern im Folgenden den Beitrag:

Die konzeptionellen Grundlagen sind unzureichend.

Es fehlt an einer verwaltungsebenenübergreifenden Strategie.

Die organisatorischen Auswirkungen werden unterschätzt.

1.2 Die konzeptionellen Grundlagen sind unzureichend

Veränderungen in der Gesellschaft und die zunehmende Technisierung sind in vielen (wissenschaftlichen) Beiträgen beschrieben worden. An dieser Stelle und in diesem Sammelwerk ist es daher nicht erforderlich, den breiten Diskurs weiter zu befruchten. Es soll vielmehr der Blick auf die drängenden Themen und konkreten Herausforderungen der Verwaltungen gerichtet werden. Dies fängt bei Grundsätzlichem an. Konferenzen mit Entscheidern aus Politik, Verwaltung und Wirtschaft zu den Themen eGovernment und Digitalisierung bieten wenig Neues und viel Altbekanntes. Nimmt man die Ergebnisse dieser Veranstaltungen als Maßstab für den Grad der IT-technischen Modernisierung der Verwaltung in Deutschland, dann zeigt sich ein zutreffend ernüchterndes Bild: „Vom Staat und seiner Verwaltung her sollte gedacht werden, nicht von einem Technikangebot, für das es verkaufsfördernde Anwendungen zu identifizieren gilt" (Lenk 2018, S. 219–220).

An dieser Stelle soll zunächst definiert und abgegrenzt werden, was eGovernment und Digitalisierung eigentlich sind. Es gilt die Frage zu beantworten, wie sie sinnvoll für eine nutzenstiftende Modernisierung der Verwaltung eingesetzt werden können. Inhaltlich kann auf eine Definition von „Verwaltungsinformatik" verzichtet werden, da sich Disterer (Kap. 4) im Rahmen dieses Sammelbands sehr dezidiert dieser Aufgabe angenommen hat. Die Abb. 1.1 nimmt eine Einordnung und Abgrenzung der Begriffe eGovernment und Digitalisierung vor.

Abb. 1.1

eGovernment und Digitalisierung

Die Definition nach Lucke/Reinermann ist vermutlich die meist zitierte zum Begriff „eGovernment im deutschsprachigen Raum. So eindeutig verhält es sich mit der Definition „Digitalisierung nicht. Hier findet man als Ausgangspunkt für eine Definition zumeist die Übertragung analoger in digitale Speicherformen. Dies ist eine sehr allgemeine technische Perspektive und daher im vorliegenden Kontext unbefriedigend.

Die oben zitierte Formulierung umfasst die Sachverhalte „Automatisierung und „Übernahme von Aufgaben durch Computer. Diese Definition trifft es derzeit gut, weil die Organisationen vorwiegend Digitalisierungsprojekte umsetzen, die auf diesen Motivlagen basieren. Vereinfacht ausgedrückt wollen Unternehmen durch die Digitalisierungsprojekte Gewinne maximieren und die Verwaltungen das Gemeinwohl steigern.

Aus den unterschiedlichen Definitionen lassen sich vor allem drei Unterschiede zwischen eGovernment und Digitalisierung ableiten:

Technische Voraussetzungen

eGovernment und Digitalisierung unterscheiden sich durch ihre technischen Voraussetzungen. Als das eGovernment zum Ende des letzten Jahrhunderts aufkam, war die Informations- und Kommunikationstechnik im Vergleich zu heute völlig unterentwickelt. Die Digitalisierung, über die wir heute sprechen, konnte erst durch die technischen Innovationen und Entwicklungen der letzten Jahre entstehen. Dieser Prozess ist bis heute nicht abgeschlossen und wird vermutlich andauern. Eine Vorhersage der weiteren Entwicklungen erscheint kaum möglich.

Es lässt sich konstatieren, dass, anders als es vielfach in Veröffentlichungen oder Diskussionen getan wird, eGovernment mit Digitalisierung nicht gleichzusetzen ist. Dies lässt sich an den großen Unterschieden zwischen den ersten eGovernment-Initiativen und den ersten Digitalisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung zeigen. Die eGovernment-Initiativen waren gekennzeichnet von der fast zeitgleichen Einführung des Neuen Steuerungsmodells. Letzteres hat Einfluss auf die Erneuerung der grundlegenden Informations- und Kommunikationstechnik genommen, weil eine technisch-instrumentelle Unterstützung erforderlich wurde. Es stellte sich in vielen Behörden beispielsweise die Frage nach dem Einsatz von ERP-Systemen. Die Stadt Hamburg hat z. B. Mitte der 1990er Jahre mit der Haushaltsmodernisierung begonnen und sich dann Ende des Jahrzehnts für die Einführung von SAP R/3 entschieden (vgl. Coorsen 2009, S. 3). Es ging damals um die grundlegende Erneuerung der Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, um die Etablierung von Webseiten, um den Einsatz von Firewalls etc. (vgl. Lucke und Reinermann 2002). Mit diesen Aspekten befasst sich die Digitalisierung überhaupt nicht. Ohne die Vorarbeiten bzw. die Schaffung der technischen Voraussetzungen durch das eGovernment wäre eine Digitalisierung von Behörden heutzutage nicht möglich. Digitalisierung hat nichts mit der IT-technischen Infrastruktur, sondern vor allem mit dem Abbau von (manuellen) Schnittstellen, mit der Automation und der Beschleunigung von Prozessen zu tun. Ein konkreter und exemplarischer Anwendungsfall zur Automation in der öffentlichen Verwaltung findet sich in diesem Sammelwerk im Beitrag von Müller/Peper (Kap. 18). In diesen Kontext passen zudem die Beiträge von Buchmann/Brixner (Kap. 10) im Kontext von Big Data und von Geiger/Manner (Kap. 17) zu Predictive Analytics.

