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~ N T R O D U C G ~ ~LN TEORIA A A GENERAL DE L A ADMINISTRACIM

Sptima edicin

ldalberto C h i a v e n a t o

Traduccin Carmen Leonor de la Fuente Chvez Elizabeth Lidia Montano Serrano


Revisin t c n i c a Maestro Andrs Moreno Acua Profesor de la divisin de posgrado Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO BOGOT BUENOS AIRES. CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES. MILN MONTREAL. NUEVA OELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

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Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayn Editor de desarrollo: Noe Islas LpeZ Supervisor de produccin: Zeferino Garcia Garcia

INTRODUCCIN A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Sptima edicin

McGraw=Hill lnteramericana
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita c!ei editor. DERECHOS RESERVADOS 0 2006 respecto a a decimoseptima edic n en espafio por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V - A subsidiary oi The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegacin Cuajimalpa. Mexico, t . F. ) Miembro de la Cmara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

A Rita
En la vida de hpn-sonas hay sitztacioizes qzte invitan a la meditaciiz y la refexiiz. sta es ztiza oportztnidadpt.eciosa para hacerlo. Al escribir esta pgi~zaquiero, r n h qzte dedicarte este libro, aprovechar ocasiiz para destacar el cariiio y el afecto, el airlorjt la terizztra qzre a contiene esta seizcih dedicatoria. Lhtiinn qzte hpafabias seair tan ririrlns e iizszt$cierrtespara e.y>resai- la diinensin de ciertos sentimieiztos.

Traducido de la sptima edicin en portugus de

Introduqo a Teoria Geral da Adrninistraqo


Copyright O 2004, por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1

Impreso en Mxico

Printed in Mexico

Esta abra 5i emiti de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadenlndoies. S . A. de C.V. Guillenno B;imoso No. 13-A Frdcc. Industrial las Arma.% 54080 Tlalnepanda,Edo. de MCxica

INTRODUCCIN

A L A T E O R ~ AG E N E R A L
Sptima edicin

Traduccin Carmen Leonor de la Fuente Chwez Elizabeth Lidia Montano Serrano


Revisin t c n i c a Maestro Andrs Moreno Acua Profesor de la divisin de posgrado Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA 9 MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES. MIIN MONTREAL NUEVA DELHl SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

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Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayn Editor de desarrollo: No Islas LpeZ Supervisor de produccin: Zelerino Garcia Garcia

INTRODUCCI~N LA TEOR~A A GENERAL DE LA ADMINISTRACION Sptima edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, p o i cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS C 2006 respecto a la aec moseptima ed.cion en espao. Por McGRAW-hlLUiNTERAMERlCAhA EDITORES, S A DE C V A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegacin Cuajimalpa, Mexico, D. F. Miembro da la Cmara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4 Traducido de la sptima edicin en portugus de

Introducao a Teoria Geral da Adrninistrac.20


copyrighi O 2004. por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1

impreso en Mxico

Pflnted in Mexico

En L vida de las personas hay sitzracioizes que ilzuitaz a ~ L Zmeditacin y n L I-eflexin.sta es ~ ~ i oporti~izi&preciosa para hace?-10. a zn Al esnibir esta pdp'na quiero, m& qzre dedicarte este libro, aprovechar la ocasin para destacar el cariiio y el aj%cto,eaitor y la te7zzz1"aque contiqze esta sencilla dedicatoria. L h t i ~ n n las pakzbras sean tail qzre iridas e inszrjicientes para e'yresar la dimeluin de ciertos seiztinzieiitos.

ESVA obra se tcmin6 di impnrnir cn Miyo d c l Z W 7 Impresores Eiicuademndorcs. S.A. dc C.V Guillcmo Barroso No. 12-A Fracc. Industrial I&sAmas54050 TlulncpanUa,Edo. de Menicu

Estamos viviendo en una poca de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la inormacin est trayendo nuevos desafos a las organizaciones y, sobre todo, a la administracin de stas. Nunca antes, la teora administrativa fue tan imprescindible para el xito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de innovacin y renovacin, la bsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y transformacin y la adopcin de ideas nuevas. Ms all, es oportuno sealar que la teoria administrativa plantea sus proposiciones en funcin de dos condiciones bsicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razn por la cual nos preocuparemos por ofrecer una visin de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro. Este texto es casi un manual introductorio, casi una antologa por su naturaleza, y est destinado a los estudiantes de administracin y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y terica, indispensable en la prctica administrativa. Decir que estamos en una poca de cambio y de inestabilidad podria parecer una redundancia o una afirmacin trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambiente se torna ms inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez ms diferente. En la medida en que el profesional dedicado a la administracin crece y se desliga de los trabajos meramente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiiiza apenas las habilidades orcticas v concretas de cmo hacer v eiecutar ciertas , cosas de irlanera C O T T ~ I ;y~ dicisnrr) sc ~1~ldica ~ a aclividadr~ ildmini~rariv;>s orienmdas al dingn5stico y d 1.1 d:cisii>n (donde utiliza sus habilidades conceptuales pard per. cibir y defmir situ;cionec y para formular estrategias de accin adecuadas y eficaces a para tales situaciones), mayor es i necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, inluenciar fuertemente el comportaniento de todos aquellos que trabajen bajo su direccin y orientacin. En ese sentido, la Teoria General de la Administracin (TGA) es una disciplini principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administracin. En vez de preocuparse por ensear a ejecutar o hacer las cosas (o cmo hacerlas), busca ensear, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qu) La TGA no busca formar profesionales prcticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura ensear al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un s h ple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendi mecnicamente (cmo disear organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, eic-

Prefacio

tera de manera prctica. concreta e inmediata), el primero sabe analizar v resolver situaciones pmblemticac variadas y complejas, pues aprendi a pencar, a discernir, a evaluar y a ponderar en trminos abstractos, estratgicos, conceptuales y tericos. Mientras el segundo es u n mero agente de ejecucin de operaciones &e sigue rdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovacin, pues adquiri la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor ser la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovacin dentro de las organkaciones. El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de xito en cualquier organizacin (independientemente del nivel jerrquico o del rea de actuacin profesional). Adems de su kiiom-liou, precisa tambin y, principalmente, de habilidades personales de diagnstico y de evaluacin situacional para ayudarse a discernir qu hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido. vale la nena mencioar la frase de Kurt Lewin "nada ms pkctico que una buena teoria". pesar de ser teora, la TGA es increhlemente inshumental, pues le da al administrador el a m a ms poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y caber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, mear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes bsicas. Esta nueva edicin se revis, se ampli y se actualiz completamente. En el sitio del se autor (rozow.ciiinve>iato.co~~t) podr obtener el material de apoyo e informacin adicional. Hago votos para que este libro sea lo bastante til en la fomacin y en la consolidacin de los administradores del presente y del futuro.

PARTE i

introduccin a la teora general de la administracin


Capitulo 1 La administracin y s u s perspectivas
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRAC~N

PARTE 11

Los origenes de la administracin


Capitulo 2 Antecedentes histricos d e la administracin
PREPIIRIICION DE L S CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA A

IDALBERTO CHIAVENATO
(~ouiw.chinue~tnto.corti)

PARTE III

Enfoque clsico de la administracin


Capitulo 3 Administracin cientfica
S ~ S T E M A T I ~ ~ CDE NOS FUNDAMENTOS DE LA PROOUCCION IL

Capitulo 4

Teoria clsica d e la administracin


ORGANIZACIN OE LA EMPRESA

PARTE

Iv

Enfoque humanista de la administracin


Capiiulo 5 Teoria d e las relaciones humanas
HUMANIZIICIOII DE LA EMPRESA

Capitulo 6

lmplicaciones d e la teoria d e las relaciones humanas


LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

PARTE v

Enfoque neoclsico de la administracin


Capitulo 7 Teoria nwcisica d e la administracin
DEFIN~CIN DEL PAPEL DE ADMINISTR4DOR

Capitulo 8

Resurgimiento d e la teoria neoclsica: tipos d e organizacin


COMO OAR FORMA A LA EMPRESA

159

Capitulo g

lmplicaciones d e la teoria neoclsica: departamentaiizacin


COMPOSlClON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

177

Resumen de contenido

Capiulo 10

La administracin p o r objetivos (APO) E F O E E LOS RESULTADOS NO U N

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la admini.stracin


Capitulo 11 Modelo burocrtico d e organizacin
EN a u s a DE LA ORGANI~~CI~N IDEAL

Captulo 12

Teoria estructuraiista d e l a administracin AMPUaCIN D LOS HORIZONESD LA E P E A E E MRS

PARTE vli

Enfoque del comportamiento en la administracin


Captulo 13 Teoria del comportamiento en la administracin DlNAMI'L4clND LA E P E A POR MEDIO D LAS PERSONAS E MRS E

PARTE 1
Captulo 14 Teoria d e l desarrollo organizacional (DO) C M E P E D R EL CAMBIO Y LA RENOVACINEMPRESARIAL O O MRNE

Introduccin a la teora general de la administracin


Capt~lo 1

1
9

La administracin y s u s perspectivas
PEnFlL D L P P L D LA ADMINISTRACI~N E AE E Objetivos de aprendizaje EJERCICIO Habilidades del administrador Contenido y objeto de estudio de la administracin EJERCICIO Las diflcuilades de Robelto Estado actual de la Teoria General de la Administracin VGA) EJERCICI~ Focalizacin en Alpha & Beta La administracin en la sociedad moderna Perspectivas futuras de la administracin EJERclCio El administrador como agente de cambios Resumen cnso El mtodo de casos caso Megafusin de Brahma y Antarctica: nace AmBev Referencias bibliogrficas Glosario bsico 9
1O 1O

PARTE vi11

Enfoque sistmico de la administracin


Captulo 15 Tecnologia y administracin CREACION DE LA INFRAESTRUCTURAD LA E P E A E MRS Teoria matemtica d e l a administracin ~ C I O N W ~ ~ C I N LDS DECISIONES DE Teoria d e sistemas AMPUAC18N D LAS F O T R SD LA E P E A E R NE A E MRS

Captulo 16

Captulo 17

11 11 12 12 14 18 18 18 19 20 20

PARTE IX

Enfoque situacional de la administracin


Captolo 18 Teoria situacionai EN BUSCA DE LA FLEXfalUDAO Y D U1AGIUOAO E

PARTE 11

Los orgenes de la administracin


Capitulo 2 Antecedentes histricos d e l a administracin
PREPARACION DELAS CONDICIONES
PARA LA EMPRESA MODERNA

23
27 27 28 29 29 29 30 30
33

PARTE X

Nuevos enfoques de la administracin


Captulo 19 Hacia dnde s e dirige l a tga? E B S A D LA COMPETITIVIOAO N UC E

n d i c e analitico

ndice o n o m c t i c o

Objetivos de aprendizaje lnfiuencia de los filsofos EAERCICIO La analisla de 0 8 M Influencia de le organizacin de la iglesia catlica influencia de la organizacin militar EJERCICIO La inspiraci6n de Armando influencia de la Revolucin industrial WERClClO La defensa de Eiiana Influencia de los economisias liberales Influencia de los pioneras y de los empre3arios EJER~ICIO La estrategia de Regencia Sapatos Resumen CASO Las compaias ms admiradas del mundo Referencias bibliogrficas Glosario bsico

33 34
36 36

37 39 40

PARTE 1 1 1

Enfoque clsico de la administracin . Captulo 3 Administracin cientfica


s r s r ~ ~ a m nDE~ ~ c LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCI~N Objetivos de aprendizsje La obra de Tayior

43
47 47 48

Contenida

Contenido

1. El primer periodo de Tayior


2. Segundo periodo de Tayior

La administracin como ciencia EJERCICIO La desconfianza gerencia1 Organizacin racional del trabajo 1. Anlisis del trabaio v estudio de tlernoas v movimientos . 2. Estudio de la fatiga humana 3. Divisin del trabajo y especializacin del operario 4. Diseo de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por produccin 6. Conceoto del horno ecanarnicus 7. CondiEiones de trabaio 8. Estandarizacin 9. Supervisin iuncional EJERCICIO Prod~~tividad la BMZ de Principios de la administracin cientiiica 1. Principios de la administracin cientifica. segn Taylor 2 Princ p os oc ei cienc a. s c g ~ n Errerson CJCRCIC~O xpurision de MMWX '3 Princ n as "as~cas ~ ~ ~ ~ oe Faro . . , 4. Principio de excepcin EJERCICIO Rendimiento de la iinea de montaje Aprec!acn cr t c oc ia r<dn,riisiracnciEni:i:ca i i l . Me<:anicismo ac a aom ri slrac n cientiiica 2 SioerzsDCC.aizacion O". Ooeriir n -. 3. Visin kicrosc&a del h&bre 4. Falta de compi~bacin cientifica

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal 2. Ausencia de trabajos experimentales 3. Ultrariacionaiismoen la concepcin de la administracin .l. Teori3 de la rn.iq~ na 5 . Eriioq~enconip clo de a orgaiiicric n 6 Enfoo~e ssiema cerraoo ue 7. Conclusin EJERCICIO informe de Albeno El Resumen

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracin


Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas
HOMANIZACI~N DE LA EMPRESA

--.~-

~~

.. -. - -, ~ -~ ,~~. ~, ~ Eniooue de sistema cerrado 9. La administracin como pionera 10. Conclusin WERCICIO El problema de Waldemar Lemos Resumen 64 CABO La administracin cientifica en el arsenal de Watertown Referencias bibliogiicas Glosario bsico

a.

Objetivos de aprendizaje Orioenes de la Teoiia de las Reiaciones Humanas ~enoerimento de Hawthorne 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 2 Seq~noa fase de axpcrzmenio oo Hamnurne 3 Tercera fase oei ekpar.in<iiio oe hawrriorne : Cuma !ase del exoerimenlo de Hamnarne 5 ~ o n c i u s i n e s bxoer~mento Hawthorne del de EJERC~CIO iinea; de montaje de TLT Las La civilizacin industrializada y el hombre EJERCICIOEl ambiente interno en Lucen Lac Funciones bsicas de la organizacin industrial EJERCICIO La moral baja Resumen caso Las mejores empresas en donde trabajar Referencias bibliogrficas Glosario bsico

87 88

Capitulo 6

lmplicaciones d e l a teoria d e las relaciones humanas


LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

Capitulo 4

Teoria clsica d e la administracin o~oaiuiuiclN LA E P E A DE MRS Objetivos de aprendizaje La epoca La obra de Fayol 1. Las seis funciones bsicas de la empresa 2. Concepto de administracin 3. Prooorcionalidadde las funciones administrativas EJE'RCICIO La organizacin formal en Alimenta 4. Diferencia en:ie .iOrnlnislrdc on I organ zscon 5.Pr ncip os QsneraieSdc a adminislracn s e g ~ i Fayo i Tr-oria ae a arlmin slrUc 6" 1. La administracin como ciencia 2. Teoria de la organizacin 3. La divisin del trabajo y la especializacin 4. Coordinacin 5. Concepto de linea y de sfaH 6. Organizacin iineal EJERCICIO La reorganizacin de Sara
~ ~~

Objetivas de aprendizaje influencia de la motivacin humana 1. Teora de camoa de Lewin 2. Las necesidades humanas bsicas 3. Ciclo motivacianal 4. Frustracin y compensacin 5. Moral v clima oraanizacional EJERC& Motivcin en Maverlinck Conce~to iiderazgo de Teorias sobre liderazgo EJERCICIO Patrn de iiderazgo de Mariana Comunicacin -Redes de comunicacin EJERC~CIO La eleccin de la red de la comunicacin Organizacin informal Caractersticas de la organizacin informal Origenes de la organizacin informal La dinmica de grupo wcnciclo El cambio de Mandrgora Evaluacin critica de la Teoria de las relaciones humanas l . Opos c oii cerrana u la ieora clJsca 2. Erilaq~enaoecLnoo oe o s prublrrnas ori las relac:onos empresaracs 3. Concopcn 'rigen-a y ronanlcn oe operario 4 Lim lac.un u r cariiila expe:i!nenlai
~

99 100 1O 0

. Los principios de la administracin 1. Principios de administracin. segun UIwicl< EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas . Apreciacin crilica de la Teoria clsica

Contenido

5. Parcialidad en las conclusiones

6 Enfasis en los grupos informales . 7. Enfoque manipulador de las relacionas humanas 8. Otras crticas 9. Conclusin EJERCICIO critica a tos directivos de Petroiina Resumen CASO TAM Referencias bibliogrficas Glosario bsico

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin


Capitulo 7 Teoria neoclsica d e la administracin OEF~N~CI~N D L PAPEL DE ADMINISTRIIDOR E Objetivos de aprendizaje Caracter-ticas de la teoria neoclsica 1 Enfasis en la prctica de laadministracin . 2 Reafirmacin de los postulados clsicos . 3. Enfasis en los Principios generales de administracin 4.Enfasis en los objetivos y 10s resultadas 5. Eclecticismo de la teora neoclsica EJERCICIO El director general de ~mplific Administracin como tcnica social Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Eficienciay eficacia EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo Principios bsicos de organizacin 1 Divisin del trabajo . 2 Especializacin . 3. Jerarqua 4 Am~iitud . administrativ= ~~~. EJ~RCICIO Principios bsicos de consuitoi Centralizacin versus descentra~izaciiin . l Centralizacin . 2 Descentralizacin . EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano Funciones del administrador
~

Campo oe ap cacon oe a organizacion funcanai rJEnC cio La argan zac on iuncionai oe oloquimlca Oruanoac an I noa slall criterios para diferenciar linea y slaff Caractersticas de la organizacin lnea-sfaff Ventajas de la organizacin lnea-sfaff Desventajas de la organizacin iineaafaff Campo de la aplicacin de la organizacin iinea-staff EJERCICIO La organizacin lnea-sfaff de las industrias Rex Comits Caracteristicas de los comits Ventajas de los comits Desventajas de los comits CamDo de aoiicacin de los comits ' EJERCICIO La evaluacin del desempeo de los comits Apreciacin critica de los tipos de organizacin CASO El sistema Toyota de produccin (TPS) Resuman CASO Asea Biown Boveri Referencias bibiiogr%cas Glosario bsico

Captulo 9

COMPOSICI~N DE u

lmplicaciones d e l a teora neoclsica: departamentalizacin s UNIDADES DE u EMPRES~

2 Organizacin . 3. Direccin 4. Control EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador Evaluacin crtica de la teoria neoclsica Resumen CASO Cmo va IBM? Referencias bibliogrficas Glosario bsico
Captulo 8 Resurgimiento de l a t e o r a neoclsica: tipos d e organizacin
COMO DAR F R A A OM
EMPRESA

159

Objetivos de aprendizaje Racionalidad de la organizacin formal Organizacin lineal Caracteristicas de la organizacin lineal Ventajac.de la organizacin lineal Desventajas de la organizacin lineal Campo de aplicacin de la organizacin lineal EJERCICIO La estructura lineal de M&C Organizacin iuncionai Caractersticas de la organizacin funcional Ventajas de la organizacin funcionar Desventajas de la organizacin funcional

159 160 160 160 11 8 11 6 162 162 162 163 1 63 164 -

Objetivos de aprendizaje Conce~to deoartamentalizacin de Tipos de depart=mentalizacin Departamentalizacin por funciones Ventajas de la departamentalizacin por funciones Desventajas de la departamentalizacin par funciones Aplicaciones EJERclclo La reduccin de Forma Flex Depariamentaiizacin por praductos o servicios Ventajas de la departamentalizacin por productos Desventajas de la departamentalizacin por productos Aplicaciones EJERCICIO El giro en PetroPaulus Departamentalizacin geogrfica Ventajas de la departamentalizacin geogrfica Desventaias de la departamentaiizacin ueosrfica Aplicaciohes E~ERCICIOLa nueva organizacin de Lojas Maravilha Departamentalizacin por clientela Ventajas de la departamentalizacin por clientela Desventaias de la de~artamentalizacinDor clienteia . ~piicaciones Departamentalizacin por etapas del proceso Ventajas de la departamentalizacin par etapas del proceso Desventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso Aplicaciones EJERCICIO La reingeniera en la Fernandes & Brito Departamentalizacin por proyectos Ventajas de la departamentaizacin por proyectos Desventajas de la departamentalizacin por proyectos Aplicaciones EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte Seleccin de altemativas de departamentalizacin Apreciacin crtica de la departamentaiizacin CASO En 3M. quien da las rdenes es el cliente Downsizing y outsourcing Reingenieria Resumen Referencias bibliogrficas Glosario bsico

- -

Contenido Contenido w~nc~cioCmo imprimir racionalidad a @lert? Disfunciones de la burocracia l . Internalizacinde las reglas y apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo v de papeleo 3. Resistencia a los c a m ~ o s 4 Despersona iz3c an de la re ac on 5 Caiogoriracan como base "el proceso aecisorio 6 Sdoerconiormtuad a las ruiinas v a as proceamlentos 7. i i i b i c i n de seales de autoridad 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico E-ERCICIO -as a s f ~ n c anes oe Excc sa Mode a oLrociat co o0 Menon lnteracclon dc n b~rocraca con el amoienle ~ ; a d o de burocratizacinen las organizaciones i Las dimensiones de la burocracia EJEnclcio Las alternativas de Excelsa Apreciacin critica de la Teora de la burocracia 1. El racionaiismo excesivo de ia burocracia 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teora de la mquina" 3. conservadurismo-de la burocracia 4. Enfoque de sistema cerrado 5. Enfoque descriptivo y explicativo 6. Cdticas diversas a la burocracia 7. Posicin de la Teora de la burocracia dentro de la Teora de las organizaciones CASO El depatiamento de cuentas por pagar de Ford Resumen Referencias bibliogrficas Glosario basico Capitulo 12 Teoria estructuralista d e la administracin AMPUACI~N LOS HORIZONTESDE U E P E A D E MRS Objetivos de aprendizaje Oroenes de la Teoria estructuralista una sociedad de organizaciones 1. Las organi<aciones 2. El hombre organizacional EJERCICIO El dilema de Geraido Anlisis de las oraanizaciones

Capitulo 10

La administracin p o r objetivos (APO) ENFOQUEE lo$ R S L A O N E UT D S Objetivos de aprendizaje Orgenes de la administracin por objetivos Caracteristicas de la APO l . Establecimiento coniunto de objetivos enbe el gerente y el subordinado 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin 3. i~terrelacln entre los objetivas departamentales 4. Enfasis en la medicin y en el control de resultados 5.Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes 6. Partici~acin activa de las gerencias y de los subordinados 7. A ~ o ~intensivo del personal O w w c i c l o Entonces. qu es la APO en Metrpolis? Fijacin de Objetivos 1. Criterios de seleccin de los obietivos 2. Jerarqua de objetivos wEnclclo Cmo delinear objetivos en Metrpolis? Estrategia organizacional l . Conceptos de estrategia y de tctica 2. Planeacin estrat$oica EJERCICIO LOS ~ ~ ~ Ndel S O O Banco Martlns 8 Botelho Ciclo de la APO 1. Modelo de Humble 2. Modelo de Odiorne 3. Desarmiio de ejecutivos Aoreciacin crtica de la administracin estrateqica Y de la APO 1 -a esiralcgia organ zacionn es Lna csp3oa oe do0 e Iilo 2 Pieni sas eqJ vacaoas de csc-ela oe 1 pianeac on esiraleglca 2 3 Los peca005 cap lales de a p aneacion eslrateg ca riaoclesica 4. Critica de Levlnson 5. Critica de Lodi 6. A~licacin incom~leta superiiciai de la APO Y 7. L ~ exageraciones de ia APO S CASO Las empresas ms grandes del mundo Resumen Referencias bibliogrficas Glosario bsico

PARTE V I

Enfoque estructuralista de la administracin


Capitulo 1 1 Modelo burocrtico d e organizacin
EN BUSCA DE u OROANI~CI~N IDEAL

5. Enfoaue mltiple: la diversidad de las organkaciones


6. Enfoque mltiple: anlisis interorganlzacibnal Tipologia de las organizaciones 1. Tipologia de Etzlonl 2..TipoIogia de Blau y Scon EJEnclclo Cmo enfocar las empresas mas ampliamente

.~ -

Objetivos de aprendizaje Orgenes de la Teoria de la burocracia Origenes de la burocracia Tipos de sociedad Tipos de autoridad uencicio La Proteus Caractersticas de la burocracia segn Weber 1. Carcter leaal de las normas y reglamentos 2. Carcter formal de las comunicaciones 3. Carcter racional y divisin del trabajo 4. impersonalidad en las relaciones 5. Jerarqua de la autoridad 6. Rutinas v orocedimientos estandarizados 7. ComPetencia tcnica y meritocracia

..

Ventajas d la burocracia e Racionalidad burocrtica Dilemas de la burocracia

~m.bienteor~anizaclonal 1. Interdependenciade las organizaciones can la sociedad 2. - - Coniunto oroanizacional u Estrateaia oroanizacional ~onfiicks or~anizacionales 1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquia) 2. Dilemas de la oroanizacin sean Biau v Scott ~onflictos entre h e a s y ases&ia (staiiJ . EJERCICIO conflicto de las generaciones El Stiras contra la organizacin 1. Ley de Parkinson 2. Principio de Peter 3. Dramaturaia administrativa de Thompson 4. ~ a ~ u i a v e j i s m o las organizaciones en

3.

Contenido Contenido

Apreciac88n criitca de la Teoria e< 1 Converqenca de varios eriica~es divergentes 2.~mpiiaGn enfoque del 3 Doble tendencia terica . 4.Anlisis oroanizacionai ms extenso las tioolooias oroani~acionaies
~ ~

7 Teoria de transicin y de cambio .


CASO

El giro de Goodyear

Resumen Referencias bibliogrficas Glosario bsico

PARTE VI1

Enfoque del comportamiento en la administracion


Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administracin DINAMRnciND LA E P E A P R MEDIO DELAS PERSOMS E MRS O Objetivos de aprendizaje Origenes de la Teoria del comportamiento Nuevas Pro~osiciones sobre la motivacin humana .Jerarqua de las necesidades de Masiow Teoria de los dos factores de Henberg EJERCICIO La funcin del consuitar de empresas Estilos de administracin Teoria X y Tearia Y Sistemas de administracin EJERCICIO La nueva presidencia de Photon La organizacin como un sistema social cooperativo Proceso decisorio La organizacin como un sistema de decisiones Teoria de las decisiones Etapas del proceso de decisin lmpiicaciones de la Teoria de las decisiones Hombre administrativo Comportamiento organiz&ionai Teoria del equilibrio orqanizacionai npos oo panic pantes. Teor a oe la aceptacion ae n.lorioad Conii cto entre ooieriios organiznc onaes e Individjaes Ncsociac an ~uevs proposiciones sobre iiderazgo UERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria Jos Apreciacin critica de la teoria del comportamiento 1.Enfagis en las personas 2 El enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo . 3 Profunda reformulacin en la iilosoiia admnistrativa . 4. Dimensiones bipoiares de la Teora del comportamiento 5 La relatividad de las teorias de le motivacin . 6. influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin 7 LB organizacin como un sistema de decisiones . 6.Anlisis organhecional a partir del comportamiento 9.Visihn tendenciosa caso La motivacin que lleva a la utilidad Resumen 313 Referencias bibliogrficas Glosario bsico Capitulo 14 Teora d e l desarrollo organizacional (DO) C M E P E D R E CAMBIO Y LA RENOVACdN EMPRESARIAL O O MRNE L Objetivos de ap-ndizaje Origenes del DO

Los cambios y la organizacin EJERclclo La revitaiizacin de las Organizaciones Pontes Qu es el desarrollo oroanizacionai ~~~- -~ EJEnclclo cmo cambiar a Comoass? El proceso de DO Tcnicas de DO l . Tcnicas do ntervenc n para ndiv.d~os 2 Tecnica 02 intewcnc on para oos o mas personas 3 Tecn'ca de inleruenc n oara eaL nos o oruoos u 4 Tcnicas de intelvencin' para reiiciones intergrupaies . 5.Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo WEnclclo El DO en Sernambetiba Modelos de DO EJERcIclo La continuacin del DO en la Sernambetiba A~reciacin critica del DO 1 Aspacto mgico del DO . 2 imprecisin n el campo del DO . 3 Eniasis en la educnc on 'emoc onai 4 Apl cactones o sars onadas oe DO E-ERClClO Las OPOnLn oaoes en la Acceniura Res~men CASO Honda Referencias bibliogrficas Glosario bsico
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331

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335 338 339 339 346


RAS

PARTE VI11

Enfoque sistemico de la administracion


Capitulo 15 Tecnologa y administracion
CREACI~N DEU INF~ESTRUCTURII DE LA EMPRESA

353
357 357 358 358 360 360 361 361

Objerivos de aprendizaje El punto de partida de la ciberntica l Orgenes de la ciberntica . 2. Concepto de ciberntica Principales conceptos de la ciberntica EJERCICIO Sistema de informacin de QuimPaulista Conceptos principales de sistemas

to 5. ~ o n c e i ~de homeostasis 6.concepto de informacin Teoria de la informacin 1. Concepto de redundancia 2. Concepto de entmpia y sinergia 3. Concepto de informtica EJERCICIO Descentralizacin de la red de informaciones de la Simposium Consecuencias de la informtica en la administracin WERC~CIO intranet en Gama Asociados Apreciacin critica de la tecnoiogia y la administracin CASO Digital Equipment Corporalion Resumen Referencias bibliogrficas Glosario bsico Capitulo 16 Teoria matemtica d e l a administracin m c l o ~ a u z a c DE LAS DECISIONES ~~ Objetivos de aprendizaje Origenec de la Teoria matemtica en la administracin Proceso decisorio EJERCICIO Los inventarias de CustornCa! Modelos matemticos en la administracin

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364 365 366 366 367 367 368 377 377 377 376 376 379

381

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317 317 3 8 1

361 382 382 384 364

Contenida

Contenido

EJERCICIO La Compaia Kapa de Cemento Investigacinde operaciones l Teoria de los juegos .

Referencias bibliogriicas Glosario bsico

PARTE IX
5: 6 ~ ~ r a m a c l n dinmica 6 Probabilidad y anlisis estadstico .
'

Enfoque situacional de la administracin


Captulo 18 Teoria situacional E B S A D LA FLEXIBILIDAD Y D LA AGIUDAD N UC E E nhietivos de aorendlzaie ~ - - - ~,~ Origenes de la Teoria skuacional 1 investiaacinde Chandier sobre eslrategia y estructura organizacionai . 2 lnvescgacon de B ~ r n s Sialker sobre organlracanes y 3 Inissiigac on ae a w r e n c e y -orscn sobre e amo erlle . I~YP~~O~CIO~ 1 ae h a n Wooowaro soore a iecnoloaia EJERCICIO El unto central interno de BioVita Ambiente 1 MepeO ambiental . 2 Selecc on amb eliia 3 Percepc an amo.onla1 2 Con~onanc Y o~sonanc~a a 5. ~ e s d o b l a m ~ e ~dels t o ambiente Ambiente general Ambiente de tarea EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaraiina Confecciones Tecnoiogia 1. Tipologia de Thompson 2. impacto de la lecnologia EJERCICIO Las modernas tecnologies del Banco Mitiplo Las organizaciones y sus niveles ~rriglo organizacional Nuevos enfoques al diseo organizacional Procesamiento de la informacin par medio del diseo organizacional Adhocracla Estructura matnciai Organizacin por equipos Enioques en redes El hombre compleja Modelo continaancial de motivacin
~

EJERCICIO La dimensin de una agencia de turismo Estrategia organizacional La necesidad de indicadores de desempeo 1. Por ou medir? 2. Qu medir? 3 Six-Sigma . 4 El baianced score card (BSC), , . Apreciacibn critica de la Tsoria matematlca 1. Limitaciones de la Teoria matemtica 2 El reoucclon smo oc los metodcs oe 1 0 3 S milii~o con la admm stracion c entil ca 4 Redi cc on smo oc a Teoria matemal8ca 5.Administracin de ODeraciones 6.Movimiento por la calidad 7.Conclusin caso El dilema: mayor productividad o menor servicio al cliente? Resumen
~ ~

444

445 448 448


450

Glosario bsico Captulo 17 Teora d e sistemas AMPUAC~~N F O T R S D LA EMPREUl DE LAS R N E 4 E Objetivos de aprendizaje Orgenes de la Teoria de sistemas Concepto de sistemas 1. Caracteristicas de 10s sistemas Varios Conceptos de sistemas 2 Tipos de sistemas . 3. Parmetros de los sistemas EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express Ei sistema abierto La organizacin como sistema abierto Caraclerlsticas de las organizaciones como sistemas abiertos 1. Com~ortsmiento probabilistico y no determinista 2. Las okganizaciones como parte de una sociedad mayor. constituida de partes menores 3. Interdependenciade las partes 4.Hameostasis o "estado de eauilibrio" 5. Frontera o limite

452 453

7.~esistencia EJERCICIO Global Face Modelos de oraanlzacibn 1. ~ o d e o Schein de 2 Modelo de Kah y Kahn . 3. Modelos sociotcnicos de Tavistock EJERCICIO W Monteir0 . Apreciacibn critica de la Teoria de sistemas l . Confrontacin entre teoras de sislema abierto y de sistema cerrado 2 Caracier siicns oasicas de ana 8 S slsteln CO s 3 Caracter iniegrador y aosiraclo do la Teorid oe s slcmns 6 E elecio slneroico oe las ~rc~anizacioii~s como slslemas a ~ e n 0 5 . 5. El "hombre fucionalm 6.Un nuevo enfoque organizacional 7. Orden y desorden CASO Wal-Mart Resumen
~~ ~

422 423 423 424

Modelo de Lawler Clima organizacional Teoria contingencia1del liderazgo EJERCICIO El nuevo diseo oroanizacional de Coimia Estrategia organizacional 1. Escuela ambiental 2. Escuela del diseo 3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 4 Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de anlisis competitivo . Apreciacin critica de la Teoria situacional l. Relativismo en administracin 2. Bipoiaridad continua 3. nfasis en el ambiente 4. nfasis en la tecnologia 5 Comoatlbilidad enVe enfoaue de sistemas cerrados Y abiertos . 6. ~arkler eclctico e intearador CASO El fenmeno ~ e r o x Resumen Refsrenchs bjbilogrfcas Glosario bsico

470 471 473 476 476 477

PARTE x

Nuevos enfoques de la administracin


Capitulo 19 Hacia dnde s e dirige l a TGA? E B S A D LA COMPETITNIDAD N UC E Objetivos deaprendizaje

487
501
501

La era de la informacin: cambio e incenidumbie


La influencia de la tecnologia de la informacin Los desafos'de la era de la informacin EJERCICIO En busca de la excelencia Las soluciones emergentes Meiora continua EJERCICIO LOS14 Puntos de Deming para la productividad gerencia1 Calidad total EJ~nciclo Los dlez mandamientos de la calidad total EJERCICIO Los dlez pasos hacia la calidad Relnganieria EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores Benchrnarking Eauioos de alto desemoeio ~ e s i i n proyectos ' de La nueva lgica de las organizaciones EJEnclclo Amaron: una empresa virtual Loquesucada Gestin del conocimiento y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje CASO El capital intangible de micrasolt Las cinco disciplinas EJERCICIO Duke Unlversity Estrategia organizacional 1. Escuela emprendedora 2 Escue a oel aprend zalo 3 Escuc a o0 coni gurac on El ca v rcsoarisao Iidao social Cdlqo'de tica Respnsao .ioao social iie las organizac.ones Enfaq~es cuanlo a a responsan11 cn oao socia, Grados oe invo ucramicnio organ rac ona. en la respansnoi .oad soc:a Apieciacion cr iica oc os "Levos enioq~es 1. E caracier provocarwa oe la aom nrslrac 6" 2 El caricrer unversal os la adm:n.srrecion 3. Las n ~ e v o s par+meiros de la aumnsirncon 4. E. canccpio ce auioorganzac n 5. Las caracteristcas oe las organzaciones 6 . El sLrg mienta oe comLn oaocs vin-nics 7 .as compeioncas dc as personas 8 Prolunoa real ncacion y aclualizacion oe conceptos 9 E orolunoa rnoacta de la TI 10. ~iitoliiicar oara enfrentar~la comoleildad EJERCICIO ia VA Linux Systems CASO Cambio.com Resumen Referencias bibliogrficas Glosarlo bsico

Este libro se dise p a a ser el mejor texto de teora general de la administracin y ofrecer a l lector una visin amplia y actualizada de los ms modernos temas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para dar una nocin comprensiva del estado del arte de la administracin en l a actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con e l equipo editorial para transformar esas sugerencias en un texto amplio e integrado. Desde l a perspectiva didctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte grfica (que implica comprender y analizar). E l componente escrito se explica de manera accesible p o r medio de conceptos y explicaciones. E l componente grfico se presenta en forma de vietas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y cacos prcticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el texto. Los diversos iconos y vinetas del componente grfico comprenden:

:.--. .

Objetivos. de aprendizaje

.. ...-

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Cada capitulo comienza con una definicin de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referencia ~ r i n c i n aparo evaluar e l aprendizaje de cada capitulo. E n la l . prctica, es una forma de lectura p o r resuibdoc, aplicacin de la administracin por objetivos

-... . , -, Lo que se vefa ms adelante .

T.

.... -., .A

.A1 c u m i e n r ~ ad.1 capitulo .ipireceii 103 prin;ipal?, dc proporcioriii una visilin amplia y arit.sip~d.ide ~.llus.

tenias qiie be esturii2riil. Eito

Cada capitulo inicia con un caso relacianado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo prctico para que el lector reflexione.

El caso intmductorio se retomar de varias maneras en el texto a medida que se desarro. llen aspectos relacionados can l.

Cmo utilizar este libro

A lo largo de cada capitulo se presentan. en forma de sugerencia a consejos. varios momentos de

reflexin y de anlisis critico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplia el sentido critico del lector en relacin con 8 tema. 1

En cada capitulo s e distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales ficticias.

Al final de cada capitulo se presenta un caso para la dlscusl6n, el cual incluye una visin amplia del tema tratado y preguntas para probar la apllcabilldad en el texto.

Resumen
Al final d e cada capitulo aparece un resumen para verificacin final.

Referencias bibliogrficas
Al final d e cada capitulo se hallan las referencias bibliogrficas en las que se citan libros y artculos relacionados con el texto.

1Glosario bsico
Al final de cada captulo aparece un glosario bsico de los trminos y conceptos principales introducidos en el texto, como un pequeo diccionario de teora general de la administracin.

indice analtico
Al final del libro se halla el ndice que comprende los principales temas presentados en orden alfabtico para localizarlos con mayor facilidad.

ndice oriornstico
Al final del libro se presenta un ndice que incluye los principales autores mencionados y enumerados a lo largo del texto.

