Führen in Krisen: Kommunikation und andere Randsportarten

1. Einleitung

Führen in unternehmerischen Krisen ist Ausnahmezustand und der kam in den letzten Jahrzehnten immer wieder einmal vor. In den 80er und 90er Jahren waren eine Krise hier und eine andere (wirklich eine andere?) Krise dort etwas ganz normales. Unter dem steigenden Druck verursacht durch Analysten, Quarterly Analyst Meetings und Performance Contracts herrschte vor allem nach dot.com der Trend vor, Krisen immer später – und fast zu spät – zu erkennen oder erkennen zu wollen. Die Lösung des Problems u.a. verursacht durch Enron hieß Sarbanes Oxley Act und die Welt war wieder gut. Anders als durch das „zu-spät-Erkennen ist auch der Hype der Private Equity Firmen in den letzten Jahren bis zum Herbst 2008 nicht zu erklären. Die Krise, die erst einmal erkannt und konstatiert werden muss, arbeitet gegen das Prinzip Hoffnung, den Glauben an das Mögliche und die angenehme Ablenkung von der Realität, die sich doch so hervorragend durch Bingo-Schlagworte wie Wir sind gut aufgestellt, „…die Krise als Chance nutzen oder „Anderen geht’s noch schlechter und relativ betrachtet, sehen wir gut aus verbrämen lässt. Das erste Führungsgebot für Führungskräfte hieße in einer solchen Situation also eigentlich, einen klaren schonungslosen Blick für die Situation zu entwickeln als Grundlage für eine richtige Beurteilung und anschließende Kommunikation der Situation. Wie lange hat man bei Daimler/Chrysler gebraucht, bis der Blick wieder klar war? Wie wir heute wissen, hat der klare Blick ca. 40 Mrd. Euro gekostet! Eine klare Aussage verhindert nicht Optimismus und Zukunftsdenken, schafft aber Identifikation der anderen Führungskräfte und Mitarbeiter mit der Lage, die denen (häufig) schon eher – mindestens in Teilen – vertraut war. Zukunft aufzeigen ist gefragt. Der oft an den Tag gelegte Aktionismus, der sich in Sätzen wie „Erst mal raus aus der Krise, dann sehen wir schon weiter verkürzt Kommunikation und Handlungsperspektiven und schmälert damit das Selbstbewusstsein des Unternehmens. Und letztlich: Wo bleibt die Präsenz des Top Managements in Krisenzeiten, wenn es Vorstandsvorsitzende gibt, die mit einem eigenen Schlüssel für den Fahrstuhl in die oberste Etage durchfahren, nur, um nicht kommunizieren zu müssen? Wie viele – oft fehlleitende - Bücher über den Unterschied von Management und Leadership werden noch geschrieben, bis Lernen und Verinnerlichen einsetzt?

1.1 Ausgangslage

Die Finanzkrise erwischt uns weltweit mit der Konsequenz einer riesigen Schuldenlast für die jetzige und nächste Generation. Die Wachstumsraten in der Europäischen Union sehen nur kurzfristig nicht schlecht aus – auch China und Indien bleiben nicht verschont. Die Innovationsquote in Unternehmen bleibt niedrig und die Erfolgsquote von Transformationsprozessen (Merger, Restrukturierungen) liegt in Deutschland unter 35 Prozent, die Nachbarländer stellen sich ähnlich dar. Krankenstände sinken, innere Kündigungen nehmen zu und die Angst vor Versagen bestimmt das Verhalten der arbeitenden Menschen bei gleichzeitig signifikantem Anstieg psycho-somatischer Erkrankungen. Wir beherrschen das Management von Stabilität, aber wie gehen wir mit Veränderungen um? Wie betreten wir Neuland? Das Management des „Change ist ein Balanceakt zwischen radikaler Erneuerung und Weiterentwicklung des Bestehenden aus zwei verschiedenen Unternehmen. Persönlichkeiten sind gefordert: Selbstbewusstsein kombiniert mit der Fähigkeit, Widersprüche bearbeitbar zu machen. Es tritt also der Aspekt der aktiven Veränderung von Zielen, Strategien, Geschäftsprozessen, Verhaltens- und Beziehungsmustern, Organisationsstrukturen und -kulturen in den Vordergrund. Vor diesem Hintergrund rücken nicht nur die von der Krise betroffenen Unternehmen, sondern auch die verantwortlichen Manager durch ihr Verhalten und Kommunikation immer stärker in den Mittelpunkt der Öffentlichkeit. Wie verstehen Sie ihre Rolle? Woran orientieren Sie sich? Sind Sie von ihren persönlichen Fähigkeiten her in der Lage, in Krisen und aus diesen heraus zu führen? Diese Frage muss man für viele Fälle wohl verneinen müssen: Kommunikation, Lernen aus Feedback, das Leben der formulierten ethischen Grundsätze, Corporate Governance, Corporate Social Responsibility im nachhaltigen Sinne und damit das Infragestellen des Shareholder-Value-Prinzips werden sehr häufig immer noch als „Randsportarten betrachtet. Dabei macht Kommunikation ungefähr 80% des Führungsalltages aus und ist Chef- und Kernaufgabe, die nicht delegiert werden kann und darf. Kommunikation ist ein elementarer Bestandteil der Unternehmensführung und Unternehmenskultur und somit ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg der unternehmerischen Aktivitäten.