Verwaltungsorientierung des eGovernments

Die eGovernment-Definition konzentriert sich im Gegensatz zur verwendeten Digitalisierungsdefinition auf den Staat und die Verwaltung. Es fällt mit Blick auf die gängigen Beschreibungen von Digitalisierung sehr schwer, sich eine eigene Government-Definition vorzustellen. Grund hierfür ist, dass die Ausgangsformulierung „Übertragung analoger in digitale Speicherformen nichts mit dem zugrunde liegenden Geschäftsmodell der jeweiligen Organisation zu tun hat. Daher kann Digitalisierung als Teil von eGovernment spezifiziert werden. Digitalisierung leistet durch Automatisierung und die Übernahme von Aufgaben durch Computer einen Beitrag zur Erreichung der eGovernment Ziele. Dies zeigt sich an den politischen Initiativen und neuen Gesetzen, die erst geschaffen werden mussten, um die Digitalisierung in der Verwaltung „ankommen zu lassen. Exemplarisch stehen hierfür die Artikel 91c (Zusammenarbeit im Bereich informationstechnischer Systeme) und 104c (Förderung von Bildungsinfrastruktur).

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass Digitalisierung ein Instrument zur Umsetzung der Ziele des eGovernments ist. Lucke und Reinermann formulierten 2002:

„Der Transaktionsbereich von Electronic Government umschließt zudem den Vertrieb von Bescheiden, Dienstleitungen und Produkten öffentlicher Dienststellen (E-Service). Diese Gruppe umfasst elektronische Verwaltungsbescheide, Zulassungen, Lizenzen und Genehmigungen, aber auch elektronische Verwaltungsdienstleistungen (Electronic Service Delivery), den elektronischen Vertrieb von Produkten (Electronic Product Delivery) und Ansätze zum elektronischen Gesetzesvollzug…" (Lucke und Reinermann 2002, S. 4).

Die beschriebenen Transaktionsbereiche des eGovernments werden heute mittels Digitalisierungslösungen umgesetzt.

Aufgabenorientierung der Digitalisierung

Die eGovernment-Definition fokussiert sich auf die Abwicklung geschäftlicher Prozesse durch Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik, die Digitalisierungsdefinition auf Aufgaben und Automation. Letztere zielt auf die Substitution menschlicher Arbeit durch Maschinen ab. Dies war zu den Anfangszeiten des eGovernment in dieser Form noch nicht denk- bzw. realisierbar. Es ging um eine prozessuale Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnik. „Workflows" waren zu dieser Zeit die neueste technische Entwicklung und setzten sich sukzessive durch.

Digitalisierung fokussiert sich stark auf die klassische Aufgabe in einer Organisation. Unter einer Aufgabe kann allgemein die von einem Aufgabenträger wahrgenommene Verrichtung an Arbeitsobjekten zur Erreichung bestimmter Organisationsziele verstanden werden (vgl. z. B. Schulte-Zurhausen 1995, S. 12). Der Aufgabenträger ist eingebunden in die Aufbau- und Ablauforganisation. Wirkt sich die Digitalisierung auf die Aufgabe, deren Wahrnehmung oder die Arbeitsobjekte aus, dann sind damit folglich Konsequenzen für die Aufbau- und Ablauforganisation verbunden.

Zwischenfazit

Die hier in aller Kürze skizzierten Unterschiede zwischen eGovernment und Digitalisierung verdeutlichen, dass es bei vielen Akteuren an einem konzeptionellen Grundverständnis fehlt. Folgt man obiger Feststellung, dass Digitalisierung ein Bestandteil von eGovernment ist, dann ergeben sich hieraus zahlreiche ungeklärte konzeptionelle Fragestellungen wie z. B.

Muss eGovernment neu definiert/justiert werden?

Welche (instrumentelle) Rolle spielt Digitalisierung im eGovernment?

Welchen Nutzen muss Digitalisierung im/für das eGovernment stiften?

