Internationales Personalmanagement

Internationales Personalmanagement – Praxis & Perspektiven

Neben der Digitalisierung, den demographischen Veränderungen und dem gesellschaftlichen Wertewandel stellt die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit eine der Kernherausforderungen für die Personalarbeit dar. Dabei spielen strategische und strukturelle Aspekte eine ebenso wichtige Rolle wie kulturelle, wenn es darum geht, auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren.

Standen zunächst Zentralisierung und Standardisierung sowie die damit zu erzielenden Skalenvorteile im Vordergrund, so offenbarten sich bald die Unzulänglichkeiten globaler Einheitslösungen. Auf der anderen Seite blieben Synergiepotentiale ungenutzt, wenn Unternehmen auf Dezentralisierung und lokale Lösungen setzten. Zwar tragen diese den einzelnen Märkten in bestmöglicher Weise Rechnung. Sie vernachlässigen jedoch die – nicht zuletzt durch die Digitalisierung voranschreitende – Konvergenz der Märkte, an die sich Unternehmen auch in ihrer Personalarbeit anpassen sollten.

In der Folge ist – anknüpfend an das CAGE-Modell der Semi-Globalisierung von Pankaj Ghemawat (2011) – die Gestaltung der Personalarbeit unter kulturellen, administrativen, geographischen und wirtschaftlichen Aspekten zu betrachten. Gleichzeitig ist den mit der nationalen Anpassung bzw. globalen Standardisierung verbundenen Vor- und Nachteilen Rechnung zu tragen – mit dem Ziel einer Lösung, die beide Dimensionen bestmöglich ausnutzt und gleichzeitig auf Arbitrage setzt, z.B. durch die Verlagerung bestimmter zentraler Aktivitäten, wie der Personalabrechnung, an kostenoptimale Standorte oder die gezielte Nutzung der steigenden Diversität im Unternehmen.

Der Sammelband »Internationales Personalmanagement« beleuchtet die mit der Internationalisierung der Personalarbeit verbundenen Herausforderungen, Chancen und Risiken aus Sicht von Wissenschaft und Praxis. Er beinhaltet insgesamt 13 Beiträge, die zwischen 2014 und 2017 im Jahrbuch PERSONAL-ENTWICKLUNG erschienen sind. Dieses fasst bereits seit 1991 in jedem Jahr neue Erkenntnisse aus der personalwirtschaftlichen Forschung sowie Best Practices aus der Unternehmenspraxis zusammen und macht diese einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich.

Angesichts der immer noch relativ geringen Zahl aktueller deutschsprachiger Veröffentlichungen zum internationalen Personalmanagement ist es unser Ziel, mit dem vorliegenden Buch zum einen Denkanstöße und konkrete Handlungshilfen für die betriebliche Praxis zu vermitteln. Zum anderen ist ein in gleicher Weise wissenschaftlich fundiertes wie auch praxisrelevantes Werk entstanden, das auch für die berufspraktische und die akademische Ausbildung von hohem Nutzwert ist.

Vier Megatrends erfordern ein Umdenken im Personalmanagement

In dem einleitenden Beitrag »Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen« beleuchten Frau Prof. Dr. Heike Bruch und Frau Anna Schuler (Universität St. Gallen) die Megatrends, die ein Umdenken im Personalmanagement erforderlich machen. Die Autorinnen zeigen, wie HR in Zukunft ausgerichtet sein sollte, damit Mitarbeiter befähigt werden, selbstbestimmt ihre Arbeit zu gestalten. Dabei gehen sie auf den gesellschaftlichen Wertewandel ein, die Anforderungen im Kontext internationaler und virtueller Zusammenarbeit sowie die Implikationen von Arbeit 4.0 für die Mitarbeiterführung. Ferner illustriert der Beitrag, wie Unternehmen den Trend hin zur Individualisierung ihrer Personalarbeit und zur Flexibilisierung der Arbeitsformen umsetzen können

Wie eine Gesamtstrategie für das Personalmanagement aussehen kann, die Integrationsvorteile durch globale Standardisierung nutzt, gleichzeitig aber kulturellen und institutionellen Besonderheiten auf nationaler Ebene Rechnung trägt, zeigt im weiteren der Aufsatz »Personalmanagement in der Globalisierung« von Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen). Wichtige Kontextvariablen für die Balance zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung sind dabei der Wandel von der Export- zur Auslandsproduktionsstrategie und die Zerlegung der Wertschöpfungsketten. Die Anforderungen an die Auslandsentsendung und die Entwicklung weltweit gültiger Kompetenzmodelle werden ebenso betrachtet wie aktuelle Defizite beim Aufbau internationaler Managementfähigkeiten und bei der Stellenbesetzung. Weitere Themenfelder sind das Expatriate Management, der Einsatz von Inpatriates und Flexpatriates sowie interkulturelle Handlungsstrategien.