PARTE I

Introduccin a la teoria general de la administracin

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PARTE i Introduccin a la teoria general de la administracin


de observacin de un fenmeno lo modica. Si en Ficica la observacin de los tomos altera la posicin y la

EL MLTNDO EN QUE VIVIMOS EC UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la produccin d e bienes (productos) o con la prestacin de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a stas las constituyen personas y recursos no humanos (fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, mercadolgicos. etc.). La vida ic variados de una org de ias personas depende intimamente de las organizauico de la supervisin e ciones y stas dependen del trabajo de las primeras. En eral. Puede actuar en la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, de la Administracin: A aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y (de los bienes o servic ), Administracin Financi mueren dentro de organizaciones. stas son extremaecursos Humanos. Administ damente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caracso en la Administracin G teristicas, estruchwas v obietiiios son diferentes. Existen , . ada especialidad de la A d ~rg.~niraciunes 1ucrariv.i~. l d ~ r ~ . ~ ~ l . ~ s I empreb.ii. y otrJ5 son diferentes. Adems. ~nu Iu~r3tiv.1~ :.>nii> ci elSrcito. 12 Ii:!csi;i, ius s~.ri.icid~ "as san d lerenies. t..o c-'isten dos organ zacones pbiicu,. 1.15 eniidaLit!s h1;intriipicas. 11 organizaciu.s igiiales, s s como no ex sien oos personas : d I n t i nr., ni, gul>crn,aineniaI~.s (ONG). et;. La Tcuria dr. cas: caol -"a i Ene 5.5 ci!el.~,os. cilnpo de actviSL Oi~anizacinries (7'0) cainpo .i~.i~ O ~ O C L I I I I C I I ilues el ~U dad. SLS dreci.vos 5, ~ersonal SLS p~i1310mas mano que se ocupa del estudio de las organizac~ones nternos y ciieriios, s u mercuori, sii stic.aci6n ii~ancicen general. Por su tamao y por la complejidad de sus ra. SL tecnologiu. s ~ r+cJroos ousicas. s u .deoiuJia y s SU po iiica ue fiegoc~os.ciceiera. operaciones, citando alcanzan una cierta dimensin, las organizaciones necesitan que ias administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administracin no es otra cosa que la direccin raciosu estabilidad emocional. Todo esto es necesario pornal de las actividades de una organizacin, con o sin que el ejecutivo difcilmente puede pasar de una orgafines de iucro. Ella implica planeacin, organizacin nizacin a otra sin que experimente algn problema de (estruchua), direccin y control de las actividades re&adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos cozadas en una orgmizacin, diferenciadas por la divisin nocimientos de administracin y su currcula profesiodel trabaio. Por tanto, la administracin es imorescinnal sea excelente, solo se le juzgar por lo que sabe dible para la existencia, la supervivencia y el xito de cobre las funciones de su especialidad, pero pricipallas organizaciones. SIla administracin, las organizamente por la manera en que realiza s u trabajo y por los cione; iams tendran condiciones aue les oeTmitan resultad& que obtiene con los recursos disponibles. existir y crecer. La Tearia General de la Administracin Levitt,' al hablar del "administrador profesional", re(TGA) es el campo del conocimiento humano que se cuerda que mientras un qumico o un fsico se consiocuoa del eshidio de la Administracin en eeneral. sin deran profesionales porque aprobaron pruebas d e inipartar dliiidc ;e aplique ya s ~ en ur>:.iiiizxiune, a conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo misluir.irivas Irnipir'sts]u no 1uir;itivaj., TGAcst~idi;~ mo con el administrador, cuyo conocimiento es slo . L la uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su ~dministracin las organizaciones. de En funcin de los aspectos exclusivos de cada orgacapacidad profesional. Las organizaciones no slo evalan sus conocimientos tcnicos de Administracin, cinizacin, el administrador define estrategias, dignostica situaciones. mide los recursos. olanea s u no principalmente tambin su modo de actuar, sus integracin, soluciona problemas y genera innovacioactitudes, conocimientos, habilidades, competencias, nes v competitividad. Un administrador que tiene xito personalidad y ilosofia de trabajo. Para verificar si en una orgunizacin, puede no tenerlo en oha. Cuando esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que trabauna organizacin quiere contratar un ejecutivo en s u jar con l, pues no existe la manera nica de dirigir o cuadro administrativo, los candidatos se someten a de achiar. Por el contrario, existen varias maneras de diversas pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conoumientos, habilidades y competencias, llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones sus actitudes y las ccracteristicasde su personalidad, su especficas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios. pasado profesional, su formacin acadmica, sus anteAsimismo, es importante recordar el principio d e cedentes morales, su >gto o fracaso en determinadas incertidumbre de Heicenbers, segn el cual el proceso actividades, entre otros como su situacin conyugal o
~

velocidad de stos, en la administracin de una organizacin, la presencia de un profesional en detenninada funcin afecta y modifica esa funcin, independientemente d e lo que se realice. La presencia de otro profesionai oroducirj otro tioo de modificacin. Adems. cuando ocurre la modificacin, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente? Segn Kakz." el xito d e un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad: deoende de lo que el administrador lorra v no de d?s?mpeilo 'S el msulbidu ~ i las iiabiliAoe lo .]U' L* .ic5 quc 4 adminijtrador ticnc" uriliza. Cn;i ii;ihilidad es la capac1da.1 de tr;rsfonii.ir iunoiimierito en ;iccii>n. qur. r*sultn en un desrmpeiiii esperado. Segn l a t i , sxisten kv, habilidades impormntrs para el desemp<iiu administrativo exitoso: t&ca, humana y conceptual. HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de conocimientos esoecializados v la facilidad oara aolicar tcnica.; reiaciunn.iab con el tr.ib<ijuy 10s pruceriirnirntas. l p i , b d . e o t b i i d dp m de c&no~tadoras.ineenierfa. etctera. L& habilidades . tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el t m bajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accin del administrador.
69

r9 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad d e relacin interpersonal y grupal. Induyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupalec. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la coooeracin en eauioo. el estnulo a la participacin sin temores ni recelos, y el decarroilo de las personas son ejemplos caractersticosde habilidades h&anas; saber trabajar con personas y por medio de ellas.

..

G# HABILIDADES CONCEPTUALES: imolican la visin de Ia ~rgonizacinu de la unidad urgmizxionnl ?n cunjrmt.i. la facilidad de trabajar con idcai, conccptus, teori.~, .ibstr.tcciones Un admin~stradur con iiabilidad^ conceptuales es apto para compren;lcr 12s divi'rws hinciones de il.i urgarillxin y ;onipiement.trlos entre si; para entender cmo se relaiiona f organizacin con a el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan con el oensamiento. el razonamiento. el diagn&ric.i dc 1.1s siniaciunrs y la fomulacinn ;le alrsn:.irivai para in soiu:in ~ i probirinas. Rsprsrnt~ri e las caoacidades comitivas m& sofisticadas del administracior, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. Amedida que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar cada vez ms sus habilidades conceptuales

Figura 1.3. Las tres habiiidades del administrador.

PARTE 1

Introduccin a la teoria general de la administracin

PARTE 1

Introduccin a la teoria general de la administracin

s PERSPECTIVA es la capacidad d e poner el conoci. miento en accin, d e caber trasformar la teoria enprct i a , aplicar el conocimiento al aniisis de situaciones y a . solucin de roblem mas v la direccin del negocio. la NO basta tener el conocimiento porque ste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilivario v aolicarlo en diversas situaciones v en la , ' de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y conceptos abstractos que' estn en la mente del administrador, asi como de ver las oporhinidadec (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condicin personal que permite al odministrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadorus. Es la perspectiva la que da autonoma e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cmo hacer sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud.
~

Competencias personales
'Cua de Estas Ires compslencas ES mis irnpocianle'~ ,Cm soorasale de ias oernas? S n urida a compelenc n persona mjs npcnante para el adm n sliador e5 la actitud, SI delendemos el pqnto de

tivoad oig-iii:znc:ona,. o uomn siraoor deo. desnrrol a r c eiius c a r a c l z ~ s cas persc'la es q.e lo :rasf2mri> t en -n verdadero i'der oa la argan zacon perseverancia, aserti* dao corw ccin orr:I-noa no aceptar 2 slorus "LO inconforin1030 con la rnCO c:i8030 y u:ta 0 0 s 5

de esoirllu emprenoaaar

Figura 1.2. Competencias perdurables del administrador6

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para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. conquistar un empleo puede ser fcil. lo d i f d es mantenerlo a lareo olazo. n L La combinacin de esas habiiidades es unportante para el admi-stradori Amedida que un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceotuales. En los niveies inferiores, los supervisores requieren considerablehabilidad tmica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotin. dianos de la ~ ~ ~ a n i z a c ia TGAse propone desakollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y tcnicas. Enotros tmwios, pretende desarrollar lacapacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la oreanizacin. u Sin embargo, esas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las conlpetencins (cualidades de quien es capaz de analizar una situacin, oresentar soluciones v resolver asuntos o problemas) ;on el mayor patri&onio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en mundo de cambios v hasforAaciones constases. la adquisici5n J e una c~mpeteniia necssari? irnpliza. cnsi sieriipre, el a1i.mdon.i d* orrn v a ot>sulet:i. L clair . 1 est en adquirir competencias durables. aquellas que,

an en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafos, el administrador (para tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres comoetenciac durables: el conocimiento, la oersuectiva y la a ~ h t u d . ~

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C ACTITUD significa el comportamiento personal del 3 administrador frente a las sih~acionesde trabaio; representa el estilo personal d e hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. incluye el impulso y la determinacin de la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problem;ic actuales y, en la capacidad de tra.

bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no slo un agente de conservacin, sino tambin un agente de cambio en.las empresas y orgnnizaciones, Estas tres competencias durables son la santisima trluLlal+que lleva al al txito en sus acti-

e CONOCllWlENTO es todo el acervo d e informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto e n sus conocimientos. Las empresas estn llenas d e profesionales con excelente currcula y un enorme caudal d e conocimientos, pero que no son capaces d e trasformar oersonal en contribuciones efectivas uara el ese caoihl * negocio y crear valor para la organizacin. Estos administradores tienen el conocimiento para si mismos, peni no est disponible para la org&izacin; tiene; el conocimiento, pero no saben cmo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y huidamental, pero no es suficiente para el 2 W l ~ r ~ t c s i o i ~ ~ l . alcanzar p P;ira Csre. es n<.'cs.irio atia.iirie per,pecti\.a y achtud, orrds dos competencias durables.

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Figura 1.3. Competencias p o a n a i e s del administrador.'

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PARTE i

introduccin a la teoria general de ia administracin

PARTE i

Introduccin a la teoria general de la administracin

vidades. En el curso de este libro, el lector sentir la preocupacin constante por adquirir y actualizar el conocimiento, aiinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud: Mintzberg prefiere identificar diez papeles especificos del administrador, distribuidos en tres categoras: interpersonal, informativa y dericora. Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarn ms adelante.

cin. Un administrador del nivel inctituciond pasa,, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando informacin con otras personas dentro y fuera de la organizacin. Muestran cmo el administrador intercmbia v nrocesa informacin. , 3. Papeles decisorioc. Induyen eventos y situaciones en que el administrador deba ele& o escoger. Estos oaieles reiiuieren conocimiento. hubilidides huA . manvs y conceptuales. Muestran cmo el a & nictriidor utiliza la informacin en sus decisiones.

En verdad, administrar es mucho ms que una mera hmcin de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son 1 . Papeles interpeisonaies. Representan las relaciocomplicadas, no slo se bata de mantener la situacin, nes con otras personas'y se relacionan con las sino de innovar y renovar continuamente la organizahabilidades humanas. Muestran cmo e1 adrniiiijir:i.lur inieia<.iu.icun las perjon.3, c i n f l t i ~ ~ . e n cin El plprl 321 .idniim,traJor cii L'pri;os de <:ariibiu e inest.il~iliil;t.i cenrra n i i s en ia innuvaciiin qri2 r.n 5s 10s sub~r.lu1a~iu5. la conservacin del stntiis quo organizacional. Lo nte2. Papeles informativos. Describen lac actividades rior se tratar a lo largo de este 13x0. para mantener y desmollar una red de UiformaFigura 1.5. Los diez papeles administrativas segn Mintzberg."

Referencias bibliogrficas
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r>rn>ias. Sao Pudo, Editorial Pedaggica r Universitriu. Ro de Janeim, Fundasso Nacional de Material Escolor. 1976. o. 7. ~, 5. Idaiberto Chinveneto. Adrniiiistrnyo nos noaor tertipos.

Ro de Juneiro:Editom Campus, 2000, p. 20.


6. Ibid., p. 21 7 . Ibid., p. 22 8. Iienry Mintzbcrg, Tlrc Nnttire o/ h%n>ingcrinl Work, Nueva York, Iiarper Sr Row, 1973, pp. 92-93. 9. Ideiberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

Figura 1.4. Los diez papeles del administadorB

Objetivos de aprendizaje
Ii Deflnir conceptos basicos, como administracion. TGA y organizaciones.

Mostrar la importancia actual de la administracion como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administracin. B Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de su papel en la sociedad moderna.

Lo q u e s e ver5 ms adelante
s El contenido y el objeto de la administracin.

El estado actual de la Teoria General de la ~dministracion. La administracin en la sociedad moderna. O Perspectivas futuras de la administracin.

LA P R O M O C I ~ N MARCELO DE
Marcelo Gonzlez es un ingeniero exitoso. En funcin de su desarrollo profesional, Marceio fue promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecnica Paraiso. Est feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabaj con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificacin de materiales, limite de tolerancia para control de calidad y similares. Est acostumbrado a trabajar con medidas exactas, nmeros, tamaos y materiales concretos. Sin embargo, no trat con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que estn bajo SU mando, entre ingenieras, tcnicos, diseadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener xito en su nuevo carga debe cambiar rpidamente su manera lgica, matemtica y cuantitativa de ver el trabajo por otra ms amplia, flexible, psicolgica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de'como dirigir su departamento ni de cmo conducir su nuevo equipo. Descubri que muchos profesionales como i iinoenieros. economistss. mdicos. aboqados. + psiclogos, etctera), cuando tienen xito en sus respectivas ,~orofesiones tienden a ser ascendidos a aerentes en ~ - sus empresas y dejan de lada sus cspecialidndes para asumir posiciones admintstratlvas. Por donde deberia comenzar Marceio? o

PARTE i

Introduccin a la teoria general de la admitiistracin

Capituio 1

La administracin y sus perspectivas

En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamoshoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es hacer las msas por medio de las personas de manera efcnz y efc~ente. las organizaciones (sean industrias, En comercio, organizaciones de servicios pblicos, hospitales, universidades, instihiciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la &acia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. Elavance tecnolgico el desarrollo del conocimiento humano. por si solos, no producen efectos si la calidad de la administracin sobie los u . erunos oreanizados de personas no permite la aplicacin efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se ver ms adelante, se considera que la idminstr;icin es la clave para la solucin de los problemas ms graves que afligen el mundo actual. En cualquier organizacin, el trabajo del administrador (sea supervisor de primera lnea o dirigente mximo de la organizacin) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distincin bsica como administradores entre direitores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posicin o del nivel que ocupe el administrador. alcanza resultados eracias ;la cooperacin efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a criaiquier tipo o tamao de or*&de. una cadena de ganizacin, sea una industr& ~, siip~~rmr?c.i~lu.i, uiiivei.,irl;i.i. r i i i ~.iub,i i i iiubpital. iiii.4 i una dmpr<>;i ci>iisrilt~ri.i im.a ur+riir.iciii no gudc u L>crnni?nr2l(CINC,. ' u , b .r>rji.iiiiza;ifin,sc, iiidu~iri.ii 2 pr<5rC~.iur3 s<rv~ci,>s, 3c n*:<?,~t,j srr a.Irninistrai.~ para :il:ariz.ir su, objcri\.<ij cun ni.iyar cficiciicia. $si>nomia de accin y de recursos, y ser competitiva. De~ ~~

bid0 a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psiquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcanzar en conjunto objetivos que jams conseguirian por separado.'La coordinacin del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para a l c m a r objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperacin de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componente esencial y fundamental de esa asociacin es la administracin (la funcin de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados). Slo cuando las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, cu administracin comenz a presentar dificultades y desafos insuperables Iiasta entonces por sus directivos. En ese momento surgi la necesidad de una Teora de la Administracin que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados pura la solucin de sus problemas empresariales.

El contenido y el significado de la administracin ampliaron y profundizaron por medio d e las teodas que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la administracin vm'a segn la tcoria o la escuela considerada. Cada autor de la administracin tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos de la orientacin toricii de s u escuela o teora. Una de las razones que me llev a escribir este libro fue la ner ~ d d a d tratar lac diversas Teoras de la Adminisde ,&acin,sus respectivos temas y contenidos. Con eso, oretendemos destacar no especificamente el enfoque 'o el contenido de una corriente en dehimento d e las dems, sino una visin amplia, comparativa y, en especial, critica de cada Teora de la Administracin.

Estado actual de la Teora General . . de la Administracin (TGA)


Las rpidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo d e las diversas teoras con sus conhibuciones y enfoques.' Todas las teoras adminiskrativas son vlidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables bsicas. Cada teora administrativa sur& como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito al presentar soluciones especificas para tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las sihtaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situacin. La TGA estudia la Administracin d e las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia d e las seis variables principales (tareas, estniciura, personas, tecnologia, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administracin de las or~anizacionec empresas. v , El comportamiento de esos componentes es sictm i c o y complelo: cada uno influye en los otros, y ex. . perimenta la influencia de stos. Las modificaciones en un componente provocan cambios en los dems en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente d e la suma de los comportamientos de cada componente por ceparado. La adecuacin e inteeracin entre esas Seis varia-~ u bles son los principales desafos de la Administracian. A medida que la administracin enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paco del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorias administrativas requieren adaptar sus enfoques o modicarlos para mantenerse tiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de

presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunin de la direccin, Marcia s e enter de su promocin al cargo de gerente del Departamento financiero de la compaia. La primera preocupacin de Marcia fue: Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? Cules habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafios del cargo? Cmo deberia ser una administradora competente?

admirado por sus conocimientos tcnicos. Despus de graduarse en Administracin, Roberto no dej de estudiar e intent aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe piantear los problemas y determinar las mejores s o l ~ ~ i o n eSUmayor dificultad es tratar can las persos. nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obstante su excelente preparacin tcnica, Robetto no consigue ascender en la empresa. Quiere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de espera. Qu le ocurre a Roberto? x9

.,

Contenido y objeto de estudio de la administracin


La palabra ndmiriistrncin viene del lan ed (hacia, direccin, tendencia) y iiiinister (subordinacin u o b e diencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una trasfonnacin radical. La tarea de la administracin pas a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas v en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la competitividad en u n mundo de negocios muy competido y complejo. La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr las objetivos organizacionales.

~~

exnoner - ~ ~ r

Puesta que la teoria administrativa se ampla constantemente, es difid que el lector se familiarice, aunque sea de manera superficiu1,:con una muestra representativa de la literahm sobre administra~in.

recursos disponibles avia no saben hacerlo. S administrados y pa

PARTE l

introduccin a la teoria general de la administracin

Capitulo 1

La administracin y sus perspectivas

-Figura 1.1. Princpales teorias del pensamiento adminisirativo.

Alcances de la administracin
Por ejia raron os profesionales(saan ingen aros. eco.
noni s:as. conladores abognoos o meoicos. qde conocen SLS TZSpECIIVYS O S ~ B C I ~ a ~ i ) ~CJanOO S O l l C~d J, os en sus empresas (industri

Rita Bastas acababa de asumir un importante cargo en Alpha & Beta, empresa del sector de productos educativos. Aiii aprendi que las teorias administrativas se concentran en seis variables bsicas: tareas, estructura, personas, tecnoiagia, ambiente y campetitividad. Ella queria trabajar incluyendo todas esss variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas priman sobre las otras variables. Cmo procederia usted si fuera Rita? Q

La adminisiracin en l sociedad moderna a


La Administracin es un fenmeno universal en el niuiido moderno. Cada organizacin debe alcanzar objetivos en un ambiente d e competencia acrrima, debe tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos determinadosi conseguir y asignar recur-

sos, tcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios admiiiistrudores, orientadas hacia reas y problemas especcoc, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organizacin o emprrsa. Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a l, no puede cometer errores o recuiriz a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas (como matemticas, derecho, psicologia, sociologa, estadstica, etctera), necesita tratar con personas que ejecrltun tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etctera y estn en posiciones subordinadas. iguales o superiores a la suya. E1 necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable de la direccin de otras personas q u e siguen sus rdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro d e la empre-

ervicios, consultoras u hospi erentes o directores, deben radores. Entoncas deben apre evos conocimientos y p ades no les ensearon el carcter eminentement n: cada empresa necesi no un eouioo de admini , var os n velos. araas y iunciones. para d r glr as oiversas espccalidades ueiilio oe "n con]Lnio integrado y armon.o50 ae esi..enos. or eiilado a a c a n z x os ooje.riiwersiaras a cLrsar Aomnislraci6n. C ~ a n d oson prom>uiousdel ri.vc opervccirnl. dunue piacican s ~ s cspccia dudes. al ":ve niennooio o 'r.slit~c!onaoc:ar de ser ingenisros. ec2nomisias. coniarlorss, joogados o medcos ce canveneri en aom nisiradores.

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs d e la accin conjunta de todos. El administrador no es iin hroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no slo de direccin, sino de cambio y de transformacin de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologas y horizontes; es un agente educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional de las empresas. Pero, ms que eso, el administrarior deja huellas profundas en In vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos cn las empresas y ul i d u u con sus actos en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanos. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.

Importancia de la administracin
La adminsli3c:n se voiv.6 ilndamenla en la cond~cc t n dc la soccoad mauerna. Eiia no es . iin eii S' n mir;ma sino ~n modo ne loorar o ~ las cosas so mal -~ - . e ccn de 1 nle.or maiiera, a menor cosio y con la mayor 3 ci,ciencia y e l cac a. Esins concaplos ?e ansizardii mjc adelante.
~

ca) y externos (ubicados en el ambiente extemo a la empresa); precisa ver ms a l que los dems, pues debe l

PARTE 1

introduccin a ia teora general de la administracin

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Capitulo 1

La administracin y sus perspectivas

Figura 1.2. Variables bsicas de la TGA

Perspectivas futuras d e la administracin


En los prxnos aos el mundo ver el fin d e la forma ~ ~ organiSaciona1 de hoy (la organizacin burocrtica que todava predomina en mudias organizaciones) v

cada poca desarrolla una forma Lrganizacional a p k piada a sus caractersticas y exigencias. Las debilidades d e la organizacin burocrtica tradicional sern los grmenes de los futuros sistemas organizacionales, debido a tres aspectos:(
1. Los cambios rpidos e inesperados en el mundo

de los negocios, en el campo del conocimiento v de la explosin demomfica, i m ~ o n e n nuevas v > r e , cien& necesidad& que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender. 2. El crecimiento y la expansin de las organizci& nes, que se vuelven complejas y globalizadas. 3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especializadas, lo cual i m ~ l i c a

E n IJS pr6\.rn~>, .tfios la rdrs!a ~ ~ d m i n i ~ r r ~ ~ t i v , ~ sdr5 inii~1rt.x i l ~ s a i ~ > nPLIL>.< v c r i a f ~ c t n 3 ,pur u n t ~ . . se i ainnUmcro ilr. i,ariablcs, ;;imbi~. y tr.isiorniaci~iiss Ileiiu, Ir. ambi,:ii~.il;id L. ii,~i.rtiiliinibre. ;idniinisiraEl - dor se enfrentar con oroblemac mulafacticos v cada ~ ~ ~-~ , vez ms complejos que los anteriores; s u atencin se ; disputar entre eventos y gmpos dentro y fuera de la emDresa.Estos le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas por resolver o d e las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, d e los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, d e los accionistas, etctera. Estas exigencias, desafos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de c o m p m i n del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusin de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planeir, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez ms esa realidad. Varios factores provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5
~ ~~~~~

1. El crec~vrinifo las orynrlizncionec. Las organizade ciones exitosas tienden al crecimiento y a la am-

pliacin de sus actividades, sea en trminos de tamao y recursos, en la expansin de sus mercados o en el volumen d e operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece, ocurre una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos; en consewencia, hay mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes involucradas par., garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo extemo se caracteriza por cambios rpidos y f r e cuentes y, para acompaar con xito estos cambios,los administrady>res "generales", dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms promisoriis que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Conipetencin nis agiiiin. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin 'los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor tendr mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigir ms inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la temologia, disolucin d e viejos departamentos y creacin de nuevos, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con o h s organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sojsiicnciii dc la ieciioloyn. Con el progreso d e las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas m i s complejas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologia introducir procesos r insmimentos nuevos que causarn impactos en las organizaciones. 4. Tasns de iiiflnciii elevndns. Los costos de la energia, d e las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresvs para que stas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que debern luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad. 5. Globalizncri de 10 cconotlta e i>iterirnciorinli;nciii dc los >iegocios.Las actividades de exportacin y la -acin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros con un fenmeno que influir en liic or-

~anizuciones h ~ t u r o en su adminictrJcin. del v


Ea competencia se torna mundial debido a la globalizncin y el intercambio planetario.

6. Mayor uisibilidad de 10s organizaciones. A medida

que crecen las organizaciones se vuelven c o m p e titivac. sofisticadas. se internacionalizan v. en , . consecuencia, aumenta su influencia ambiental. llaman ms En otros trminos, las or~anizaciones 1.1 ai2n:in de! entorn.i y del pblico. pasindu a la i c r m.is visib1r.s p~.r~epcibles t>?inlnl~libl~m. 1.a v~stbilidad.e la ocxa!~iza:ac',~ ,;u CJD,,Cl , dad de llamar la atencin de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el pblico) o negativa (imagen negativa). De cudquier forma, la organizacin jams ser ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etctera, hecho que influir ensu comportariento.

.,

Estos desafos tendrn una consecuencia Dara la admCstran de las organizaciones: la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones, el desarrollo teuiolgico. los fenmenos econmicos de la inflacin. la inter. nacionalizacin d e las actividades, la visibilidad y la interferencia j e la opinin pblica harn que las organizaciones de este milenio deban tener en cuenta no slo la previsin, la continuidad v la estabilidad, sino tambin lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad. En conseruencia. se necesitarn nuevas formas v modelos . , de organizacin, y ser imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos. El futuro parece complicar ms esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las org,mizaciones ya que constituyen parte integmnte e inseparable de la sociedad. Estas megatendencias son!
~~ ~ ~~ ~~~~

1. De ln sociednd indastrnl n lo socicdnd de la ifforta-

cin. La Era IndusMd se llalla en su etapa final. El cambio es definitivo. La sociedad posindustrid que est surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informtica en que la informacin es un recurso estratgico que ocupa el lugar del capital financiero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunic~cionec,en la computacin, el auge de la computadora personal y los microprocesadores,y la deccentralizacin, hacen que ese cambio sea irreversible.

PARTE i

Introduccin a la tearia general de la administracin

Cepituio 1

La administracin y sus perspectivas

LA P R O M O C I ~ N DE MARCELO Marcelo Gonzlez reflexion bastante sobre su pramacin al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Productos. Qu deberia hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas estn relacionadas con 10ssiguientes retos:

Tratamiento a los subordinados. Tecnologias que deben utilizarse. ~eterminaiin contexto ambientai de s u actividel dad. Contribucin a la competitividad de s u empresa.

Tareas por desarrollar en el Departamento. Estructura y distribucin de los cargos.

Como padria usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Administracin? e

2. De ln trciiolayin siriiple n ln sofisticnrln. Estn

surgiendo tecnologas totalmente nuevas y no simplemete desarrollos d e las tecnologas 1 actuales. Adems, 1 conversin de la tecnologa en un producto o servicio disponible para el consumo es cada vez ms roida. Esto oeimltir la creacin de nuevas empresas con estructuras organizacionales ms adecuadas a esas tecnologas, que liarn obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la soiisticicin de la tecnolosa deber proporcionar ms eficiencia, mayor precisin, y liberacin de la actividad liiimiina para actividades ms complejas, que exijan conocimiento. 3. De la econoiriin rincionni ii ln >iiirirdini.El mundo se trasform eii un g m ambiente, un mercado iuco, un mercado global. Pasamos de una econona internacional a una mundial. La globalizacin obliga a que los paises dejen de actuar simplemente en trminos de mercados internos paia proyectarse en negocios intemncionales. Ahora ms que nunca el producto que demuestre ser superior (ms avanzado, seguro y deseable) tcndr ms demanda. El resultado ser iin nuevo sentido de ureencia Dara crear v desarrollar tales
4. Del corto nl ln,go plazo. El administradoi caracterstico del pasado se orientaba al corto'plnzo: el prximo trimestre debe ser mejor que el anterior Este estilo contrasta con el japons, en que la visin a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visin estratgica dirige las operaciones diarios, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versin concepiuai del tipo jcril es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero representa informacin en circulacin. 5. De lii doriocmcin reprcseiitntiun n ln porticipntiun. La revoliicin poltica en CU150 se halla implcita en la siguiente informacin: las personas cuyas vidac'se ven afectadas por una decisin deben

formar parte del proceso para tomar esa decisin. El paso de la democracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representarn en el proceso dccisoria de la vida poltica de un pas) a la democracia participativa (en que a las ~ e r s o n a se les coiisultan sus ooiniones z Aountos s v he vista, convicciones y e~~ecta'hvas) un hecho cc importante en la vida de &uclios pases. Y tambin de sus organizaciones. 6. De 1"s jemiqiiiris n ln cotriii!iicnci>ilnternl i>iteiisiun. La consecuencia principal del paso de la democracia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organizacin en todos sus niveles. Los emoresas debern adoutar un moiielo de igualacin del poder que sustituya el modelo achrol de diferenciacin . iermuica pa. . ra reducir las diferencias impuestas por la jerarquia de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovacin. La tradicional organizacin jerrquica y.piramidiil, con caractersticas autocrticas e impositivas, est cediendo su lugar a redes informales d e comunicacin pera facilitar la interuccin d e las personas y el dinamismo de la organizacin. 7. De ln opcin d~ral ln in:iltiplc. Uno d e los cambios n mas imporhntes es la bsqueda de la variedad. La simple opcin dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado. burocrtico o no burocrtico. autocrtico o democrtico, sencillo o complejo, Teora X o Teoria Y, ha demostrado ser reduccionistv y simplificada en extremo. La sociedad se encamina hacia la sofisticacin creciente con mltiples opciones, variaciones y alternativas intermedias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas nicas, absolutas y fijas para corivertirse en oocianes multivariadas dentro de un enfoque sistmico y de contingencias. 8. De ln crritmliznci~i la drsceiitra1i:acilz. Las organ zeneral (bancos. industria, comernizaciones en " cio, etctera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descentralizacin pmvoca dispersin geogrfica no slo

[
de las empresas sino tambin de mercados y negocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambientules que actan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrcmenta el grado de incertidumbre y de imprevlsibiiidad en relacin con el ambiente externo. 9. De ln nyirrin itistitiicioiinl ri 10 niitociyiihz. Los ciudadanos aprenden a desprenderse d e las organizaciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya est ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educacin, seguridad pblica, previsin social y vivienda pasarn a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios pblicos no acompaarn las nuevas y crecientes necesidades de los ciudadanos, qiie recurrirn a esquemas propios o cooperativos para solucionar sus problemas. Este trnsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenmeno que afecta la Administracin de las organizaciones, pues stas experimentarn presiones causadas por la irregularidad y el desface de los servicios pblicos. Las empresas planean, organizan y dirigen gmduaimente los sistemas de autoayuda para resolver los problemas de sus empleados, como suplemento o sustihicin de la ayuda institucional. Los planes empresaxidec de previsin privada, asistencia m& dico-hospitalaria, se,wo de vida y accidentes persondes sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

Un mundo nuevo
E x lo os las organ zilciuries oepenoeri de S J capucdad p i r a ccr e nterpretar la realidad externa. rlslrcar

mes, mientras los a


mevas so cone es. En ei fondo as prciilenlas s o 0 c-irnuian ue planicnmienlo, ue riai.Ira.eza G oe cnLnI ciaoo: e cumoio s e r i S emprE a C O ~ S I ~ ~-a Caom nistracun es u n proceso ue a , ~ s i c s consiunics a o n w v o y lo caniplcjo q ~ nunca aconlec antes. e

En estas condiciones, la Administracin de las organizaciones, al tratar d e lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas ms dificiles y complejas. No basta enfatizar en las tcnicas y en "cmo reatizar las tareas" utilizando fmulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con xito, sin que se visualice cada situacin nueva y diferente. E1 diagnstico correcto es ms imporhnte que la terapia; saber lo que hacer es ms importante que saber cmo hacerlo. En esto radica la esencia de la administracin contempornea: la visin estratgica de cada operacin o actividad. En otros trminos, la necesidad de vicual@ar

PARTE 1 introduccin a ia tearia genarai de la administracin


Brahma Antarctica

Capitulo 1

.La administracin y sus perspectivas

Facturacin: RS7 mil millones Utilidad liquida: RS329.1 millones Cantldad de fbricas: 28 Cantldad d e empleados: 9 700 Produc~ln e ceweza: 4 300 millones d e litros d Produccin d e refrescas: 1 200 millones d e litros Valor d e mercado: RS7 mil millones
Marcas

Facturacin: RS3 300 millonas Utilldsd liquida: RS642.1 millones Cantldad de fbricas: 22 Cantldad de empleados: 6 800 Produ~cIn e cerveza: 2 100 millones d e litros d Produccin d e refrescos: 1 200 millones d e litros Valor d e mercado: RS500 mil millones
Marcas

Brahma, Malzbier, Mlller, Skol, Caracu y Carisberg Uno d e los objetivos d e AmBev es la ampliacin d e los mercados ya explorados por las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la Integracin d e 34 ~ a i s e americanos en el ALCA s (rea d e Libre Comercio d e las Amricas), abriendo filiales e n Amrica Latina y Estados Unidos. AmBev ser la quinta mayor productora d e bebidas y la cuarta mayor

Antarctlea, Bohemia, Bavarla, Budweiser, Kronenbler, Serramalte, Original, Polar y Nlger


cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An-

heuser-Busch (fabricante d a Budweiser: 1 4 070 millones d e litros), la holandesa Heineken (8 190 millones d a lltros) y la estadounidense Mlller (7 330 millones d e lltrns,

..--,.

Lo importante es internacionallzarie para no s e r internacionalizado. La unin hace la fuerza. e

senta el cstilo personal de hacer que las cosas sucedan. lu minera de dirigir, motivar, comuNcvr y de seguir ndelnntr. 1. Braiimu y Aniirrticu siempre fueron competidoras truAoMINISTRACIONManera dc integrar las organizaciones o dicionaics. Por qu cambiaron la competencia ugiesipartes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y v i por la asociacin y la cooperacin? controlar el uso de recursos org;inizilciona1es para iilcm2. tiaea un coteio entre las oosiblrs venteias v desventa" . zar determinados objetivos de minera eficiente y eficaz. jss de la megsiusin pam cada empresa. COMPETITIVIDAD Capacidad de una organizacin para 3. Desde su punto de vista, qu fnctorrs Uevaron a esa ofrecer prariuct~s servicios mejores y ms harntos, adry megafusin? cuodas u las necesidades y expecbtivns del mercado, 4. Cmo ser iii administracin dc In nueva compafda brindando soluciones innovadores al cliente. en manos de enemigos tiadicioniles? CONOCIMIENTO Acervo de iniomucin, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador posee respecto s su especialidad. ' Referencias bibliogrficas EFICACIA Alcanzar objrtivog y resultados. Un trabajo eficaz es proveclioso y exitoso. 1. Peter F. Dmcker, Unin Eni dr. DcscotitirriridniiL, Ro de Janeiro, Z ~ l i i Editores, 1970. r EFlClENCiA Ejecumr bien y correctamente las tareas. Ei tru2. Idalberto Cliievenato, "Novas Abordagens na Teoria bajo eficiente es un habajo bien ejecutado. Administrativa", RNiitn de ~drnirzistinp?~ E~~ripresns. EJECUTIVO Administrador del nivel instinicionui de In de FGV, Ro de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19. nm. organizacin. 2, pp. 27-47. EMPLEABILIDAD CapaRdad de una persona para conseguir 3. Warren C. Bennis, "Orgunizations of the Future", en y mmtener un emplea en una organizacin. Stephen J. Currol. Jr., Frvnk T. Pvine y Jolin B. hilincr. EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir desTlir Mongnrieitt placss. Cases ">id Rendirzgs, Nueva gas para aprovechar oporninidndes en situaciones donde York, ivlacivlillan Publishing, 1973, p. 378. ohns persones slo veran problemas o amenazas. 4. Ibid. pp. 379-380. NFASIS N EL AMBIENTE Enfoque de las teoras que conE 5. Dougivs Baiii y Curtis Cook, O Enzpresiirio Dintite das sideran In Administracin como u?o ciencia que busca la Trnrtsfirrnii~ea Socinis, EcojiUnticns r Tkc?roi$icns, Sio adecuacin de las organizaciones a las demandas y situaPaulo, hilcGrow-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140. cionrs que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la 6 Jolin Noisbitt, iLley<ttremiis, . S3o Pouio, Abril Culniial, Teora de Sistemas y de la Teoria de la Contigenciu. 1985. ENFASIS EN LA ESTRUCTURA ~ ~ f ~de las teoras que q ~ i c 7. Ilrideni. consideran la Administracin como una ciencia enc~vgada de configurnr y cctrucnirrtr los organizaciones. E5 el caso de J. Tcorin Cl6sicii y de ia Teoria de lo Burocracia. Glosario b s i c o NFASISE LAS PERSONAS Enfoque de los tcoros que N considoan la Administracin como una ciencia aplicada ACTITUD Comportamiento personal del administrador a las prsonas y sus actividades en las organizaciones. Es frente a las situaciones que enfrrnta en su tmbaio. Repre-

Preguntas

el clso.de la Teora de las Relaciones I-iumunns y de la ~eorin Conductunl. NFASIS N LAS TAREAS Enfoque de iis teorios que consiE deran la Administracin como uno ciencia aplicada Ii i mcionalizucin y n la planencin de actividades aperativas. Es el ceso de la Adm$striicin Cientificir. ENFASICE L TECNOLOGIA Enfoque de ias tcorias que N A consideran la Administracin como una ciencia encargada de la aplicacin cxitusv de la tecnoiogia en la actividad organiwcionsl. Es cl caso de la Teora de la Conlingencia. GLOBALIZACION Intrrnucioniilizucin de los negocios y del sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, ~ ~ m p i e j cambiante r incierto el ambiente organizacioo, "al. HABILIDADCapacidad de trasformar el conocimiento en accion y que resulta en un desempeo deseado. HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desnrrollni idens, conceptos, teoras y abibstraccioiies como guas oricntvdoms de In accin udministrativn. HABILIDADES HUMANAS Consisten en la cupacidad y el diserniniiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y npiicnr el lider.3~~0 eficaz. Falidud en las rciaciones interpersonale* y grupales. HABILIDADES TCNICAS Consisten en dcsorrolivr mtodos p a n utilizar tcnicas y equipos especficas rciicionsdas con la ejecucin del trabajo. NIVEL INSTITUCIONAL Jerarqua administrativa de la orgunizacin. NIVEL INTERMEDIO Jerarqua ~dministmtivnque sirve de vinculo entre el nivel institucional y el operativo. Est compuesto por los dirigentes de rango medio. NIVEL OPERATIVO Jemrqufu administrativa ms bajo de le or~onizacin que cuide In ejecucin de los tareas bsicas de-le instinici<jn.Ejt compuesto por los supervisores de primera Unen. ORGANIZACION Entidad socivi compuesta por personas y recrirsos. estruchirada y orientada dcliberadamentc lmcia un objetivo comn. Funcin de la administracin. PAPELES DECiSORlOS Se refieren a cmo utiliza el odministrador la informacin en la toma de decisiones. Incluyen eventos y situucionec en que el administrador debe elegir o seleccionar Estos papeles requieren conocimientos, habilidades huinanas y conccptu.des.

PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intcrc.mbio y p m s * miento de la informacin. Describen las actividades rcqiicndas para mantener y desarrollar una red de informacin. PAPELES INTERPERSONALES Interaccin del administrador con las personas y cmo influye en sus subordinadas. Representan las relaciones con o t n s personas y estn relacionados con las habilidades humanas. PEF~SPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en uccin y convertirlo en resultados pricticos. Saber trasformar la teora en prctica. Aplicar el conocimiento en el m6lisis de las situaciones, en la solucin de las problemas y en 1s conduccin del negocia. No basta tener el conocimiento, es necesario saber cmo utilizarlo y aplicarlo en los diversas situaciones y u las dierentes problemns. TEORiA cLSICA Corriente iniciada por Foyol que trata la Administracin como ciencia en la forfiacin y estructuracin de los organizaciones. TEOR~A DEL COMPORTAMiENTO Corriente basada cn lo psicologiv orgonizvcianvl y que rcdimensiona y actualiza los conceptos de la Tcorin de las Relaciones Humanas. TEOR~A L BUROCRACIA Corriente basada en 10s trobnDE A jos de hlax Webrr que describe las car.acteristicns del modelo brirocrtico de la orgimizucin. TEOR~A L CONTINGENCIA Es le corriente m65 ieciente D A E del principio segn el cual la Administracin cs que relativo y situecional, es decir, depende de las circunstancias ambientales y tecnolgicas de 1 org;inizacin. 1 TEOR~A LAS RELACIONES HUMANAS Corriente iniciaOE y da con el experimento de Hawtl~arne que se opone a los supuestos clzsicos medieanteel nfasis en Inc personas y en Ls relaciones humanas. T E O R ~ A SISTEMAS Corriente que trata las orgenizocioDE nes como sistemas abiertos, en constante interaccin e intercambio con el ambiente. T E O R ~ AESTRUCTURALISTA Corriente basada en la sociologa org.mizaonai que busca consolidv y expsnrlir las horizontes de in Administracin. TEORiA GENERAL DE L A D M I N I S T R A C I ~ N A Conjunto orgjnico r integrado de teorias, l<ptesis conceptos e idens de la Hdministrncin como ciencia, tcnica o arte. TEORIA N E O C ~ S I CCorriente eclcticv y pragmtica buA sede en la ucninlizucin y en el redimensiunvmiento de la Teora Clsica, as como en el nhsis en los objetivos.

PARTE 11

Los origenes de la administracin

PARTE 11

LOS

origenes de la administracin

LAHISTOrUA DE LA ADMLNISTRACIN ES RECIENTE. Es un producto caracterstico del siglo xx. En reiilidad, la Administracin Liene poco ms de cien aos, y .es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su campo de actividades. Por tanto, la administracin moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologa, Sociologiu, Biologa, Educacin, etctera),en las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qumica; etctera), as como en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin, etctera. Ciertas referencias Iiistriciis acerca d e las miipnificas construcciones erigidas durante la antigedad en Egipto, Mesopotamiti y Asiria, atestiguan la existencia, en pocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todava, como las pirmides de Egipto. Los papkos egipcios, atribuidos a la poca de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organizacin y de la administracin de la burocracia pblica en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de Conhicio sugieren prcticas para la buena udministracin pblica. No obstante los progresos en el conocimiento liumano, la denominada Ciencia de la Administracin slo apareci a comienzos del siglo m. La TGA es un rea nueva y reciente del conocimiento liumano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacin y antecedentes histricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su apari: cin.

1 Referencias bibliogrficas
1. &do, capihilo 18, versiculos 13-27. 2. Prsdip N. IChmdwallo, Tlrr D e s i ~ nof Oignniiirtio?is, Nueva York,Harcourt Brvce Jovanovich,Inc.. 1977, pp.

" .. ira ti: no'puedes hacer lodo solo. Y te ac o que Dios sea contigo. S el reprecentant o ante Dios. Lleva a Dios sus causas, ens andamientos y las leyes, y hazles saber no que deben andar y la obra que deben hac a entre el pueblo hombres capaces y teme Ihombres que amen la verdad. que abur , designalos jefes de mil, de cien. e diez peisonac para que juzguen a do momento; y toda causa grave te la eco toda causa pequea, la juzgaran ellos er$ mis iacil para ti, y ellos llevaran laca . Si hicieras esto y Dios as lo mandara tonces sooortar. > as.. este Dueblo volv , .v s u luoaf'. E texto biblico cuenia oue Moiss siou'id los l conse,as uo SL 5ueyro, C O ? S I T L Y ~ p~rwnioe Snumana: cscag u Iiiirnorcs ca,iaces enlre icdo cl p~rolo oc .SC.C. y os oe'z-go S..! I ~ ~ O J L I c3m0 $1 i!.ercii s-s rapreseni.?n:e;. TWJS a5 raisas s:rnpies as idzgaoan alos m smos mientras q .e S" a 3s riias graves llevaDiin 1!01se -

170-172.

Objetivos d e aprendizaje
Mostrar la preocupacin de la administracin desde la antigedad hasta el siglo xx. B Sealar la influencia de los iilsofos, de la organizacin eclesistica, de la militar y de los economistas liberales en al pensamiento administrativo y en las formas de organizacin existentes en el pasado. Mostrar la influencia de la Revolucin Industrial y la forma en que prepar el terreno para los primeros Intentos de crear una ciencia de la administracin. O Mostrar la Influencia de los pioneros industriales y'de los emprendedores, cuyos esfuerzos individuales crearon las grandes empresas modernas.

Lo que se ver ms adelante


p

e
D

La influencia de los filsofos. La influencia de la organizacin de la Iglesia catlica. La influencia de la organizacin militar. La influencia de la Revolucin Industrial. La influencia de los economistas liberales. La influencia de los pioneros y de los emprendedores

Gilbeno Marcandes es consultar de empresas en el irea de Administraci6n. A lo larga de su carrera en consullaria. Gilbsrlo se acostumbr6 a trabalar can la mctodologia siguiente: Recoleccin de datos. Giiberto entrevista a los directores de la empresa cliente para obtener datos respecto a los problemas encontrados. s Anlisis de los datas. Gllberlo analiza los datos obtenidosen las entrevistas para dividirlos y descomponerlos con el fin de considerar posibles soIuclones.
Q

: Sinlesis de los datos. Glbcno cxamiiio ardcnada-

menlo Ins soluciones a los problemas m i s ficlles y pasa gradualmcnls a las soluciones de las problemas m i s dificiles. Verificacin. Posteriormente, Gilberlo hace una revisi6n general para asegurarse de que no se omlli ningn dato o problema.

Cules son sus comentarios sobre la metodologia que emplea Gilberlo? e

PARTE II

Los orgenes de la administracin variedad de temas ajenos e los problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, fundador de la Lgica Moderna, basada en el mtpdo experimentale inductivo, mues'ctra la preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticip al principio de AdmiiUstracin conocido como prirtcipio dc ln pr-nininicin de lo priricipnl sobre lo nccesorio. Ren Descartes (1596-1650). filsofo, matemtico y fisico francs, considerado el frindador de la Filosoiia Moderna, cre las coordenadas cartesianus y dio impulso a la MatemBtica y Ia'Geomrtria de la poca. En Filosofa se hizo clebre por sii libro El disciriso del iritodo, donde describe su mtodo filosfico denominado nrtodo cnriesiniio, cityos principios son:
1. Pn'ricipio de 1n diidn sister~iticno de lo euidntcin.

iitulo 2

Antecedentes histricos de ia administracin

La historio de la administracin es ieciente. En el curso d e toda la historia de la humanidad. la admustra.'ii>ri sc .lc;.irrollii :.>ii uii.i !enriiurl inipres~>n.,nie. 1 7 5 embarg.i. 3 parlir ~ L I 5~gl0 X . cs que surgi y cstalli) I L sil un des.irrollo d ~ . 110td1le .,U&* inn~n.di~iln. de Una las CJZUncs dc r.stu r.5 rluc Iiuy cii dia. la ,o;i~.~IrlUcipic, .le lo, pdisss d.~;.irmlli~Jus riiia >ucicd2d plural%. e5 ta de organizcionec, donde l mayor parte de las obligaciones sociales (como la produccin de bienes o servicios en general) se confia a las organizaciones (como industrias, universidades. escuelas, hosdtales, comercio, comunicaciones, servicios pblicos, etctera), que deben administrarse para ser ms eficientes y eficaces. Poco untes, a mediidos del siglo xu h socicdad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban las pequeas oficinas, los artesanos independientes, las pqienas escuelas, los profesionales &dependientes (como mdicos, ubogados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el a~icrrltor, almacn de la esquina, etctera. A pesar el de que en la historia de la liuLanidad siempre &sti el trabajo, las organizaciones y su administracin es un ' capitulo que comenz hace poco tiempo.

Influencia de la organizacin de la Iglesia catlica


A travs de los siglos, las normas administmtivas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etdterri) a las instituciones de la iglesia catlica y d e la organizacin militar. Esta trurijfcrencia fue lenta porque no siempre Iiaba unidad de ~ r o ~ s i t o sd e objetivos (principios fundamentales v

. .

Influencia de los iilsofos


Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de la filosofia.' El filsofo griego Scrates (470 a. C.-399 a. C.), en sri discusin con Nicmaco, expone su punto de vista sobre la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de 15 experiencia.'

gocios pblicos. Aristteles (384 a. C.-322 a. C.), discpulo d e Platn, El mtodo cartesiano influy de manera decisiva en dio el primer impulso a la Filosofia, la Cosmologia, la la administracin: la Adminiitracin cientfica, las TeoGnoseoloni, la Metafisica, la Lcica, las Ciencias Naturiac Clsica y Neoclsica basaron muchos d e sus prinr11~li.v .ibnG liunzoi>rr.s ..~nucim~r.nri> al Iiiini~n~>.el En cipios en la metodologio carteciana. libro lJ.>lirt:.i. qric vSr5.i sibrc lii ucg;u>i~dU<~n E3t.x. del Thomas Hobbes (1588-1679), poltico y filsofo indo, :ii~ttr~pw tres idnnas .e ~ d n ~ i n j ~ ~ r ~ c l c t las l pitbl~:.~. gls, defiende el gobierno absoluto en funcin de su visin pesimista de la humanidad. En ausencia del go1. Monarqua o gobierno de uno solo (que puede bierno, los individuos tienden a vivir en guerra perconvertirse en tirnliin). manente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En si, libro, Leuint,r, senala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de.ungobiemo que, investido del poder conferido, volverse nrinrqlr?n). impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, Durante los siglos que van d e la antigedad 1 1 alcanza las dimensiones de rm monstruo que amenaza inicio de la Edad Ivloderna, la filosofia estudi gran la libertad de los ciudadanos

Consiste en no aceotni como verdadera coca alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y ntidamente) uqiiello que es realmente verdadero. Con esta duda sist&natica se evita la prevencin y la precipitacin, aceptjndose slo como cierto aquello que lo sea evidentemente. 2. Principio del nnlicic o de desco,nposiciii. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuacin v solucin. v resolverlas por separado. 3. Priricipio de la siiitesis o de ln coniposiciri. Consiste en conducir ordenadamente nuestros oensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asrmtoc ms fciles y simples de conocer ;ara oasw ~radualmente 1s m& difciles. ; 4. Priiicipio de Iri eriirniernciii o de ln vcrficncin. Consiste en hacer recuentos, verificaciones y rcvisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no Iiaber omitido o dejado nada de lado.

. .

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) cre la teora del Contrato Social: el Estado surge de un aciierdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que im conjunto de reglas, un rgimen poltico o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe. Karl Marx (1818-1883) y Fricdricli Engels (18201895) proponen una teora del origen econmico del Estado. El poder politico y del Estado es el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden cocrcitivu,iiripuecto por una clase social explotadora. En el niln~ri/iesto ca!iziiiiistn, afirman que la historia de la humanidades una historia de la lucho de clases. Hombres libres y ecclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenmenos liistricos son el prndiicto de las relaciones econmicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideologa en afUmar el estudio de las leyes objetivas del desarrouo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metoficicos. Con la Fiiosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e influencias,.puecto que el objeto de estudio de la filosofia se aleja de los asuntos organizacionales.

o clase social.

1 mando de una sola cabeza ejecutiva

utoridad caoidinadora le fue deleQ upeior." L estructura a iwi de modelo as de experiencias a ,iiii;erosos princ pos y normas ~ t i Zadoi en a l .glasia caiol.ca.

Influencia de la organizacin militar


La organizacin militar tambin influy en el desarrolio de las teorias de la Administracin. Hace 2 500 anos Srm Tzu,' general y filsofo ciiino muy reconocido en la actualidad, escribi un libro sobre el arte de la guerm. en que trata la preparacin de los planes, de la

. .

Anamaria Montes trabaja como analista de organizacin Y mtodos (O&M)en una gran empresa nacional. Como analisla de O&M, Anamaria basa s u trabaja completamente en el siguiente mtodo: se dedica a dudar de todo lo que existe en la empresa, analiza y descompone los orocasos existentes. los sintetiza v oraaniza de otra . manera, y verifica que no sc hoya omitido nada e n este trabajo. Haga uno comparacin entre el mtodo de trabajo de Anamaria y cl m6tada cartesiano. 3

go, y de la organizacin del ejrcito. Las lecciones de S u Tzu ganaron a versiones contemporneas-demuchas autores y consultores. La orgarzacin lineal tiene sus origenes en la organizacin militar d e los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando.

PARTE Ii

Los ongenes de la adrninistracirin

segn el cual cada subordinado slo puede tener un nistrar los ejrcitos en periodos d e batalla. Defini la 1 superior, es el ncleo de 1s oreanizaciones militares. guerra como una continuacin de la poltica por otros ~a-escala jerrquica (niveles jerrquicos d e mando, con medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque grado de autoridad y de responsabilidad) es un elec ~ eyidestructora, un pecado, la guerra siempre c o n r mento tipico de la &eaniza;in militar. utilizado e n tituy una institucin normal de la sociedad humana y otras orginizaciones. Con el paso del tiempo, a mediun instrumento racional de politica. Clauseivitz consida que aumentaba el volumen d e operaciones militaderaba que la disciplina era un requisito bsico para res. creca tambin la necesidad de delegar autoridad una buena organizacin. Para l, toda organizacin reen los niveles ms bajos de la organizacin militar. Toquiere una planeacin cuidadosa en que las decisiones dava en la poca de Napolen (1769-1821), cada genedeben ser cientficas y no slo intuitivas. El adminis ral que diriga su eircito. cuidaba la totalidad del trador debe aceptar la incertidumbre y planear la mazampo .le U.ltillla. CU" c : ~ ~ r r ade n ~ a y i~l r c ~ ~ n ~ ~ ~ para minimizar sus efectos. , l nera , iiicliis., de .imUltd conrnicli~al. :uni.iiiilo ile las c > o ~ ~ r i l t!I ciones exigi nuevos principios de organizacin, planeacin y control centralizados, paralelos a las EJERCICIO La inspiracin de Armanllo operaciones descenhiilizadas. Es decir, se pas a la cenArmando de Souza es un administrador innovador. En la tralizacin del mando y a la descentralizacin d e la empresa que dirige, Armando estableci una jerarquia de ejecucin. autoridad (directores, gerentes y funcionarios), una asesorfa (especialistas en derecho, contabilidad, pubiicldad, personal) Y una coordinacin funcional para que todos trabajen de manera organizada. En la escala jerrquica, cada director o gerente emplea el principio de la unidad de mando. Tambin cre una empresa donde los funcionariosreconocen la autoridad y un conjunto de regias necesario para que todos laboren e n un ambiente agradable. En realidad, Armando es realmente innovador? De dnde sac Armando esas ideas? e

1769), del telar mecnico (inventado por Carhvright en 5) y de la mquina desmotadora de algodn (itada por Whihey en 1792). sustituyeron el trabajo 1hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal cluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquigandes y pesadas, tenan una increible superiorisobre los procesos manuales de produccin de la a. La desmotadora d e algodn procesaba mil lide algodn, mientras que un esdavo procesaba cinco en el mismo tiempo. gunda fase: Hplicncin de la fuerzn rtiobiz a la inrin. La f u e n a elstica del vapor, descubierta por enis Papin e n el siglo xvu, qued sin aplicacin hasta 1776 crion~lo \Vate iiiventb 1.3 n i i i l i i i i i ~ \.apor Con ,le *&des tr-formaciones en los talleres (que se contiemn en fbricas), en los transportes, en las comuaciones y en la agriculiura. cera fase: Desnmllo del sisteninfnbril. El artesano su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al ~ e i a r i o , las pequeas y grandes fbricas basadas a en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad m a l . La migracin de milcas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoc la urbanizacin. Cuarta fase: Unn ecpectnc~ilnr ricelerncin de los trnizsportes y de los coiniinicncioncs. La navegacin de vapor surgi con Robert Frdton (1807) y logr despus que las ruedas propulsoras ce sustituyeran conhlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Steplienson. La primera via frrea se constniy en Inglaterra (1825); despus en Estados Unidos (1829) y en Japn (1832).Este nuevo medio de hiuisporte se populuriz de manera vertiginosa. En s e p i d a aparecieron ohns medios de comunicacin con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elchico (1835). surgi el sello postal en ingFtema (18$O), Grvham Bell invent el telfono (1876).Es-' tos fueron los primeros sintomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y de los pmfundos cambios y baiisformaciones que ocurriran con una velocidad mayor. A partir de 1860 la Revolucin industrial entr en su segunda fase, la Se-%da Revolucin industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparicin del proceso d e fabricacin del acero (1856); el perfeccionamiento del dinamo (1873); y la invencin del motor de combustin interna por Daimler (1873). Las caractersticas de la Segunda Revolucin indus-

3. Desarrollo de las mquinas automticas y espe-

cializacin del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplan las vias fricas. En 1880 Daimier y Benz fabricaron utomviles en Alemania, Dunlop perfeccion el neumtico en 1888 y Henry Ford inici la produccin d e s u modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont. experiment con un avin por primera vez. 6. Desarrollo d e nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas de socios solidJnos (for~iiai, tipiias de arganizaciZri ci>nicri:i.il cuyo capital ~ I I > Y I L . I I L I de Iai utilidadeii obtmtrli>,. ; Z ~ ~ I . ~ I , I U U iridustrinl), y que toman parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caractersticas principales: a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crdito, como en el caso de la huidacin de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. b) Inmensa acumulacin de ca~i*aI, ~roveniente de monopolios y fusiones de empresas. c) Separacin entre la - propiedad particular y la . . direccin de las empresas. d) Desarrollo de las holdiiig cornpniiics para coordinar e integrar los negocios. 7. Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente.

. .

Con la invencin de la mjquina de vapor por James Watt (1736-1819). y su posterior aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que modific por completo la estructura social y comercid de la poca, y origin rpidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que Ius ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolucin Industrial que inici en Inglaterra, puede dividirse en dos pocas distinta^:^ Otra contribucin de la organizacin militar es el prirrcipio de direccin, segn el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer. Ni siquiera Napolen Bonaparte, el genrral ms autcrata de la historia militar, dio alguna orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba comprendido correctamente, ques estaba convencido de que la obediencia ciega jamas lleva a una ejecucin inteligente. El general prusiana Karl von Clausewitz (17801831) es considerado el padre del pensamiento estratgico. A comienzos-del siglo xrx escribi un tratado sobre la guerra y s u s principios? y sobre cmo admiDe 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial, o revolucin del carbn y del hierro. De 1860 u 1914: Segunda Revolucin industrial, o revolucin del acero y de 1 electricidad.

La tranquila produccin artecanal (en que todos los trabajadores se conocian y estaban org;uiizados en corporaciones de oficios reeidas Dar estatutos), se custituy por el rgimen de produccin con mquinas dentro de grandes fbricas. En funcin deeso hubo una trasformacin sbita provocada por dos aspectos, a saber:

La Revolucin industrial surgi como una bola de nieve cuya aceleracin creciente adquiri su mximo mpetu a partir del siglo xL<. La primera Revolucin industrid pas por cuatro fases distintas:" Piimera fase: Meconimcin de la indiistiin y de 10 npiciiltiirn. A finales del siglo xviiij la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hnr&uec en 1767). del telar Iudrulico (inventado por Arkwrighf

1. Trniicferencia de I Iinbilidod del artecnrz~ I rriiqirin n n Fin, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo c u d permiti una fuerte reduccin en los costos de produccin. 2. Sustihtcin d e la fuerza del animal o del hombre por la pptencia de la mquina de vapor (y pocteriormente, del motor), lo que permitia mayor produccin y economa.

1. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico. 2. Sustitucin del vapor por la elechicidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes

El rpido e intenso fenmeno de la recnriiznciir de los tnlleres provoc la fusin de pequeos talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformndose en fbricas. El obrero hie sustituido por la mquina en aqullas tareas que podan automatizarse y aceleiar el proceso por la repeticin.

32

PARTE $1

Las origenes de la admintstracion

>itulu a

Antecedentes histricos de la adrninrstraci6n

Con el aecimiento de los mercados, >oncecuencin de la reduccin de precios y popula&acin de los productos, las fbricas requirieron grandes contingentes hiimanoc. El aumento de los recursos humanos fue acompaado de una exigencia d e mayor calidad:La mecanizacin del hrbajo condujo a la divicin de ste y a la simoliicacin de las ooeraciones; por esto se

&dad

domstica de produccin (el talier o el artesa-

nado en fumilia) desapareci debido a la competencia sbita y violenta, y surgi un enorme contingente de operarias que trabajaban juntos en las fbricas dumnte jornadas de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empiricmo. N mismo tiempo, la intensa migracin de fuerza laboral de los campos agricol~sa 1 centros industriales origin un fenmeno acelerado desorganizado de urbanizacin. El capitalismo se so difica y aumenta el tamafio de una nueva clase socia el proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuida en las fbricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interacciii estrecha de los trabajadores y una creciente concientizacin cobre la precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotacin practicada oor una clase social econmicamente favorecida. Los conflictos entre la clase operaria y los propietarios de 13s ,n.iu>t!!:k U" t.lrd.,ro,>c , , rece^ . ~ I ~ \ ~ I I . ?;,se, ,> ~nwrvtn<erm ~ I ~ U I I .OSS C C C , , S LI? i~..W ~ . I C L O. , W ~ cn , ~ e , r rO~~KUIOS ~ f.ibn.:a,, y ~pr~>rnulfiarones I = L W , C , , ~ ~ S i*,
u .

a social de la Iglesia para contrarrestar el


c o entre capital y trabajo.

eras experiencias sobre administracin de emonsolidacin de la administracin como rea del omienzo de In Era indqtrial, que se prolong asta la ltima dcada del siglo m.

a poca de la Revoiucion Industrial. A Eiiana le reaba increibie escuchar manifestaciones de ese tipo. mo actuara usted en lugar de Eliana? C9

la produccin, sin que Iiaya exceso de utilidades. Par esta razn, el nico papel econmico del gobierno (adems del bisico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la econoMa cuando no existe mercado o cuando ste deja de funcionar e condicio: nes satisfactorias; es decir. cuando no existe libre competencia. Smitli ya visualizaba el principio de la especializacin d e los operarios en una fbrica de alfileres y ya enfatizabu la necesidad de racionalizar la produccin. El principio d e la especializacin y el principio de la divicin del trabajo apareccn refcrenciados en el libro Ln riquezn de las ~incioiies.'~ publicad o en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza d e las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializaciii de las tareas, pregonando el estudio de tiempos y movimientos que, ms tarde, Tvylor y Gilbreth postularon como la base de 11 Administracin Cientfica. Ad.m Smith reforz la importancia de la planeacin y de la orgaiiizucin dentro de las funciones de la administracin.

las c m e s sc asiqnaonii a Ln grLpo de ooreros casi 5iemdems operaciones y quie de la tarea que ejecutaban. 'buyo a aquietar la mente cial ms fuerte;el sentimien contribuyendo para el bien sta se distancio de los opera rarios una enorme masa an 1 10s grupos sociales en las empresa as Sociales. reivindicativos v de , ~.aboro L prcociipac oii u~ los empresarios si. cun, cenirabo on el mcornm enin U 0 5 PSPCCIOS iiiecn cos y iEcnalg ccs de 2 proo.ccion, con e oojeto oe e aSor3r cant,onoc; mayores oe prooucios rriejores a meticir cr>siJ L 3 g.j.siijndc pcrzanal y a cooro nac ijn de. csluerro pradsi:vo wari aspecias o'c poca o nin. glna moansncia As:. aLnqic a Rcvai~cSn Ino.sina1 nabia provocado unz prof~nda muai cacon en la es. tructL.ra imprasarial y ccon6mcn oe la cpoc-. nuncl llego a i n ' i ~u ractar:iente en los pr nc pos UE adm r ciisirac.ri ~t lirauos anionccs par las cmprnsas. Los uirigenies oe las enipresas trataran de at~nder coma pouiari, o conio sau an. Ins nzniaiiuas de una ocono. m a en ripio= cxpans on. A gunos eriipresarios uasauar. S-s oec:simes iencnoo como mcdcos lo: organizac onas rni :[areso ecicscisticas do o s s gtos ante:io,as.''
v-s.
especia ~ Z ~ O O S trireis ~ S ~ ) C C ' ' C J Sa,enus CI,

proteger igsalud de los trabajadores en las industrias tcxtiics; ios pastores protesbntec y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravndose, se promulgaban nuevas leyes. La organizacin y la empresa modernas nacieron con la Revolucin Industrial gracias a diversos factores, como:
1. La ruptura de las estructuras corporativas d e la Edad Media. 2. El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientfico a la produccin, al descubrimiento de nuevas fuentes de energa y a la enorme mpliacin de mercados. 3. La sustitucin de la ~roduccin artesanal por la industrial.

Influencia de los ecanomistas liberales


rtir del siglo xvu se desarmllxon varias teoras ecocus centradas en la explicacin de los fenmenos esarialec (micmeconmicos) y basados en datos iricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las dones del comercio de la poca. A finales del siglo los economistas clsicos liberales obtuvieron la ptacin de sus teorias. Esta reaccin hacia al libenimo culmina en la Revolucin Francesa. Las ideas libees provienen del deredio natural: el orden natural es ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos con eternos; los deredios econmicos hum.mos son inalienablec y existe una armona preectablccida en toda colectividad de individuos. Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios econmicos y la muno de obra esti sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias orimac o el comercio ternacional. Los operarios, sin embargo, estn a merd de los patrones, que son los dueos de los medios eproduccin. La libre competencia es el postulado pRnpal del 1ibcr.iilicri~o rcorrr~iico. Las ideas bsicos d e los economistas clsicos liberaes constituyen las grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros dias."Adam Smith (17231790) es el fundador de la economa clsica, cuya idea central es la competencia. Aunque los individuos achian en provecho propio, los mercados en que ocurre la comoetencia funcionan en forma natural oara " rarantizar (mediante a l & , mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que . gobierna el mercado) la asignacin ms eficiente d e los recursos y

El liberalismo econmico
E iuara sma ecoiium:ca corres~ondea veriaoo ae f ma c o d vidualisrro. on cl f ~ e g oe Iss leyes cconmicis. y en a libra iompetclic a Esta. a sd ver, cr?D i r ~ a os s niensos coriflcios scc ales . aci.iri.. acion crec.enta a ue capiiul genero proi~iioos ucsaq. 1ibr.o~ la riipor ntlzsr inmovilizaciones buen funcionamiento unda mitad del siglo x apitaiismo tomab Pont. Rockefelie lismo. ciue se inic 211 gran ssciilii "a granaes can:anrnc u n a s de maq~i. r.as y ue mano ue oura, creo s iuaccnes prm emalicas oe organ zac on ael trub3.o. de cornpeiencia cconomica oc calidad d e v u=, eniro otras.

El inicio de la historia de la administracin f u e una Iustoria de ciudades, pases, gobernantes, ejrcitos y de la Iglesia.' La Revolucin industrial provoc e l surbimiento de las fbricas y la aparicin de la empresa industrial, lo que caiic los siguientes cambios e n la epoca:

Crecimiento de las ciudades v a u m e n t j d e la necesidad de administracin pblica. ' e Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del iniciodel siglo xrx. N g u n o s de ellos se legaiizaron slo partir de 1890.

Kail Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895). creadores del socinlisrrio cievztjco y del irinterinictnoliictrico, publicaron en 1848 el ~ f l n @ e s t coviaiiista. En o ste analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, as como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha d e clases es el motor de la historia. El capitalismo es un modo de prodriccin transitorio sujeto a crisis econmicas cclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo d e la sociedad en direccin hacia el modo de produccin socialista y al comunismo. Le dase obrera debe liichar por conp i s t a r el Estado, rgano al servicio de la clase domi-

PARTE Ii

Los orgenes d e la administracin

Capituio 2

Antecedentes historicos de la administracin

tribucin y ventas. Disminuyeron los mtodos para reducir costos, bajaron los mrgenes de utilidad, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados por medio de la diversificamultidepartamental. La etapa si-@ente fue controlur el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para vender ms barato al consumidor final v deiar de depender de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de ualizricin racional de las fbricas y de reduccin de precios; la ms famosa fue la creacin de U.S. Steel Corporation, un negocio de miles d e d o n e s de dlares. Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Cwift, pionero de la industria frigorica, desarroll una estrategia que consictia en:" consolidar la fabricacin, lomar la distribucin propia v consemiir el control de lamateria prima. Hacia 1895, con el :recimiento de la integracin vertical, ia industria friaorfica se volvi un olizopolio. Los departamentos f&cionales centralec controlaban las &idades de campo y los Big Five cubran casi la totalidad del mercado por medio de los filiales, de un sistema de transporte con vagones frigorfico~,de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera (como Andrew Preston, d e United Fruit; Duke, de Americvn Tobacco; William Ciark, de Singer, y McCormick, de las mquinas agrcolas) siguieron los mismos pasos de Cwift para la sistematizacin de sus imperios industriales,

n,uite, e imponer la dictadura del proletariado. En 19,j7 hhrx publica El cnpitnl, seguido de sus teoras res-

. .

mtodos Y PmceSoS de racionalizacin del trabajo, cuyo e5@o metdico y exposicin terica coincidieron con el inicio del siglo m.

y los seguros. El ferrocara permiti la colonizacin del territorio y provoc la rpida, que cre nuevas necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, alumbrado y calefaccin, y esto se tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas eniocadas hacia el consumo directo. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundid En 1865, John D. Rod<efeUer(1839-1937)fund Stnridnrd Oil; en 1890, Camegie fund el consorcio del acero, que sobrepas rpidamente la produccin de Inglatem; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggeniieim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. A partir de ah comenz la integracin vertical en las empresas. Los "creadores d e imperios" (enrpire biiililers) compraron e integraron competidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas fsicas llegaron tambin los antiguos dueos y los respectivos empleados. As surgieron los primeros emporios indiistrialec, conjuntos de empresas demasiado grandes que no podan ser dirigidos por los pequeos gnipos familiares.Entonces aparecieron los gerentes profesionaies, los primeros organizadores que se encargaban ms de las fbricas que d e las ventas o de las compras. Las empresas compraban materias primas, fabricaban y vendan productos a travs de agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa

capacitados. Asinaci io que se denomina mnrketing en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organizacin funcional (adoptada por la mayora de las empresas estadounidence~)'~ cuya composicin es:
1. Un departamento de produccin para atender la

manufactura de fbricas aisladas.


2. Un departamento de ventas para administrar un

sistema nacional de oficinas distritales de vende3. Un departamento tcnico de ingeniera para disear y decarrqUar productos. 4. Un departamento financiero.

En la dricadv de 1880 Westinghouce General.Elcc: tric dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con vendedores

Despus de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Elechic sobrepasaban los 40 d o n e s de dlares en cada una. Para dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban ms personal e inctalaciones de lo necesario. Los costos d e las diversas unidades deban reducirse mediante la creacin de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricacin, la ingenieda, las ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuacin del mercado. Las utilidades dependenan d e la orgmizacin y de la rucionalizacin de esa estnictura funcional. Entre 1880 y 1890 las induchias empezaron a controlar las materias primas a travs de sus d e h a r t a e n tos de compras, adquirieron emprisas proveedoras y controlaron la distribucin para vender sus productos directamente a1 minorista o al consumidor final. Se buscabu mayor eficiencia en produccin, compras, dis-

n en investigacin y ndujo a que la ofici

PARTE Ii

Los arigenes de la administracin que domin el mundo econmico Iiasta finales del siglo m, la cual separ los pases industrializados (los ms avanzados) de los no indiistrializadoc (emergenkes y subdesarrollados). Asimismo, separ las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.

2rnpr~culos.? C ~iginizaooras. organiLa zaciori ara 1 J e 3 tanto o mas oiicii qua n creac:or de esas empresas La mprcsionante rnagnitm oe los relograron reunir complica fue testigo dei crecimient porativos y de la expan eOCupaci6n reinante Se d crecimiento continuo sin U n Entre 1860 y 1900 transc ventos", que provo rado. El Drimer iab gac ones s..rg 6 ion a sin!es 5 O P ID Asprini lpiimera. droga pdramenis s nlei ca.. agrooa por Ario 1 von Ea~ C (1835-19171en 1099 E Bxia m-noia ds I-r Aspi. T i,w convcnco a a iio.stria qu niica ccl vaor oe a inveslignc on 7 la iaiiii,ioga
~ L C S eran

EJERGlGlO La
Regencia Sapatos es una empresa que desea ser competitiva. Hlios Santos, director de marketing, est indeciso entre establecer una integracin vertical (desde la produccin de materias primas hasta el producto acabado) o una estrategia de integracin horizontal (producir para una cadena de tiendas propias distribuidas en el territorio nacional). Sin embarga, Hlios debe definir el tema con el presidente de la compaiia. Si usted estuviera en el lugar de Hlios, qu argumentara en pro y en contra de las dos estrategias? 5

Resumen
1. En la historia de la humanidad siempre existi

A comienzos del siglo xx varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente porque dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. As se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la compeiitividud y de la competencia, debido a factores como:''
1. Desarrollo tecnolgico, que permiti competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad

'

de empresasy pases. 2. Libre comercio. 3. Trasformacinde los mercados v e n d e d o ~ en mers cados compradores. 4. Aumento de la cvoacidad de inversin de canital ' ~~y aumento de los niveles del punto de eqiiilibrio. 5. Rapidez del ritmo de cambio tecnolgico, que vuelve obsoleto un producto o reduce drsticamente sus costos de produccin en poco tiempo. 6. Crecimiento de los negocias y d e las empresas.
~ ~ ~ ~ ~~ ~

Estos complejos factores completaron las condiciones vrovicias oarn la bsoueda de las bases cientficas

alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. 2. El ciesarrollo de las ideas y teoras acerca de la administracin fue muy lento hasta el siglo xx, pero se aceler a comienzos del siglo xx. 3. Es notable la influencia d e filsofos como Scrates, Platn y Aristteles en los conceptos de la administracin en la antigedad. Con el surgimiento de la filucoa moderna, se destacan Bacon y Descartes. 4. La organizacin eclesistica d e l a Iglesia catlicv influy profuiidariieiite en el pensamiento administrativo. 5. La organizacin militar tambin influy en la administracin a1 contribuir con al,pnos principios que la teora clsica asimilara e incorporara ms adelante. 6. La Revolucin 1ndush.ial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico oue nernUtieran el surrimiento de teora " administrativa. 7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparicin de algunos principios de administracin que tendrian aceptacin posteriormente. Las ideas de blarx y Engeis ayudaron al surgimiento del sociaiismo y del sindicalismo. 8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamentd para la creacin d e las condiciones bsicas para el surgimiento de la Teoria Administrativa.
A

Fiuura 2.1. La era de las invenciones.

LAS COMPAN~ASMAS ADMIRADAS DEL MUNDO


Cada ao la revista Fortune, junto con Hay Group, elabora una lista de las empresas ms admiradas del mundo, Son empresas de clase mundial ms admiradas, las estrellas del universo de negocios. La seleccin de las empresas se basa en nueve criterios o atributos:20 1. Calidad general de la administracin. 2.Caiidadde los productos o ?ervicios. 3. Creatividad e innovacin. 4 Valor como inversin a largo plazo. . 5. Fuerza financiera. 6. Responsabilidad social frente a la comunidad y el ambiente. 7. Uso amplio de los activos corporativos. 8. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas. 9. Papel eficaz en la globalizacin de los negocios.

PARTE 11

Los orgenes d e la administracin

OuPont

McOonald's Mobil Colgate-Palmolivt' 3M

Oorv Chcmicel

Time Warner
Ford Molar
Nes.116

Exxon . .
Brystol-Mycrs Squibb J.P. Morgan

IU~JZ.I~I 0 c i t ~lV.~.zi:~~ l>tcd ~ 1 .V.ar!<rd , 8 ~ 13. ,\dam Smlth, K,?tt~!ts, I.or>drcs, A. S1rat1.m & T.C3deIl. 177~1. 14. P,>UIO siindrdii (ay. ~ ~ c t ~ . i t .ICr ~,;.i>i.,~~i~.~. i w s a I~~ u ' Referencias bibliogrficas Iii, Uest S~llcr,I5%Y, pp. 152. I3;-I3S 1. Thea H*iiti.inn. Dir~.c:i.iri y . ~ " I C C L . '.I'JnJ. I-ii3li.i15. Cl,>udeS. Ceurge. Ir.. ~ j i L.,,. . nur.uropr..i, 1.165 16. ] < ~ , i d U.WC.> L a d ~ lI~s!.ir~.8 .a.f8~tt~tz,tr.zi.8,, .l., S i > l'.~ula, I'iiirieir~.l3h7, p. o. 2. H a m l ~ Kuuniz L. i y n l O < U ~ n n ~ . l l , l Pn!t..lj>!i)$ .le. i1.1rrt1>ttstr.,;.t~, Sjd P,~ulu, L~vraria l'ioneira E.i~tora, 19.l 17. E~,>C,T D.,IC, 'ri,~ :,:.U o; t~: r, ,~t td; ~ , > r kM<:, 3. 1'IaxGn. D$s.:zrs,s .IL, j.icr.zt~s, Pdrto .\Iqre, F.SI. t i l u l ~ ~ , Croiv-Flill. 1960. 1955, Libro m, cap. 4. 18. A k e d Schmdler, JL,Strotrgynnd Stridctiere. Ciiaptrrs in 4. james D. Mooney, Tiir Prirrples o Orgiinlzntiarz. Nueva / t i c Tomtito, Double Day, 1966. York, Iiarper & Bros, 1947, ppp. 102-117. 19. Harold ICaontz. Cyl O'DonncU y Heinz Wekich, Mn. 5. SunTzu,Anrtcdngirrn?1. Lkboa, Eumpu-Kmtica, 1994. nngettrr?rC Tokio,McGmw-FIiU, Kogukucha, 1980, p. 33. 6. James D. Moonry, Tire pritrciple3 ofargcirii;ntio~i. op. cit., 20. Jeremy Kahn,The world's most iidmiicd compunies, 131. Forhine, 26 de ochibre, 1998, pp. 76-90.

6.

PARTE II Los angenes de a adrninistracin


J E R A R O U ~E AUTORIDAD Niveles d e autoridad en ln orDA gvnYacin humana, en que los superiores mandan a los subordinados. LIBERALISMO ECONOMICO Doctrina que sirvi de base ideolgica a las revoluciones antiab$olutistas en Europa, y a la independencia de Estados Unidos. Defiende la libertad individual, la democracia representativo, el derecho U la propiedad, u la libre @ciati;a y a la competencia como medios para armonizar los intereses individuales y colectivos. depende de la LINEA ;\uinrid.id A mondo y de acciii c posi;ion uciip.,rl.i en I:, ieriirrlui., MANDO CENTRALIiADO LJ, .leciii.inr:i se concentran sn a cpula de la orgrrnizacin. MANUFACTURA Produccin artesanel con divisin del trabajo, ejecutada por muchos operatios bajo la direccin del empresario. MATERIALISMO HISTRICO Concepcin marxista de la historia. Estudia los medias de produccin Iiistticumente determinadas (el de las comumidades ptimitivas, de la antiguedod, el esclavista, el asiitico, el feudal, el cupitalista y el socialista), sus otigencs y la transicin y sucesin de un modo de produccin a otro. MECANI~ACIN Sustitucin del wbajo del hombre por la mquina. Fue la innovacin tecnolgica de la Revolucin Industriul, cuando le mquina devapor, la energia elchica y el motor de combustin interne empezimn a mover mquinas en las fbricas tentiles, en las minas, en el t r a n r porte y en la a,giculnira. MERCADO Grupo de compradores y vendedores en contacto suficientemente estredio para que los intercambios entre ellos afecten las condiciones de compra y venta de los dems. El mercado puede ser locol o ffsico, tetico o no, de encuentro regular entre compradores y vendedores de determinada economa. METODO CARTESIANO Mtodo cientifico de Descortes. baH, A A Economista escoca (1723-1790). creador de DM econom'a clsica, anniu los efectos de la divisin del abajo sobre la productividad. SOCIALISMO Conjunto de doctrinas y movimientos politicos orientados Iiocia los intereses de los operarios, que buscan una sociedad donde no Iiaya propiedad privada de los medios de produccin.