Gibt es eine „eigene „e-Government-Digitalisierung?

An dieser Stelle soll nur ein Gedanke adressiert werden, der die Notwendigkeit konzeptioneller Überlegungen besonders heraushebt. Geht man von der Gemeinwohlorientierung öffentlicher Verwaltungen aus, dann muss die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung dazu dienen, dass Gemeinwohl in der Gesellschaft zu steigern. Dies kann auf vielfältige Weise geschehen. Durch optimierte Prozesse werden Anträge schneller bearbeitet, durch den Abbau von Schnittstellen können Kosten gesenkt werden usw. Mensching et al. (Kap. 12) gehen in ihrem Beitrag z. B. davon aus, dass Bund, Länder und Kommunen zwischen 30 und 40 % ihrer Kosten durch eine digitale Verwaltung einsparen könnten. Wenn diese Zahlen nur annähernd stimmen, dann wird klar, warum derzeit vor allem die Technikorientierung im Mittelpunkt von Reformvorhaben steht.

Eine Technikorientierung berücksichtigt die besondere Governance der öffentlichen Verwaltung, wenn überhaupt, dann bestenfalls unzureichend. Unter Governance im öffentlichen Kontext wird hierbei die „…ganzheitliche Steuerung politisch-gesellschaftlicher Veränderung" (Damkowski und Rösener 2004, S. 312) verstanden. Die Governance und der aus ihr z. B. resultierende Aufbau der Verwaltung kann durch Digitalisierung nicht einfach ersetzt werden. Es gibt (gute) Gründe für den Aufbau des Staates und seiner Verwaltung in existierender Form.

Projekte scheitern daher nicht selten an den Eigenschaften bzw. den Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung. Wenn Technik ohne Strukturierung der Situation eingeführt wird, dann sind Misserfolge zu erwarten (vgl. Lenk 2018, S. 222). Daher ist ein konzeptionelles Fundament erforderlich, um Fehlentwicklungen zu verhindern und Digitalisierung im Government-Interesse wirken lassen zu können.

1.3 Es fehlt an einer verwaltungsebenenübergreifenden Strategie

Empirische Befunde belegen die überschaubare Nutzung von eGovernment-Angeboten in Deutschland (vgl. z. B. Fortiss/Initiative D21 2017). Die Zufriedenheit der Bürger mit diesen Angeboten hat in den vergangenen Jahren sogar noch abgenommen (vgl. z. B. Fortiss/Initiative D21 2017, S. 8). Hierfür gibt es unterschiedliche Gründe. Unbestritten erscheint, dass das Fehlen eines einfach handhabbaren „Single-Sign-On" bzw. eines einfachen/praktischen Zugangs in Deutschland ein großes Hindernis darstellt. Die Lösung über den elektronischen Personalausweis bzw. mittels eines Lesegerätes ist einfach nicht praktikabel. Wie es anders geht, zeigt der Beitrag von Riedel (Kap. 2), der die Ansätze anderer Länder zusammengefasst hat und Empfehlungen für Deutschland ausspricht. Als CIO der Stadt Hamburg und als Mitglied des IT-Planungsrats ist er für diesen Impuls besonders prädestiniert.

Es existieren zahlreiche „Digitalisierungsstrategien für den Bund, die Bundesländer und die Kommunen. Sie weisen unterschiedliche Schwächen auf, die von politischen Konsensdokumenten zu erwarten sind. Ein auffallender Schwachpunkt ist, dass viele „Strategien sehr unkonkret sind. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass sich hierdurch einfacher ein Einvernehmen über den jeweiligen Inhalt herstellen ließ. Die geltende (strategische) Managementlehre steht unkonkreten Strategien aus vielen Gründen sehr kritisch gegenüber. An dieser Stellte sei an Peter Drucker erinnert, dem folgende Aussage zugeschrieben wird: „You can’t manage, what you can’t measure". Der besondere Kontext von Strategielücken im öffentlichen Sektor wird in diesem Sammelwerk von Deckert (Kap. 7) erläutert. Er geht hierbei im Besonderen auf die Problematik unkonkreter Strategien bzw. Strategieelemente ein.

Es verwundert daher nicht, dass es in vielen Fällen an Umsetzungs- und Maßnahmeplänen fehlt. Analysiert man die wenigen existierenden Dokumente, dann fallen drei wesentliche Sachverhalte auf, die einen Erfolg von Digitalisierungsprojekten gefährden:

1.

Fehlende Priorisierung

Die Auswahl von Maßnahmen bzw. Vorhaben erfolgt willkürlich. Es findet sich keine Präzisierung/Beschreibung, warum einzelne Initiativen/Vorhaben/Projekte gestartet werden sollen. Dies ist vermutlich auf einen opportunistischen Auswahlprozess zurückzuführen. Vorhaben werden z. B. dort gestartet, wo eine Umsetzung