HR wird zum Treiber der internationalen

Unternehmenstransformation

Am Beispiel der in der Agrarchemie tätigen Firma NUFARM EUROPE wird im dritten Buchbeitrag »HR in internationalen Veränderungsprozessen« verdeutlicht, wie der Personalbereich die Rolle als Change Agent in einem mit 30 autonomen Ländergesellschaften bislang sehr dezentral aufgestellten Unternehmen aktiv einnehmen kann. Der Personalbereich wurde mit der Aufgabe des aktiven Gestalters und Transformationsmanagers beauftragt und konnte einen messbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die vier für einen nachhaltigen Veränderungsprozess relevanten Erfolgsfaktoren – Führungskultur, Führungsstil und -system, Performance Management und Kommunikation – werden im Detail diskutiert. Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Kommunikation im Veränderungsprozess sowie die Entwicklung eines neuen Kompetenzmodells ein.

Die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter auf internationaler Ebene behandelt der Artikel »Global Sourcing – Perspektiven internationaler Personalarbeit« des Spezialchemieunternehmens EVONIK INDUSTRIES. Es ist in mehr als 100 Ländern präsent, generiert über 75 Prozent seines Umsatzes im Ausland und hat ein Employer Branding entwickelt, das diese globale Positionierung als Teil der Personalstrategie weltweit umsetzt. Für den Erfolg der globalen Arbeitgebermarke sind eine regionale Vernetzung und eine lokale Verankerung erforderlich. Darüber hinaus wurde um die Qualität der internationalen HR-Arbeit und -Kooperation weiter zu verbessern, ein HR-Projektmanagement initiiert, das einen gemeinsamen Rahmen für Projektplanung, -genehmigung, -durchführung und -implementierung schafft.

Die Rolle der Führungskraft im Talent Management wird im Weiteren am Beispiel des Sportartikelherstellers PUMA illustriert: »Globales Talentmanagement – Erfolgsfaktor Führungskraft«. Aus einer jungen, international mobilen Belegschaft – Durchschnittsalter 33 Jahre – und einer flachen Hierarchie ergaben sich Herausforderungen hinsichtlich der Professionalisierung und Standardisierung der Talent Management-Prozesse. Zu diesem Zweck wurde eine ganzheitliche Lösung entwickelt, die es ermöglicht, alle talentrelevanten Informationen der einzelnen Mitarbeiter systematisch zu erfassen und zu bewerten. »People@PUMA« ist ein globales System, das die Dimensionen Mitarbeiterbeurteilung, Performancemanagement, Karriere- und Nachfolgeplanung sowie Entwicklungsplanung miteinander verknüpft und die Grundlage für den jährlichen Talent Management-Prozess bildet.

Mitarbeiterentwicklung ist Führungsaufgabe und Teil einer internationalen Talentkultur

Neben den strukturellen Aspekten sind auch kulturelle Faktoren für ein erfolgreiches Talent Management von grundlegender Bedeutung. Der Beitrag »Herausforderung Talentkultur« beschreibt den Weg des Chemiekonzerns BASF hin zu einer weltweiten Talentkultur. Im ersten Schritt geht es dabei darum, Mitarbeiterentwicklung als Teil einer Talentkultur dauerhaft zu etablieren und einen unternehmensweit einheitlichen Prozess zu initiieren. Dieser fokussiert auf die Stärken und individuellen Interessen der Mitarbeiter, versteht Mitarbeiterentwicklung als zentrale Führungsaufgabe und verankert diese in einem Entwicklungsplan. Dabei übernimmt jeder Mitarbeiter Verantwortung für seine Entwicklung und treibt diese voran. Den Kern bildet ein Kreislauf der Mitarbeiterentwicklung, für den unter anderem Lernkarten entwickelt wurden. Der Roll-Out wurde an regionale Anforderungen angepasst und durch globale Aktionen unterstützt.

Die starke Präsenz in den weltweiten Wachstumsregionen stellt auch das internationale Personalmanagement von AUDI vor Herausforderungen, die in dem Aufsatz »Grenzüberschreitende Förderung eines lokalen Kompetenzaufbaus« beschrieben werden. Im Mittelpunkt steht dabei eine Lokalisierungsstrategie mit dem Ziel, die Zahl der Expatriates nicht weiter zu erhöhen und ausländische Mitarbeiter gezielt zu fördern, unter anderem durch sog. Impatriate-Einsätze an deutschen Standorten. Der lokale Kompetenzaufbau und die Förderung eines Global Mindset werden am Beispiel des Audi China Expert & Management-Programms illustriert. Ziel dieses über einen Zeitraum von 15 Monaten sowohl in China als auch in Deutschland durchgeführten Programms ist die Gewinnung, Bindung und Entwicklung china-affiner Mitarbeiter, die für eine nachhaltige Besetzung von (Schlüssel-)Funktionen an den chinesischen Audi-Standorten in Frage kommen.