Glosario bsico
ARISTOTELES Filriafo griego (383-322 a.c.), discipulo de Plutn. fue el creador de le metufsica, de la lgica, de la politicv y de otras ciencias que formaron parte de la Filosofin hasta el surgimiento de la Filosofin Moderna. ARTESANATO Rgimen de produccin individual o grupo1 (con divisin del trabajo elemental, en que el artesano ejecuta todas las tareas de In produccin) en que el trabajador es dueno de los medios de pmduccin (generalmente instmmentos nidimentarios) y del producto de su trabajo. ASE~OR~A Igual al estado mayor de especialistas que conforman el personal. Vase Personal. BACON, FRANCIS Fil~ofo ingle (1561-1626),considerado el fundador de lii Lgica Moderna basada en el mtodo experimental e inductivo que inici la Ciencia Moderna. CAPITALISMO Sistema econmico-social predominmte en los paises industrializados o en vivs de industrializacin. La economa se basa en la separacin entre trabajadores, que disponen de la fuerza laboral y que la venden a cambio de unsulatio, y capitalistas propictatioc delos medios de produccin, que contratan a los trabajadores para producir mercancias y obtener utilidades. C O M P A N ~ ANombre dado generalmente a las sociedades annimas o a los gr.mdcs empresas. CORPORACiONES D OFiClOS Asociaciones de comerE ciantes o artesmas de la Edad Media. Se les denominaba cofradius, gremios. fraternidades o guildus. Se situaban en las ciudades y comunas medievaies y eran organizaciones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejercicio de la profesin o de la actividad comercial. inclusa los mendigos tenivn sus corporaciones. CREADORES DE IMPERIOS (EMPIRE BUILDERS) Empresatios hnancieros de finales del rielo m aue adouiriemn ~" ernprcs..', cumpendurai. provcedurx u iiisrribuid~r~s y las inrsgramn 3 su, n+guoui. Aq.iridu a 1)s .mr,guus P C J ~ ~

descentralizan y se delegan en el personal de base en la drpnir,;i"n. en el niwl operacional EMPRESA 0igiiiiz;iciCIn desnnorln 3 l.,liriiduccion u iunicrci.ilir.ici.in de Liicnei Y ,i.rr.icloj. Su ob~erivuris el lucio Existen cuatro categoiins de empresacsegn el tipo de produccin: agricolas, industriales, comerciales y financieras, cada una de las cuales tiene su propio modo de funcionamiento. ERA iNDUSTRlAL Periodo iniciado oor la Revolucin Indus~,~ Iioahi.ii. jujriniy6 la ~.rlzLI 1. agr1cuinlr.1 >e pruiun~" AL. 1 13 ianiieivo de 1.i uitiiii.i .Ir'i.ad.i del j i , $ ~ \\ Per!rido di. . indu%inaiiz'ciiin en que 1.) f.il,ri;a 2s la empresa iipic.3 piedominante y el poder financiero de las grmdes empresas. ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especi~lizudosque conforman el personal de la organizacin. ESTRUCTURA ORGANICA Es igual a estmchira organizacional, como se =presenta en el organigramn. GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionales as* lariados y especializadasen organizar las ijbticis pam que fueran mds productivas a finales del siglo xU<.
~ ~

solucionar los problemas cientificos. PERSONAL Recursos humarios de 1 emprcso. 1 PLATN Filsofo gtiego (428-348 a.c.) defensor del reformismo social de la poca. PRINCIPIO D UNIDAD DE MANDO Establece que cada perE sona tiene un jefe y slo uno. REVOLUCION iNDUSTRlAL Conjunto de trasformaciones tecnolgicas, econmicas y sociales ocurridas en Eumpa (especialmenteen Inglaterra) durante los siglos xvni y m, las cuales originaran el sistema fabtil y el modo de produccin capitd~lista.Estas trasformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las mquinas de hilar y las telares, gracias a la invencion de la mquina de vapor, de la locomotora y de las mquinas herramienta. SINDICALISMO Conjunto de doctrinas sobre la actuacin y la organizacin del movimiento sindical. Durante la Revolucin industrial, las primeras orgoniziciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron influidas por las teorjas poiiticas, en particular las socialistas.

PARTE III

- Enfoqueclsico

de la administracin

A COMIENZOS DEL SIGLO XX. DOS LNGENLEROS

desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin. Uno, el estadounidense Frederick Wmslow Taylor, inici la llamada escuela de la administracin cientlica, qur. bi!aa aiimenilr la ~~?cir.iicia 1.1 smprr.a ric mednnt.? la r~ciiinaliz,ii<in del trab.ilo d?l obrero. El Favol, desarroll la llamada feootro, el euroveo H ~ M <n cliicicn, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de vrincivios cientficos generales de administracin. Aunoie los dos autoresno se comunicaron entre s v p:irneron AC punt<:sAev~sta d(f?mn1?3, L ~ C I U O ~ L I C > S C. ~U rus. jiis ,leas conshriiyeii las b<li.cs del IIaniiidO ii1:iiljlir clisico de ln adiiziistrnc>>i.cuvos ost tu lados dominaron . el puiurania .idnuiiistrahvo ilc 125 iirpmiziiciuncs ~iiiranie I . i i cuatro primrras dccadas .id siglo l \ En fuii;iJn -1e L . ; . ~ s LIUS ~ O T I I ~ I , I L I S . L.II~II~U?c1;131el ;J .e la a.iniiiii,ri;i;:;in l piieJr. .Iivi.i.rie r.ii Aoi tincnt~cioncs L ) P U ? S ~ J S Ihiista ctrrta mr..lida, ,tun.ju< sr. complementan con relativa coherencia

l . Por una parte, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1556-1915). Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Franlc Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Menry Ford (1863-1947) por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupacin bisica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel d e los obreros. De ah el nfasis puesto en elanlisis y en la divisin del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (org~mizacin empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios par2 la ejecucin de una tarea y en el tiempo estndar determinado para ejecutarla. Esta orientacin analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagnipacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen Rncioiinl del Trnbnjo la Llamada Orgnt'n>iiznci?i (ORT). Sobre todo, este enoque h e una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una inrenieria industrial basada en una concepcin pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cien-fica.

PARTE 111

Enfoque clisico de la administracin

..-.....-

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......

. . .-

...................

Objetivos ....... ...........

de aprendizaje .. - . . . . . - .............. -

. .....-... .

.. .. . . . . .... ..: . . ...

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Para estudiar el enfooue cljsico de la adminictracin, desarrollaremos un captulo sobre l a administrcin cientifica de Taylor y sus seguidores (caphilo 3) y u n o sobre l a teora clsica de Fayoi (captulo 4 , en los 1 cuales se expone una idea amplia del enfoque clsico, de sus caractersticas y sus modelos de aplicacin. E n otras palabras, se pretende mostrar cul fue el modelo de admhictracin utilizado por las empresas ectadoiinidenses y europeas en las primeras dcadas del siglo .m, y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y p o r e l otro, las limitaciones y falias.

1 Reierencias bibliogrficas
1. Beatriz M. de Soma Wahrlidi. Un?" i i d i s r das teoras d n e orgn,zinpo. Ro de Janciro: Fundagua Gehilio Vargus,

Servigo de Publicagoes, 1971, pp. 7-19.


2. Luther Gulick. "Notes on theTiieory of Orgunizition",

Luther Gulick y Lyndall F Urwick (eds.) Pnprn ori . tlrc Ccirirce o Adiriinistrntio~i. f Columbia Universiv, Instihite of Public Adminishation, 1937, p. 11; 3. Dwiglit Waldo. The Stahis ond Prospects o Administrvtive Theoiy. Washington, D.C., septienibo de 1953 (49n. h u a l Conference of Ametican Political Science Association). 4. Hvrivood F Memil (ed.), Clnssici in nilnrrn,qeinent, Nueva . York, America Mana~ement Associah~n,h c , 1960, dkF<>"' id, .iu,ori:5 .i.i,ii.i> ci> .,rliiiiiiis.r.i;iin.
en

63 Mostrar los fundamentos de la administracin cientfica y su nfasis en los principios de la administracin y en la organizacin racional del trabajo. C identificar el nfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (mtodos y procea dimientos de trabajo) y en la bsqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer u n trabajo), como los aspectos que modelaron l a administracin en las primeras cuatro dcadas del siglo xx. $9 Indicar el cambio de actitudes y comportamientos d e las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofa de la administracin cientfica. 9 identificar las limitaciones y restricciones de la administracin cientifica desde una apreciacin crtica.
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LO qe se . ver. ms adelante. . . . . . . . . ..........

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...

8 La obra d e Tavior

En busca de la ciencia de la administracion


A com:enzos da so,0 xx . .P.-nannr2m2 inn ,+tnal m,-. seniaba iudus as caracterisi~cas los e.emontas para y insp rar ."a cieiica do iu a<iminsirac6n varieoad n mansa da empresas con iamaiios muy olfcranies. pro~ D ~

olemas OE ba:o renoim eriio de los rcc~rsos izaoos, uii desperdicio, insatlsfaccton generalizada entre los obraros. c o m ~ ~ l o n c iniensi. aicvaoo valdmeii ae a perodai p l r decsiones equ vocauas, etc. Iniciairnonte. los a-toras clas~cospreienoieron oesarral ar una ciencia de la admnisliao6n cuyos princ p os, s i g ~ sn00 hh5 I c ~ ~ : C l i l ' f i ~PLiO'. TJI1 UP:~a,58 P31a r6SOi~ s a~B ver los prai~iemas la org?n:zac6n.' oe

I<~!,,,rt J:<,c,u Isjti, 1-1<lt.vlt,, 13.8I>!>.t<< !;9?-Id:lj !IC.?~.. .I!c.~:.,I~~ ( 13.17.1 .li", IC, V, :~ I 1 ( . ~ 6 u tTo:~,,te,ISI~.~YL; ~.~ Fr.'.!:r, 'A: i\'t~r,l,~zu 'l:~!,l.w [ln5n-!~ji5] I l d , ~ ! , L~:,r;~~:dG.~,xt I ~ ~ I - I ~ I ? , ( lii.i;r,l (l31>.1-1927) Ruh6 H,iriii;i.iii i i ~ . ~ . r ~(!'iSl-1931) ui, A1rimidr.r Hnrnilton Cliiircli (1866-1936) I.I,!,~~C ,lS4l-l925, I:~ ,F # . L L . l~r.t~r..ll~,~rl ~ [Ih,7-1342, l,.t.,k D ~ o r l : ~ ~ d f ~ r[lHu4-i';?4, .r c~l~ O l r : ~5 ~ . ~ 1(.11 ~ ~ ~ jl ht1.;-IY .\1.2>!, /'.!,!:d. Fdfl,~,186ti-I.l3'j, 1188 ,.irtltur lI.>p!,13YL-l3.,9, ..rb :.,<>r.;~, El,.,,, .\i.8!,, (13,4lI-l44Y,

La administracin como ciencia. O La organizacin racional del trabajo.

Los principios de la administracin cientfica. Apreciacin critica de la administracin cientfica.

TECNOCOMPONENTES
Esteban Mrquez recibi una buena noticia de la direcclan de la empresa Tecnocornponentes: su promocin al cargo de gerente de produccin. La empresa, dedicada a la produccin de materiales elctricos, est perdiendo mercado debido a los costos industriales elevados y a la falta de competitividad. Cmo podra planear Esteban el trabajo? O

PARTE III

Enfoque clsico de la administracin

Capitulo 3 Administracin cientifica

El enfonue tiuico de la escuela de la administracin . iiriirific;i sc basa cn el r'niaiis puesto en lis I.1redS. El niimbr? ilr. esta <is;ucl.i obed~'ce intento dc. aplicar al los mtuJos de la ciencia a lcis prublr.mas de la adniinistr;ici.jri para alcanrar elevada efi:iencia industrial. Los prii-:!palc~ m.'tu<iuh ;ienrificos aplicabl?~a 1iis probiemaide la administracin son laobservacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles d e productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

1. El primer periodo de Taylor


El nnmer ueriodo de Tavlor corresponde a la poca de puilicaciin de su libro Sliop ~ n n n & n e > t(Administr t' cin de talleres), en 1903, sobre tcnicas de raciona zacin del trabajo del operario mediani tiempos y movimientos (Motion-tinleCtizdi m u u desde abajo, con los operarios del cucin, efectuando un paciente habajo d las tareas de cada operario, descomponie vimientos v procesos de trabajo para pe . . r~ciunilliz:irlos. Comprub que el operario corriente pro-iuci.9 niucho menos de lo .liie cro purenci;ilmcnte capaz. Concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la Msma remuneracin que su co lega menos productivo, acaba por acomodarse, pierd el inters v deian de oroducir segn su capacidad. D . , all sriigc la nccrsi;?aAde crear con.ii;i,in~.%par:) pagar mi, al opsrario que mis. E i i esencia, Tavlnr . produ~::~ expresa en Shop h.Inringernent:

ores para garantizar la continuidad de este amiente psicolgico?

3. Falta de uniformidad en las tmicas o mtodos de trabajo.

egundo periodo de Taylor


ponde a la poca de la publicacin he su libro ioc de nd~rzinistrncincientificn3 (1911). cuando uy que la racionalizan del trabajo operativo d a estar apoyada por una eshuctura general d e la sa que diera coherencia a la aplicacin de sus i o . A oartir de ah desarroll los estudios sobre r'-'--r--~ ' 1 adminisrracin general, J. la iiial Jenuminh .>dini5 nisnacin cientiiica; sin cmbiiryo, rio ebncidoriii su upacin por la tarea del operario. n Taylor, las empresas de su poca padecan ales:
1. Iioll;~zancria. sistcm.iticn .ir. lo, uperaricis, que reduii:in 1 1 oroducciiin a a s i iiri tercio de ID nor-

..

La obra de Tayior
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). fundador d e la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Procedentede una familia de cildqrreroc de principios rgidos, se educ en la discipiina, la, devocin al trabajo y al ahorro. En 1878 inici su vida profesional como opemrio en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e Ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute. En esa poca imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el preco d e la tarea, mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin oara eauilibmr el oaeo por pieza determinado

1. El objetivo de la administracin es pagar salario altos y tener bajos costos unitarios de produc cin. 2. Para lograr ese objetivo, la administracin deb aplicar mtodos cientficos d e investigacin y ex perimentacin para formular principios y esta blecer procesos estandarizados que permitan e control de las operaciones d e produccin. 3. Los empleados deben ser seleccionados cien camente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas. pa que puedan cumplir las normas. 4. Los empleados deben Ser entrenados cientific mente en la ejecucin de la tarea para perfecu nar sus aotitudes. de modo que cumplan

-*.

mal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:' a. El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administracin, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses. c. Los inefiuentes mtodos empricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. Decconoumiento d e la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

Para remediar estos males, Taylor ide el scinitific tnnnngernent, conocido como ndminictrncin cientificn, sistmrin de Taylor, gerencia cientificn, argnnizncin cientificn cn el trabajo y orgnniinci?i mcionnl del trnbnjo. Segn Taylor, la administracin cientfica es una evolucin ms que una teora, cuyos ingredientes son 75% de anlisis v 25% de sentido comn? Para Tavlor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gmdual y requiere un periodo de cuatro a cinco aos para . evitar alteraciones bmscas nue causen descontento entre 1 ~ emplr.:i.ios v pcjuicius a lus p~irronus.3 ;>dini5 1. nirrocin :i<ntifica LIS una ~umbtnac~n "iicncli, en le luzar de emoirismo; armona en vez de discordia; cooperacin en vez de individualismo; rendimiento mximo en luaar de produccin reducida. En fin, decarrollo de cada Gombrepara alcamzar mayor eficiencia y prosperidad".

La administracin como ciencia


Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse v tratarse como ciencia. no emoricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia: la cieticin de la ndrriiiiistrnciri. ~ a y l opretenda elaborar una ciencia de la adminisbr cin. Como pionero, el mrito de Taylor est en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio-de la organizacin. El hecho de haber sido

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PARTE 111

Enfoque clsico de la administracin

el primero en hacer un anlisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), d e establecer estndares precisos de ejecucin, entrenar al operario, especializar al personal -aun el de d%ccin- e instalar una oficina de planeacin, en resumen, de asumir una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estnich r a , adoptando ese criterio hasta en la cima de la organizacin, lo eleva a una a l m a poco comn en el campo de la Los elementos de aplicacin d e la administracin cientfica en los estndares de ~rodUccin son: estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y nitinas para ejecucin de tareas y premios de produccin Dara incentivar la ~roductividad.~ Aunaue Tavlor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistema, que exige una revolucin mental de la direccibn y de los operarios-, sus seguidores se preocuparon ms por las tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica! El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el'mximo de prosperidad al patrn y al empleado. El principio de mxima prosperidad para el patrn y mxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administracin. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.

sustiiuir mtodos empricos y rudimentarios por m& todos cientificos en todos los oficios recibi el nombre de Opnizncin Rncionnl del Trnbnjo (ORT).

a c i n del tiempo medio que requiere un operario coejecutar 15 tarea. A ese tiempo medio se adiotros tiempos bsicos y muertos (esperas, estinados a la salida del operario de la lnea rasus necesidades personales, etc.), para obtener el mado tiempo estndnr. Con esto se estandarizaba el 'todo de trabajo y el tiempo de ejecucin. Mtodo es a l , = tarea para obtener determiestudio de tiempos y movimientos la racionalizacin de los mtodos de trabajo ario y la fijacin d e los tiempos estndar para cin de las tareas. Adems, trajo las siguientes Eliminacin del desperdicio del esfuerzo Iiumano y de movimientos intiles. ; Racionalizacin d e la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de gracias a la especializacin de acti-

vimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera." Los movimientos elementales (tlierblies) oermiten descomponer y analizar cualquier tarea. La accin de colocar tomillos, por ejemplo, puede exigir siete movihasta la mientos elementales: tomar el tornilio. ll~varlo pieza, situarlo, tomar y llevar el destomiador hasta el tomillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El tlrerblig constituye el elemento bsico de la administracin cientfica y es la unidad fundamental de trabajo.
u . .

2. Estudio de la fatiga humana


El estudio de los inovirilienios hiininnos tiene una triple finalidad:
1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. 2. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto d e vista fisiolgico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de econona de movimientos).

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La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Anlisis del trabajo y ectudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. Divisin del trabajo y especializacin del operano. 4. Diseo de cargos y tareas. 5. incentivos salariales y premios por produccin. 6. Concepto de Iiotrio ecanorniciic. 7. Condiciones ambientaies d e trabajo (ilumina cin, comodidad y otros). 8. Estandarizacin d e mtodos y de mquinas. 9. Supervisin funcional.

. Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que ste falte o sea excesivo. . Definicin de mtodos y establecimiento de normas para la ejecucin d e las tareas. 6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por produccin.

Dora Lapez siempre ha sido una persona desconfiada. Su maxima preocupacian esta en que nlnguno de sus empleados permanezca sin hacer nada en los corredores de la fbrica. Casi siempre recorre las instalaciones para verificar que todos estn trabajando. Segn us-

ted. es una actitud correcta? Como deberia actuar Dora? B

1. Anlisis del trabaio v estudio de tiempos . . y movimientos


El instrumento bsico paia racionalizar el trabajo d los operarios era el es6dio de tiempos y movimientos (motioii-time stzidy). El trabajo puede efectuarse m ' ms econmicamente mediante el anlisis del ira esto es, mediante la divisin y subdivisin de los vimientos necesarios para la ejecucin d e las dive operaciones de una tarea. Al observar metdicamente cada operacin ejecutada por los operarios, Taylor la posibilidad de descomponer cada tarea y cada racin de la misma en una serie ordenada de m mientos ms sencillos. Elimin los movimi intiles y simplific, racionaliz o fusion con movimientos los intiles, para que el operario e mizara tiempo y- esfuerzo. A ese anlisis del tr sigui el estudio de tiempos y movimientos o det

Frank B. Gilbreth (1868-1924)era un ingeniero esta'dense que se interes, junto con Taylor, en la acad humana como medio de aumentar la ucti~idad.'~ introdujo el eshidio d e tiempos y moentos deloc operarios como tcnica administrativa ica para la racionaiizacin del trabajo. Concluy que todo trabajo manual puede reducirse ovimientos elementales (a los cuales dio el nombre Irerblig, anagrama d e Gilbreth) para definir los mo-

El estudio de los movimientos se basa en la anatoima y en la Esiologia humana. En este sentido, G l breth estudi (estadstica y no fisiolgicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprob que la fatiga lieva a1 habajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo. Tambin contribuye al aumento d e la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sintesis. la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos priticipios de eco~tomin niouimientos, que pueden claside ficarce en tres grupos:
1. Relativos al uso del cuerpo humano

Organizacin racional del trabajo


Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando a los compaeros vecinos. Not que eso conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la misma tarea, asi como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operacin. Puesto aue entre los diferentes mtodos e instnimentos utilizados en cada trabajo hay-siempre un mtodo ms rpido y un instnimento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en kez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de

AbRO 3.1. Movimientos elementales ltherblinsi senrin Oilhwth

PARTE 111

Enfoque clsico de la administracin

cada operario se especializ en la ejecucin de una la tarea para ajustarse a los estndares descritos y a la normas de desempeo establecidas por el mtodo.

OCOMPONENTES
r paso de Esteban Mrquez como gerente de n fue comenzar a analizar los tiempos y movide las principales operaciones de la fbrica. firjar tiempos estndar para planear el trabajo: sacul era el tiempo medio de fabricacin para cada producto y, en consecuencia, saber cuntos productos podria fabricar en una hora, un dia, una semana, un mes. Estos datos le daran una idea ms precisa del costo de la mano de Cibra por producto. Cmo podria usted ayudar a Esteban? %a

pena en las lareas -na ver eslub ecioos. la elciencia OS ~perar'o pesa a ser u reacori *.?[reel ocsempeno rcnl y 2 U C S E ~ P C ~eslau ecioo prsriamenle como 8 O el c eiic 2i S ~ L J I a 1 OOor il cmpo eslincnr, De a li se hacia la mejor m

n para asegura
.rigeriior.L de la eoenc.,? pzra "es gnai a especial.aed que ayas a a on1ei.c 6n y maximirdc6n ae a el: c e n c a. SdgLn 61. 'eiicienc a es lo relacion erilre lo qde se cons gue y lo que pvcue conscg~irse''.''La CansccLencia Ciirecia dc ia eiicenca es a proa-cl v d30, q ~ p-cds dcfn rse coma a elaoorncion uc una e dr,ioao iie producto por un:dari oe licmpo: en alios izrminos, es e resui:noo oe 'a producciri oe aigii~en cn oeierminuuo per ouo. Cuanlo mzyoi sea U el~~lencte. mayor s e r i I pruui.Cliviuaa.

.
4. Diseno de cargos y tareas

2. Relativos a la dichibucin fsica del sitio de trabajo. 3. Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.

La administracin cientfica pretenda racionalizar los movimientos, elimlli.mdo los que producen fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador.
3. Divisin del trabajo y especializacin

El primer intento de definir y establecer racionalm te los cargos y tareas ocurrien la administracin ci tficii; en este aspecto, Tiiylor fue pionero. Como t pionero, es muy respetado por algunos y muy criti do por otros. Tnrm es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. La tarea es la menor unidad posible d e la divisin del trabajo en una organizacin. C n q o es el conjunto de tareas ejecutadas d e manera ciclica o repetitva. Disernr un cargo es especficar su contenido (tareas), los mtodos que deben emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargas. El diccrio de cnrps es el proceso de crearlos, pioyectvdos y combinarlos con otros gos para la ejecucin de tareas. La simplificacin del diseo d e cargos otorga las S guientes ventajas:
1. Admisin de empleados con calificacin mnim

del operario

El anlisis del trabaio , el estudio de tiemoos ,moviv , v ~mientos condujeron a la reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarias y economi;iindo energa y tiempo. Una de la5 consecuencias del estudio de tiempos y movi-

v salarios menores. lo cual reduce los costos d produccin. 2. Minlnuacin de los costos de entrenamiento. 3 . Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo l o que disminuye desperdicios y devoluciones
~ ~

4. Fadidad d e s u p e ~ s i n lo mal permite que cada ,

5. Aumento d e la eficiencia del trabajador

y, por

supervisor controle un nmero mayor de subordinados.

tanto, d e su productividad.

PARTE III

Enfoque cl&ico de la administraci8n

Capitulo 3 Administracin cientifica

5. Incentivos salariales y premios por

de produccin para obtener mayor ganancia. Despus de .;eleccionar ~ . . ~ - enficamente al trabajador, ensefiarle el , .
~

produccin
Una vez analizadoel trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado cienicamente el o ~ e r & ov e n k a d o de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndures d e tiemp o previstos. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes d e incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin. El estnulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estndar es el premio por produccin.

mejor mtodo de trabajo y condicionar su remuneracin a la eficiencia, ste producira el mximo dentro de su capacidad fsica
,

res de los ooeraiios (obtener salanos mas elevados1 Esa "en1 uzo oe irrterises " e palionos y emp eaoos en cuanto a ~an*c'psci6n as gariancias procoic'onadns en por la adminisirnc on c.en1iI ca I E U ~ il Taylor a clncidir qJe lb b ~ e n o pura 1 empresa iof'ciencia = mayor ga3 nancsl eia g-emcnie uLeric para os amp eados (inaividad = mayor salario).
~~ ~

7. Condiciones de trabajo
Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.. Las condiciones Inornles que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron:

e las mejor remu

saiario. Sin em
con b ~ e n ?alarlo y b.cn n vei d e "da tuvo q ~ reaiizar e ouriinli 1z.i as uscarlas LT f i a ~ a j o senci O ICpellivO raoaiizim esianuaiirndo y niori01ono .os ingenieros de la nonioisirsc 0ii cenfi1,co panian de supuesios crrareos ion ,E zc 0n ; ia n~iurale~a 1 iiumzna. 0 s C J ~ Ikc S E mo~Irsr2n con, nuacioli

6. Concepto del horno econornicus


Con la administracin cientifica se implant el concepto Iiortio econotntciis, esto es, el Iionibre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre est motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el salario basado en la nroduccin) infiuven profunda~~ mente en los e s f u e r individuies en k &;bajo y logran que el operario llegue al mximo de su capacidad

1. Adecuacin d e instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin d e la tarea. 2. Distribucin fsica de las mquinas y equipas para racionalizar el flujo de la pmduccin. 3. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la hlta de ventilacin, iluminaci' y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. 4. Diseno de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos imecesarios. 8. Estandarizacin La organkacin racional del trabajo no slo se preocup por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y

movimientos, la fatiga del operario, la divisin del trabajo, la especializacin del operario y los planes de iriccntivos salariales, sino que empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos d e trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
9. Supervisin funcional

La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del supervisor. Taylor no ectaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad v defenda la llamada sciperuisi~i jiiicioiml, que es justamente la existencia d e diversos supervisores espealizados en determinada rea. con autoridad funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos su-

Concepto de hombre economico


Esa vic.6ri estraciij oc In n a l ~ ea~ nJmana (el homr : b r i ~ . c o n o m l cno se iim faoz u ver U hombre conlo l algLien <..a -a emplaa por diriero siiio que, peor aLn. ,,o a al operar o co a Gl:cca como i' nd.v.0uolimiiar nu y mezqL.na. 1 sna as pie,, c o s y c.ilpau e de la nolgazaneria y del despefdlclo en las e so dec8uconiioiar coiit.ni.amenia ~ncoiunis rncionaa 1,;acari o= lrauqo y el csiablecimierito del i.empo esla'laar

.. Figura 3 3 Plan de incentivos salariales.

~iiura 3.4. supervisin funcional.

PARTE III

- Enfoque clsico de la administracin


EJERCICIO Productividad de la BMZ
Juan Salgado es el gerente de la fabrica de motores BMZ. Se encarga de que la fbrica funcione con regularidad y con eficiencia. Ssigado se hslla preocupado por-

Concepto de eslandarizacin Un estanoar es .na ~ n i d ~ d maoida adoptada y de accoinda comiririienis -como cr terlo -a esianoar ra-~ -~ -~ c.on 25 la apcacon oe patronas en .na organizacon o socc.03d ?=re ootentr -n lormloaa y rCddCir costos. En la adminlstracton cientifica. la estandarizacion es fundamental para mejorar la eficiencia La estandari2ac:bn con.ouce a a s:mpiii'cacon pLeslo que a farmiaad obicndn raavce a var ab'iioao y las excc-pconzs r1i.e coinpilcan e p:xeso proa-ct:va.
~

que no logra los estndares de otras fbricas de la competencia, que llegan a un promedio de 10 000 motores anuales por empleado. Saigado intenta mejorar la productividad de la fabrica, que no alcanza 7 000 motores anuales por empleado. Qu debe hacer? D

NOCOMPONENTES Segundo paso de Esteban Mrquez fue mejorar los &todosde trabajo. Despus de conocer los movimienrealizados por los empleados, fue posible racionali-

zarios eliminando movimientos innecesarios y afinando los necesarios. Esteban quera reducir en 20% el tiempo de produccin mejorando los mtodos de trabajo. O

Principios de la administracin cientfica


La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo u la mayora de los ingenieros de la administracin cientica a pensar que estos principios podan aplicarse a tadas las situaciones posibles. Un Aorinci~io la afirmacin vlida para determinada es situacin; es pronstico de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin. Entre los numerosos

s sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los incipioc de rendimiento impulsados por Emerson" n:
1. Trazar un plan bien definido, d e acuerdo con ob:&vos. ,---2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. OFrecer orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener la disciplina. S.Imponer honestidad en los acuerdos, es deck, justicia sarial en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar la remuneracin proporcional al trabajo. 8. Establecer normas estandarizadas uara las condiciones de trabajo. 9 Determinar normas estandarizadas para el tia-. . bajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivoi atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.

bordinados. Esta autoridad funcional es relativa v Dar. -~ ,A cial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. "La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente. tenga oue eiecutar la menor variedad posible de fun. cioiics. jienipr? que ata pusiblc, el trab.ijo de cada ?mpleadu Acb?ri limirarsc a lo ~.j~cuciOii una sola de furicicin"." Sr.xitn Invlur. .'la ;aract~'risticamis sobresaliente y visible de a administracin funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su jefe d e grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin"." Esta concepcin atrajo muchas criticas, pues se argumentaba que un empleado no poda subordinarse a dos o m& superiores. No obstante, la propuesta de administracin funcional fue una revolucin y, m h que eso. un adelanto notable para la uoca. dada la direccicin que lui pr~blciii.,, ~dminisirarivos criiprrariaIr., h a b r i , ~ toinAr con rl aumento J? la ~omplciid.id de de las empresas
~~ ~~~ ~ ~ ~~~ ~~ ~~~

- .

1. Principios d e s e g n Taylor

la administracin cientfica,

1. Principio de pln>zencin:s~tstihtir criterio indiviel

dual, la improvisacin y la actuacin empricoprctica del operario en el trabajo por los

rantizada, lo cual revolucionaria la estrategia comercial de la poca. Entre 1905 y 1910 impuls la gran in: novacin del siglo a la produccin en serie. Aunque todava no se haba inventado el automvil ni la lnea de montaje, imov la organizacin del trabajo: fabricacin del mavor nmero d e productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovacin repercuti ms que cualquier otra invencin en la 800 automviles vida del hombre. En 1913 ~ r o d u c a diarios. En 1914 reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por di; y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa poca) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenia 88 fbricas, empleaba 150O personas y fabricaba 2 000 O de automviles al aico. Utiliz un sistema de concentracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de d i s tribucin comercial a travs de agencias propias. Ford acumul una de las mayores fortunas del mundo gra1 cias 1 constante perfeccionamiento d e sus mtodos y procesos de trabajo.

Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en los d o s sesenta.

2 IJitiiripi<i ~ i i : p . i r . ~ : t j , i .clccciunar cientifiwnicn. .id


y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planead Disponer y distribuir racionalmente las mqu nas y los equipos de produccin. 3. Priiicipio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y se@ el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Priitcipiu de ejeciicidn: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

'
EJERCICIO Expaiisin de MMWX
M M W X es una empresa productora de piezas para automviles. Por las exigencias del mercado, durante el proximo ao debe aumentar la produccin 15%; por consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, adems de comprar nuevas maquinas y modificar tos mtodos de produccin. Cmo procedera usted en esta situacin? di la se estandarizan el teriales. la fuerza al reduce el c

3. Principios bsicos d e Ford


Henry Ford (1863-1947). quiz el ms conocido de los
pioneros de la administracin cientifica, inici su vida como simple mecnico. Proyect un modelo de automvil y fund su primera fbrica d e automviles en 1889, cerrada poco despus. Sin desanimarse fund la Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artecanal, destinado slo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica ga-

La condicin clave de la produccin en masa es la siniplicidnd. E sistema se apoya en tres aspectos: L


1. La progresin del producto u travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua

2. Principios d e eficiencia, s e g n Ernerson


Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplific los mtodos de trabajo. Populariz la administracion cientfica y llev a cabo los primeros traba.
~

2. El trabajo se entrega al trabqador en lugar d e que ste lo busque. 3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

PARTE (11

Enfoque clsico de la administracin

Capitulo 3 Administracin cientifica

Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico:
1. Principio de intenst~cncin: disminuir el tiempo d e produccin utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez. 2. Principio de econonzn: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias d e la materia prima en hansfomacin. Gradas a ese principio, Ford consigui que le pagaran el automvil antes que se venciera.elplazo de pago d e salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de produccin debe ser rvido: "El mineral sale d e la mina SI siibado y ;C entrega 21 cunsumidor. ?n forrn.3 de autornvil, el martes por 1.1 ririic"." 3. I'r,tir~ip~~ ~ r ~ i i ~ ~ c r icunsistr. cn aumrnrtir In ilr, ~ xd>.i: capacidad de pioducun del hombre en el m s m o periodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Asi, el operario gana ms y el empresario logra mayor produccin.

de exceocion es un sistema de informacin oue llene - , en cuenta o s ~ S S J lados d.vergentes o q ~ se distnne c a n de los res~ltanos.'%i prmc p o de excepc 6n se i~ndamonla .rifamos oreves y resdniidos q ~ mucseii e lran solo 13s desviac.ones, omlienoo o s riecnoc norniales. y .as vuelve comparalvas y de i j c , ~ i z a c i 6 n y vsLnl zac6n. Asi canc b.6 Taylor la delegac'dn, q.e se convelt ria posiariormenie eil L n pr,nc'pio oe organizac.un amp .amente a c a p t o d ~ . ~ ~
~ ~

Figura 3.5. Principio de excepcin.

*f"
Para mejorar el rendimiento de la lnea de montaje de s u seccin. Aleiandra intenta medir los tiemoos v movi, mtentos dcl porsanal para equilibrar mejor la rapidez y el ritmo de trabaja. LCuSl dcberia ser cl comportamiento de Alejandra como supervisara de seccibn? > '

quina con una serie d e piezas y ciertas especificaciones, tambin se construye la organizacin de acuerdo con u n proyecto. De all proviene la denominacin "teora d e la r n q ~ i n a " ,dada a la administracin ~ cientfica.

Apreciacin crtica de la adrninisiracin cientfica


'

. Asi,

puso en B

4. Principio d e excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bactante sencillo Que no se basaba en el d e s e m ~ e o medio, sino en la verificacin de las excepciones o desvios d e los estndares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe 118mar demasiado la atencin del administrador, sino que ste debe preocuparse por los hechos que estn fuera d e los estndares ( l a excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, deben identificme y localizarse los desvos positivos o negativos de los estndares n o m a les paratomar las medidas p e r t e n t e s

El nombre administracin cientfica debera cambiarse precurpor estudio cientfico del trabajo. Taylor fue el ior de la organizacin moderna del trabajo. Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es succeptible de criticas, stas no menoscaban su mrito n i el titulo de uioneros v diseadores d e la naciente teoria de la administracin. En esa poca la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de conocimientos s6lidos;obre los asuntos administrativos y In iiicipienir. ~ . * p c r i ~ nindusrriiil y empresarial iio ci~ p~.rinitiail cuii.iicii>i,?s.f~\.0rabi?i p.ira 1.1 fdrniulilciijn ae hiutecic ni vara dar el sovorte adecuado a la elaboracin de conceptos rigurosos. En seguida se presentan las principales criticas a la administracin cientfica.

ocasiones, de ,no a vente veces menos de lo quc costaoin antes. Los nniculos de .iilo oseq-b'es s o o los automviles y vieron al alcance 'mportante fue el ntifica posibilit el y la reduccin del ese momento el bajo

ientifica practicaba lo el trabaiador. estruct~ra la compcsci6n de la l~erza y inbom . Rap.. dnmente se i o u.6 obsoleto e operar~o espicaizario oa (B m 3 Y O r coniirlgenle en e sg10 M,. qi.e ganana un salario bzjo, SLI ~ n l e c siilo p ~ sa S-osls!ercin i Sd Ii.gai lo o;~po ~n n ~ c i o grilio: los operadares d i nAq-inss. Par e;enplo. los trabjndsras oo la Iiriaz $0 montaje ddi a~iom6vil. Entre 1910 y 1940 os opa. iarioi?5 de maqu;nns so c.invirieron en EI m Y r grb. 5O P O ocupacional e n los paises :njusirizlizudos. superando en caniiriod a los irnbajadorc-5os ;ampo y a a s opersrioc:"

ccin ms elevado ncional. u n plan riaies y aoecdaoas cond.c.onecarrio er!iales oe LraOalo. llevaria a acanzar In maxima elicicncia pasb e y, por lanta. a obtener mayores gananc as y mayores salanas. Esa vis6n niecnnic sta y logca no siempre se rea '26 a pienrtld.

1 . Mecanicismo d e la administracin cientfica


La administracin cientfica se limit a las tareas v a los factores directamente relacionados con e1 cargo y la funcin del operario. A pesar de que la organizacin . est constituida vor oersokac. se prest voca;tencinal elemento humano y se concibi la organizacin co-

. .

mo "una distribucin rigida y esttica d e piezas"," como una mquina: asi como se construye una m-

Las "principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos d e descanso durante el da d e trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperacin ptima d e la fatiga fisiolgica. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivacin, fueron concebidos en relacin con el modelo del hombre econmico"?%e supone que los empleados "con, en esencia, instrumentos pasivos, capaces d e ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significativa".ZT

PARTE III

Enfoque clsico de la administacin

Capitulo 3

Administracin cientifica

uencia, el empleo d e las tcnicas mecanicistas pas a epresentar la mxima desliumanizacin del trabajo

gral d e la situacin en cada nivel"." No obstante, la proposicin de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no repercute necesariamente en u n aumento de eficiencia."

Figura 3.6. Enfoque microscpico y mecanicista de la administracin cientidca

senic pn i 911 con

primera ci tica sera air gda a iayiorismo sc prea ilamaoa n v e s i goc 6n oe hox e iaa por el Senado estada-noense y d r g a a roiasor H o x c oc a Un vers.da0 oc Cn cngo.

jadores. Los operanos c radante y humillante el tra ado, debido a la monolania. la auto ci6n de la exigencia de reciocini piela de cualquier signii E hombre deba orodu l qiiina o . roool ya que Tayloi s n conoccr muy oren n el orgjr smo ni.mano q ~ c - a qulener ei ranuirn'ento r maximo. aLnq.e lo q ~ dto'a consegLir era ci rcnd e irieilio 8oilmo.

lemal co. DespAs de sus irabaos. se ampl.6 cons derablemcntc el njiiisro oc pcrsonas eoucadas e n la fuerza laboral. y hub rabaio al dejar de conce para centrarse e n el de la fuerza manu ente productiva iue istoiia dei trabajo. u LO como el nombra niisrno. L moda cro ograi proa oLctiriuan niod:anle a cunoc'in snlo sistcmilico. esio es voi\cr prouuctivo a lrao2jaricr man~al. Esta iiicia. i;va ex.1osa iio 3 aom n stract~in c.enIlica fue In oase oe crac miento y el comportamento econ6mco be Es. iaoos J n dos .ap6n y Europa Occdenial.

