Vertriebsmanagement 2021 / 2022: Auf dem Weg zur vertrieblichen Exzellenz

Vorwort

Das Marktumfeld, in dem sich Banken und Sparkassen bewegen, könnte aktuell kaum herausfordernder sein: Digitalisierung. Minuszins. Ergebniserosion. Regulatorik. Verändertes Kundenverhalten. Big Data. Fintechs. New Work. COVID-19. GAFA. VUCA – um nur einige dieser Herausforderungen zu benennen. Kurzum: Das gesamte Geschäftsmodell klassischer Banken und Sparkassen steckt mitten in einem umfangreichen Transformationsprozess.

Bisher eingeleitete Maßnahmen zeigen zwar Wirkung, gleichzeitig offenbaren die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse der meisten Institute jedoch weiteren dringenden Handlungsbedarf. Es braucht ein beidhändiges und vor allem iteratives Vorgehen, bei dem bestehende USPs nicht verloren gehen und zusätzlich neue Ertragsquellen erschlossen werden können. Es gilt, die Kosten signifikant zu reduzieren und gleichzeitig die Erlöse massiv zu steigern. Beides mit weniger Mitarbeitenden als heute. Ein anspruchsvolles Vorhaben.

Entscheiderinnen und Entscheider stellen sich daher aktuell die Frage: Wie kann ich mein Institut in eine erfolgreiche Zukunft führen?

Meine langjährige Erfahrung in der Begleitung von Veränderungsprozessen zeigt: Die Zukunft liegt beim einzelnen Menschen. Es gilt, entsprechende Antworten auszugestalten, damit sich sowohl die Mitarbeitenden als auch die Kundinnen und Kunden wieder für das Institut entscheiden würden. Um diese Antworten zu finden, braucht es neben einer fundierten Analyse der Ausgangssituation ein intensives Nachdenken über das spezifische Zukunftsbild.

Das vorliegende Buch von Thies Lesch liefert hierzu hilfreiche Impulse aus Theorie und Praxis. Ihm ist hiermit ein Buch gelungen, welches nicht nur zum Nachdenken anregt, sondern auch direkt mögliche Ansätze zur Umsetzung liefert. Nach seinem 2020 veröffentlichten Jahrbuch zum Vertriebsmanagement, ergänzt diese Ausgabe wichtige Themenfelder wie Exzellenz im Vertrieb, CRM-System und Leadership/Führung.

Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich eine spannende Lektüre mit daraus entstehenden „Gedankenstürmen", die Sie zum einen zuversichtlich in die Zukunft Ihres Instituts blicken lassen und zum anderen Ihre Handlungen hilfreich unterstützen und so zu umfangreichen Zukunftsprogrammen führen. Von Herzen wünsche ich dieser Publikation daher eine weite Verbreitung, damit sie einen Beitrag zum notwendigen Umbau des deutschen Bankenmarkts leisten kann.

Herzlichst,

Dr. Jürgen Weimann

Einleitung

Der Vertrieb steht auf dem Weg zur Exzellenz permanent vor zwei großen Herausforderungen: Es geht zum einen darum, immer auf der Höhe der Zeit zu sein, nicht stehen zu bleiben und sich weiterzuentwickeln. Und zum anderen, mindestens genauso wichtig, sich nicht durch Misserfolge entmutigen zu lassen und immer dem Kunden in voller Aufmerksamkeit zuzuhören. (Kurz: nicht in die Beliebigkeit abzustumpfen!)

Hierbei Orientierung und Unterstützung zu geben und ist eine wesentliche Aufgabe des Vertriebsmanagements. Und so merkwürdig es klingt, auch Wiederholung ist ein Teil von Weiterentwicklung. Daher sollte auch Beharrlichkeit zu den Eigenschaften von erfolgreichen Vertriebsmanagern zählen.

Dieses Buch beschäftigt sich in einem kurzen Bereich mit dem Kreditgeschäft, da es immer noch den zentralen Kern des Firmenkundengeschäftes in deutschen Banken und Sparkassen bildet.

Danach folgt der große Teil zum Vertriebsmanagement, welches den ersten Schwerpunkt dieses Buches bildet. Es geht zum Beispiel um Zuständigkeiten und damit auch um Spezialisten und insbesondere um Zusammenarbeit. Und bei Zusammenarbeit stellt sich immer die Frage nach der Qualität von Vereinbarung und ihrer Verbindlichkeit.

Der zweite Schwerpunkt dieses Buches liegt mir besonders am Herzen. Er handelt von der Einführung von CRM Systemen im Firmenkundengeschäft. Dabei ist gar nicht so sehr die technisch prozessuale Dimension gemeint, sondern vielmehr die planerische Sicht. Viel zu oft gibt es nur eine Entscheidung im Sinne von „Das wollen wir auch!", aber es gibt keine klar ausformulierten Ziele. Wie will ich erkennen, ob eine Maßnahme erfolgreich war, wenn ich vorher nicht überlegt habe, was sie mir eigentlich bringen soll? Aus diesem Grund enthält der Schwerpunkt auch einen Abschnitt mit der Herleitung eines Kennzahlensystems, einer Balanced Scorecard, um verschiedene Zieldimensionen zusammenzubringen. (Dieser Abschnitt ist eine gekürzte Fassung meiner Diplomarbeit (2007, Fernuniversität Hagen). Trotz der 14 Jahre hat der Aufsatz im Kern nichts an Aktualität verloren!)