Für den Luft- und Raumfahrtkonzern AIRBUS stellt angesichts seiner wissensintensiven Entwicklungsprozesse und komplexen Produkte der weltweite Transfer von Erfahrungen eine permanente Aufgabe dar. In dem Beitrag »Globale Wissensvernetzung – Globaler Wissenstransfer« werden konkrete Methoden, notwendige Rahmenbedingungen und wichtige Einflussfaktoren zur Unterstützung von Wissensnetzwerken vorgestellt. Auch werden die Vorteile informeller Organisationsformen sowie die Relevanz von Mitarbeiternetzwerken für die Personalentwicklung und deren Unterstützung durch eine Wissensmanagement-Abteilung betrachtet. Ein Mittel zur Wissensvernetzung bildet die Software »connect@airbus«. Sie ermöglicht es Mitarbeitern, schnell virtuelle Best Practice-Netzwerke zu gründen und auf Expertenwissen zurück zu greifen. Demgegenüber fördert »Ideaspace« die Zusammenarbeit durch spezifische Ideenwettbewerbe, während »ExTra« den Wissenstransfer z.B. beim Ausschieden von Mitarbeitern unterstützt.

Internationale Personalarbeit entwickelt sich zum Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Talente

Den Herausforderungen internationaler Personalarbeit müssen sich in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen stellen, gelten für sie im globalen Wettbewerb doch die gleichen Rahmenbedingungen wie für Großunternehmen. Am Beispiel der MAUSER-GRUPPE, einem führenden Hersteller von Industrieverpackungen mit mehr als 4.000 Mitarbeitern an 70 Produktionsstandorten in 20 Ländern, beleuchtet der Beitrag »Perspektiven internationaler Personalentwicklung« die Ausrichtung der Personalarbeit. Am Anfang stand eine umfassende Erfassung und Analyse der internationalen Strukturen und Tätigkeiten der Gruppe, gefolgt von einer Bewertung aller Führungspositionen, um diese auf globaler Ebene vergleichen und entsprechende Vergütungsstrukturen sowie ein weltweit strukturell einheitliches Bonussystem einführen zu können. Weitere Maßnahmen beinhalteten ein einheitliches Kompetenzmodell als Basis für Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung sowie der Aufbau eines Kandidatenpools für zukünftige Vakanzen.

Den Weg zu einer umfangreichen und ganzheitlich angelegten Personalstrategie der THYSSENKRUPP ELEVATOR für China beschreibt anschließend der Beitrag »Strategische Personalentwicklung auf dem chinesischen Markt«. Für das Unternehmen, das zu den weltweit führenden Herstellern von Aufzugsanlagen zählt, stellt der Mangel an ausgebildeten Fachkräften in China eine Herausforderung dar, die sich unter anderem in einer extrem hohen Fluktuationsrate von etwa 20 Prozent pro Jahr manifestiert. Mit dem strategischen HR-Projekt »Ensuring Business Growth in China« schuf THYSSENKRUPP ELEVATOR die konzeptionelle Basis zur Abdeckung des hohen Einstellungsbedarfs, zur Steigerung der Qualifikation innerhalb der Belegschaft sowie zur Senkung der Fluktuationsrate. Die Personalstrategie China definiert die Leitplanken für die Personalfunktion auf dem Weg zu einer nachhaltigen und zielgerichteten Umsetzung der Unternehmensziele.

Der Aufbau eines weltweiten Trainingskonzeptes der in mehr als 160 Ländern tätigen STIHL-GRUPPE wird in dem Aufsatz »Weiterbildung weltweit umsetzen – Produktkompetenz global sicherstellen« beschrieben. Dabei stellte die Sicherstellung der Trainingsqualität der Vertriebsgesellschaften eine wesentliche Herausforderung dar. Grundlegend hierfür ist ein Blended Learning-Ansatz mit einer E-Learning-Plattform als zentraler Quelle für relevante Informationen. Diese steht in 20 Sprachen zur Verfügung und vermittelt den Mitarbeitern an der Schnittstelle zum Kunden die erforderlichen Kompetenzen. Gleichzeitig ermöglicht sie es, neue Lernmedien strukturiert einzusetzen. Hinzu kommen umfangreiche Trainings für das Produkttraining und die Qualifizierung der Serviceteams, die sowohl als Präsenzveranstaltungen als auch online angeboten werden. Leitidee dabei ist die methodische Verbindung von Präsenzseminaren, computergestützten Lernprogrammen, Videos und anderen Lernmaterialien.