2. Superespecializacin del bperario

lrac on c anll La Ipr>r os trau;ji?iiores dc as arsanales m iiiires esiaoo~ndonsos ,q.c eran c v.les y estaban sinoicaiznoas)piovocaior c c ?.c."ri do Taylor ante el do estadounidense. Uno de los congr ia tcnica de Gilbrelh habia incr del pedrero en 30001. pero las n aumentado 30%.Taylor mostr q cin, el pedrero gastaba una tercera pa rclia que requera antes. E incidente term l la pmhibicion del uso de crnnometro v de los Pactas de

Se comprob que la velocrdad no es el mejor criterio para medir 15 facilidad con que el operario realiza la operacin. El mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo. Los mismos principios adoptados por Taylor para conciliar los intereses entre oatronos v empleados fueron la causa de los graves tropiezos y las criticas experimentadas con posterioridad. El hecho d e suponer que el empleado acta motivado por la ganancia material y financiera, que lo hace producir el mximo posible (concepto del lrowio. eco,~ornici~s), sin tener en cuenta otros factores importantes de motivacin, fue, sin duda, otro aspecto mecanicista caracteristico de esta teora. En general, los ingenieros estadounidenses concibieron la organizacin en sentido mecnico. En conse< .

En la bsqueda de la eficiencia. la administracin cientfica preconiza la cspeciali~acindel opemrio mediante la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos coktihitivos As oueden ensearse con mucha facilidad las tareas &s sencillas (resultado de aquello subdivisin), y la pericia del operario puede aumentar bastante. Adems, se logra una importante estandarizacin del desempeo de los operarios pues se estandariza la manera de ejecutar las tareas a medida que stas se f~accionan.'~ Esas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino que -lo peor d e todo- violan la dignidad h u m a n . ~ " . ~ El taylorismo demostr que la mmera espontnea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante N la m i s econmica ni la ms segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el taylorismo propone una verdadera racionalizacin. Este es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo proponedisminuir al mximo la cantidad de hinciones d e cada individuo, as como especializar las d e cada jefe. Esto conduce a la negacin d e la necesidad de comprender la situacin total en cada nivel. Se trata d e una descomposicin analtica de las funciones, d e la negan de los grupos y de la visin inte:

permitio obtene j nivel salaai y t o la desilusin ileg c xley (1894-1964)publi 1932, que retrata ia S nologia ser el amo Chaniin (1889-1975 . . . . 21 la peic-la r'emposmoo.?rnos(1936), qLe rein1 en ta i C 3 r l . l ~ ~ a tioinbrc roboiizado, uclina oeszcomo ion-nada da I;i tecnologn cesnumiiii zaoa. El rochaz~ r ~ e iailioag no es a mear iehp.iesln. sino O ~ s c a r .i. la rnnncrri u* ponzilz al seivico oel homor?: ri.%\us instrumenios requieren carpinteros "13scompciintcs. no cuipinleras mas selvi es
. . . . . .. . . .

3. Visin microscpica del hombre


La administracin cientfica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser sacid. A partir d e su concepcin negativa del hombre -segn la cual los individuos con perezosos e ineficiente-, Taylor edatiza en el papel monaautoritario del administrador: "La aceleracin del trabajo slo se lograr mediante la estandarizacin obligatoria de los mtodos, la adopcin de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperacin obligatorios. Esta atribucin de imponer estjndares y forzar la cooperacin compete exclusivamente a la gerencia"?' "El esquema de Tavlor imoca la oroliferacin de trabaio no caiificado que coexiste con una estructura administrativa monocritica y alienante, en que la principal virtud es la obedienciya las rdenes"." Ademis de la concepcin atomista del hombre, 1 s visin microscpica del trabajador tiene otra consecuencia. A pesar d e que Taylor y .sus seguidores se preocuparon por la adecuacin de los dos elementos

PARTE 111

Enfoque clsico de la administracin

Capitulo 3 Administracin cientifica

9. La administracin como pionera


El tercer paso de Esteban Marquez como gerente de produccin fue establecer sistemas de incentivo salarial mediante un pian de premios de produccin para quien superase el tiempo estndar. Cmo podra ayudar usted a Esteban? e
La administracin cientfica h e el punto de partida en los siguientes aspectos:

1. Primer esfuerzo cientfico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la eficiencia. 2. Logr gran xito en la racionalizacin de las empresas de la poca. 3. Complement la tecnologa de la poca desarrnllando tcnicas y mtod& que racionalizaron la produccin y aumentaron la productividad.
Enfoque prescriptivo y

normativo

trabajo del hombre fue estudiado como un proceso accesorio de la mquina, y se dej a un lado la preocupacin inicial de adaptar los recursos humanos y los mecnicos. El desempeo humano pas a ser estudiado dentro de sus Limites fsicos, en relacin con capaci-

refieren al cmo y no al p no.

administracin cientfica se caracteriza por tratar de

5. Enfoque incompleto d e la organizacin


cmo deben administrarse. Es un enfoque quemarecetas anticipadas, soluciones preestablecidac y cipios normativos que indican cmo ejecutar las S en las organizaciones. Esta perspectiva muestra mo debe funcionar la organizacin, en vez de explisu funci~namiento.~

La administracin cientfica se preocup por la competencia tcnica como requisito bsico para el eerente, al parr del supuesto que a ms ingeniera, mejores mtodos y equipos producen necesariamente mejores resultados?%ebido a esta simplificaci engaosa, las empresas d e la actualidad h m tenido que p a g a costos muy elevadosJ9

10. Conclusin
En sntesis, los fundamentos de la administracin cientfica

tambin recibe el nombre de teorinficiolgicn de 10 owlijznc;~,i.35 E~ el fondo, =ayo1 consider que recusas humanos y los no elementos recprocamente adaptables, sino
minisiracin

pectiva incompleta ignora la vida social interna de los de la Organuadn, quienes se individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que

ductrialJ6 Nzacionales, etctera.

6. Limitacin del campo d e aplicacin

logisticos, etc.) El diseo de cargos y

1 . Mairdo y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente debe pencar y mandar mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al pian previsto. 2. Uiiii soln nrflnrrn correctn ftlie best uni!)). El mtodo establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea. El papel d e los trabajadores es utilizar el mtodo sin cuestionarlo. 3. Mnrzo de obrn y no recursos hurrianas. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vnculos con la organizacin. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa no se comprometia con los operarios, pero esperaba que stos fueran leales. 4. Segitridad, no i>icesiii.idnd.Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, exista un acuerdo tcito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las empresas daban L sensacin de estabilidad domia "ando los mercados. El futuro pareca previsible, y an ms el de las empresas.
Con la adminictracin cientfica comienza la lucha inces~ante por aumentar la productividad, que perdu1m.a hasta el siglo m. Productividad es la relacin en-

4. Falta d e comprobacin cientifica


. A

la administracin cientfica se le critica el hecho d querer elaborar una ciencia sin comprobar cientfic.

PARTE I I i

Enioque clsico de la administracin

.
Despus d e un diagnstico cuidadoso d e la situacin, el consultor elabor un informe e n q u e afirmaba, entre otros aspectos, que la empresa slo se preocupaba por el rea industrial, que la visin predominante era tipicamente mecanicirta, con enfoque d e sistema cerrado, q u e los operarios eran superespecializados, los gerent e s tenan una visin microscpica d e los subordinados y s e preocupaban ms por hacer las c o s a s que cmo hacerlas y por qu. Ou quiere decir el consuitor con estas afirmaciones?

Capitulo 3

Administracin cientitica

tre la cantidad obtenida e n el proceso d e produccin y la cantidad d e factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relacin fsica entre u n o y Otro factor es slo tcnica. La productividad s e diferencia d e la rentabilidad e n q u e la segunda implica, en definicin, los costos del dinero en la relacin entre el factor y el producto, mientras q u e la primera considera la inversin d e trabirjo del factor para producir la cantidad esperada del producto."

ADMIN~STRAC~N CIENT~FICA E i ARSENAL DE WATERTOWN46 EN


jrcito estadounidense'fue una d e las primeras ema s que pusieron en practica los principios d e Taylor. eneral Willlam Crozier, encargado d e Iss armas y los inistros militares, quera utilizar los principios d e la inistracin cientifica en las industrias d e municioy en el arsenal d e Watertown, donde se producan macenaban armas. Contrat consuitores q u e imtiran las nuevas tcnicas cientificas d e sdministra, quienes identificaron 24 causas d e ineficiencia y mpeo insuficiente: falta d e sistema adecuado de inistros, modificaciones administrativas, descoorcin del trabajo en algunas secciones, herramienS inadecuadas, prdida d e tiempo e n cambio y paracin d e mquinas, retrasos en la bsqueda de ateriales, costas adicionales d e trasporte entre secnes e incapacidad d e utilizar mquinas y herramienCrozier contrat a Cari Barth, seguidor d e Taylar, a implantar los cambios e n ei arsenal. El consultor aliz las prcticas existentes, examin maneras d e los trabajadores sostenan que las nuevas medidas amenezaban s u s empleos. Para oponerse a stas, organizaron una huelga. Los sindicatos los apoyaron porque percibieron la situacin como un intento d e restringir la libertad d e los operarios y reducir los salarios. Los congresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sistema. Crozier descubri q u e el sistema deTaylor haba permitido aumentar los salarlos 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron d e 240 O00 dlares. El costo d e produccin d e una conexin para un carro hidrulico d e un can s e redujo d e 25 a 7 centavos y el costo d e produccin d e carros d e morteros se redujo 35%. En 1914, cuando estall la Primera guerra mundial, la demanda d e armamentos estadounidenses aument y ia productividad en la manufactura d e armas se volvi fundamental. Cuando Estados Unidos entr e n la guerra en 1917, los principios d e Taylor se utilizaban intensamente en ia industria y en el ejrcito. La introduccin d e la administracin cientfica en ei arsenal fue muy criticada por la rapidez y por la falta de comunicacin con ios trabajadores implicados. Actualmente se ha confirmado que la preparacin del ejercito estadounidense para la participacin en la Primera ouerra mundial fue fundamental oracias a la riersistencia y visin d e un general en su cruzada por la eficiencia, a pesar d e la oposicin y d e las crticas. r j

Resumen
La udminishaciq cientfica, iniciada por Tvyior y sus seguidores, constituye la primera teoria administrativa. La preocupiicin por crear una ciencia de la vdministncin come por la experiencia concreta c inmediata del trabajo de los operarios y el nfasis en las tnreas. En el primer periodo de su obm, Taylor se dedic exdusivamentr?a la racionalizacin del trsb;ijo de los operarios, y luego, durante el segundo periodo, defini los principios de admiiiiswcin aplicables u todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trubejo se boca en el anlisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movimientos, la divisin de las breas y la especializacin del trabajador. D~clia recionolizacin buscabo acabar el desperdicio y lo ociosidad de las operarios, y reducir las costos de produccin. Para obtener ia colnbomcin de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premias por produccin, basados en el tiempo eitjndur (eficiencia = 100%) y en ia conviccin de que ei salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador (izoinw ecaritriico). Ei diceo de cargos y tnreas enfatir el . trabajo simple . repititivo dc los lneas de pro. . y . duccin t montaje, en la estandarizacin y en las condiciones de trabajo que asegurxan la eficiencia. Se compro oue nada se eanobn racionalizando el trnbaio del operario ~ 1 si el , u p e r ~ i , ~ ~ le;:, r.1 ;c:eiirc o di dirdctur :.>ntiiiii.,ban e~ . :on el ernpirian?~.' ~ r 3 i :nvi,lii;rar >,u- iin.i.ii.i mas eiev.idiii, id; I I I S ~ ~ L L I d U S> . ~ d n ~ i ~ l l ~ t r ~ c i A c ~ <mperoron o ~ ~ la :irntiiic., preac;purse por establecer principios d e administracin capaces de determinar el comportamiento d e los gerentes y . jefes. No obstante los logros a n t e r i o r ~ se pueden formular innumerables criticas n esta escuela: el mccanicismo de su rnfnnne lde- donde se deriva el nombre de teoriv de la m. - .,-.- ~ .. ~ qGna); la supcresprcializvcin (que rabotiza al openrio); la visin microscpica del hombre (tomada iislidamente como apndice de la maquintuia industriul); la ausencia de comprobacin cientifics de sus afirmaciones y principios; el enf que incompleto (que involucra slo la orguiizucin forma la limitacin del campo de aplicacin a 1s fbrica (que deja un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque emin ~ n i ~ m e nrt e ore~criotivo ~ v normativo caracterstico del sis ~ ~ ~ ' tema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restriccione no desvirtan el hecho de que la administracin cienticn fue el pnmer paso en lo bsqueda de una teora administrativa, paso hindumental y decisivo.
~ ~

os pera los operarios e implant tos nuevos mtoon base e n el estudio d e tiempos. Inicio, los cambios fueron bien aceptados por ios ios, interesados e n los premios por produccin. r destac el ahorro y los beneficios a las trabajaTres meses d e s p u s intent establecer el sistela fundicin, pero hall mucha resistencia. pues

- Motion Sti#dy. Nueva York: D. Van Nastrand, Co.,


Frederick W. Tuylor. Sbop Mn>ing~.nirrrt. Nueve York: Hiirper & Bros, 1903. Cloude S. George,Jr. Histria do poianrrzntu nd,nitiistratiuo. S5o Paulo: Cultrin, 1974, p. 136. Frederick W. Taylor. Tile Prirrciplec oJSciriiti/ic Mn>mgctevit. Nueva York, Harpcr & Bms, 1911. CientiFrederick W. Tuylor. Prirtcipioc de Adini>iistrn~no ,en. SSo Pnulo: Atlas, 1970, p. 34. Iliid., pp. 29-31. Beatriz Mrquez de S. Wahrlich. Uinn n>rliiisrilns teorins de Olgn>iiznq"o.Ro de JmeVo: Fundagao Getlio Vargas, Servigo de publicagoes, 1971, p. 17. Frederick W. T-ylor. Priiicipios de ndniirristrcigno ciortFcn. Rei. cit., p. 126. Beatriz Mrquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11. W. Warien Haynes & Joseph L. Massie. Mnnngetnerit: A>inly$ic, Coricqts nnd CNCS.New Jersey: Prentice-Hall Inc.; 1969, p.26. Las principales abras de Frnnk B Gilbreth son: . -Concrete Systern. Nueva York: The Engineering New Publishing Co., 1908. Bricklnyirzg Systcrt!. Nuevv York: '!'he Myron C. Clark Publishing Co., 1909.

Lo importante es q u e la administracin cienofica comprob que existe u n nuevo m o d o d e ganar dinero q u e las empresas n o h a n sabido utilizar: dejar d e perderlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, esuerzo, capacidad instaiada, energa, etc.) fue u n o d e s u s principales objetivos."' N o obstante las criticas formuladas a la administracin cientifica, existe una tendencia a reivindicar la imagen d e Taylor e n la actualidad. Algunos autores45 lo presentan como el creador d e la administracin cientfica y el padre d e la teoria d e las relaciones humanas, y lo consideran u n cientfico social interesado e n los problemas d e motivacin y d e comportamiento d e las personas, desde cu perspectiva. Lo cierto es que, macins a sus ideas. Tavlor i r u v bastante e n la vida " dei siglo xw y e n el desarrollo industrial. Su importancia s e deriva d e u n h e d i o simple: estaba e n lo cierto.

~~-

- Prirnn. @'Scinitific Mn,ingr,rirnt. Nueva York: D. Vm Nastrand, Co., Inc., 1912.


-FntigoeSttidy. NuevaYork: SturGs & Walton Co.. 1916. En meutara con su esposa Lilian M. Giibreth: - Auulied Motion Sttrdy Nueva York: S t u r ~ i & Walton s co.; i917. -Scictttificii.in~ingeir~rnt Otlirr Coitntrirs Tlrnii thr Uniin ted Stntes. Tayior Soeiely BuUetin, junio de 1924, p. 132. - Tlic Aclrimer~ierrts oJMotioii Pqd~ology. Taylor Society Bulietin, diciembre de 1924, p. 322. Las principales obras de Lilian h 1 Gilbreth son: .. - Tire Psycbo~opj ~JMcinngenierit. Nueva York: Sturgis & Waiton Co., 1914. - Tlir Qitest o tlie Oric Bmt Way. Chicago: Society of Inf dustrial Engineers, 1924. M s recientemente public otro libra: Lilian M. Gilbrcth v A. R. Cook, Tllc Fom.itinii iri Mnvln>iuorur.r. Nuevv York: M C G ~ ~ - H U I Book, 1947. 11. Fmnk B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Appiird Motion St~dy. Ref. Cit. 12. Hvrrington Emerson. Tlrc Tiutdue Priiiciples qiEfftcien~y. Nuevv York: The Engineering Magazine Co., 1912. 13: Frederick W. Taylor. Priircipios de 4dniinistmrno Cientijcn.'Ref. cit., pp. 99-100.

inr -.-., 1-9- 1 1

~~~~

Lemos solicit la asesora d e un consuitor d e empresas.

PARTE 111 Enfoque clsico d e la administracin


41. Feter B. Petersen. Scirntdic Mmagement at the Water,

Capitulo 3

Administracin cientirica

Nueva York:IvlcGruw-Hill, 1981, p. 166.


16. Emeison publid dos libros: Eflcietmcy ns n Bnsisfir Ope-

17. 18.

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21.
22. 23. 24. 25.

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31. 32.

rntiori nrid Wnges. Nueva York,The Engineering Magazine, Co., 1909, y Tlle ?'zelucPririciplcs oJEflcierrcy, Ref. Cit. Henry Ford. ilily Lije nrid Work Nueva York: 1923, pp. 77-90. Stuart Crainer. K q Mnnngenzrnt Idens: Tliinkers flirit Clinrtged tlrc >CIn>mgrnientWorld. Londres: Peaison Eduaction, 1998, pp. 4345. V L. R. Bittel. Mnringrrrtent by Erceptiotr: SyStenintii?i,o . nnd Sinipli/iiing tlie Mnringer'5 Job. Nueva York: McGrew-FIill Book Co., 1964. Beatz M. de Souzv Wahrlidi. Unto oridlisr das trorns de orgnrriznfao. Ref. cit., p. 13. Peter F. Dnicker. Teoiologin, grrr>icine sociedndr. Petrb poii: Voz-, 1973, p. 88. Daniel Kan y Rabert L. Kahn. PsicoloyUl9acial das orgnniinfors. B o Paulo: Atlas, 1970, p. 92. J. C. Worthy. Orgiinizational struchire end employee morale. Artrrrni?i Sociolagicn! Rmird, 15:169-179,1950. Daniel Katz y Robeit L. Kalui. op. cit., p. 92. James G. Marcli y Iierbert A. Smon. Teorio dos orgnriiznfoes. Rio de Janeira: Fundsgoo Gehilio Vargas. Servigo de Publicugoes, 1966, p. 9. Hugh G. J. Aitken. Zrylorisn nt Wn/ertoiu?i Arserrnl. C.unbridge, Mnss.: Harvird University Press, 1960. DaNcl Kan y Rabert L. Kulin. op. cit., pp. 90-91. Wiiam 6. Scott. Hirnrnn Rel<itionr Mnnnxement. Hoin mewaod, 11. 1962, p. -13. 1. Robert Meigniez. Pnthologi~. Socinlr de L'eriterprsc. In cnse et lofinction de dimction. Piiris: GiutUer-Villars Editeur, 1971, p. 23. Herbert A. Sunon, O Cotnportnnirnto Ad,riirzistrntivo, Rio de Janriro,Fundecvo Grrtulio Vargas, Serv. De Fublicnges, 1974. Frederick W Taylor. Principios d ~Adrniniitrncno cir7iti/. cn. Ref. cit., p. 82. Ivlauricio Tragtenberg. Idcologiii r Iii~mcrncin. cit., p. R$

42. 43. 44. 45. 46.

town Arsenal. En Samuel C. Cetio. Modem Mmugement: Diversity, Quelity, Etliics, i n d the Global Enviroment. Boston: AUyn & Bacan, 1994, p. 47. J. Barnes. Hmdbook of Industrial EngineeMg. Nueva Yark: Knopf, 1922. Eliyahu M. Galdrutt. Ameta: um processo de melhoriii cantnua. SS" Pnulo: Nobel, 1992. Stuert Cminer. Key Management Ideas: W e r s that Changed the ivlanagement World. Ref.cit., pp. 19-20. Midiael M. Mescon, Willivm Roger Hnmmond, Uoyd L. Byars y Josepli F Foerst, Jr. op. cit., Cap. 12. . Peter B. Petersen. SUentdiiiic Mmagement at the Watertorvn Arsenal. En Smucl C. Certo. iliIodeni &ln/ln,ingem~.tlt: Diuerjity, Qtiniity, Etlrics, nnd tl!~ Global Envimnvznit. Buston: Allyn Sr Bacon, 1994, p. 47. bsico

RINCIPIODE EJECUCIN significa distribuir de mmera diferenciada lis atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo cen disciplinado. ~lNClPl0 CONTROL significa controlar el h.ibajo para DE aaebmrnr que se ejenite d e acuerda con los mtodos establecidos y segn el plan previsto. RINCIPIO DE PLANEACION significa sustituir el criterio individual de los operarios, lo improvisacin y la actuacin empirica y prctica por mdtodos basados en cientificos. ~lNClPl0 DEPREPARAcIN significo celeccionsr cientificamente e las trabajadores de acuerda con sus eptikudes y capacitarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planendo.

PRINCIPIO DE ADMINISTRACION las reglas bjsicai son para el habajo del administrador Para Taylar san: la planencin, preparacin, ejecucin y conml. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (i&M) es el jrev de orginiwcin y mtodos (O&i\.l), o ingeniera industrial, que define el mtodo cientico y el tiempo necesario pnri reniizar d e t e d a d o trabajo. THERBLIG en el migrama invertido del nombre Gilbreth. Significa la menor cantidad de movimiento para determinar los tiempos y movimientos de 105 operatios en la definicin del mtodo de trabajo. TRABAJO es toda actividad humana dirigida a la hnsformacin de la naturaleza con el propsito de satisfacer una necesidad. Se trata de uno de los factores de produccin para los economistos, junto con la naturaleza y el capital.

1 Glosario

14A

33. Morton Gradzinz. Riblic Adiriinistrntioti nrid tie Scirtlce

34. 35. 36. 37.

38.

39. 40.

4fIiirrlinn Relntian. Public Administratian Review. primavera, 1951, pp. 88-102. Beatz ErI. de Souzv Wulirlidi. Unin nrinlise das teorins de Orgniiiznf80.op. cit., p. 84. ]ames G. Mardi y Herbert A. Simon. Troriil das orgnriiznges. Ref. cit.. p. 18. Amitai Ebioni. Orgnriiinqors nrodrnins. S3o Paulo: Librara Pianeira, 1967, pp. 37-39. J. Eugene Hnns y Thomas E. Drabrk. Cartrplrir Orgnnizntioiic: A Sucib10,oicnl Perrpictiue. Nueva York, The Ivlacmillan Co., 1973, pp. 37-41. Micliuel Ivl. Mescon, Willism Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F Foerst, Jr. T)ieiliIn?ingrr>irtit . oJEntcrprise, Nueva York: Tlic Mvcmillvn Co., 1973, Cap. 12. J. Eugene Havs y Thomis E. Drnbck. "p. cit., pp. 3741. Robert Kanigel. The One Best Way: Fredelick Winslow Tvylor m d the Enigma of Efficiency Nuvn York: Yiking Press, 2000.

ADMINISTRACION C I E N T ~ F ~ C A 1s corriente administraties va que inici Taylor y que enfatiza la administracin de las breas, es decir, que se enfoca en la racionalizacin del iribiio ooentivo. en la esbndurizacin v en el esta, bleumiento de principios bjsicos de organizacid" racional del trnbiijo. DIVISIN DEL TRABAJO sigue 13 distribucin de tareas entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posicin que cada uno de ellos ocupa en la estructura socid y en laa reladanes de propiedad. Cada persona o p p o se vuelve un especialista para realizar un tipo especifica de actividad. EFlCiENClA siLmific;i hacer las cosas bien y de acuerdo con el mtodo pieestablecido. LB eficiencia corresponde al 100% del tiempo estndar ec.tablecido por el estudio de los tiempos y movimientos. INGENIERA INDUSTRIAL es el &ea de la ingeniera que cuida bsicamente el aumenta de eficiencia de la pmduccin u travs del estudio de tiempos y de movimientos, de la mcionulizacin del trabajo humano y el establecimiento de mtodos de trabajo. ERGONOM~Ad e l @eso ergorz (trabajo) y tlonlos (uso, reg1amenbcin)- es la ciencia que estudia las ritmos y mtodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptacin del hombre al proceso de trulnio. Tambin se le nombra ingeniera humana. ESPECIALIZAC~N dishibucin dc diferentes activies la dades en+ personas con el propsito de aumentar el peencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la copacitociiin y la prctica y, en consecuencia, de aumentar la produccin, reducir 16s costos y la cconomio de escala. FATIGA es el cansancio producto del irabajo connuo. La fatiga puede ser fisica o p~icolgicii. RACIONALIZACION es el empleo de.mtodos cientficos de trabajo dirigidos a la plvneacin y a la orgonizucin d actividades para reducir los costas y aumentar lo efiuencii de la pmductividvd de los upemrios. ESTANDARIZAC~ONla aplicacin de normas fijas pa es homogeneizar dclosdc produccin y as rrducir los c tos y aumentar la eficiencia.

objetivos de aprendizaje

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-.....

Mostrar los fundamentos de la Teoria clsica de la administracin. e Seiialar el nfasis en la estructura de l a organizacin como base para lograr la efi3 ciencia. e Definir los elementos y los principios de la administracin que sirven de bases del proceso administrativo. Q Identificar las limitaciones y las restdcciones de la Teoria clsica ante una apreciacin critica.
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Lo que se ver ms adeiante . .


O La poca

La obra de Fayol Teoria de l a administracin t Elementos d e la administracin 3 s Principios de administracin i3 Valoracin critica de la Teoria clasica

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA


La nueva directora de la empresa Castor Comercio e Industria, lsabela Meneses, quere revitalizar la empresa fundada hace so anos por su padre, un empresario exltoso. La firma se dedica a la produccin y comercializacion de cemento. El deseo de lsabela es hacer que la empresa sea ms competitiva en un mercado caracterl-

zado par el conservadurismo y por la monatonia. Castor, como todas las empresas competitivas, ha cambiado poco en les ltimas dcadas, es una empresa tpica de la era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabela: Cules san las opciones para el futura de Castor? S

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban l a Administracin cienNica, en 1916 su& en Francia la Teora clsica de la admtnistracin, que se difundi con rapidez por Eurq-

pa. Si la Administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en l a tarea que realiza e l operario, la Teora d6sica se distingua por e l nfasis en la estruciurri que debe tener una organizacin para lograr la eficien-

PARTE III

.Enfoqueclsico de la administracin
.

A, En realidad, ambas teorias oersem'an el mismo obL,... " j*,,,.~,: 12 bu5.1iteda d* la ciizimci.~de las organnaclo,,ej. segn la ridminisrraiin c i c i i f i c ~ . esa siii.mcia ., i.,~rab.,incdiante 1.1 r.ician.~lizacii>ii trabiaiu del del a* --u operario y la sumatoria de la eficiencia individush. . ~n la Teoria clsica, por el contrario, se parte del todo organizaciond y de su estructura para garantizar la efiiidencia en todas las partes involucradas, sean rganos (5ecciones,departamentos. etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque en operario con relacin a la brea se ampla mucho ,,la organizacin como un todo respecto de su estrucorganizacional. La preocupacin por entender la , , ~ c t u r a de la organizacin como un todo constituye ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA, Fayol. ingeniero francs fundador de la Teora ,]jsicu de la administracin, parte d e un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo c u d inicia la concepcin anatmica y estructural de la orguniza,in, que desplaz con rapidez la visin analtica y de Taylor.

Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constihlyen otra funcin, designada con el nombre d e nd>ninictrncin"."

Estos elementos d e la administracin, que constituyen el Llamado proceso adriiiistrntiio,se hallan presentec en cualquier actividad del administrador y en cualcjuier nivel o irea de actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supemisor, el capataz o el encargvdo (cada quien en su nivel) decemoean actividades de nlaneacin. nrrani7arin

La poca
L~ segunda dcada del siglo YX fue tumuituosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) iiivolucr a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. esta poca creci el auge de los medios de trasporte, as como la industria automovilstica y los ferro,&les. Tambin naci la aviacin comucial, civil y La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansin. En Europa surgi la ra clisica de la administracin.
iuncones o z i s c a ~ la EmplCCJ se derom nan reas de de ac!iii n sirac:"n. as l~ncones aaminisirai;,as recioen a nomoe oc aomin siracan geners.. as 1unc.ones 1ecn:cas SE LI~nomn3n i r 8 3 ue P T O O L C C : ~ ~ ,

Alimenta e s una de las empresas mas tradicionales en el mercado de los alimentos. Tiene tres divisiones, cada una de las cuales est dirigida por un gerente: divisin comercial, Industrial y financiera. El director generai tiene las funciones administrativas y coordina el trabajo de los gerentes. Como elaborara un organigrama que describa las funciones de cada divisin? B
4. Diferencia entre administracin

y organizacin

5r.g"

Fayt~l, c\islr. prup<~rcioi~;iliclaclla furicijii ,>d. de niinisirari\.a. .ic T L . ~ ~ I T I por t < ~ i o10, niveI<s jl,ilir.ll~iC s

manui3ct.r~ L ope:ac.ones las i~nciones comerc.ales so ilzmnn rea di. venias o oe rriarhsring. -as funcones 0 2 S E ~ U ~ I U J ~ pas3ron a >n nivel nter or, as Iunccnss coriisoss se suooroinaran a las financieras y

L a iunciii .>dininisriativ.i i i S: concenii.~ ~ sjlu en la ci1pul.i d e IJ crli]>rcsani c> privildgio .le I<i3 ;Iirc:torea, sinu que se distribriye .le man~rii prupurcirinal eiatrs

La obra d e Fayol
Hrnri Fayol (1841-1925). creador de la Teoria dsica, naci en Constantinopia y falleci en Paris. Vivi las de la Revolucin Industrial y ms tarde, 1, primera Guerra Mundial. Se eradu en ingeniera de

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra odnliiiisirnciii como sinnimo de orgn,iiinci>i,hace una disoncin entre ambos vocablos. Sebiui l, la administracin constituye un todo, del cual la organizacines una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin, como conjunto de procesos eshedimente relacionados, incluve asoectos oue la oromizacin rior s , " sola no abarcara, como planeacin, direccin y control. La organizacinse refiere slo a la denlcin de la echuctura y la forma; en consecuencia es estitica y limitada. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:
&

2. Concepto de administracin

1. Las seis funciones bsicas de la empresa

~ a ~destaca que toda empresa cumple seis funciones ol ("base lo figura 4.1 de la siguiente pgina):3
1. Eririciories tcozicrrs, relacionadas con la produccin de bienes o servicios d e la empresa.

es decir, las funciones del administrador (vase el cua dro 4.1 de la siguiente pgina): 1. Plnnenciri: avizorar el futuro y trazar el pmgrama de accin. 2. Orynitiznciil: construir las estructuras material social de la empresa. 3. Direccin: guiar y orientar alpersonal. 4. Caoi.diiincin: enlazar, unir y armonizar todos lo actos y esfuerzos colectivos; 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo co las reglas establecida6 y las rdenes dadas.

PARTE III

Enioque clsico de la administracin natural de la autoridad e implica el deber de ren'dir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Diccipliiin: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Ll~iidnd ,trnndo: cada empleado debe recibir rde denes de un solo superior. Es el principio de la autoridad imica. 5. Llnidnd de direccir~: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el '.mp, mismo ubietivo.. 6. Cribodiiinciin de los i?iterecesindiuirli~nlesn losze~tcrnles: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7.Ri!>ni<n~>ariri r - ~ d+I nrrcrinnl: debe~.. (en.. ~ hiier - cuanto ... .autores clsicos pretendieron crear una teora baretribucin) satisfaccin justa y gar'mtizada para a en la divisin del trabajo, la especializacin, la los empleados y para la organizacin. rdinacin y las actividades de lnea y stnff. 8. Cciitrnlizncid~i: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. 9. Cndenn cccnlnn lnea de autoridad que va del esl . La administracin como ciencia culn ms alto al ms bajo. Es el principio d Los autores de la Teora clsica parten del eshidio cienmando. 10. Ordeii: debe existir un lugar para cada cosa y catifico de la administracin, al sustituir el empirismo y da cosa debe estar en su lugar, es el orden mate@,: &p rial v humano.
~~~ ~

Capitulo 4

Teoria clsica de la administracin

1. Oi;gn,z"i>~ corno eiztidz~d sociol. en la cual las personas interachian para alcanzar objetivos esprcficos. En esta acepcin, la palabra orgnniinciri indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. 2. Or,piiiincin comojiitoicidit ndrnbiistrntivn y parte del viaceso ndrrriiiistintivo nlaneacin. direccin. coordinacin y control). En este sentido, orgn>zizciri significa el acto de organizar, estructurar y destinir los recursos, dehnir los rganos encargados de la administracin y fijar sus atribucones e interrelaciones.

la improvisacin por tcnicas cientficas. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar administradores. En esa poca, la idea era novedosa.

2. Teora d e la organizacin
La Teoria clsica concibe la or~anizacin como una es" huchira, lo cual refleja la infiitencia de las concepciones antiguas de orzanizacin (la organizacin militar y la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora clsica n o se deslig del ~ u n ~ contribuy a que la organizacin industrial sau e liera del caos inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la Teora clsica avanz poco en cuanto a teora organizacional. P x a Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por tanto,es esttica y limitada. Mooney aade que "la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinad ~ ' ' .De alli la importancia de la cooiifinnciri. Para ~

5. Principios generales d e la administracin,


s e g n Fayol Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol defini los principios generales de administracin, sistematizndolos sin mudia ori,@alidad, por cuanto los tom de diversos autores d e la poca. Favol adopta e1 trmino wriricivio para , apartarse d e cualquier idea de rigidez, ya que nada es r i a d o o absoluto en materia administrativa. En adminGtracin, todo es cuestin de medida, oondrracin v

\ - - ~

po, lugar o circunstancia. Segn Fayol, los 14 prhcipios gerierales d e la administracin son:5 1. Divisirl del tinlinjo: especializacin de Is tareas y d e las personas para aumentar la eficiencia.

12. Ectibilidnd >el persortnl: la rotacin tiene un i pacto negativo en la eficiencia d e la o r g d 7 c i o Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. biicintian: capacidad de yisualizar un plan y asem r a r personalmente su xito.

CASTOR COMERClO E INDUSTRIA


isabeia Meneses sabe que si rea industrial predomina en la empresa, pues la produccin determina los principales obietivos. E director industrial toma las decisiones imporl tantas, y las dems reas (marketing,administracin general, recursos humanos. finanzas)las siguen. En sintesis, el volumen de produccin define las necesidades de ventas, y los costos de produccin determinan el precio de venta en el mercado. Como podria usted ayudar a Isabela?

n admhislfaliva.
. .

Figura 4.3. cadena de mando y cadena escalar de Fayol.

PARTE III

Enioque clasico de la administracin

Capitulo 4

Teoria clsica de la administracin

Mooney. Fayol . Unvick, la oreanizacin militar es el . . y modelo del comportamiento administrativo. Por consi,mente. la preocupacin por la estruchra y la forma de la organizacin c&titu& la esencia de ia Teoria clsica, que concibe la organizacin en cuanto estruchiru, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre ellas. La estruchra organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la oreanizacin v esoe&ca quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cndetia eccnlnr) se fundamenta en el principio de iiriidnd de mmniido, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior (vase la figura 4.3 de la pgina anterior). Para la Teoria clsica. la estructura oreaniuicional se andiza de .arriba Ii.i:ia abajo (en la .iirr.cciiin J 1.i cjccrici5n) y .id todo a las partes (de la ~ i ~ ~ t ~ s ~ al al an.ilisisj, s cuntrario .id nf~.jll<f l i l .Adn~inistrrlci<in dc cicncilica

m,
unas son velticales ~>; , dad de actividades: en otro. las iineai delimita-.**j .~ ooras son i,orzonia.es e indcan nlvoles de a-tardad. Es impcsiole oelin r cualquier activ oao oo i-alqjier I oqanir~c'6ns n cncdadraria e n esas oos sentidos. : asi coma es impos b e li,ar un p.nlo e n un niapo o en . un pan0 sin tener en cJenta sus coordoti~das."~ i
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.!h Unidnd

de direccin: todos los ~ l a n e s deben inte-

y - - -

> .

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,

ma de una organizacin debe estar concentrada en la cpula. Cnderin escnlnr: la autoridad debe estar j e r q u i z a da, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de m.inrra que un nivel infr.riur d?bc a r a r sicmprc iubur.linado al nivcl inmr.~li;lramentc supcrior (iiuturldad dc m a i i d ~ ) .

Su primera disposicin fue analizar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando. la especializacin vertical y horlzontal existente, la coordinacin necesaria entre los dlferentes rganos, y cules de ellos deberan dar soporte a los dems (como personal, contabilidad, propaganda, organizacin y mtodos, etctera). Cmo actuaria usted en el lugar de Sara? e

Los elementos de la administracin


Al determinar qu es la administracin, Fayol defini los elementos que la componen: plnitrari, orznnnlicnciii, direccin, coordinncin y contiol. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administracin. Cada autor clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana.
1. Elementos d e

6 . Organizacon lineal

3. L divisin del trabajo y la especializacin a


La organizacin se caracteriza por una divisin del trabajo bien definida. "La divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn.de ser de la . organizacin.'" La divisin del trabajo conduce a la cspecializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. ivientras la Administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario. subdividiendo las tareas de ste, la Teora clsica analizaba la divisin de los rganos que componen la organizacin: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etctera. Para la Teora clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a. Verticni, segn los niveles de autoridad y respon-, sabilidad (como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la orgaNzacin con sus diversos grados de autoridad. Esta aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La jerarqua define el grado de responsabilidad segn los grados de autoridad. En toda orgeanizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all surge la denominacin lnen dr nutoridnd para significar la autoridad de mando y jerrcluica de un superior sobre un subordinado. b. Horizontnl. se* las actividades desarrolladas en la organiz.iciiin (curnu e n la cspcci.iliracii>n.Ir. F.iyul o 21, ei pr3n;ipio dc homogeneidad de t i u lick) Cada uio dc lo-. ~icpdrtilmenlos1 ii.'cclc>nr>s de un mismo nivel jerrquico se encargan de una actividad espefica.