Was oberflächlich betrachtet als Finanzkrise erscheint, ist wahrscheinlich eher eine Bankrotterklärung an die gegenwärtigen US-geprägten Managementlehren, denn ohne diese hätte es zu diesem Desaster nicht kommen können. Die tieferliegenden und erst vereinzelt in der Öffentlichkeit diskutierten Ursachen begründen sich in der den USA exportierten Art der Fehlsteuerung von Unternehmen basierend auf dem Shareholder-Value-Prinzip und der damit verbundenen rein monetär definierten Wertsteigerung als Messlatte für den Unternehmenserfolg. Die aus diesen Lehren heraus entwickelte Corporate Governance, festgeschrieben in den Corporate Governance Codes und vielgepriesen als großer Fortschritt, sind hauptsächlich von Finanzexperten und Juristen, sowie Ökonomen des Neoliberalismus erstellt worden – Aspekte eines zeitgemäßen und nachhaltigen Managements wurde nicht berücksichtigt. Die Ignoranz fundamentaler Grundsätze richtiger Unternehmensführung führte in diesem neoliberalen Kontext zur Definition eines einzigen, falschen Unternehmenszweck: die Steigerung des Shareholder-Values mit der Konsequenz, wir jetzt erkennen, dass diese Maxime mittel- und langfristig die Shareholder selbst schädigt.

Die Reduktion der Unternehmensführung auf hard facts hält der Realität nicht mehr stand – wie die steigende Fluktuation auf Vorstandsebene zeigt. Wer Unternehmen und damit vor allem Menschen führen will, der muss sich von der Unterscheidung zwischen hard und den so oft vernachlässigten soft facts trennen und erkennen, dass es den ganzen Menschen braucht, eben auch mit seinen emotionalen, gesellschaftlichen und kulturellen Fähigkeiten. Dazu gehört auch ein in diesem Sinne entwickeltes stabiles Wertegerüst und ganz langsam taucht in Diskussionen wieder der altmodische Begriff Herzensbildung auf.

Die Sicht auf die Welt durch die Brille und Sprache des Ökonomen führt zu einer verkürzten und sehr einseitigen Betrachtungsweise, die allein zweckrational ausgerichtet ist. Und die angesichts der Krise herrschende Sprachlosigkeit lässt keinen Raum für große Gedanken. Topmanager scheitern am Mangel an Herzensbildung, da sie aufgrund ihrer zweckrationalen Reduktion Mitarbeitern, Gesellschaft und Politik nicht glaubhaft und authentisch mitteilen können, in welchem Zustand sich ihr Unternehmen befindet und welche Wege aus diesem Krisenzustand herausführen. Wie soll das auch gehen, wenn es sowohl an Kommunikationsfähigkeit mangelt als das Vokabular der menschlichen Gemeinschaft, nämlich Ethik, Mitgefühl, Verantwortung und Weitsicht abhanden gekommen ist?

Hinsichtlich des fehlenden Wertegerüsts kann vermutet werden, dass dies teilweise mit der Ausbildung von Topmanagern zusammen hängt. Ein großer Teil der Misere ist jenen Untiversitäten und MBA-Programmen zuzuordnen, die seit mehr als 15 Jahren die Lehre vom Shareholdervalue und falsch verstandener Corporate Governance als ultimative Wahrheiten vermittelten. Eliteuniversitäten wie z.B. Harvard geraten zunehmend wegen der Art der vertretenen Lehrmethoden im MBA-Studiengang in die Kritik. Die allseits bekannten Fallstudien, anhand derer MBA Studenten lernen, wie Manager erfolgreich Unternehmen führen, sind zwar nicht wertlos, aber unvollständig. In dem Artikel „Der entzauberte MBA"¹ in der FAZ vom 23. Juni 2009 liest man Folgendes: „Zu unkritisch, zu sehr auf kurzfristige Renditesteigerung fixiert, heißt es nun über die Fallstudien. Am die sich ähnelnden Karrierewege werden zunehmend mit Skepsis gesehen. Viele MBA Absolventen zog es in den vergangenen Jahren zu Investmentbanken der Wall Street. Dort entwickelten sie wie die Lemminge jene komplexen Finanzprodukte, die das Finanzsystem an den Rand des Kollapses brachten. Immer mehr Personalverantwortliche gehen daher auf Abstand. Wer will schon gerne einen selbstverliebten „Master of Business Apocalypse einstellen, wie die Absolventen heute mitunter verspottet werden. Es wird in dem Artikel weiter ausgeführt, dass die Kritik an den MBA-Absolventen teilweise berechtigt sei, da die Beschäftigung mit Hunderten von Fallstudien während des Studiums nur wenig Zeit ließe, sich auch noch mit weiteren Studieninhalten auseinanderzusetzen, die allerding von großer Notwendigkeit seien: »Fest steht: Mit einigen zusätzlichen Kursen ist es nicht getan. Ethische Fragen sollten sich durch den gesamten Lehrplan ziehen, in der Besprechung jeder Fallstudie eine Rolle spielen. Und weniger Fallstudien täten sicherlich gut. [...] Ins Curriculum gehört mehr Nachdenklichkeit."²