Es schließen sich einige Kapitel an, um zur Reflexion über Vertrieb und Exzellenz einzuladen. Die Idee dahinter ist, möglichst ein abgeschlossenes Thema aufzugreifen, damit der Leser es für sich bewegen, in den Alltag mitnehmen und idealerweise ausprobieren kann.

Ähnlich ist auch der letzte Abschnitt zu Führung und Leadership zu verstehen. Dieser richtet sich sowohl an Führungskräfte, als auch an Mitarbeiter die ihr Verhältnis zur Führungskraft reflektieren möchten und/oder an Mitarbeiter in einer Matrixorganisation, die über Schnittstellen auf andere Kollegen zugreifen wollen, und daher durchaus Führung ausüben.

Ich danke allen meinen Lesern, die mir auch zweiten Jahr die Treue gehalten haben - das gilt sowohl für den Blog, wie auch für die Bücher. Ich danke Ihnen ganz besonders, wenn dies bereits das zweite Buch ist, welches sie von mir in ihren Händen halten. Ich fühle mich durch ihre Loyalität geehrt und empfinde es als Lob für die verschriftlichen Inhalte. Sollte es hingegen das erste Buch sein, welches sie von mir in ihren Händen halten und zu lesen beabsichtigen, so danke ich Ihnen ganz besonders für ihr in mich und das Buch gesetzte Vertrauen. Nicht zuletzt danke ich meiner Familie, die immer mal wieder auf mich verzichten muss, nicht darf, wenn ein Gedanke „mal eben schnell zu Papier gebracht werden „muss.

Ich wünsche allen meinen Lesern viel Freude bei der Lektüre und vor allem auch den einen oder anderen Impuls und Mehrwert für sich und ihre Arbeit. Das Buch ist ein Arbeitsmedium und daher möchte ich Sie einladen, in dem Buch und mit dem Buch zu arbeiten. Machen Sie Notizen, streichen sie durch oder streichen Sie an. Textmarker in vielen Farben veredeln dieses Buch - und: machen es zu ihrem Buch.

Denn: eigentlich alles, was sie in diesem Buch finden können, steht so oder in ähnlicher Form auch auf http://vertriebsmanagement.blog. Dennoch glaube ich an das Papier als Speicher von Gedanken, die mehr sind als nur eine Information.

Wenn Sie in diesem Buch Anregungen finden, die mehr Wert sind als ein „Like" und 10 Sekunden Aufmerksamkeit, dann habe ich das Buch für Sie geschrieben!

Thies Lesch, LL.M., Hamburg im Oktober 2021

Herausforderungen im Geschäftsmodell der Zukunft

Nach Auffassung von Branchenvertretern bleibt die wesentliche Herausforderung in den kommenden Jahren eine weiter zunehmende Regulatorik. Fachkräftemangel, Innovationsgeschwindigkeit, Wettbewerbsdruck und der Branchentrend zu Plattform-Geschäftsmodellen sind ebenfalls Herausforderungen, aber in deutlich geringerer Relevanz.¹

Regionalinstitute sind – wie der Name bereits impliziert – Banken mit einem regional begrenzten Wirkungskreis und damit in ihrem Wachstum an die bestehende Region gebunden und gleichzeitig in ihrer Größe mittelständisch geprägt. Diese mittelständische Größenordnung macht es regelmäßig schwer, sich für eine Preis- und Kostenführerschaft zu qualifizieren. Im Kontext eines intensiven Wettbewerbs und von Plattform-Geschäftsmodellen wird es zwingend, sich auf die Kundenbeziehung und die Qualität der Beratung bzw. des Verkaufs zu fokussieren. Kooperationen gewinnen an Stellenwert, um wettbewerbsfähige Produkte von Partnern anbieten zu können – im Gegenzug wird das eigene Angebot auf einen leistungsfähigen Kern begrenzt bzw. zurückgestutzt.

„Kurzum: Es geht darum die Kundenbeziehungen zu monetarisieren. Dies gelingt nur, indem für den Kunden sichtbare Mehrwerte (Nutzen) und ein entsprechendes Kundenerlebnis geschaffen wird. Hierzu zählen insbesondere proaktive Beratungsleistungen, die sich auf die Lebenssituation des Kunden beziehen – bzw. im gewerblichen Geschäft sich gedanklich auch im Geschäftsmodell und der Sphäre des Kunden bewegen. Aktuelle Themen und Herausforderungen des Kunden müssen erkannt und vorweg genommen werden".²

Der Vollständigkeit halber muss erwähnt werden, dass das Internet einen erheblichen Katalysator für die Entwicklung in den Märkten bildet. Die Transparenz über verschiedene Anbieter und/oder Nachfrager von Leistungen hat ganz erheblich zugenommen, und auch kleinere Unternehmen haben hierdurch die Möglichkeit mit vergleichbar geringem Aufwand internationale Reichweite zu erzielen. Der Kampf um den Kunden wird dadurch härter und gleichzeitig entsteht so verstärkt die Notwendigkeit, sich durch besonders gute Beratung und individuelle, passgenaue Angebote vom Wettbewerb abzugrenzen.³

Die besondere Herausforderung für Banken und Sparkassen liegt darin, sich nicht in Planung und Konzepten zu verlieren, sondern laufend in vielen Iterationen das Angebot und die Leistungsfähigkeit anzupassen.