La divisin del trabajo en sentido horizontal, garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la d tnmeentnlizncin, que se refiere a la especializacin zontal de la organizacin. La homogeneidad se cuando se renen en una misma unidad todos los qu estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proc SO. para la misma dientela y en el mismo lugar. Cua q u i e r ~ L > ~ L I ~ u ~ l r i i ~ i t ~ rgiotcc.i,!. j~~r)ces~i. dr. , ru es dir.>ttcb i1 ld:.zli=.i:~j~~l prup%ircion;i ~ . ~ p ~ . i t i v . ~ r idsparta-1 , r i~i~l~ mentalizacin por funcin, por proceso, por clientela o por localizacin geogrfica. La idea bsica era que mientras ms departamentalizada estuviera una org nizacin, ms eficiente seru?O

4. Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin como uno delos elemena tos de l administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los.principios de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin d e toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdiv sin del trabajo es indispensable, la coordinacin obligatoria. Para Mooney, "la coordinacin es la distr bucin adecuada del esfuerzo d e grupo para logr unidad de accin en la consecucin de rm fin c m r i " . ~ ~ cooirlinacin, que debe basarse en una c La munin real de intereses, indica que hay un objeti por alcanzar, que debe guiar los actos d e todo~.'~Bs camente, sesupona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de coordlliacin para asegurar la eficienii de la organizacin como un todo.

rganizacin h e a l presenta una forma daramente midal. En ella se da la supervisin lineal (o autoriineal) basada en la unidad d e mando, que es lo t o a la supervisin funcional propuesta por Tayla Adminishzicin cientfica. Favol , v sus seeui> u es no aceptan la supervisin funcional porque n que conctituye una negacin de la unidad de vital oara la oerfecta coordinacin do. orinci~io , I c 12s .i;iividad?s nr~.iriizaciuriales.E i i la iir&ii,iz.isin iinr..ll I,x ilr-ilnfi-. de linca, L>S~iccir, iircanos .,uc 1;x Id, rman, siguen Son rigidez el principio escalar (uuad de mando). Sin embargo, para que los rganos lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividaes especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializa~~~

la administracin, s e g n Urwick

Para Urwick13 los elunentos de la administracin, es decir, las funciones del administrador, son siete:
Q Investigacin

.tadores de servicios (denominados-rganos de asesora) proporcionan servicios, consejos, reaciones, asesora y consultoda a los rganos de ando stos no estn en condiciones d e propor-

Previsin Planeacin Organizacin Coordinacin Direccin O Control


Q O 6 9 O

rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad, Uamada autoridad d e staff, es slo autoridad de or otra parte, los autores clsicos distinguen dos es de autoridad: la de Lnea y la de stnff. La primera s el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinadqs inmediatos. La segunda es aquella que se ainliuye a los especiaiishs de sin8 en sus reas de accin y de preshcin de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orieniar, es uiw relacin de comunicacin. Los especiaiistasde stnffases?ran a los gerentes en el rea de su especididad.

En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Favol. la ~laneacin, tres faces disantas finvestien gacin, previsin y planeacin), p a n darle una mayor claridad. Para l, los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en funcin de las personas, sino de su organizacin.'"

2. Elementos d e la administracin, s e g n Gulick


Liither Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoria clsica, propone siete elementos de la udmiNstracin como las principales funciones del administrador:" .a.Plnnencin fplniatittg): actividad de trazar las ineas generales de lo que debe hacerse y @;irlos mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

5. Concepto d e lnea y d e staff

Fayol se interes por la llamada oreanizacin lneal uno de los tipos 's sencillos de organizacin, la cua se basa en los principios de:

a. Unidad de rnnndo q siipemisiii rinicn: cada indj


duo tiene un jefe nico y exclusivo.

Cuando obtuvo un ascenso s la presidencia de continentai, S. A,, Sara Plechman queria cambiar la empresa.

PARTE IiI

Enfoque clsico de la administracion distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvi vidual de cada operario, con respecto la tarea, se mpa significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estmctun organizacional.

b. O r p ~ k a c i ~ ~ folgniziziiiy): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo bitccado. c. Asesoda fstnyiiig):funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabaio. d. Direccin fdi,-ertiny): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; asimismo, asumir el Liderazgo de la empresa. e. Coordi>inci>i: (coordinnti>i.q~ deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. f . bforrrrocin freportiit,q): actividad d e mantener informados de lo quepasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin, hvestigacin e inspecciones. g. Presi~pi~estnciBii fbiidyctir'g): funcin que incluye lo relacionado con 1.7elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

o modelo para las organizaciones durante algunas


*das. A continuacin se exponen las principales crila Teora clsica.

mas organizacionales.C embargo, la cantidad de esto m principios no es igual en iodos los autores clsicos. F yo1 enuncia 14 principios, aunque los dems autore con menos ambiciosos y proponen una cantidad meno
1. Principios de administracin, segn Urwick

"foque simplificado la organizacin formal

2. Ausencia de trabajos experimentales

En ingles, las palabras plnnniitg, urgniiiziiiy, staffiny, directitig, coordiiintiiiy, rcportiny y bzirigetiiig forman el acrnimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como mnemotecnia. Gulick enumera la plnrienciti, la orgniiimciri, la direcciri y la co~l'dinncinmencionadas por y Fayol; sin embargo, los elementos stflyirig, reportin~ brrdgrtiiig son nuevos. la complejidad y la variabilidad del trabajo y 1

permitiendo una previsin razonable en su aplicacin, tal como sucede en oiras ciencias."
3. Ultrarracionalismo en la concepcin

de la administracin
Los aritores clsicoc analizan el aspecto raclonvl y lgicu de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al ubstraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad, por la supersimplificacin y por la falLa ta d e renlisrn~.~' insistencia en la concepcin d e la administracin como un conjunto de principios uni-

La prcp~esiu ia)oliaiia !..e mouii cada por Un.%<ckn [ vesi8giicon. prer sion. p anenc on. organz3cloii. ccarot. nacan. o raccan v cr>iilro, v cor Gu ck IPOSDCORBI

municados a todos.

Otros autores neociasicos como se estudiar en el capii~ ueoicaao a ,a teor a ,iec SIC^< relomaron c u lema y form. aron "Levas propiieslus acapiaoas en la acl-a. da0 Ho, en dia os ecmcnios de la aam nisiracian. tomados en r:orii.nio. ccriiormon el denominaoo proceso adm nisiroiivo.

fue convocar a los tres director

Los principios de la administracin


Para los autores clsicoc no era suficiente enumerar los elementos de la administracin que serviran de base a las funciones del administrador. Es oreciso ir ms al16 v establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del adminishador, ya ste debe obedecer ciertas normas o reglas de comport;uniinto, es decir, principios

compaia y, segn l, nada mejor que estable y principios. Qu piensa usted sobre eso? 'S

que

PARTE El1

Enfoque clsico de la administracin

mo de su sistema los Ueva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediat~.'~

4. Teora de la mquina

Algunos autores modernos dan el nombre d e teorn de


Ifl ~ndiqlri?tn la Teora dsica porque se considera a la a organizacin desde el punto de vista del aspecto mecnico de una mauina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La olguniwcin debe funcionar como una mauina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la di~isiri vrecnnicistn del trabajo, en la cual la divisin de las tareases la base del sistema; de al la importancia de que el operario sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecnico, lgico y deternunictade la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la adminishticin.

PARTE III

Enlaque clsico d e la administracin

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las funciones relacionadas con lo integracin de las otras cinco hindones (tcnicas, comerciales, financieras, d e aseguramiento, contabiec y admhktrutivus). para Fayol, las hinciones iidminkwtivas englobm: planear, organizar, dirigir, contqollir y coordinvc actualmente incluyen: planeucin, organizacin, direccin y control. En su conjunto, las hindones adm"istrativns f o m m el procejo administrativo. FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA para ~.iyoi, toda empma est dividida en tres funciones bsicas, a saber. tcnicas, comeirides, de aseyiimienm, conhbles y administrativa. Acninhente, l a hiunaones bsicas son:produccin, opencianes, mnrkiing, h a m s (induye conhliilidad), mcursos hwnmos y administrativos. JERARQU~A el conjunto de niveles de autoridad que es e?actm en une orgiinizicin formal. MANDO es el nombre que Fayol u s i p a u la funcien de direccin, significa dirigir y onenbl al persond. ORGANIZACIN desde el punto de vista de la funcin administrativa. es aquella que constiniye el organismo material y cocial de la empresa. Desde el punto de vista de la entidad social, constituye el conjunto a personas que inte=actan entre si p o n alcanzar objetivos especiiicos.

PARTE IV

.Enfoquehumanista

de la administracibn

CON EL ENFOQUE HLJMANJSTA, LA TEOR~A DE LA Administracin sufre ima revolucin conceptual: la transicin del i-niasis antes puesto en la tnren (por la Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional [por la Teora Clsica) al izfosis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. El Enloque Humanista Iiice que el inters puesto en la mquina y en el mtodo de trabajo, en la organizacin formal y en los principios de la administracin ceda ~riuridad la ~ r e o c u ~ a c i 6 n las personas Y . los a oor . Por grupos sociales (de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los psicolgicos y sociolgicos). El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las Relaciones 1-Iumanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teora surgi gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicolopia y, en particular, de la Psicologa del Trabajo. La psicologa del trabajo pase por dos ehp?s en su dewollo:

a. El urilisis del trabajo y de In nilnytncin dcl tinbnjodo? nl tmbizju. En esta primera etapa domina el asoecto meramente ~roductivo. Obietivo d e la El Pcicologia del Trabajo (o Psicologa industrial) era el anlisis de las caractersticas iiumonas que cada tarea exige a su ejecutante, y una seleccin cientfica de los empleados, basada en estas caracteristicac por medio de tests psicolgicos. Los temas predominantes son la seleccin d e personal, la orientacidn profesional, la capacitacin y los mCtodos de aprendizaje, la fisiologia del irabaio v el estudio de los accidentes Y de la fatiga.
individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los aspectos productivos. Por lo menos en teora, los temas predominantes son el estudio de la personalidad del trabajador y del directivo, la motivacin y los incentivos del trabajo, el iiderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
La Psicolooia industrial avud a mostrar la parcialiu dad de los principios de Adminictraciii adoptados por la Teora Clsica. Ms all, los cambios ocurridos en el pinorama social, econmico, poltico y tecnolgico introdujeron nuevas variables en el estudio de la Administ~acin. Con la gran depresin econmica que ubi~im todo el mundo alrededor de 1929, se intensific a la biisqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provoc indirectamente una reelaboracin de conceptos Y una reevaluacin de los principios , clsicos de administracin hasta Ftonccs aceptados, a pesar de su carcter dogmtico y determinante.

personas.
Q Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones.

poca
E l enfoque humanista tuvo su inicio e n l a segunda dcada del siglo no<.n periodo difcil caracterizaFue u do p o r recesin econmica, inflacin, elevado desempleo y fuerte actividad sindical.

Referencias

bibliogrficas

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Mostrar la preocupacin psicolgica y sociolgica respecto a la influencia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano y el papel de la administracin en ese aspecto. Identificar el concepto de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

Lo que se ver ms adelante


SS i o s origenes de la Teoria de las Relaciones Humanas O La civilizacin industalizada y el hombre.

BURGO ELECTR~NICA
a de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera cin. Carlos trabaja desde hace ya muchos aas

aperador de fa lnea de montaje en Hamburgo Eleca, una fbrica de componentes elctricos. Unos mers su seccin reclbio la visita de un equipo de as de puestos de trabajo. Los analistas hicieron esde tiempos y movimientos y realizaron clculos

sobre tiempos estndar, definiendo nuevos mtodos de trabaio v un diferente ritmo de oroduccin. Carlos oue--,- , ~-do satisfecho con la implantacibn de premios por produccion. pero su sindicato convoco a una asamblea para discutir el asunto can los operarlos lnvaiucrados. En su opinibn, qu es l o que Carlos debera hacer? F a
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~~

Teora de las Relaciones Humanas (o Escuela Humata de Administracin) surgi en Estados Unidos, Qmoconsecuencia de las conclusiones del experimen-

to de Hawtiiorne, y fue desarrollada p o r Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica de l a Administracin.

PARTE IV

.Enfoque humanista de la administracin


cin. Elton Mayo es el hindador de esta escuel Dewey y Leivin tambin contribuyeron a su cqc"z3 y la sociologa de Pareto fue fundamen 4. Lns co~icli~siones erperiniento de Hnwtllorne. del lizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinacin Elton Mayo, pusieron enjaque a los princip' postulados por la Teoria Clsica d e la Ad tracin.
u

Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoriamente) que despus se compar con la de los dems periodos. 2. Este periodo dur cinco semanas. Se aisl al p p o experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y d horario de trabajo normalec y se midi el ritmo d e produccin. Sirvi para verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo. 3. En este periodo se modific el sistema de pago. En el muoo control haba un pago por tareas del gnipo. Los grupos eran numerosos (compuestos por ms de cien empleadas); las variaciones en la Produccin d e cada una de ellas se diluan en la produccin y no se reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo experimental se v. hizo aoarte ,. como steera muv veoueo, los esA fuerzos individuales repercutan directamente en el salario. Este periodo dur odio semanas. Se observ un aumento en la produccin. 4. Este periodo marca el inicio a 15 introduccin de variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco de minutos d e descanso en el ~ e r i o d o la maana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se observ un aumento en la produccin. 5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos cada uno, observndose nuevamente un aumento en la produccin. 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una maana y tres en la tarde. La produccin no aument y las empleadas se quejaron de que se interrumpa el ritmo de trabajo. 7. En este periodo se reces a dos intervalos de diez minutos, en cada petiodo y se serva un ligero refrizerio. Nuevamente aument la produccin. 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero adems el gnipo experimental trabaj slo hasta las 1630 y no hasta las 17 horas. como lo haca e1 u . de control. Hucruoo bo un acentuado aumento de la produccin. 9. En este periodo el - . experimental trabaj sgrupo lo hasta las 16 horas. La produccin permaneci sin cambios. 10. En este periodo el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17 horas, como en el 70. periodo. La produccin aument bastante. 11. En este periodo se estableci la semana de cinco das con el sbado libre. La produccin diaria del grupo experimental continu subiendo. 12. En este periodo se volvi a las condiciones del 3er. periodo, retitando todos los beneficios antes otorzados, con el consentimiento de las emplea-

primera fase del experimento de Hawthorne


la primera etapa del experimento se escogieron dos os de operarios para hacer el mismo trabajo y en ticas condiciones: el p p o de observacin trabaja;Ijo intensidad d e luz variable, mientras que el de trol tena una intensidad constante. Se trataba de inqtisar el efecto d e la iluminacin sobre el rendimiende los operarios. Los observadores no encontraron a correlacin df~ecta entre estas dos variables, pero, ndidos, se dieron cuenta de la existencia d e una dificil de aislar, denominada fncndor psicolgico: arios reaccionaban d e acuerdo con una suposirsonal, es decir, consideraban que tenian la oblide producir ms cuando la intensidad de la acin aumentaba, y d e producir menos mando 'a. Se comprob la ~reponderana factor psidel co sobre el factor fisiolgico: las condiciones o gicas%fechn la eficiencia de los operarios. Al arse cuenta del factor psicolgico, slo por su iduencia egativa, los investigadores trataron de aislarlo o elllniarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

haber sido cuestcanada o -- - ~ - leor'n uornnsiral va ourania as cdaiib prime& d6caUas de sigo xx sus pr n c p os no siempre so aceptaron pas'vamente. Eri un pais aemacr~t:co, camu Estados Un,uos. .as traca,aoorcs y los sinoiciitos alcanzarun n
-~
~~~ ~

El exnermento de Hawhorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estad Unidos hizo una investigacin para verificar la cor lacin entre productividad e iluminacin del lugar d trabajo, bajo los supuestos de la Administracin Ci tifica. Poco antes, Mayo haba.realizado una invecti cin en una industria textil que tena una ele rotacin de personal, alrededor d e 250% al ano, y q haba probado intiimente varios esquemas de inc tivos salariales. hilayo introdujo un intervalo de desc so, deleg a los operarios la decisin sobre los hora de produccin y contrat una enfermera. En po tiempo surei u n espritu de enioo. la vrodu m e n k y la~otacin personal d i ~ m i n u y . ~ >e En 1927, el Consejo Nacional d e Investigacione ci iui exnerirnento en la fbrica Mawthome de la West Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar 1 correlacin entre iluminacin y eficiencia d e los opera 1 rios, medida a travs de 1 produccin. Elton Mayo6 coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotaci de personal (tiiriiolrr)y del efecto d e las condiciones d trabajo sobre la productividad del personal. Los inve tigadores se dieron cuenta de que los resultados de experimento eran afectados por variables de naturale za psicolgica. Trataron de eliminar o neutralizar e factor psicolgico, que en ese momento resultaba ex triino e impertinente, lo que hizo que el experimento prolongara hasta 1932.
L .

-.

terpretar a la Adminislra dio sofisticado de explota de los intereses patr ie' fue una alerta a I ssiania oe Taylor. Se enconlro qde a Aorninistracian sc basaba eri princ pius inaacc~auos1 estilo dc ":da 3 democr31'co cs1odc.nidens.s. Asi. lri Tei>i:ade las Renc:ones H~rnenas iioci6 de la r,ecesiuuode carrcg r iii lenoencia a la des"-mnn rac;n del traoa~o resuiqLe lana oe In ap. c1ci6n oe rn&iodosceniiicos y ~l'ccisos.

,. .

Segunda fase del experimento de Hawthorne


secunda etapa del experimento empez en 1927." e cre un grupo de observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pn~ebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de conr u n a divisin de madera. Las herramientas de eran idnticas a las utilizadas en el depattay constaba slo de un plano inclinado con un or de piezas que marcaba la produccin en una erforuda. La produccin era el indice de compaon entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). de El eouoo experimental tenia. imal oue el e o u i ~ o A s . u control, un supervisor, adems de u n observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espritu de cooperacin d e las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigacin y se les explic cules eran los objetivos: determiar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduccin del horario de trabajo, etctera). Se les informaba de los resultados, y las variaciones se sometan a su opmbacin. Se insista en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cmodas con e1 trabajo. La investigacin con el gmpo experimental se dividi en 12
A

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas


La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:

1 Ln iiecesidnd de Iiii~~inniinrdeniocrntiinr In Adnii. y ~iistrnci>i, liberndola de los conceptos rgidos y mrcunicistas de la Teora Clisicn v adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la 'i201.Cnde Inc Xelnciortes Hcrrrmiins se revel como un movimiento tipicamente estadounidense vuelto hacia la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desnrmllo de las ciencinc liimrnrins, principalmente de la psicologa, as como d e su creciente influencia intelectual v de sus primeras aplicaciones a las organizaciones indushiales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teora Clsica. 3. Lns irirns de ln/locofn prngrtzdtiat de Jolzn Dnuy2 y de In psicoiogin diliivrico de Kurk Lrruirt- fueron hmdamentales para el humanismo en la administra'Kurt Lcwin. el hindador dc 1.i Fsicotago socioi, iue prolesor de t c i Udveisidades de Comrit y de Ioivi. En 1 9 a se convirtid en el director dct Ccnm de Invcstigiicionrsde Din&mica Grupa del Marradc
chusierr Inrtihttr af Teduiology (km).

..

rios. manteniendo salarios nes de trabajo. En la iabr

l Este periodo dur dos semahas. Se estableci la . capacidad productiva en condiciones normales

unidades semanales por empleada).

PARTE I V

Enioque humanista de la administracin

Capitulo 5

Teoria de las relaciones humanas

Las condiciones fsicas de trabajo fueron las mismas en los periodos 70., 100. y 120. Apesar de todo, la produccin aument coniinumente de uno a otro periodo. En el periodo 110.. un d o despus del inicio del experimento, los investigadores notaron que los resultados eran extraos: Haba un hctor psicol~gico que ya haba aparecido en el experimento anterior cobre la iluminacin. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajolas siguientes condusiones:

vistador desviara el tema o tratase de imponer rumbo previsto.

esamll mtodos para garantizar sus actituiderando delator al miembro que pejudicara compaiero y presionando a'los ms rpidos e "estabifizaran" s u produccin por medio de S simblicas. Esa cuarta etapa permiti el
reacconan a la aom n strac:on, a 5.5 dec'ciones. norinas recomoensas -sancones como n o v d- o aislas --- ~ , ~ -- - u , nos. sino como m enibros oe g i ~ p o s o ~ a l e sy s d s .
~~~ ~

a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala


de pruebas porque era divertido y la supervisin no era eshich (a difere?- de lasupervisin de control rgido en la sala d e montaje), y permita trabajar con libertad y menor ansiedad. b. 1-Iaba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. c. NO haba temor al supervisor, pues ste uncionaba como orientador. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las einpleadas hacan amistad entre ellas y se convertan en un erjiipo. e. El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

onclusiones del experimento de Hawthorne


los principios bsicos de la Esciiela de Relaciones m s . Sus conclusiones son las si&ientes:
I nivel de produccin es resultado a integracin social

aciiiuoes estjn inil~cncaoas cooigos de cond-cta por grLpaes. Se trata " e la ieoria del control social soore e compoiam ento ind viduol " -a am stad y la agbpacon soc~al os traiaiaanres oeoen considerdrse iie cama aspectos relevanies en a admin strncon. La Teor:a d e iiis reiac ones lidmanos conirapanc el compoiamenta soca. ocl crnplenon JI camponamenia da 1 po miquina proptiesto por la Teora ClAsica. oacaoo en a concepcljn atomist'ca oel noinure.
. .

3. Tercera fase del experimento de Hawthorne


Preocupados por la diferencia entre las actihidec del grupo experimental y del gropo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones fsicas del trabaio v se interesaron nor el es, , hidio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el gnipo de control, las empleadas consideraban humillante la suvervisin v i d a n t e v controladora. A
~~

Mediante la organizacin informal, los operarios S mantienen unidos por vuicu@s d e lealtad. Cuando e operario pretende ser leal tambin ii 11 empresa, esa leal tad dividida entre el grupo y la empresa trae consig conflicto. tensin. inouietud v descontento. Para ectu diar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron cuarta etapa del experimento.
4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne

la integracin social en gmpo d e trabajo, mayor cea disposicin a producir. Si el empleado presenta elentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trao pero no est integrado socialmente, su eficiencia frir la infiurncia del desajuste social.

relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social des-lia creencias o expectativas en relacin a la administracin. Esas creencias y expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en Is actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relacin con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si s u comportamiento se ajusta a ellos o con psimos colegas si su comportamiento se aparta.

. Comportamiento social de los empleados


cornportaniento del individuo se apoya totalmente el grupo. Los trabaiadores no actan o reaccionan sladamente como individuos, sino como miembros grupos. Por cualquiet desviacin de las normas upales, el trabajador sufre sanciones souaies o morade los colegas, como un intento de que se ajuste a s patrones dei grupo. Mientras los patrones del grupo rmanezcun inmutables, el individuo resistir a los bios para no apartarse de ellos?'

de las actitudes de las operarias en relacin con la supervisin, a los equipos de trabajo y a la propia organizacin. As, en 1928, inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y cenamientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al trato que reciban. as como para or sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores v los resultadas fueron alentadores. En fuicin de cito se cre la Divisin de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmete a todos los empleados. Para una empresa de 40 000 empleados el plan resultaba ambicioco. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21 126 empleado^.'^ En 1931 se adopt la tcnica de la entrevista no dirigida, que permita

Se escogi un grupo experimental para trabajar en un sala especial con condiciones de trabajo idnticas a la del departamento. Un observador estaba dentro de 1 sala y htera de ella, un entrevistador hablaba con grupo. Ese experimento tenia por objeto analizar la ganizacin informal de los operarios. El sistema de pago estaba basado en la producc' del gnipo, habia &I salario por hora con base en factore y un salario de horario minimo, en el caso de interrup cin de la produccin. Los salarios podan ser mavore si la pmdu>cin t o a aumentaba. El Observador, &a v familiarizado con el grupo experimental; pudo conct taf que dentro de la:salu los operarios usaban varia artimafias (una vez queloyoperarios haban montad lo que juzgaban ser su produccin normal, reducan s

han planos de para eievof o al:cicnmo y ieaucii !os costos OPBIJC'D "ames. Para a Tsoria ae 8s reiacones humanas, a motwac'cn economica es sccrinoanu en a determinac'<jri de rerii1m:ento del irauaador Segin es13 tcor'a,

. Recompensas y sanciones sociales


1 comportamiento de los trabafadores e s t i condiuoado por normas y patrones sociales. Los operarios ue producen ms o menos de lo que establece la nora soUdmente determinada pierden el respeto y la Onsideracin de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo cm
d. Grupos informales

Mientras los clsicos se preocupaban por los aspectos formales de la o r g ~ a c i n (como autoridad, responsabilidad, cspeciazacin, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autoreshumanistas se concentraron en los aspectos informales de la organizacin (como

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracin

Capituio 5 Teoria de las relaciones humanas manos, sociales y politicos resultantes de la civilizacin basada en la indushializacin y en la temoloda. Los mtodos de trabajo buscan ia qicinicin y & la cooperncin. La cooperacin humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lgica orgiinizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
1. El trnbnio es iznn nctividnd tivicntiierrle viivnl. La ' conclusin es que las normas del grupo tienen ms influencia en el nivel de produccin que los incentivos salariales v materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social a1 que pertenece son los factores decisivos de la productividad. 2 E opeinria rio rrnccioiin como indiuidiio nislodo, sino . ! como grrrpo social. Los cambios tecnolzicos tienden . a romper los vinculos informales de camaradera y de amistad en e1 trabajo y a privar al operario del espritu gregaii0. 3. Ln t rn bdsicn de I Adminictrnciri esformnr tiizn n: ' n lir cnyia de corrrprnrdrr r/ de cornr~nicn,;con dirigentes democrticoc. persuasivos y simpticos con todo el personal. En lugar de tratar que los empleados comprend'm la lgica de la adminictracin de la empresa, la nueva lite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lgica y entender la de los trabajadores. Para Mayo. "va se acab la fase de la organizacin humana en que la comunicacin y la colaboracin quedaban garantizadas oor la; rutinas establecidas. La SO& dad civilizada alter sus 4. Pnsnvios de rinn sociedad cctnhlc n iinn iidnptnblc, pero desciiidornos ln cnpncidnd socinl. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se est deteriorando. "Somos tcnicamente competentes coma en ningima otra poca de k historia, y eso se combina con una total incotrrpetericin so~ioP'.'~ necesaria Es la formacin de una iitc social capaz de recobrar la cooperacin. 5 E1 ser hiimnjia ecfd iotiundo por ln iiecrsidirri de "rs. tnr jtriito", de "ser remiiocido", de recibir comunicacin adecuada. Mayo se opone o la afirmacin de Taylor de que la motivacin bsica del emcon pleado era salarial (iiurno rco,io~ilinic). el objetivo de gozar de una mayor remuneracin. Para Mayo, la organizacin eficiente, por s i sola, no lleva a una mayor produccin, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, localizan y satisfacen las necesidades sicolgicas del trabajador. Lodi- explica las diferentes posiciones de Taylor y de Msyo; por el hedio de que el primem ascendi en la empresa mediante un habajo arduo y dedicaclo y crey que todos los empleados eran motivados como l, mientras que el segundo era un socilogo que viva en el .

,p s -o informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivacin, etctera).La empresa se visualiz como una or,&acin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa; es decir. con los propsitos defi. . Ndos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa que con frecuencia est en contra~osicin con la organizacin formal establecida por la bireccin.'%Los grpos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones social&, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comp~rtamiento?~

repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia.

g. nfasis en los aspectos emocionales


En la Teora de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento Iiumano merecen una atencin especial. A eso se debe el nombre de socilogos d e la administracin que se les da a los autores h~manistas.'~

e. Relaciones humanas
En el luear de trabaiio. las personas participan en ,SU" , . pos sociales existentes dentro de la organizacin, y se mantienen en una constante Uiteraccin social. Para exoiicar el comoortamiento humano en las orzanizaciones, la Teoria de las relaciones humanas estudi. esa interaccin social. Las relaciones hunianas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupoc. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actihtdes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, tambin es influenciada DO1 las otras personas. Las personas tratan d e adaptarse a las dems personas y qupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y particiEar:con obieto de atender a sus interess v aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve infiuenciado por las actitudes y normas +formales que existen en las ' o o s de los aue forman parte. Dentro de la orm , ganizacin es donde surgen las oporhmidades de las relaciones Iiumanas, debido a la gran cantidad de gnipos e intemcciones que se crean. La comprensin de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resitltndos de sus siibordinados y la creacin de una atmsfera en la que cada persona es alentada a expesarse de manera libre y sana.

mis importante de la empresa es el TLT-5455, cuya produccion se realiza en cuatro lineas de montaje. En cada linea hay cerca de 23 operarias que realizan tareas muy . especializadas y fragmentadas. Le materia prima avanza por la linea de montaje donde cada operadora aade un tornillo, une pieza y al final de la linea sale el producto terminado: una sucesin de aumentos realizados por las diferentes operarias. L linaa 1 produce 480 telfonos por a da en promedio, la linea 2, cerca de 460, la 3 alcanza 510 y la 4 llega a 550. Maria Fortes, la gerente d e produccin del modelo TLT-5455 piensa que lo ideal seria que las cuatro lineas tuvieran Una media equivalente con una Pequea desviacin estndar. Qu habria que hacer?

medio universitario preocupado por las condiciones d e los trabajadores de su tiempo, con la paca posibilidad que tenim de satisfacer sus necesidades psicolgicas y sociales. 6. La ciuiliznci~i iiidiishinlizadn trae corno coiiseciiericin 10 dcsir~tegrnciii los griipoc primarios de la de sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surge como una nueva unidad socinl que proporcionar un nuevo hozar. un lugar de com~rensin de sev guridad emocional para los individuos. Dentro de esta visin romntica, el trabaiador encontrar en la fibrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicolgicas y ~ociales.~'

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La civilizacin industrializada y ei hombre


La Teora de las relaciones humanas muestra la opresin del hombre a causa del in~petuoso desarrollo de la civilizacin indushializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic tres lihros" a los problemas liii-

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Como los mtodos convergen hacia la eficiencia y no h a c i ~ cooperacin humana (y mucho menos halo cia objetivos humanas) en la sociedad industrial, hay unconfcto social: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales d e !a empresa y los objetivos individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupaci6n exclosivamente por la eficiencin sofoca a1 trabajador. El coiiflictosocial debe evitarse a todo costo por medio de una administracin humanizada que realice un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin constituyen la clave para evitar el confcto social. Mayo no ve una posibilidad de solricin conshuctiva y efectiva del confiicto social; para l, ste es el germen de la desbuccin de la propia sociedad. "El conflicto es una lesin social, la cooperacin es el bienestar social"."

mujer con mucho xito. Su empresa, Lucen Lac, ha lograda excelentes resultados financieras y un alto nivel lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su empresa, el ambiente interno es filo, paco afable y negativo. E clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre i los empleadas, Celeste nota que no es bien recibida. Cul ser el problsma? a

f. Importancia del contenido del cargo

La especializacin no es la manera ms eficiente de divisin del habajo. Mayo y sus colaboradores enconharon que la especializacin propuesta por la Teoria Clsica no produce una organizacin ms eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posicin para evitar 1.3 monotona, lo que iba en conha de la poltica de la empresa. Esos cambios producan efectos negativos en la produ~cin, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen 9 u e n c i a sobre la mora! del trabajador. Los trabajos simples y

Funciones bsicas de la organizacin industrial


El experimento de Hawthorne promueve una nueva lite rahtru y nuevos conceptos de administracin. Roetlilisberger y D i c k e n ~ o ndos narradores de la investigacin, ,~ conciben a la fbrica como un sistema social. P3ra ellos, L orgnrtiroci!~ a iiidiistrinl tiene dos funciones principales: producir bienes o servidas (funcin econmica que busca el equiiibriq externo) y producir satisfaccin

PARTE IV
entre
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Enfoque humanista de la administracin

Capitulo 5

Teoria de las relaciones humanas

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partes pruvo;ri una

la; preocupaciones actual& por la re*ponsiil;iiidad socid de las organizaciones. La organizacin industrial debe buscar de manera simultnea esas dos formas cie equilibrio. La organizacin de aquella poca slo se preocupaba por el equibrio econmico y externo, y no tenia 1 madurez suficiente para obtener la coope1 racin del personal, caracterstica fundamental para alcanzar el equilibrio interno. La organizacin industrial est compuesta de una organizacin tcnica (locales, mquinas, equipos instalaciones, productos o servicios pmdiicidos, materias primas, etc.) y de una organizacin humano (personas que constituyen la organizacin social). La organizacin humana tiene como base a las personas. Cada persona evaia el ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante toda su vida. La organizacin humana es ms que la mera suma de individuos, debido a la interaccin social diaria y constante. En la fbrica todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de smbolos que diferencian el comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobacin, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la caapernctt, a la oposicin o a la confusin, de acuerdo con la forma como son comprendidos e interpretados por las personas. La oron>iizncin tctiicn ,In or~nnizncin i, Iiii>rintin foru ~ mal e informal) son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificacin en uno de ellos provoca una modificacin en el otro. Los dos subsistemas permanecen en un estado de equilibrio, en el que

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Resumen
1. Los orgenes de la Teora de las relaciones humanas se remontan a la influencia de las ideas pragmticas y de la iniciativa individualista en Estados Unidos, cuna de la democracia. En la prctica esa teora surgi con el experimento de Hawti~ome. 2. El experimento d e Hawthome marca, a lo lareo de su duracin, el inicio de una nueva teora cargada de valores humanistas en la administracin, trasladando la ~ r e o c u ~ a c i n la tarea a la Dar preocupacin por las personas. 3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne incluyeron nuevas variables en el diccionario de la administracin: la integracin social y el comportamiento social d e los empleados, las necesi-

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dades psicolgicas y sociales y la atencin hacia nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupas informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamientc de las personas y la importancia del contenido del puesto para las personas que lo realizan

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR


Todas las emoresas del mundo estn buscando convertlrse en mejores lugares en donde trabajar. empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen presenta anualmente fa guia "Las mejores empresas en las que usted puede trabajar". En ella, que es lo que Embrear, 3M y HP tienen en camn? Estas empresas estn festejando la victoria de haber sido nuevamente i,ncluidas en la gua, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En elcambio de miienio, no hay duda de que el xito en los negocios depende de politicas de reconocimiento Y remuneracin, de capacltacion y desarrollo, seguridad
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Figura 5.1.

m unciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisbergery Dickson.

financiera. ambiente de trabalo.. salui. bienestar v calidad ~- ~-~~~ ~, , de vida de los empieados. Las empresas con mayor xito en ei pas estn probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparacin hasta acertar. McDonald's encontr el xito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invencin y reinvencin de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manela se identifiquen con la vocacin de i4empresa. Otra ~aracteristica camn es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso
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Capitulo 5

Teoria de las relaciones humanas

"texto econmico, los competidoros minimos d e accin. Vivimos en a r a encin a los empleadas para poder ente sus expecmtivas. Las empresas los perfiles diferentes d e empleados diferentes: jvenes solteros y graduaades diferentes a las d e mujeres con hijos y d e baja condicin socioeconmica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Oohme ofrece algunas pistas sobre cmo motivar a las personas. La empresa f u e obligada n someterse a un sistema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno d e los niveles ms elevados d e empowerment (empoderamiento d e las personas y d e los equipos), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar d e resolver los problemas desde el escritorio, los directivos estn en al campo junto con s u s equipos. Y no podria ser d e otra manera: la mayoria d e su personal est constituido por representantes que se mantienen e n contacto con mdicos d e diferentes especialidades. La planeacin mensual de las metas se hace d e

abajo hacia arriba. Los "propagandistas". la infanteria de campo d e la industria farmacutica, tienen autonomia para implemantar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento d e procesos se confa totalmente a la administracin d e los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarroll un programa d e administracin. La tabla d e las leyes en Merck son s u s 61 principios d e administracin. Con base en estos principios 10s jefes evalan a los subordinadas y viceversa. Critica y autocritica son las condiciones para que funcione el ernpowerment. Merck hace una fuerte inversin en capacitacin, adems d e trabajar con una paiitica d e "puertas ablertss". La empresa est preparada para convivir con las errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. Ei ltimo viernes d e cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la s e d e d e la emoresa oara celebrar los cumliieaos d e los emoleadok en ese neriodo. Es va una tradicin. Ms que homenajear a los empleadas. la iiesta resume lo que 1 cms presa espera de todos: participicion. aicgria y solidaridad. El clima dc trobo:o llega a ser fascinante. .>

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8. George C. Homans, O Conrportn>rrrnto Hi<rrinno>m Entprcrii - Urtrn A,ttola~'fi, 6-7. pp. g. George C. Hamuns, op. cit., pp. 8-17. 10. George C. Ham-, op. cit., p. 20. $1. George C. Homnns, op. cit., pp. 29-30. 12. K u t Leruin, "Group Decision and Social Uiinge", en Rrnditrgs, 6. E. Swmson, T. M. Newcomb & E L. Hir. tley (editores), Readings in Social Fsychology, Nueva. York, Holt, 1952, p. 472. 13. Amihi Ehiani, Orgnriizn@sModerna, op. cit., pp. 57-Q. 14. William F Whyte, Hlinrnii Rrlntiotic in tlie Restrziirnrit Ira. diistnj, Nuevo York. McGruw-Hiil Book Co., 1948. 15. Fria J. Roethlisberger & William Di&on, A Oqn>ii:a0 o Tr~zUlinindor, 520 Fuuio, Ed. Atlas, 1971. 1 . Beatriz M. de Souzn Wahrlich, "p. cit. p. 102. 6 1 . Elton Mayo, TIie Htirrrnri Pmbirtris of nri Inditct~ioi 7 Cbilintiotr, Boston, Hnrvard University Press, 1933; Tlte Social Problertrs o nrr iiidristrinl Cbilizntiari, Cambridge, f Iviiss., I-Iarvird Univercity Press, 1945; nze Politicnl Pmblerrt~o nn ir~dirstrinl f Civilizntioii, Cambridge, ivlnss., Harverd Univenity Press, 1947. 18. Eiton Mayo, Tire Social Pmblenis qinri irtdestrinl Ciuiliirrtiotr, op. cit., pp. 30-31.
20. JoUo Bosco Lodi, Aiintinistrapio por Objetivos, op. cit., p. 70. 21. Elton Mayo, Dernocntcy nnd Fm&rti, An Essq ili Social b @ c , Australia, 1919, p. 48. 22. lbid. p. 48. 23. Frih J. Roethlisbcrger & William Dickson, A Orgnnizireo e o Trnbnliindor. o". cit.. 5a Pvrtc. . , . 24. JoSo Bosco Lodi, Acir?tinistm$<Io Objrtiuos, "p. cit.. por p. 75. 25. Andren Hoggsrd-Ciiinc y Fivio Y o s h u r ~"Ncm To, das as Meihorec SSo Igunk", Guia da Mehores Empresas para VocS Tr.~buliiar, Exame, EdigSo 695, 25 de agosto de 1999, pp. 40 y 93.

4. En la orientacin humanista, los investigadores

se encuentran con la civilizacin industrializada q u e hace q u e las personas se preocupen exdusivamente por s u supervivencia financiera y p o r ~

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1 !

m i s eficiencia paraobtener el lucro. De esta mancrn 13.10s 10, mC;t~Clos 1.2" haci.i l,, ciiiirncin y nr, hacia i.1 couperaciiiii iiriin.ln3 v rniiclio iiienus liacia obietivos~humanoc. esto Se d e b e la neceA sidad de un tratamiento profilctico y preventivo
del conficto industrial: el choque entre los obietivos d e las orgiinizaciones y los objetivos individuales d e los colaboradores. 5. Por tanto, resulta i n d i s ~ e n s a b l e conciliar v armonizar las d o s funciones bsicas d e las organizaciones industriales: la funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la funcin social (proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar el equiiibrio interno).

2 La Teoriii de las Relaciones Humanas fue desarmliado . por cientificos de ias ciencias sociales. Entre las principales figuriis estn: Grorge Eitori Mayo Kiit Lnuiit (1880-1949) (1890-19.17) Gcorge C. Hor.am Frih J. Roethiisberger Ronald Lippit Robrrt Tannenbaum N o m a n R. F. Meier Ralph K. White Jack R. P. French T. N. Wliitcheud Donuin Carhutight Lcon Festingcr Alex Bavcias Musepher Shrriff Irving Knickerbocker Fred Mnssatik ' Morris S. Vitrles Burieigh B. Gvrdner Alvin Zander Lester Codi 3 Amitsi Etzioiii, O r ~ ~ ~ i i z Modcl.r,ns, SU0 Paulo, Li. n$~~ vruria Pioncira Editora, 1967, p. 54. 4. LawrenceJ. Iienderson, Pnreto's Grnernl Sociology. Cambridge, Mass., Hirvard Univeriiity Press, 1935.