Ähnlich äußert sich auch Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann und spricht sich für eine umfassendere Ausbildung von zukünftigen Managern aus. In der aktuellen Finanzkrise habe sich ein ganzheitliches, von Modellen losgelöstes Denken bewährt. Auf die Frage eines FAZ-Journalisten, ob die Auseinandersetzung mit gesellschaftlich relevanten Werten an Universitäten ausreichend sei, antwortet er: „Natürlich ist das Verständnis von Modellen wichtig. Aber man darf darüber die politische, soziale und kulturelle Dimension nicht vergessen. Banken, die sich von dem reinen Modelldenken lösen konnten und die Situation mehr gesamtheitlich beurteilt haben, sind in dieser Krise besser gefahren. Denn viele Entwicklungen hatten nichts mehr mit den Modellwelten zu tun, sondern wurden durch die Politik oder Maßnahmen der Zentralbank angestoßen. Im Studium muss deshalb auch die Fähigkeit vermittelt werden, politische und gesellschaftliche Strömungen wahrzunehmen. Über Modellwelten und Mathematik geht leicht der Bezug zur Realität verloren."³

Zahlen, Daten und Fakten werden auch zukünftig wesentlicher Bestanteil der MBA-Studiengänge sein, aber das Wissen um Gesellschafts- und Wirtschaftsstrukturen und die Verantwortung in einer Führungsposition, das Bewusstsein, das eigene individuelle Handeln als ein Handeln für die Gesellschaft zu sehen wie auch die persönliche Integrität, müssen zukünftig an Bedeutung gewinnen.

Nur, das von Max Weber beschriebene Welt- und Menschenbild der gezähmten Maschine zeigt auch heute noch eine erschreckende Präsenz in unseren Köpfen und beeinflusst unser Handeln: Wir sehen Organisationen, Institutionen, geografische Räume als beherrschbare, maschinenähnliche Gebilde - Menschen müssen als Räder und Rädchen in verschiedenen Rollen funktionieren, sind beliebig austausch- und ersetzbar. Dies unterliegt einer fast zwanghaften Logik, alles Handeln nur daran zu messen und auszurichten, ob es mach- und kontrollierbar ist – mithin eine sehr eingeschränkte und limitierende Sichtweise. Aber dieses in seiner Simplizität linear ausgerichtete Welt- und Menschenbild determiniert eben unternehmerisches Handeln im Streben nach Marktführerschaft, Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität.

Das Erfüllen von Performce-Kontrakten und die Befriedigung von Analysten in Quartalsabständen hat oberste Priorität ohne Rücksicht auf Menschen, Ressourcen oder Zukunft Dies wird nicht immer als angenehm empfunden, aber der Zweck heiligt schließlich die Mittel. Und der Zweck heißt Gewinnen – um jeden Preis! Der Kapitalmarkt belohnt diese Handlungsform mit hohen Börsenkursen und die Öffentlichkeit zelebriert die Akteure als Helden der Gegenwart. Oft nicht nachvollziehbar kreiert dieses Primat des Machbaren simplen Aktionismus - ohne ausreichend reflektiertes Gesamtverständnis der Dynamiken im Kontext des eigenen Handelns. Ein Top-Manager bezeichnete die Akteure solchen Handelns einmal als Tatprimaten und damit als Verursacher instabiler Märkte und volatiler Aktienkurse. „Lebenslanges Lernen", in dieser Zeit so gerne nach vorne gestellt, aber ausschließlich von der Hoffnung geleitet, Anpassungsfähigkeit an die Erfordernisse des Weltmarktes sicherzustellen, hat so gut wie nichts mehr mit Reflexion und Weiterentwicklung zu tun.

Dabei wird immer augenscheinlicher, dass die Reduzierung auf vordergründig Mach- und Beherrschbares als Richtschnur unternehmerischen Handelns nicht mehr ausreicht. Zu dynamisch und komplex sind unsere Gesellschafts- und Wirtschaftssysteme. Simple lineare Konstruktionen und darauf basierende Entscheidungen erzeugen vielfach – im obigen Sinne auch gewollt - nur kurzfristige Effekte und sind daher nur noch bedingt tauglich. Eins und eins ist eben nicht immer zwei - bei dynamischer Betrachtung kann das Ergebnis drei, vier oder sogar mehr sein. Die Quantenphysik, bei der alles in Raum und Zeit miteinander in Beziehung steht, hat die Gesetze der Schwerkraft von Isaac Newton wissenschaftlich längst erweitert, im täglichen Handeln wird dies allerdings