Innovationsfördernde Personalarbeit beginnt bei den Führungskräften

Der Stellenwert der Unternehmenskultur steht im Mittelpunkt des letzten Unternehmensbeitrags »Innovationen fördern in einer Zeit tiefgreifenden Wandels«. Am Beispiel des Technologiekonzerns 3M DEUTSCHLAND werden die Elemente einer Innovationskultur sowie die Elemente und Aufgaben einer innovationsfördernden Personalpolitik erörtert. Dabei beschreiben sechs »Leadership Behaviors« die Handlungen und Verhaltensweisen, die 3M langfristig erfolgreich machen sollen. In der durch die globalen Veränderungen induzierten Unternehmenstransformation nimmt der Personalbereich eine herausragende Rolle als Prozessgestalter ein. Den HR Business Partnern kommt eine Schlüsselfunktion hinsichtlich der strategischen Ausrichtung zu. »Zero Based Thinking« eröffnet in diesem Zusammenhang neue Wege, wenn es um die künftige Organisation und die Entwicklung der Mitarbeiter geht: »Wie sehe meine Organisation aus, wenn man sie ganz neu aufbauen würde?«

In dem abschließenden Beitrag »Transnationale Führungskräfteentwicklung« setzt sich Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen) mit der Komplexität und Widersprüchlichkeit der internationalen Managemententwicklung auseinander, um auf dieser Basis Lernarchitekturen zu entwickeln, die im transnationalen Sinne global und lokal, zentral und dezentral sind. Neben den Anforderungen an die Personalarbeit wird das Verständnis von globaler Führung diskutiert und erörtert, wie die betriebliche Aus- und Weiterbildung der Komplexität transnationalen Handelns Rechnung tragen kann. Die Erfolgsfaktoren der Führungskräfteentwicklung sowie die Gestaltung der entsprechenden Entwicklungsprozesse und die damit verbunden konzeptionellen und methodischen Anforderungen sind Gegenstand der weiteren Ausführungen, die in dem 70-20-10-Modell münden. Dieses verknüpft das erfahrungsbasierte Lernen im Prozess der Arbeit mit dem Lernen von anderen durch Coaching und Mentoring sowie dem formalen Lernen in Seminaren.

1Strategisches Personalmanagement für die Arbeitswelt von morgen

Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

Anna Schuler, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

Vielseitige Veränderungen in unserer Arbeitswelt erfordern ein Umdenken im Personalmanagement. Dabei muss es große Herausforderungen meistern: Es gilt, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und auszuwählen, eine zukunftsorientierte Führungs- und Personalmanagementkultur aufzubauen, die Mitarbeiter einzubeziehen und auf die Bedürfnisse einer heterogenen Belegschaft individualisiert einzugehen. Der folgende Beitrag gibt einen Ausblick, wie das strategische Personalmanagement von morgen ausgerichtet sein kann, um das Unternehmen erfolgreich auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt zu begleiten.

1.1Das Personalmanagement im Umbruch

Megatrends, wie die rasant voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung in allen Bereichen unseres Alltags, der demografische Wandel sowie ein Wertewandel der Generationen, verändern Arbeit und verlangen nach einem Umdenken in der Personalarbeit. Als prominente Vorreiter einer modernen Arbeit werden oft digitale Innovatoren wie Google, Tesla oder Facebook angeführt. Sie sind nicht nur für ihre Innovationen, sondern insbesondere für ihre Führungskultur, Personalauswahl und -entwicklung sowie ihre Arbeitsweise bekannt geworden. Das Personalmanagement ist ein Spiegel der Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen stellen muss. Um Unternehmen im Umbruch der Arbeits- und Führungswelt zu unterstützen, muss ein modernes HR-Management eine proaktive Begleiterrolle übernehmen und Unternehmen im Change in Richtung Arbeitswelt 4.0 unterstützen (Bruch, Block & Färber, 2016).

1.2Megatrends und die Auswirkungen auf das Personalmanagement

Eine Umfrage der DGFP aus dem Jahr 2015 zeigt die Megatrends der Arbeitswelt auf, die den größten Einfluss auf das Personalmanagement in deutschen Unternehmen haben (DGFP-Praxispapiere, 2015). Befragt wurden 139 Personalverantwortliche aus 96 kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die folgenden Megatrends wurden von den Personalverantwortlichen als die wichtigsten Entwicklungen für das Personalmanagement gesehen:

▪Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit: Durch