1 Glosario bsico
CiENClAS SOCIALES Es ei conjunto de las materias que estudian oi Iiombre en relacin a su medio Hsico, cultural y social. Comprenden n la untropologia, la nrqueoiogis, la criminoiogia, In demogruia, la economia, la educacin, las ciencias politicas, la psicologio y la socioiogia.

Preguntas
1 Qu entiende usted porrnzpmwnrtnit? Cmo funciona? . 2 Cu.iles con las caracteristicas de una empresa buena . para trabajar en ella? 3 Cmo introducira usted esos cariicteristicas en su . empresa? 4. Cmo se aplica actualmente la leoriir de las Relaciones Humunvs en Ins empresas con mayor xito?

Referencias bibliogrficas :l. R F Hoe, "Scieniiiic M.uiagement and Labor",]oeniirl . o Paiiticnl Eca,io~riy, f vol. 24, p. 838, noviembre de 1916.

6 George Eiton ivlayo (1880-1949). cientifico social austra. liano, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard Schoai of Business Adminisahan. 7. Podemos citar u: Eiton Maya, TIIE Hz~rtrati Pmbii?tic ofirti Ii>distrinlCiuilizntion, op. 0t.; T. N. Whiteheud, Tiir I>rdi<sttinl Worker, Cambridge Mess., i-lirvard UiUversity Press, 1938. Frih J. Roethiisberger & Wiilim Dicho", A Orgnrii;ii$o c o Tr~~bnllindor, Puulo, Ed. Atlas, 197l. SSo i George C. Homnns, "As Pesquisas nn Wcstern El=hic",en O Corriportnrriet~ta Hiii>int~o Ertrpresn U7rin ti" Azitologin, Yolanda Ferreira BalcZo y Lverte Lcite Cordeim, No de Janeiro, FydsqZo Getulio Varg=s. 1971, pp. 543.

COMPORTAMiENTO SOCIAL Significa que ei comportnmiento de las personas se apoya completamente en el grupo del cual formen parte. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coordinado par Elton Mayo. Se desarroll de 1927 a 1932 y proporcion conclusiones que dieron origen a la Teora de los Relaciones Iiumanss. FUNCIN ECONOMICA Es ia funcin queconsiste enpraducir bienes y servicios y en mantener el cquilibno externo con el mercado. FUNCION SOCIAL Es lo hinci6n que consiste cn proporcionar satisfaccin a los colsbomdores y en mantener el equilibrio interno de la empresa. GRUPO D CONTROL Es el grupo que habvja siempre bajo E las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados con el del grupo experimental. GRUPO EXPERIMENTAL Es el p p o fomvda para piirticipar en una investigacin y se sujeta a vatiociancs en Iss condiciones de trabajo. GRUPOS INFORMALES Son 10s grupo5 de persona5 que $e forman espontineamentc y que constituyen ie organizacin informal. GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interachian entre si a travs de patrones de relaciones. ORGANIZACION INFORMAL Es el conjunto de grupos espontneos que existe en todo oqaniuciiin y que condiciona hieitcrnentr el comportamiento de S miembros. RECOMPENSA SOCIAL Es lo siitisfuccin de nccesidadec. osicoleicas. como el reconocimiento. la uombadn v la u . participacin en grupos sociales. in RELACIONES HUMANAS Si~nificv intcraccin social que . existe entre personas y grupos a travs de acciones y actitudes. SANCIONES SOCIALES Son castigos a puniciones adoptados por ei grupo como medio de contmivr el compartamiento de sus miembros con objeto de protegerse de Ins amenazas de la empresa. SATISFACCIONSignifica dar atencin u 15 necesidades iiu1 manus. T E O R ~ A LAS RELACIONES HUMANAS Es ia comentead. DE ministriitiva iniciada con el experimento de Hawthorne y que da importancia u las persones, u los grupos y u la organizacin informal, en comparacin con los presupuestas formales de la Teoria Clsicn.

Objetivos de aprendizaje
Identificar la administracin basada en una nueva concepcin del ser humano: el hombre social sustituye al horno economicus. &9 Delinear la influencia de la motivacin humana en la administracin, su repercusin en la moral y la actitud de las personas. e Mostrar las experiencias sobre liderazgo y comunicaciones. y el impacto da sus resultados en la teora administrativa. e- Conceptualizar la organizacin informal y la dinmica de grupo, caracteristicas de los grupos y su comportamiento. e Permitir la valoracin critica respecto de la contribucin de la Teora de las relaciones humanas.

Lo que se ver ms adelante


Influencia de la motivacin humana. Uderazgo. Comunicacin. D Organizacin informal. Dinmica de grupo. Valoracin critica de la Teora de las relaciones humanas

DESARROLLO DE L~DERES PENTA VALE EN


Alejandra Siqueira, directora'de recursos humanos de Penta Vale S.A.. enfrenta un gran desafio ai querer establecer un programa de desarrollo de liderazgo en fa empresa. Segn ella, la manera eticaz de promover la motivacin y participacinde las personas es localizar y capacitar lideres, y cambiar el estilo gerencia1 autocrtico e impositivo que predomina en la empresa. El primer

paso para implantar el programa consiste en seleccionar los empleadas que sern capacitadas en liderazgo. LCOmo hacerlo? Cuales son los criterios? Que se debe hacer con los gerentes actuales de la empresa? Cmo podria ayudar usted a Alejandra? 63

implicaciones d e la teoria de las relaciones humanas

iinzgo, cornunicnciri, orgnriiznrrinl. dininiicn de :nino, etctera, y se aitican

r - - ~ ~

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trabajo, departamentalizacin, principios generales de admkistracin, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el paso al psiclogo y al socilogo. El mtodo y la mouina pierden orimacia ante la dinemica de gnipo; la felicidad lirimana se concibe desde otros puntos de vista, pues el Ironio ecoiiomiciis cede el lugar al hombre sociai. Esta revolucin en la administracin, que destac el carcter democrtico de sta, ocurri en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El nfasis en las tareas v en laestructura es sustituido por el nfasis en las personas. Con la Teora de las relaciones humanas surgi otra conce~cin cobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes.

compensas calariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clsico de la administracin se fundamentaba en esa teora de la motivacin.' El experlliiento realizado en Hawthome demostr que la recompensa salarial (aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas) no es el nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la situacin laboraL2 Elton Ivliiyo y su equipo propusieron una nueva teoria de la motivacin, opuesta a la del Iionio i:.ii,i>,,,~;i..;: el jcr iirim,inu r.; I I I U ~ \ . ; I ~ In~ SUIU por es> riiiiulai i.iioii"micos j ; i l ~ ~ r i d ~ . s . tarnbitiii por resinii compensas sociales y simblicas

"

Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en la persona, una predisposicin a la accin. cuando se encuentra un objeto accesible, ste adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el hacia el objeto. Cuando la tensin es excesiva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer l oerce~cin ambiente y desorientar el comportaa del ~~, mir.ni~ la ~ L ' T ~ JS1 I . ~ : 3s I SS pr?ientJ un.1 jl.zrr~~l:z, . 3 ; ~lil n jrusr.ia.in pltr rio .ilcanz~r .,blctivi,. .iiiniciir.> 1,) w i i c.1 sin y se desorienta a n ms el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escireln de las relnciones Iiitrrin>ins..

rsli- si6n (iibo.aance, raspscio dz algjn oocio, alg: o s i~acin -a barrera no i ene valencia par si misniay no e.ercc n nguna fuerza: 58'0 pieson. t.- r+s slenc a cuan00 se e ercc u u ~ n a i i . . -~ fuerza ioore . . eiln. Cuanuo a onirera e s rigida. es necesario q-c In persona la cxp.ora para sotirapasara crianoo no es
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posible soorepasarla. adquiere valencia negiitiva. El liombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y as sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y continido. Durante su vida, efhombre pasa por tres niveles o estados de motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados ms hains v desarrollando necesidades de niveles ms ele--,--a -vados. Las diferencias individuales influyen en la duposible fijacin de cada uno de racin. intensidad y . ecos niveles. Los tres niveles o estados de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin

2. Las necesidades humanas bsicas


El estudio de la motivacin del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas. La Teoria de las relaciones liumanas constat la existencia de las necesidades humanas bsicas. El comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: hierzac conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento dc la persona. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

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1 . Los trabajadores son criah~ras sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivucionales. 2. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interictun. Si hay dificultades en la participacin y las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin de personal (tiiriiover), baja la moral. aumenta la fatiga psicolgica, y se reducen las Nveles de desempeo. 3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y lideruzgo. El supervisor eficaz influye en sus sribordinados para lograr lealtad, estndares elevados de desempeo y comoromiso con los obietivos de la or~anizacin. 4. Las normas del griipo sirven de mecanismos reauladores del comportamiento de los miembros ;controlan de modo informal los niveles de oroduccin. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.) o negativas (burlas, rediuzo por parte del grupo, sanciones simblicas, etctera).

a. Necesidades fisiolgicas Corresponden a las necesidades primarias; vitales o veeetativas: estn relacionadas con la supervivencia m de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades fisiolgicas se hallan tambin en los animales. Estas necesidydes requieren satisfaccin peridica y cclica. Las principales necesison alimentacin, sueo, actividad dades fisiol~icus fisica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos, y seguridad fsica conba los peligroc. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstan1,:. ;uandu I;, p~.ison.i c<imc;un r ~ . g ~ ~ l a r i . i ~ d . *I Ii.~mbrr. d~lja le jl!r una nii3rii.aii6ri imporianir. Las ne.esirlid& fisiolgicas pueden ser satisfechas por anticipado. sin actuar sobre el comportamiento humano.

1. Teoria de campo de Lewin


En las investigaciones sobre ~omporhmientosocial, Kurt Lewin se refiri al importante papel que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del comportamiento, poshil la teoria de campo, basada en dos supuestos fundumentale~:~ a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b. Estos Iied>os coexistentes tienen la caracteristica de un c a p o dinmico en que cada parte depende de su interrrlacin con las dems. El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinmico achlai, que es "el esoacio de vida de la persona v s u ambiente psico~ ~ i c ~ ' ' . ~explicar e'l comportamiento humano, Para Lewin propone la ecuacin

n campo dinmico d
S, las personas o ia posiliva para I meten satisfacer las a) o valencia negati

las situaciones d duo: los de valencia


E

la fuerza a veclor

Influencia de la motivacin humana


ir.uii,> i c niuriv.~iijc,busc.> C Y ~ I I C , I T c?. c.>mpuri.l~ 1.3 LIC l.,, lp~rs,>na;. , ~ c i r ~ ~ ~ r ~ ~ s:iGnrifcc:t. i bc, l.., tr~~:i n bC,5.,L~~, l., ~ ~ , , , C ~ D ~ : , Av" l!, ,,,, ,~:,,,.,,>,i.:t,::, s,?z,, ic, ~, cual el comportumirntq del hombre es motivado exclusivamente por la busqueda de dinero y por las re1
.1

a a la situacin: el r a vector q ~ ieda al ndv o ~ a upnnarso oal oo.elJ. 6 o la persona o n S 1-acon Jn vecior tenue sempre a p r a u ~ c i mov mieni, cn cena direcc Un C~ando o r oos

0>ccnt,1

=,,

donde el mriiportnriirento (C) es =firncin (f) el resultado de la internccin entre la yersonn (P) y el nmbieiitr (M) que la rodea

ms veciores uciLnn snbrc una persona ai r n i n c 1.empo e mov m enlo cs dna esyecie do ifs~ili~nte de l~erzas E tiro, menla prod~cdopor o s Yeclores pbeoe ser mpsdilo o olr:q~ea<io curnp elamanle por una barrera. q ~ e consiii~yeag:n impeuiiiienio l. obsiac~lo. gencrai. e nioviriiierito I ) L C ~Ser Oe En 1 ~ acercani enlo u aprox iriac'an (aoproacn) o oe luga o
.. . . . .. . .

b. Necesidades psicolgicas Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracin

Capitulo 6 cesidad de autorrealizacin es la sintesis de las dems necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo

lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas

Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenihid. La persona busca satisfacer cada vez ms esas necesidades, que se desarrollan y aecen de modo gradual. Las principales necesidades psicolgicas son: ,
1. Nececidnd de segiiridnd ititivzn. Necesidad que Ueva al individuo a autodefenderse v Droteeerse contra e1 peligro o la privacin. Esta necesidad conduce a la bsqueda incesante d e sosiego y han- . quilidad personal. 2. Necesidnd de pnrticipncin. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas. Elton Mayo enfatii bastante en la necesidad de participacin para explicar el comportamiento en ELUDO. aprobacin social. el reconocimiento del - . La grupo, el calor humano y forma1 parte de un gnipo son necesidades que llevan al hombre a vivir en rrupo y a socializurce. Dependiendo de la manera

De ah que sea necesario evitar la frustracin en el comportamiento de las personas.

3. Ciclo motivacional
A partir de la Duesta en orctica de la Teora de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas toda clase de teorias psicolzicas sobre la motivacin. Se humano es moticomprob que todo com~ortaniento vado y que la motivacin es esa tensin persistente que lleva al individuo a comportarse de-cierta manera para satisfacer una o ms necesidades. De alli surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico (equilibrio de fuerzas psicolgicas, segn Lewin) hasta que un estimiilo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que rernplaza el estado de equilibrio (vase la fioura 6.1). La tensin eenera un

5. Moral y clima organizacional


Segn los autores de la Teoria de las relaciones humanas, la motivacin es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionalcc siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; d e ah nace el concepto de moral. La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la Teoria de las

..

de esuilibrio inicial hasta su; sobrevenea otro estimulo. " Toda satisfaccin es una liberacin de tensin.

frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada (vase la iigura 6.2). Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustracin. Ecta puede originar ciertos comportamientos:

a. Deroi~n?~iznciiico~tiportnrniento. conducta de la del La


persona h s t r a d a puede volverse ilgica de repente, sin que haya, en apaiencia, ninguna explicacin. h. Agrechidnd. La p e m n a frustrada puede volverse agresiva. La tensin acumulada puede liberarse m e diante la agresividad fsica, verbal, simblica, etc. C. Renccioiies eiirocio?inles. La tensin reprimida por la insatisfaccin de la necesidad puede provocar ansiedad, afliccin, nerviosismo intenso u otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. d. Alieiincin y npntn. La insatisfaccin puede ocasionar alienacin, de apata y desinters por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego.

4. Frustracin y compensacin
y se evala cada persona, al autorrespeto y a la consideracin de s misma. 4. Necrsidod de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y carifio. c. Necesidades d e autorrealizacin Son las necesidades ms elevadas, producto d e la educacin y la cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms complejos. La ne-

do esto ocurre, surge la hstrncin, que impide liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tencin. El ciclo motivacional puede tener una tercera solucin: la compensacin o transferencia. La compensacin (o 'ansferencia) se presenta cuando la persona intenta sahsfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfaccin de o l ~ a complemen, taria o sustitutiva. En este caso, la satisfaccin d e otra necesidad aplaca la ms importante y reduce o evita la

~igura 6.2. Ciclo motivacions! que termina en irustmcin o compensacin.

Capitulo 6

lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas b. En nuestra cultura, la mayor parte de las n e c e sidades individuales se satisface a travs de las relaciones con otras personas y grupos sociales. c. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un proceso activo de saticfaccin d e necesidades. La persona no espera que la relacin capaz de proporcionarle los medios d e satisfacer una necesidad surja d e manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesidades personales. Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminu~in.'~ consecuencia, el lder es un estraEn tega q u orienta el rumbo de las personas. ~ conro pmcrsu c~r/i~rrcirr lider, de las del El liriernz~o seguidores y de lns vnrinblrs de sitiinciri. El liderazgo es el proceso d e ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. El liderazgo depende d e las vurihles del Ider (l), de los subordinados (S) y de la situacin (v). Por tanto puede definirse mediante la ecuacin: L = f (1, S, v).13 E1 liderazgo se presenta en funcin de las necesidades existentes en determinada situacin, es decir, de las caractersticas personales del lder, de los subordinados y de la situacin en que se hallan. Es un enfoque situa~.l,>n~l. lidcr cc,iiliig.i y 2dapt.i rori,is r.stds c,>El r.ictcristiias. P,>r tanto. iio Iia" un tipo le iiAcr Uriico v ~.x:liistri> par, c.iJ.i sirrraciiin.

La teora clsica no se preocup por el liderazgo y su implicaciones. Los autores clsicos, que se refirieron al

minuye cuando las mismas encuentran as o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin. Del concepto de moral se deriva el d e clima organizacional. El clima es el ambiente psicolgico y socid d e una organizacin, y condiciona el comportamiento d e sus miembros. Una moral elevada genera un dima receptivo. amistoso, clido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso. fro y desagradable (vase la figura 6.3).

'

ra clsica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer slo la direccin de los niveles jerrquicos superiores cobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento realizado en Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de mostrar la existencia d e lideres informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenian control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los operarios a actuar como grupo social coliesionado e integrado.

Concepto de liderazgo
Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunin reclente de la direccin, se le confi6 la misin de aumentar 12% las ventas de la empresa durante el ao. Ante meta tan ambiciosa, s u desafio principal es motivar a su personal y encauzar los esfuerzos del equipo en la direccin correcta. En su oficina, piensa en que necesidades deben considerarse prioritarias para lograr la meta a travs de los vendedores. Cmo debe desarrollar el esquema? e El liderazgo es necesario en todos los tioos de organizacin humana. va sea en lar; emnresac o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones de la administracin oorque el administrador necesita conocer la motivacin humana y caber conducir a las personas, esto es, ser lder. S e g i los autores de la Teoria de las relaciones humanns, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a caber:
2

. .

1 . Lidernzgo conzofci~nrenu itifliiriicin i~terpe-o>~cil. de El liderazgo es la influencia interpersonal ejerci-

Mor& elwaua

I
l

Figura 6.3. Los niveles de la moral y las actitudes resuitante,s.

ik

da en una situacin, orientada a la concecucin de uno o diversos objetivos especcos mediante el proceso de comunica,cin humana? El liderazgo, fenmeno social que ocurre slo en grupos sociales, debe analizarse en funcin de las relaciones interpersonales en determinada eshuctu-' n social y no de una serie de caractersticas de la personalidad del lder.% influencia es una herza psicolgica, una transaccin interpersonal en que una persona acta para modificar el comportamiento de otra. La infiuencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos sociales. El control repre senta la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de iiifltzencin de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no gar&tiza el ejercicio de la influencia. El poder es&fluencia potencial que puede ejercerse o no. La autoridad (el concepto ms restringido de stos) es el poder legitimo, el poder d e una persona derivado de su posicin en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente. Lidernzgo corno pioceso de redticciii de In incrrtidiiriibre de tiri ,y-tipo El grado de cualidades de lidemzgo demostradas por un individuo depende no slo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra? El liderazgo es un proceso oermite a la empresa continuo de eleccin que ' avan~.ii. dirc:~.iAn de su, obletiv<is.. pcjar .le . : n i las perrurlia;!.iii25 internas y ~ . ~ t ~ r iEl x . ' ~ l :rri~.> ti~.iiile r.;;uc<r aixiii> lder a la nr.rsi>n;i .lr~c a pite. de orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al grupo a elegir el nimbo y las mejores soluciones a los nroblemas) en la consecucin d e los obietivos. El liderazgo tiene que ver con la reduccin de incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reduccin. es decir, la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el lder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas. 3 Lidernzgo corrro relncirifiincio~in1 . eritre lder y sirbordifindoc. El liderazgo est en funcin de ciertas necesidades en determiada situacin, y es la relacin entre un individuo y un ,mpo?' La relacin entre ider y subordinados radica en tres generalizaciones: a. La vida de cada oersona ouede verse como -~ una lucha continua por satisfacer necesidades. aliviar tensiones y mantener el equilibrio.

Teoras sobre liderazgo


El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y estudiados en las l t i m a s dcadas. Las teoras sobre liderazgo (vase la figura 6.4 en la siguiente pgina) formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caracte~sticas:

a. Teoras d e rasgos d e personalidad


Con las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un msgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la p e n o d i d a d . Segn estas teoras, el lider posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir, tiene caractersticas d e per<;nn..lirl=rl In n o m i t o n infl,,ir en 01 --.-.r " r-&..I.-.. - .-- rnmnnrtmipn. to de sus semeiantes. Estas teoras recibieron la influencia de la teora del "gran hombre", sustentada
-<.S

.-

Irnplicaciones de la teoria de las relaciones humanas mudio tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en si. Se not fuerte individualismo amesivo , poco respeto al lder. y3. Lidernzgo deniocmtico: el lder conduce y orienta el mupo, e incentiva la participacin de las perso- . nas. Se f o m a r o n grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios. El ider y los subordinados desarrollaron comunicaL cin espontnea. kanca y cordial. E trabajo se realiz a un rihno uniforme y seguro, sin aiteraaones, incluso cuando el ifder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin. Los anipos sometidos al liderazao autoritario pro" dujeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal. los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el nivel de produccin fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la prctica, el lider utiliza los tres procesos de lidernzgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el tiderazgo autoritario, el democrtico y el liberal (vase la figura 6.5 de la siguiente pgina). La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo ec saber cundo

de estilos de liderazgo se refiere a I? que hace e1 lidex, a su manera de comportarse en el ejercicio del iderazgo. La principal teora senala tres estilos d e lidrrnzgo: autoritario, liberal y democrtico. WlUte y Lippittn un estudio para vericar el impacto causado por has estilos diferentes de liderazgo en nios ~rientados la ejecucin de tareas. Los ninos fueron a a divididos en cuatro gnipos. Cada seis semanas L direccin de cada grupo era asumida por lderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (lnissez-Joire) y democrtico. La tabla 6.1 muestra las caractersticas de estos estilos de lidernzgo?' Figura 6.4. Teonas sobre el liderazgo.
1. Lidernrgo nutocriico: el ider centraliza las deciu siones e impone rdenes al gnipo. Por un lado, el comportamiento de los p p . s indic h e r t e ten. o sien. frustracin , amesividad: ~ o el otro, auv r cenciu de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les g u r taban las tareas, no demostraron satisfaccin frente a la sihiacin. El trabajo slo se desarrollaba cuando el ider estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. 2. Lidernzgo libernl: el ider delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control. Aunque la actividad d e Los grupos fue intensa, la produccin fue escasa. Las tareas se decarrollaban al azur, con muchos altibajos, y se perda

por Cnrlyle" para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la hurnanidad. Cada autor especifica algunos rasgos camctersticoc de personalidad que definen el lider, como los sigiiientec:"
1. Rnsgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso. 2. irrteleciirnlec: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. 3. Rnsgos socinles: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. 4. Rnsgos lrlnciorlndos cori cl trnhnjo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

4. Las teorias de rasgos ignoran por completo la situacin en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes. tina situacin de emergencia requiere cierto comportamiento del lder; una situacin de estabilidad y c a h a requiere otras caractersticas. 5 Desde este punto de vista simplista, un indivi. duo dotado de rasgos de lidrrazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lider indiscutible en la seccin donde trabaja, pero quizi sea el ltimo en opinar en el hogar.
b. Teorias d e estilos d e liderazgo

- .

En resumen, el lider debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito.I6No obstante, 1)s teoras de rasgos recibieron las crticas sigriientes:
1. Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caracteristicac y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del lidemzgo; como no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definicin de un lder. algunos deber'm ponderarse ms que otros. 2. Las teorias de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados. La pregunta que debe formularse es: Un individuo puede ser lider de cualquier tipo de subordinado o d e grupo social? 3. Dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de obietivos. En al-

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos d e comportamiento del lder frente a los subordinados. hilientras el enfoque de rasgos apunta u lo que es el lider, el enfo-

aradigma que el ad de las sociedades y las e innovadora de algunos isticas excepcionale

exigidos por una misin relig&sa o Fiantrpica.

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracinn

Capitulo 6

implicacionee de la teoria de las reiaciones humanas

Figura 6.5. inlasls derivados de los tres estilos de liderazgo.

Figure 6.6. Continuum de los patrones del liderazga. a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe, q u e s e sita en un patrn de liderazgo prximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.6. h. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. c. El -lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. cegiin la situacin que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

acl riuaoes eir,prasnria es. e c e i "do rciai vnmerile cono de axpcrimenlo y el necho ue no L I 1 zar incenllL O S saianales.:' A nan r oc- ese exnzririienla se inves1196 el papel del lideiazgo democrtico comunicativo lcamoatible con el esoirilu estadounidense de la uocal. , qda !amentu la pal c pc on e3pcnlaiiea oc. cmp eauo. cs :isla. no cs iiroirai u si 2reac-pa no se o por cc p i ~ emas oe iraca,a. S 7 0 tamoen rior 10s probemas c oc os 1mca:ndores." En in*as!igacones posiariores, los gr-pos uir g dos oemacratiminenle mcsliaroii mJs cic.cncia porque. conio minimo proui:eron igdal qLe los dcmzs, pero i ~ c r o n injs crcaliuos' "

aplicar cul proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades.


c. Teoras situacionaies del liderazgo

Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teoras de estilos de iiderazeo moran variables situacionales. Las teoras situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan que no existe un nico estilo o caracterstica de iideraze0 vlido en cualouiersituacin. Lo contrario s es verdndero: cada situacin requiere un tipo de iiderazgo para liderar con xito los subordinados. Las kmras si-

- -

tuiicionales son ms atractivas pura el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo d e liderazgo para adecuarlo a la situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un lder depende mucho ms d e la posicin estratgica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad."' Al poco tiempo, el enfoque situacional d e liderazgo comenz a ganar terreno. Tiinnenbaiim v s c h m i d P exponen un enfoque siiu~;ionai de 1i.ier;izg-i y S L ~ & ~ L > T Lun., ~ l n l a )II ila>liillIL1 amplia .le paLrJnes .Ic ~ o i n p u i l ~ m i r l i i o iidr.r2~&.' di? SI ~,iministr,i~ioru d c eiiiiger p.>rar~ia<ion.~rw y ;un 10s ~rijcv,liiiii.ius Celda c~~nipiirtaiiiiciiro .ibocia ,e 21 gra-iu le .iiiiuii.i.iJ uiilii.iJo pur el i i J ~ v 21 gr.idi, r dc lib~.irn.i Ilipunibir. p a r a los subi>rclrn>dds 1.1 rocii ni2 LIL) dccl->it>ne,, < n r i '~ i i i , . i r i i r i , i t i i i i ~ilc m u d l l ~ i d 11. de liderazgo. El comportamiento de liderazgo senalado en el extremo izquierdo de la figura 6.6 representa al a d d hador que mantiene alto grado de control sobre los subodinados, mientras que el del exirrmo derecho denota al administrador que permite amplia libertad de d e los extremos es accin a los subordinados. Nin-o absoluto, puesto que 1 autoridad y la Libertad no son 1 ilimitadas. Para decidir qu estilo de lidemzgo adoptar frente a los siibordinados es necesario considerar y evaluar tres hierzas que a c t q de manera simultneas (vase la figura 6.7 d e la siguiente pgina): Del enfoque situacional pueden infenrse las siguientes proposiciones:

~i asumir la gerencia de Paramount, el primer paso de

Mariana fue definir ei patran de liderazgo que adoptaria, oueria ser rioida oara eoder enfrentarse al eersonai del . ---$reo inoustrial (praduccion),pero al mismo tiempo. queria ser razonable con el de rnarkcllng. O"= debaria ha~~

- .

cer?

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Figura 6.7. Fuenas que condicionan los patrones de liderazgo.

PARTE IV

Enfoque humanista d e la administracin

Capitulo 6 ' lmplicacianes de la teora de las relaciones humanas

g a s t a ms papel." Cuando se propone es muy probable que se acepte con

a Mascarenhas. a Para ella, el pape ar todas las redes rnpresa para que hacerse para dar sonal. La cornunl an la franqueza y la c
uzo un experimento p e redes o cadenas de co

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracin

Capitulo 6

implicaclones de la teoria de las relaciones humanas huidudor de la Escuela d e 1. dinmica de grupo, intro1 dujo el concepto d e equilibrio "casi estacionario" en los procesos grupaies para referirse al campo de fuerzas existentes en los griipos, las cuales originan procesos d e autorreguladn y mantenimiento del equilibrio. As como el aspecto fisiolgico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable aracivs a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribucin de los dems miembros. Los procesos p p a l e s y los hbitos sociales no son estticos, sino vivos y dinmicos. El WDO no es slo un conjunto de Dersonas, sino tambin la interaccin dinmica de personas que se perciben psicolgicamente como miembros de rm xrupo. Los &embroi de un grupo se comunican de m k e ra directa, cara a cara, razn por la cual c ~ d a miembro influye en los dems y es influenciado por stos. El iinaligrupo presenta las siguientes caracteri~ticas:~' dad, es decir, un objetivo comn; estruchira dinmica de comuiiicaciones, y cohesin interna.
u

gran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posicin o estntirs.

DESARROLLO DE L~DERES PENTA VALE EN


El segundo paso de le introduccin del program de de-

Orgenes de la organizacin informal


dadec y competencias de liderazgo, comunicacin y motivacin en el entrenamiento de los futuros lideres de la empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra, qu haria? B Existen cuatro factores que condicionan a los p p o s informa1es:l'

sarroiio de lideres en la empresa Punta Vale es el diseo del curso de iiderazga. Alejandra Siqueira, que no tiene claro el contenido del curso, pretende introducir habiliDickson," que relatan con detaile el experimento realizado en Hawthome. Los dos verificaron que el comportamiento d e las personas en el trabajo no poda ser comprendido si no se tenia en cuenta la or@?nizacin informai desarrollada en la empresa. El conjunto de interacciones y relaciones establecid o mtre las personasse denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, constituida por la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc., de la organizacin. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado por dos tipos de organizacin: la organizacin formal (o racional) y la organizacin informal (o natural). Existen procesos sociales relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la org,anizacin formai. Esta se rige por las prcticas de la empresa, por las especificaciones y estndares para conseguir objetivos que Ia empresa puede modificar. La organizacin formal tiene un carcter esenciahente lgico. Por otro lado, existen procesos espontneos de evolucin social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen u la organizacin informal. Esta ltima se m.uiifiecta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organizacin informal se reconoce en las actitudes y s , disposiciones basadas en 1 o ~ i n i nen el sentiniiento y en la necesidad d e "asociarse", y no se modifica con rapidez ni procede de la lgica.

a. Los "intereses corriir>ies" reiineii n lns peisorins. Al esc. Colnbonicin espontinra. La organizacin informales un reflejo de la colaboracin espontnea de las personas. d. Posibiiidnd de opocici~i la or~ntliznciii/orini.La n organizacin informal puede oponerse a la organizacin formal y estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la direccin es incapiiz de propiciar un clima d e buenas relaciones humanas con el personal. e. Pntrnticc de relncioiicc y nctitrrdes. Los grupos infor males desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo. f. Cnrnbios de izivei y niodificncioiiesde losyi.r~pos itfornmles. Las personas participa1 en p p o s informales en virtud de las relaciones funcionales que mantie iirn con ohas en diversos niveles y sectores d e la empresa. Los p p o s informales tienden a modificarse con los cambios de la organizacin formal. g. Ln or~n>iizaciri iti/or>rrnltrnsciei~ieIR organizncin fortnnl. La organizacin informalest constituida por intemccionec y relaciones espontneas cuya duracin y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organizacin formal est circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo d e la empresa, la organizacin informal supera esas limitaciones. h. Ectiridnits de &set>ipnio los grirpos i~~@rn!nles. ni Los estndares de desem$@.o y de trabajo establecidos por el grupo iniormal no siempre corresponden a los eslablecidos por la administracin. Pueden ser ms o menos amplios, pueden concordar u oponer se, dependiendo del grado de motivacin del ppo h n t e a los objetivos d e la empresa. As como la admbkhzcin evaia el desempeo del personal por los estndures que establece, cada individuo es evaluado por s u grupo en funcin de los estn dares grupales. En la organizacin informal, el individuo se nreocuua por el reconocimiento v la
tar juntas en los sitios d e trabajo la mayor parte o identifican intereses comunes en de su t i e m ~ . . cuanto a poltica, deportes, actividades, etc. b. Ln i>iternccifi pmuocniin por In og?aiiizizciri fonrrnl. El carro de las Dersonas en la emoresa exiee cona " tacrus y relxiune$ son erra, periunas L.) intr.rrr.1~ ~ L .~ ~Icii\.ilda las ~ U I I C ~ U L I L~; i ir^^ vil mi, _ UII de . ~ l all de los momentOs d e trabajo y propicia los contactos informales. As, las relaciones cctablecidas por la organizacin formal originan una vida grupa1 intensa fuem de ella. c. Ln /Icrctirnci~idel personal eri In mrprrsn altera la composicin de los grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontai y vertical del personal, las transferencias, etctera, producen cambios en la estructura informal pues cambian las interacciones y con ellas, los vinculos Iiuma, nos. Los nuevos empleados son integrados por los ms a n t u m a con el ~ r o ~ s ide ada~tarlos soi to v meterlos a los estndares caclales del grupo. Este proceso de induccin de los nuevos busca el forta-

-.

.~ . . . . .

d. Los periodos de ciescn~iso permiten la interaccin de las personas, la cual define y fortalece sus vinculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo Libre, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su zirea de trabajo.

Caractersticas de la organizacin informal


L? organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

lacon65 'nlrins~~a5. relacones oxlr'nsa~a~ 1.a~ son las q-c ci g r ~ p o 10s m Cm0105 d ~ gnipo mantenen O i con otros giiipos o personas Como s i r socal, e iiom. bre ~ C C C B J ~ J esvilo ecar re ac anes con ctras personas. eia de las relaciones h a incrementarse cuan elementos que ejecu personas no slo de gos. sino tsmui2ii iormnr piine de Lna irganizscion o de "n grupa y icprasentiir -n pape en c!iios. -a conv.. vencia sczai y i-5 eupoiicnci3s comphnirias con los colegas de iraoa.o son JgJnas d e la!; I~snlesi n i s signilicativas de solisiaccion e n c. !rabaio. El conac miento de a oinamica oi grLpc :i/uoa al dxiio "e.nominisiradoi. La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual "el cnmportamiento, las actitudes. las creencias v los valores de la Dersona se originan en los grupos a los cuales pertene~e."~ Cexn los autores d e la Teora de las relaciones humanas, F supervivencia d e nuestra civilizacin depender de a la capacidad del hombre para crear invenciones sociales (organizaciones participativas) capaces de aprovechar las energas iisicas del ser humano para uso

a. Relncin de coliesirl o de nntnponicnio. Las DerSOnaS


que trabajan en las empresas crean relaciones d e simpata (identificacin) o de a n b ~ o n i s m o (antipata). L . b. Estatris. Las personas interactan en grupos informales en los que adquieren cierta posicin

PARTE iV

Enfoque humanista de la administracion

constructivo de la sociedad. Es preciso cambiar el comportamiento de las personas y sus relaciones para que se acepten y respeten recprocamente, sin que importen raza, religin, poltica o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnologia social que desarrolle programas de cambio social.

Las relaciones humanas son "una actitud, u n estado de nimo que debe prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de contactos interpersonales. Es ne~ ~ s a reconocer que los seres humanos poseen pern o sonalidad propia que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con sabidura que toda persona tiene, en cualquier situacin, necesidades materiales, sociales o psicoiOgicas que debe satisfacer. Estas necesidades motivan u orientan su comportamiento en determinudo sentido. A como las personas son diferentes entre s si, tambin la composicin y estructura de las necesidades varan de un individuo U otro"?.'"

~-~ .

relaciones por una actitud, un estado de nimo o una manera de ver las cosas que permitan comprender a las dems personas y respetar su personalidad, cuya estructura es diferente de la nuestra".37 Este concepto se aplica en cualquier situacin: en el hogar, en la eccuela, en el trabajo, etc.

Braceios quera introducir cambios en su empresa para mantenerla innovadora y competitiva. Quera contratar un consultor para que lo ayudara en esa tarea, pero todos las consultores dijeron que la empresa estaba en condiciones de emprender por s misma el proceso de cambio. La organizacin informal de la empresa podra servli de

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracin


7. Desarrollo de la habilidad del administrador en

Capitulo 6; Impiicaciones de la teoria de las relaciones humanas car sus puntos de vista, la Teora de las relaciones humana5 tambin es parcial, ya que se limita a la organizacin informal y sufre d e la misma escasez de variables, enfatiza los aspectos informales de la organizacin y deja los formales en u n plano inferior.SIIncluso en el enfoque d e los factores humanos, donde ms se enfoc esa teora, las conclusiones de Mayo no egan al fondo del problema; para Motta, son suscepbles de las crticas s i g ~ i e n t e s : ~ ~

nrmonia empresarial. Este enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales se debe a que la Teora de las relaciones humanas fue producto de la tica y del espritu democrtico vigentes en Estados Unidos en esa poca. La aplicacin d e esta teora sirvi de instrumento clnico al administrador estadounidense para solucionar los problemas derivados del conRjcto y la insakfaccin humana en el trabajo. De alli su carcter pragmtico, orientado a la accin: buscaba imvlantar medidas cvoaces de promover relaciones humanas armoniosas. Siete proposiciones representan la promocin Caracterstica.de prcticas eficaces de iclaciones humanas en el trabajo:is
1. Necesidad de arte el administrador utilice gene-

relaciones humanas.