Die aufgeführten Rahmenbedingungen und Trends führen somit in den Geschäftsmodellen der Zukunft zu drei wesentlichen Werttreibern⁴:

• Die notwendige Fokussierung auf den Kunden (Kundenorientierung) macht eine Planung und Steuerung des Wertes der einzelnen Kundenbeziehungen unverzichtbar. Eine Kundensegmentierung unterstützt den zukunftsgerichteten Einsatz der Ressourcen des Vertriebes (und damit auch der gesamten Organisation); ein CLV-Ansatz (Customer-Lifetime-Value) bietet eine barwertige Perspektive auf die gesamten erwarteten Erträge aus einer Geschäftsbeziehung und unterstützt so ein Handeln, welches auch über die aktuelle Erfolgsperiode hinaus wirkt.

• Der harte Wettbewerb zwingt dazu, sich auf seine Kernkompetenzen zu beschränken, weil man nur in diesem Bereich wirklich wettbewerbsfähig anbieten kann.

• Dies führt unmittelbar zu dem dritten Werttreiber, denn die Beschränkung auf Kernkompetenzen führt im Regelfall dazu, dass bestimmte Leistungslücken entstehen werden und entstehen müssen. Hierfür ist ein geeignetes (kollaboratives) Netzwerk an Partnern zu schaffen, die mit ihren Kernkompetenzen die eigenen Lücken kompetent und sinnvoll ergänzen bzw. schließen.

„Um Erfolg zu haben, müssen Unternehmen lernen, wie sie neue Werte erkennen, entwickeln und anbieten können. Sie müssen ein kognitives Verständnis ihrer Kunden entwickeln, branchenspezifische Kernkompetenzen aufbauen und Partnerschaften eingehen, die weitere entscheidende Kompetenzen einbringen. Erst eine solche ganzheitliche Marketingphilosophie versetzt ein Unternehmen in die Lage, überlegene Marktangebote zu entwickeln." (Philip Kotier, Professor Kellog School of Management⁵)

Es erschließt sich unmittelbar, dass diese notwendigen Anpassungen und Veränderungen gleichfalls eine Anpassung und Veränderung in der Mitarbeiterführung und in der Vertriebssteuerung bedingen.

Literatur

Kotler, Philip et al (2002): Marketing der Zukunft. Mit Sense und Response zu mehr Wachstum und Gewinn. Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main

Lesch, Thies (2020): Vertriebsmanagement 2020/2021. Firmenkundengeschäft in Banken und Sparkassen. Tredition GmbH, Hamburg.

Zillmann, Mario (2020): Digital Outlook 2025: Financial Services. Strategien von Banken & Versicherungen für Ihren Weg in eine digitale Zukunft. Lündendonk & Hossenfelder GmbH, Mindelheim. URL: https://www.luenendonk.de/produkte/studien-publikationen/luenendonk-studie-2020-digital-outlook-2025-financial-services/

¹ Vgl. Zillmann, S. 10f.

² Lesch, 2020, S. 40f.

³ Vgl. Kotler, S. 36f.

⁴ Vgl. Kotler, S. 47

⁵ Kotler, S. 214

Kreditgeschäft

Der Kredit ist unverändert das Kernprodukt des Firmenkundengeschäftes. Aufgrund der hohen Relevanz, sowohl für den Geschäftserfolg wie auch regulatorisch, ist der Kreditprozess auch der Kernprozess des Firmenkundengeschäftes. In der Konsequenz führt es zumeist auch dazu, dass das Kreditprodukt auf der Zielkarte der Berater übergewichtet ist. Zumindest übergewichtet aus der Kundenperspektive vor dem Hintergrund seiner vielfältigen Bedürfnisse an Beratung wie auch an Produkten.

Für das Vertriebsmanagement ist es daher wichtig, an das Kreditgeschäft und damit an den Kreditprozess ranzukommen, nah dran zu bleiben und einen Mehrwert zu liefern. Dies ist wichtig für die Akzeptanz des Vertriebsmanagements insgesamt, aber auch für die einzelnen Vertriebsmanager in der Organisation. Nur wenn man dauerhaft am Puls der Zeit bleibt, gelingt eine enge Einbindung und eine intensive Zusammenarbeit.

Wie sieht es aus? Wollen Sie gern die Heads-up Memos einsammeln und im Anschluss die