3. Concepcin ingenua y romntica del operario


Otro aspecto del enfoque inadecuado d e los problemas de las relacionesempresJriales es la concepcin ingenua y romntico de los operarios desarrollada por esa teora. Los autores de los aos de 1940 y d e los de 1950 imaginab'an un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen n o siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que d cubririan trabajadores felices e improductivos, as mo trabajadores infelices y productiyos, lo cual rom la correlacin entre satisfaccin y productividad. T bin se comprob que el supervisor liberal, concen do en el trabajador, no siempre presentaba los grupos ms oroductivos, v aue la coiisulta participativa crea. , b.1 iiiriilia, V<;LI> 1111~ r ~ b i c n > i~lL I L . Ioi -1ur reiolvia. p . :\~imi,iiiu. los u a r i q u a ~ i dinimic;~L> ~ r u p d ~nlciillc .A . mc.ntd r>)>iinii;ia5. visic>n;ivioi blis.id.>s <ir1 prin:ipios ;iiii>, p r ~ ~ : ~ n c ~ b icayer.in d* niancra p.i~il.itinacn ~lus, una l&ea analtica y experimental."'

la moral del oliera

~~~

a. Mayo investig la empresa sin tener en cuenta su


contexto social. h. Mayo y s u seguidores tienden a favorecer la adm$istracin en detrimento de los trabajadores. c. En el campo del mtodo cientfico, Mayo ignora la teoria y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observacin y el descubrimiento de datos.

dad q ~ las cond cones i.s A s de iraoajo. e d. Un reclamo no es s o 0 Ln enunclauo culetivo oe hecnos. sino Larnb en ~n sinlama de malestar rdacionado con e eslalis do a pErsOna. e. Las aci i ~ d e y 2 etic enc a del Lrabalaoor se hallan s

decisiones que debe tornar. 2. Importancia de la participacin del empleado.

soc condccnauas p3r as CX (;CnCia~ alas de la empresa o cxionarcs a c-sia f. Los gr~pos iniormalPs ua la amiirasa e,ercen coni r 0 social sabrc los nab las nborales y a uct tiio oe

Investigacin insulicienle

ya que en lugar de a acin y el conflicto a OS operarios, contro e que las actividades extrafunc anso, refngerios en el r ciones de empleados, t nes, boletines o peridicos nsc de juegos. colonias an ms aoradables v co - ~~= - ~ -- , para E1raba.ador Por cons SL enle. a escde a di. ras relaciones IiLinUnas representa 1 eua5'6n y niigac on 3 ue (en senlido pslcoana1'1,co) conllclo de case3 an la insi.L~con, o ~ s c a y alcilnzar mriyor prcdi.clvidiio en la empresa cioanoo una ico de .t.rvic:os sociales: por auiqdilo interno. as siaricia personal zaoo ue casos. cursos y cursi las que 'mponen vel~onmenlemonerzs oe pensar, sentir y acuar. a Iraves oe 13s cuales se I r o s ~ l o ;deoogin " e los diaims de negoc 0 ' " la
~

una situacin industrial especi ic

es basadas en la investigacin les; los investigadores intentar0 grado ae ceriera a lravis 02 un programa dc cnlievisras ijue uonico a m j j de 20 JJJ einp .=dos ut- ,a iio n r ' c ~Aun as con n ~ la !.m tncion 3 Lna s tuaciorl . empres~rt~l.'"

11

6. nfasis e n los grupos :nformales


h Tcoria de las ielasionci Iiuinan.>ssr erifucii cri cl esprincipal campo de accin. Esta teoria valora demasiala cohesin grupal como condicin para el aumende la productividad. Segn Mayo, "en la industria y situaciones humanas, el admiiUstradpr trata os humanos bien cohecionados, y no con una personas ... el deseo del hombre de estar acostantemente a sus compaeros de trabajo es e, si no la ms fuerte, caracteristica humaayo intentaba demostrar que el problema de iniciativa, rotacin, movilidad, baja moral y ncia se reduce al problema d e caber cmo eden consolidarse los grupos para aumentar la aboracin en la pequea y en la gran empresa. La Teo~ia las relaciones humanas aport la visin de manista a la administracin. De esa visi6n consideO 10s aspectos siguientes: s

3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempea en la organizacin. 4. Funcin de la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. 5. Necesidad de trabajar en equipo. 6. La constatacin de que la organizacin es un sistema social.
. .

4. Limitacin del campo experimental Los autores de la escuela d e las relaciones Iium por lo menos los del gnipo d e Elton Mayof.se circ cribieron al mismo ambiente de investigacin res gido de la administracin cientfica: la fbrica. Al d de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, h pitales, universidades, etctera), redujeron la aplic lidrid de sus teoras y conclusiones. Adems "la escuela de lus relaciones humanas e mina Is relaciones de la persona con el g r u p o slo el rea de la empresa, pero no va ms

b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los p p o s de la organizacin. c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administracin y el d e los operarios. d. introduccin d e las ciencias del comportamiento en las prcticas administrativas. e. Definicin de una filosofa liumanictica v democrtica en la organizacin. f. Actitud orientada hacia la investigacin y el conocimiento profundo d e la naturaieza humana.

La idea d e establecer una administracin que permita aumentar la participacin de los operarios en las metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzarlas es una d e las principales consecuencias de esta teora. No obstante, algunas investigaciones han revelado que la cohesin grupal no est necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, y que incluso puede ser disfuncional al unir el grupo contra la direccin.
7. Enfoque manipulador d e las relaciones humanas Quiz parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por elbienesta y la felicidad de los trabajadores y Se

5. Parcialidad e n las conclusiones

- Mientras la Teora clsica serestringe a la organizac


formal y revela su "escasez d e variables", e s decir. abarca una pequea cantidad de variables para e

. Participacin de los niveles inferores en la solucin de los problemas d e la organizacin.

lmplicaciones de la teora de las relaciones humanas dos, inmunes a las influencias externas del ambiente. Se crea que las conclusiones obtenidas en una empresa podan generalizarse a cualquier organizacin.
8. Otras crticas

Perrow destaca que "la escuela de la administracin cientifica y la de las relaciones Iiumanas exponen ideas tiles que se aplican en situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican d e 'excepciones' a los cosos en que sus enfoques no pueden
9. Conclusin

A pesar de las crticas, la escuela de las relaciones humanas abrl nuevos espacios a la teora administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuacin humana: el xito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del xito y la competiti~idad.~%n la actudidad, las organizaciones exitosas acogen esta herena.del enfoque liumanistico. La segunda orientacin es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente automtico e impositivo para ganar la aceptacin de las personas y su compromiso con la organizacin. Dudo nue el xito de la oraanizacin deoende directamente de las personas, el trabajo bsico del adminictrador consiste en lidiar con las personas que forman Pfeffer. la clave del 4.6Darte de la oreanizacin. Seto organizacional est en las personas y en el liderazgo. El administrador debe ser un verdadero lder. Existen tres principios rlue usan los administradores para trasformar las organizaciones y lograr el comprow . 4

mis^.^
1. Desnrrollni. confinzn en lni personns. No se puede desarrollar confianza en las personas si no se hatan con respeto y dignidad. La confianza precisa que los valores organizacionales adoptados sean significativos para las personas. 2. Las lderes deben estirriiilnr el cnnibio. En concecuencia, deben respetar a las personas y aprender que el cambio est en todas sus actividades. Los lideres deben romper los hbitos, cambiando la forma de organizacin en la empresa. Cambiar la distribucin de una oficina ya es una manera de crear un clima de cambio. 3. Los lideres deben evnlitnr qtr es iniportnnte y proritnrio. Los lderes deben generar sistemas que desarrollen capacidad y competencia distintiva para su organizacin, y encaminar a las personas en esa direccin. .

PARTE IV

Enfoque humanista de la administracin

lrnp!lcaciones de la teana de las relaciones humanas

36. Leerte Leite Cordeiro, "O s i b d c a d o de rela~es humanas", en Yolanda Ferreiri Balcio y Laerte Leite Cordeiro (coords.),op. cit., p. 84. 37. bid.. pp. 8485. 38. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit. 39. Amitai Etzioni, op. cit., p. 65. 40. Ibid., p. 54. 41. Paul R. Lutvrence y Jiry W Loisch, op. cit., p. 206. . 42. Joen Woodwnrd. bidrrstenl Orprniintiori: Tlreary nrid Pmctisc, Londres: Oxford University PNSS, 1965, p. 243. 43. Henry A. Landsberger, Hnwtliorne Rrvisited, Itliacu, Nueva York: Cornell Univercily Presc, 1958, p. 30. 44. WiUnm F. Whyte, "Relsqes humanas: um relatrio sobre o progresso", en Amitai Ebioni (ed.), OrgnniznGCS cconrplrxas, Sao Puulo: .4tlss, 1967, p. 108. 45. Willism 6 . Scott, Oignriintiotr Tlimry: n Bclrn>iorni A>rnlysis/or iClnringrrricnt, pp. 54-58, 45. Ieber T. Nascimento, "ARevolucao conccptuvl da adm ~ t r a ~ ~ o - m p l i cpam6e~ s n ~ fomulaqiio dos papis e hinqes essendvis de um rxecutivo pblico", en Rr.. visin de Adrriinistrnqfio de Ertipresns, Ro de Janeiro, FundaqSo Getuiio Vargas, val. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26, 47. Miiuricio Tmgtenbeig, Idcolo~in biiincrncin, op. cit., p. e 85. 48. G. B Strothcr, "Problems in the Development of a So. Ual Science of Orgenization", en T11e Soci<~i Scinice o f 0rg"r~iintions. H. J. Levvitt (ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prcntice-Iiall, 1963, p. 14. 49. Wiilinm F. Wiiytc, "Reluqes Irummiis: um relutrio sobre o progresso", en Orgnrii~@es coirrplrxns, op. cit., D. 108. 50. Msuricio Tngtenberg, Ideologin e btirocrncin, op. cit.. p.
M.

66. Neison Bleclier, "Empresa do Ano: Drama S; Triuni Exnrre, edicao 639.2 de julio de 1997, pp. 20-30.

al como la persona lo observa, percibe e interpreta est n e a m e n t e relacionado con sus necesidades. ATRACCION es la fuerza o vector que se dirige favorab mente a un objeto, persona o situacin y que adquie un valor positivo. AUTORIDAD es el pqder legitimo que proviene de la po cin de una persona en le organizacin formal. BARRERA es un obstculo para la satisfaccin de necesidad o para el movimiento hacia un determin

RE SOCIAL es el concepto del ser humano motivapar recompensas y sanciones sociales simblicas, canaposicin al hombre econmico (motivado por compensas y sanciones salariales y materiales). UENCIA es la capacidad d e inducir y madiicar el omportamiento de las personas. ERAZGO es la influencia interpersonai que se ejerce n una situacin dirigida p a r medio del proceso de comunicacin humana para la consecucin de un terminado objetiyo. RAZGO AUTOCRATICO es el estilo de liderazgo que caracteriza por la autocracia, en el cual el lder sume y centraliza todas las decisiones, mientras los ubordinsdos clo obedecen sus rdenes. ERAZGO DEMOCRATICO es el estilo de liderazgo que caracteriza por la participacin de los subordinados las decisiones y en el comportamiento orientador ERAZGO LIBERAL es el estilo de liderazga que se aracteriza por la omisi6n del lder y donde los subordinados achian libre y espontneamente sin ninguna orientacin p direccin. IPULACION es el proceso por medio del cual se duce y se condiciona u una persona u hacer algo omo si fuese su voluntad. cuando en realidad est aciendo lo que otros quieren. RAL es un concepto intangible relacionado can el estado motivacional de una organizacin. La moral es elevada cuando las necesidades de las personas cstjn relativamente satisfechas y es bajo cuando stas estin relativamente frustradas o bloqueadas. OTlVAClON se refieren las fuerzas dentro de cada persona que la conduce hacia un determinado comporCESIDADES DE AUTORREALIZACION las necesison dadec humanas ms elevadas y significan el impulsa de realizar el potencial propio, de estar en continuo autadesamUo y de realizarse como persona. CESIDADES FISIOLOGICASsan las necesidades prim&as o vegetativas, relacionadas con 1 supervivencia 1

f" i.
CARISMA es una caracterstica personal y especial liderazgo que proporciona una visin y un sen de misin, y que emana orgullo, c o d a n z a y respe CICLO MOTIVACIONAL es el proceso de saticfaccin unanecesidad humana. El organismo permanece e estado de equilibrio que se rompe cuando surge necesidad y esto provoca u n estado d e tensi desequilibrio, lo que conduce a un comportamien a accin para satisfacer 1 necesidad. Cuando sta 1 Iia satisfecho, liberar tensin y se regresa ol equ brio anterior. La satisfaccin se puede impedir alguna barrera, la que mantiene el estado de tensio o se puede compensar con la satisfaccin de ot necesidad. CLIMA ORGANIZACIONALecla cdidad del ambiente ps colgico de una organizacin. Puede ser positivo favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativ y desfavor+le (cuando es fro y desagradable). COMPENSACION es la resolucin del cido motivan por medio de la satisfaccin de otra necesidad, re ciendo el estado de tensin del individuo. COMUNICACIN el conjunto de informaciones en es individuos. Significa hacer comn un mensaje. DINAMICA DE GRUPO es la suma de intereses de los D ticipantes de un grupo y puede activarse par medio d estimulos y motivaciones. EQUILIBRIO PSICOLGICOes el equilibrio de la fuerzas psicolgicas, segn Kurt Lewin. Tambin se 1 denomina lbrem casi estacionario para mostrar S caractersticas dinmicas. ESPACIO DE VIDA es el ambiente psicolgico q envuelve J. todas las personas. ESTILOS DE LIDERAZGO son las maneras o modos pec liures de dirigir a las personas de acuerdo con ciert ci~uiiciones. ESTIMULO es toda influencia ambiental que incita a l accin o a,alguna forma de comportamiento. FRUSTRACION es la no resoluciii del ciclo motivacio debido a alguna barrera que impid la satisfaccin uno necesidad humana.

51. Kleber T. Nascimento, "A revolugao conceptual...", Reuistn de Adrriinisirnpio de E?npresos,op. cit., pp. 75-26. 52. Femando C. Prestes Motta, Trorin gcrnl dn Adnriiiist~n: $fin: i i r m irrtradliflo, Sao Paulo, Ploneira Editora, 1975, p. 23. 53. hlauicio Trogtenberg, "p. cit., p. 97. 54. Eltan Mayo, Tlze Sucinl Prnblerns of<in Imisstiinl Ciuiliziitiori, op. cit., p. 99. 55. Delbert C. MUer y Wiliiam H. Form, Indiistnni Sacioluyj, Nueva Yark: Hirpcr & Roiv, Publ., 1951. 56. J.A. C. Brown, Psicologin social dn indristrin, Sao Poulo, Atlas, 1967. 57. Mauricio Tragtenberg, op. cit; p. 97. 58. KleirerT. Nascimento, op. cit., pp. 25-26. 59. J.A. C. Brown, op. cit. 60. Kmitai Etzioni, op. cit., p. 71. 61. Fiarry Briiverman, Ti-nbnllio e Cnpiini Monopolista: il Drgrndnw do Trnbnlbo rra Shirlo XX, Ro de Janeim, Guan~bara Koogan, 1987, pp. 125126. 62. Charles Perroxv, Aiiclisc orgnriizncioriirl: tirrr enfiqtre sociolgico, S.io Eiiuio, Atlas, 1972, p. 41. 63. Kicber T. Niscimento, op. cit., p. 26 54. JefireyPfeffer,Tlrr Hiiin?iEqt~iitioa,Bostan, MA,Hawrd Business School Press, 1998. 65. iLiide>rr.

del individuo, como: alimentacin, descanso, actividad fsica; satisfaccin sexual, abrigo y proteccin. NECESIDADES HUMANAS o motivas, son fuerzas canscientes o inconscientes que llevan a una persona a un determinado comporta+ento con el fin de sathfacerlas. NECESIDADES PSICOLOGICAS son las necesidades adquiridas y exclusivas del ser humano y se refieren a la seguridad intima, u la autoconfianza y al afecto. PATRON DE LIDERAZGO es el tipo de lidcrazgo apiopiado para cada situacin especflci. PODER es el potencial d e inRuencia de una persona sobre otras, es la capacidad de ejercer influencia aunque eco no signifique que se ejerza en realidad. RAZGOS DE PERSONALIDAD son las caractersticas personales especificas de un individuo. RED DE COMUNICACION constituye un canal de comunicacin entre las personas. RELACIONES INOUSTRIALES es el nombre que se daba antiguamente a las relaciones entre las empresas y sus hincio?arios. REPULSION es la fuerza a vector que se dirige en contra de u n objeta, persona o situacin, que adquiere un valor negativo. T E O R ~ ADE CAMPO. enunciada por Kurt Leruin, trata sobre el comportamiento, resultado de u n campo dinmico d e fuerzas que constituye s u espacio de vida o ambiente psicolgico. TEOR~AS SITUACIONALES DE LIDERAZGO son las teoras que muestran que el patrn d e liderazgo se debe ajustar a cada situacin especifica. VALENCIA es la calidad adquirida por objetos, personas situaciones en un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. VALENCIA NEGATIVA es cuando los objetos, personas a situaciones pueden o prometen causar algn pejuicia y tienden U causa repulsin a la persona. VALENCIA POSITIVA es cuando los objetos, personas o siiuacianes pueden o prometen satisfacer les necesidades personales y tienden a atraer o a agradar a la persona.

128

PARTE Y

Enfoque neoclasico de la admi?istraclon 1974. El texto trmsctito est publicado tambin en Rmistn Erpnriso: A Rmistn Brnsileim de Negcias, de de enero de 1975, val. IV, nm. 76, pp. 34-64. V tambin lo edicin en portugus: Adrttinistrnco: t fns, rrspo~snbilidndrs,prticns. Sao Paulo: Livr Piancira Editora, 1975. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, principio^ Adrriitiishn(io: tonrri nnrilise das fi'rigies ndrninistr S , Paulo: Livriria Pioncira Editora, 1976. p p 34S Iid., pp. 35-36.

8 Capitulo 8: hplicaciones de l a Teora neoclsica:

tipos de organizacin Canitulo 9: Imvlicaciones de la Teora neodsica: departamentalizacin Capitulo 10: Administracin por objetivos (APO)

1 Referencias bibliogrficas
1. Pcter E Dnickcr, Mni~ngr~trcttt: Tnsks, Respo?lsni>ilitirs,

Prnctices, Nueva Yark: Harper & Row Publisheci,

..... ,........ -. ....................................

Objetivos d e aprendizaje ....................................................


los resultados.

- ..-.-...............

- .. ..
..........

-l

O Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la practica administrativa (accin administrativa) y su nfasis en los objetivos y
*s Afianzar la administracin como tcnica social bsica que el administrador utiliza

para alcanzar resultados. ayudado por las personas con quienes trabaja. Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. 9 Definir los principios basicos de la organizacin. e Considerar el dilema centralizacin versus descentralizacin, los factoresque afectan las decisiones respecto de la descentralizacin, y sus ventajas y desventajas.

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L o que se ver ms adelante .- -. ........ - ............. .-. . .-. - ................. - ................ - .. :

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...!

! Caractersticas de la teora neoclsica. 3 ia Administracin como tcnica social. Aspectos administrativos comunes a las administraciones e Principios basicos de la organizacin. o Centralizacin versus descentralizacin. eD Funciones del administrador. e Evaluacin critica de la teora neoclaslca.

uel Fontes recibi el encargo de proPoner soluciones roblema de lentitud en el funcionamiento de ta resa Pegassus, que produce, distribuye e instala pos de tratamiento de aire en todo el pais. Sin argo, sus sucursales no son suficientementerpidas

en la atencin al cliente. Debido a los reclamos por retrasos en la entrega e instalacin, Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agilizar las actividades y seguir al frente de los competidores. Que

sugeriria usted a Miguel? e

P RE V AT

.Enfoque neociislco de la administracin


,

Capitulo 7

Teoria neoclsica de la adminictracin

La expresin teorn iieocldsicn es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter E DNCker, Emest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, Georee Term Morric Hurlev, Louis Ailen. sin contar a los autores de la escuela de ia administracin por o b j e tivos) no presentan puntos de vista divergentes, tamcomn. En resumen, los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimien; relativamente heterorneo oue recibe las denominao cienes de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Preferimos la denominacin teoria neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

. .

portamiento de las organizaciones. Dado que los res neocisicos pretenden poner las cosas en su retoman gran parte del material desarrollado p o teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran acuerdo con las circunstancias de la poca actual p darle una configuracin ms amplia y flexible. El enf que neoclsico utiliza la mayor parte d e los concep clsicos: esmicturu de la or,aaniziicin lineal, funcio ma d e autoridad y responsabilidad, y departame lizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin

define la formacin del administrador en la segunda mitad del siglo m.

eces, del contr

ues deben aplica


ase en el sentido co

lvaro Lucena es el director general de ~mplific; empresa dedicada a elaborar productos de atta tecnologia. Como director, Alvaro es objetivo y pragmtico: adopta los postulados neoclsicos, cree en los principios generales de la administracin, s e enfoca en los objetivos y resultados q u e deben alcanzarse y fija una posYcin edctica en su modelo ad~inistrativo.Cmo caraclerizaria usted la actuacin de Alvaro? Explique la respuesta. B,

Caractersticas de ia teora neoclsica


Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en le prctica de la administracin 2. Reafirmacin de los postulados clsicos 3. fnfasis en los piincipios generales d e adminis?acin 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo conceptual

A continuacin se explicar cada una de estas caractersticas.

1. nfasis en la prctica de la administracin


La teoia neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos d e la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accin administrativa. La t e o h slo tiene valor cuando se pone en prctica. Casi todos los autores neoclsicos enatizan en los aspectos instrumentales d e la administracin oara referirse a esa orctica de la administracin o a esa accin administrativa. Esta teora representa la contribucin del espritu pra,-tico estadounidense.

Los autores neoclcicos establecen normas de comp tamiento administrativo. Para el efecto retoman, criterios ms o menos elsticos, los principios de ministracin que los autores clsicos utilizaban co "leyes" cientficas, enla bsqueda d e soluciones ad nistrafivas prcticas. El estudio de la administrac para algunos autores, como Koontz y O'Do Theo Haiman' y otros,) corresponde a 1 present 1 y discusin de principios generales sobre cmo p nelir, organizar, dirigir, controlar, etc. Los adminis dores son esenciales en cualquier empresa dinmic exitosa porque deben planear, dirigir y controlar 1 operaciones del negocio. Cualquiera que sea la org zacin (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejrcito, un supermercado, etc.) y las actividades involucrad los problemas administrativos de seleccionar geren y percond, establecer planes y directrices, evaluar r tados de desempeo y coordinar y controlar oper nes para conseguir los objetivos deseados son comun a todas las orranizaciones. Los autores neoclsicos se preocuparon por ectabbl cer los principios generales de administracin ciipac de orientar al administrador en el desarrollo de s funciones. Ecos principios generales, presentados b fornias y contenidos variables por cada autor, busca definir cmo debe el administrador planea, organiza dirigir y controlar el trabajo d e sus subordinado Alvin Browns recopil 96 principios generales administracin.

nfasis en los objetivos y en los resultados


organizaciones no existen en si mismas, sino para amar objetivos y p r o d u c i resultados. La organizan debe estar determinada, estructurada y orientada cin de stos. De alli nace el nfasis en los objeorganizacionales y en los resultados que deben amarse, como medio d e evaluar el desempefio de os esperados por la organizacin, que trata acin falla, los objetivos o resultados se alcancialmente o, simplemente, se frustran. Los os justifican la existencia y operacin d e una izacin. Uno d e los mejores productos de 1%teoneoclsica es la llamada Administracin Por que se estudiar ms adelante. jetivos (APO),

Administracin como tcnica social


Para los autores neoclsicos, la "administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades tiles".' La adminictncin es una actividad generazada y esencial a todo esfuerzo I i u m ~ i no colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejrcito, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez ms con otms seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido. la administracin es, bsicamente, la coordinacin d e actividades grupales.

la ei.wcia. En csia ieuria hay un, dccd ua orienrncon , haca los aojs1;vos y los resultados.

La importancia d los principios neoclsicos e


E" la aoinin siracon. 10snrincoios c~moiori ~ a.r i e l ~n . . . . equ va snre al oe as eyes en las cienc as iisicss, pues odscan uamastriir dns relaci6n dc ca~sa-eiacio. blsntris q ~ e e y es .na demostracin de cenas a ian6rncnos q..e. Lna vez canocdos ocurren sempre oii cieterminaaas conc c ancs. i n princ p o es una pro-

2. Reaiirmacin de los postulados clsicos


La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el cimpo de la administracin, en 'detrimento de los aspectos econmico- y concretos que rodean el com-

5. Ececticismo de la teoria neocasica


Los aiiiores i~criclaiiccis, pecar dc Lids?irsrcii 1.i t~loria a clisica, son baitante eclScrlcos y rcliojieri ci coiiteriirlu 0114s t L > ~ r i ~ b r n ~ N s t r . ~ t i \ ~ . ~ s d rciirntL>s. Por este ~clecricismo,1 t~.ill.ia 1. neuclisica porc.cc.un.$teuria clj"r.t actu.iliz?d.i y .ir' sit., cn ei rn~i3clu?ciCchc~~ L I ?

ob,et vas. a - n i d [ersiond oe insi idciones y a i n a d.'-s:n del poocr Esni oroanizncoiies inicracruan enlre si y deben v v r y imoaiar 1-nias. pdes n ngiina do c .as ex sia Dar si sola. La inieroeoendcncia ama* n zac;onni crece caoa dia rnjs puiqde las orgonrncionss coniralan eni-e s i ,a ejcc..ci6n do 5i.s iunc ones. Cndaorcjan:zacir5i>em~1i.a las oemas como agentes a qua reniizan algunas de SJS ~ n r a a s Las organizacio.~ nes cansrtLyen ~ n roo .nierdcpcnoi.nie s que n c ~ y e proveedoras. por .in lado. y cienres y consbmiooies POT el otra.
. . . . . . . . . . .. . .

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin cin es necesaria en la organizacin (para que aspectos administrativos comunes a las organizaciones.
Segun l, con base en estos dos argumentos, el nuevo

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones


Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:'
crrnnto ri los objetivos. Las organizaciones no viven para si mismas; slo son medios u rganos sociales que pretenden la realizacin d e una tarea social. La supervivencia (objetivo tipico de la especie biolgica) no es un objetivo adecuado para la organizacin. El objetivo d e la organizacin est fuera de ella, y es siempre una contribucin especifica para el individuo y la sociedad. Si la organizacin no define con claridad sus obietivos, no habr uosibilidad a l ~ u n a evade luar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso cientfico para establecer los objetivos de una or~anizacin. Los obietivos con iuicios de valor, escalas de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad por la organizacin. b. E n cirnntu n ln ndnii,iictrnciri. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propsitos. pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa. Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e
a.
Eii

n algunos elementos al l y la definieron como

1. Divisin del habajo

u s debilidades.
ar una funcin pblica: El a

A connuacin se estudiar cada uno d e estos prin1. Divisin del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisibn del kabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. El proceso de divisin del habajo comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada d e la Revolucin Industrinl, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, al elaborar grandes c'mtidvdes d e produc-

tiene una imagen en la comu or conclituye el rinico elemento d ociedad organizada e institucion

Eficiencia y eficacia
bertad individual. Todos requieren una estruchira determinada por la tarea y por si5 demandas, por un lado, y por los "principios d e administracin" generales adecuados a la "lgica d e la situacin", por el otro. El campo en que ms se trabaj durante la primera mitad del siglo xx fue la administracin, para organizar y dirigir grandes empresas. c. E n ctrnrifo nl d~s.coriperio iridividiinl. En este campo existe la menor diferencia enhe las organizaciones. El desempeno individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones con ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por si mismas; las organizaciones slo achian en la medida en que sus administradores actan. Cada vez es mayor el nmero d e personas que deben ser eficientes para que la organizacin funcione y Darv oue s e auiorrealicen v satisfagan sus propias necesidades. La organizacin y el individ u o deben ser eficaces en el hincionamiento y el logro de la satisfacci6njrespectivamu1te. L a e/icnCada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia sirnultineamente.

la eficacia de una empresa se refiere a la c;ipac

este punto de vista, es rmu relacin entre costos ficios, es decir, una relacin entre los recursos

excelencia.

de un estndar aceptable o poda lograrse mediante de la actividad hum

del administ~ador.

a. Mayor productividad y re
involucrado. b. Mayoreficiencia de la or elemento anterior. c. Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La divisin del trabajo Uev a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos (vase la figura 7.1 en la siguiente pgina) que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: ue por tres caractcristicas:"'

los r n r p de In orgniiiznautoridad de los admilos cargos que ocup;ui. cupan cargos iguales

superior hacia el subordinado, mientras que la respansabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice que la respansabilidud se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no slo la responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusin y controversia.

Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquia. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerar-

a. Delegni In tnren coniplein. El gerente debe delegar


una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla enhe varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados. - b. Delegnren In perconn ndec~rndn.N o todas las personas tienen las mismas capacidades ni motiva-

rcional al grado de responsabilidad asusona. Segn los autores neoclsicos,.la proviene de la relacin superiorsubor-

Capilulo 7 Teoria neoclsica de la administracin Cuando un administrador tieiie muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la prctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organizacin determina la coniiguracin general de su eslnictura organizacional. Una amplitud promedio pequea y muclios niveles jerrquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerrquicos produce una estmctura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organkacional para acercar la base a la cpula y mejorar las comunicaciones.

Figura 7.2. Las dos terminales de comunicacin de cada cargo.


e. Mnriteiier r

da lo ms cerca posible

de la

as decisiones se toman en los niveles inferiores

2. Delegnciri de ntrtoiidnd. La empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarroliarse. El crecimiento es seiial de vitalidad y garanta d e supervivencia. Para no atrofiar esa vitadad con sobrecarga d e trabajo y estancamiento, la delegacin d e autoridad parece la respuecta correcta al esfuerzo total de la organizacin. 3. Camtbio e incertidzoribre.Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor ser la necesidad d e descentralizacin. 4. Estnbilidnd. Los neoclsicos prefieren la descentrJlizacin en tiempos de certeza y previsibilidad. Para ellos, en situaciones d e riesgo, crisis o diiicultud, se acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo de la emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visin es aiticada en la actudidad y se eniatiw en la descentralizacin en tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralizacin
que le autoridad para tomar decisiones est decplazada liacia los niveles ms bajos de la organizacin.
1. Centralizacin
3. Las decisiones tomadas son ms coherentes

. Existen

contraindicada, pues depende d e las circrinscuatro elementos que se entrelazan mentar el grado de descentralizacin.

La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades d e los niveles inferiores de la organizacin, lo que aumenta la eficiencia de mane-

La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es en 1.1 ==aenv mando, La organizacin de disena segn la premisa d e que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla eccalonada iiacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de est intimamente relacionada con la unidad de mundo.

tos de operacin. 5 CiertasfunciOnes, 'Om0 compras y . miten mayor especializacin y otras ventaj

Desvenfajas de la cenfralizacin
1. b s decisiones son tomadas por la cpula. 1 de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cpula tie poco contacto con las personas y situaciones volucradas. 3. Las lneas de comunicacin d e la cadena je

d se concentra en manos de un solo

caca ma&

o a los superiores disbntes.Las peno-

Ventajas de la centralizacin
La centralizacin tuvo m u d ~ o auge cn el pasado debid o a las siguientes ventajas:

La descentrJlizacin permite utilizar todos los cerebros y msculos de la organizacin.

2. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los

estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.

del nive! intermedio, es posible quehaya siones yerrores personales en el proceso de . nicacin de los decisiones.

PARTE V

Enfoqueneoclsico de la administracin

Capitulo 7

Teora neoclsica de la administracin

La direccin de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa y la expansin de los mercsdoc requieren un viraje para garantizar la supew.ivencia y el xito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlsda por la casa matriz. Sin embargo, esta centralizacin ha acarreado problemas de congestip y saturacin de la informacin en la cpula, retardo en las decisiones, Ignorancia de problemas locales, sobrecarga de los ejecutivos de la casa matriz. incapacidad de los ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de los empleados, que slo ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes. Qu debe hacerse y cmo? a>

o administrativo; por separado, planeacin,

Funciones del administrador


Segn la teara neoclsica, Las hncioncc del administradar corresponden a los elementos d e la administracin que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la linea propuesta por Fayol, los autores neoclsicos adopian el proceso administrativo como ncleo de sri teora eclctica y utilitarista. No obstaiite, cada autor se aoarta d e los dems oara establecer funciones administrativas ligeramente diterentes. La Tabla 7.1 permite captar con rapidez esa diferenciaciii, a nuestra manera d e ver ms d e forma que de fondo. De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador con la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. El desempeRo de estas cuatro funciones bsicas (planear, organizar. dirieir v controlarl constituve el denominado la literatura neoclsica se apoya e? el proceso trativo para explicar cmo se desarrollan las uacin se estudiarn las cuatro hinciones

Figura 7.10. Proceso administrativo: interaccin de las funciones administrativas.

a. ~ s t a b l e c l m i e n t o e objetivos d La olaneacin es un DrOceSO oue emoieza oor definir

A medida que se repite, el ciclo administrativo mite la correccin y el ajuste continuos mediante re alimentacin. El desarrollo de un ciclo permite ci definir cuiles correcciones debern introducirse e ciclo siguiente, y as sucesivamente. De manera gr ca, la representacin de esas correcciones y ajuste como se muestra en la figura 7.9. Las funciones del administrador, esto es, el pro administrativo, son ms que una secuencia d pues estan ntimamente relacionadas en interac dinmica. El proceso administrativo es cclico, din co e interactivo, como se observa en la figura 7.10.

presas no improvisan. En ellas., casi todo se plaon anticipacin. La planeacin figura como la prifuncin administrativa por ser la base de las s. La planeacin es la funcin administrativa que a por anticipado cules son los objetivos que anzarse y qu debe hacerse para conse,pirlos. l de un modelo terico para la accin fuhra. a za por la determinacin de los objetivos y detalla lanec necesarios para alcanzarlos de la mejor mane'ble. Planear y definir los objetivas es seleccionar adamente el mejor c m o de accin para alcanzarplaneacin determina a dnde seprrtende llegar, ebe hacerse, cundo, cmo y en qu orden.

primera actividad que debe cumplirse: saber a dUnde se pretende llegar para saber con exactitud cmo llegar hasta all vease la fioura 7.12 en la siouiente oeinal. , Los objetivos con los resultados futuros que cc espera alcanzar. Con las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiemoo con determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
b. Desglose d e los objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta las

TABLA 7.1. Proceso administrativo seon los diversos e ltores clsicos v neoclsicos. L

PLANEACION

ORGANIZACION

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin

Capitulo 7 Teoria neoclsica de la administracin


TfiRLA 7.2...1.. tres . . . . os ... .

niveles- .rla - i- -nlan-ariiin ..--- -r. .. -.-...


. . . . . ... ......... Macrooneniado. Inc u l e la empresa como lola.idao..: . . . . . .

...

s-aie~ica . -. . . Tactica ... . . .

.-

Gen2$o,sintdiico y global .. . ~ . Metios .nenerico. Y m $ aelallaoo . . . . . .


,

L3r~o phzo

Operacional

Oeialaao, espcc E o y analii.co c

Uediano pluo. . . . AOOrda . . . . . . . . . . LiIida0.de la srnpresl. . . por separado caaa . . . . . . ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . Corlo pazo hlicroonenlado. Inclu,e solo caoa tarea L peracion.

Figura 7.14. Funcin de planeacin en el proceso administrativo.

c. Amplitud d e la planeacln Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estiatgica, tctica v operacional (vase la tabla 7.2 de la siguiente pgina).

e Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especificas.
O Est definida en el nivel opercionul para cada tarea

. .

o actividud.
d. Tipos d e planes

Planeacin estratgica
Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus cracteristicas son:
d Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios aos. Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionalec. Est denida por la cpula d e la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual estn sribordinados los dems.

Planeacin tctica
Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractericticas son:
O Proyectada a mediano phzo. generahente para el

La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeacin, y c o m tituye e~ intermedia entre el proceso de cin y el proceso de implementucin d e la planeacin. Todos los planes tienen un propsito conrn: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos que debern conducir a la consecucin de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado. de accin durante un periodo especfico, y representa una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el n de alcanzar objetivo pretendido. El plan describe un curso de accin para alcanzar un 0Djetivo y proporciona respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por ouin. ' Existen cuatro clases d e planes:

los pmcedimientoc son planes operacionales. Se representan por grficas denominadas flujogramas. 2. Prestipitesios. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como ei caso d e la planeacin iinanciera estratgica. Son planes tcticos cuando cubren determinada undad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gactos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anudes de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensin es local y a acorto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cnslzflozo), de los presupuestos de reparacin y de mantenimiento, etc. 3. Piogrn~nnso propri~nciones.Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y acti-

vidades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin varan ampliamente, y van desde programas senCiUos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programacin, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeacin. El programa ms simple ce denomina cronograma: una grfica d e doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, das o meses). Los programas ms complejos se representan mediante tcnicas ms complejas como ei PERT (Program Evaluation Review Technique) o tcnica de evaluacin y revisin de programas. 4. Reglas o reglnrrrentos. Son planes relacionados con el comportamientg solicitado a las personas. Especifican cmo deben comportarse .las perconas en determinadas situaciones. Buscan susti-

ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus recursos especificos y se preocupa por alcanzar los del departamento. B> se define en el nivel intermedio, en cada departa. mento d e l a empresa.

1. Planes relacionados con mtodos, denominado procedi>nirntos 2. Planes relacionados con dinero, denominado presiipriestos 3. Planes relacionados con el tiempo, denominado progrnilms o 4. Planes relacionados con comportamientos, deno minados reglns o r~glnientos.

Planeacin operacional
Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caracteristi: cas son:
O Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Estos cuatro tipos de planes (vase la figura 7.15 en la siguiente pgina) pueden ser estratgicos, tcticos u operacionales.
1. Piocedir,iientoc. Son los planec relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin. Casi siempre
Rgura 7.15. Los cuatro tlpos de planes.

PARTE V
!

Enfoque neoclsico de la administracin

Captulo 7 Teoria neoclsica de la administracin


TABLA 7.3. Los tres niveles d e direccin,

1 i

tuii el proceso de decisin individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

a. O~gn~""iznci>i Organizacin basada en la Joritini.


divisin racional del trabajo; especializa rganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organizacin planeada o la que est definida en el orzaniaama, instituida por - la direccin y comunicada a todos por medio d e los manuales de organizacin. Es la organzacin formalizada oficialmente. b. Orgnni-ncin irifortnnl. Organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en' la organizacin formal, a parar de las relaciones humanas establecidas al desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o deantagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.
2. Oryagnni=nci~icorno fiiricili ndiitiictrotiun y pflrte iiitegmnte del proccso odrrliiiistintirio. En este sentido, la oi;pnnizncin si,&fica el acto de org~nizar, estnicturiir e integrar los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin, y establecer las relaciones entre eiloc y las atribuciones de cada uno.

a emprzsa . , .@:~siincianal .. , . . . . -. oigeiiop!oan@cional . ... ..- . . . .L. . . . . . .cuma .tutaiioad .--. ...- . ....... - -- -.......-. -........ -.:-.. 2 . . . . -. . . . . . . .. .. . . . .. .. ... . - . .clases be orgo!+on__ 1 : e . ....... - .-. Caoa. ocparianeilio por separado-..- . Cases-d. depirtamenlal zacion k.v ~. . . . . . .o. . . . . . . Diseno deparlamenta i-. .ntznncd -. . .. . . . . . . - ........ . . . . . .. . . . ..-.... . ..... . . . . . .-. . .. . . .. -. .-.. A-.1 ... . . .. ...... -. . , ),&e. operac'onai Diseno de caraos y Wreas Caoa tarea L opcncion Ani.1~'~descnpcion de cargos. y

--

-A

Organizar consiste en:

.-

denominado diseo de cnryos o tnrens. Se hace por medio de la descripcin y el ~mjlisis cargos. de

3. Direccin
1. Determinar las actividades especificas necesarias

2. Organizacin
La palabra organizacin puede adoptar vanos significados:

para el logro de los objetivos planeados (especializacin). 2. Agrupar las actividades en una eshuctura lgica ldeoartamentalizacin). A 3. Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas).

i
i

1: Orgnriiinciri co,>ro nitidnd sacini. Orientada a alcanzar objetivos esuecificoc y estructurada deliberadamente. La organizacin es una eptidad social porque la conforman personas; est orientada a objetivos porque se halla diseada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfaccin social

a. Cobertura de la organizacin La organizacin puede estruchtrarse en tres niveles diferentes (vase la tabla 7.3):
1. Orpnz=ncin ylobnl. Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseo oqanizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y neastnff. Estos tres tipos de organizacin se estudiarn en el prximo caphilo. 2. Orgniiiznciri ileynrtiirrie~~tnl. Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo por departamentos, o simplemente departamentalizacin, cuyos diversos tipos se estudiarn en el cailhilo sieuirnte. 3. Orpnizncin de tareas y operaciones. Enioca las tareas, actividades u operaciones especificas. Es el

Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto d e vista, es decir, la organizacin como la segunda funcin administrativa, que depende d e la planea-

palabra organizacin significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conques clisicos y neoclsicos. desp seguir determinados objetivos. Esta definicin ln sigue la funcin de organizacin. cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o a i los obieiivos. eiecu:ar los oianes v lograr . . . no nimo de lucro), como bancos, empresas fiaien con eficiencia. las aclivida ... ... n ~ n ~ i c r dh,o s p i ~ a l < ~ , , clrihc,. iF;lrai.is, ? t i D L > ~ ~ L > dcuen agruparsa ue moner? 6gicx y nistriudir iu a-lu*ar< piinii, .l? viara, 1 urgaiiizn;iii pr?serira das . r 4 a o para evitar conflictos y confisones. aspectos diferentes:

La direccin, tercera funan administrativa, sigue a la planeaan y a la organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin: falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Ect directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y hmciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. La direccin es la funcin administrativa (vase la figura 7.17) que se reiiere a las relaciones interperconales d e los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles d e la organizacin. Para que la pianeacin y la organizacin prierlai ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientacin que se d a las personas mediante la adecuada comunicacin y Iiabilidad de lideiazgo y de motivacin.

~iiura 7.16. La funcin de organizar en el proceso administrativa.


!

Figura 7.17. La funcin de direccin en e/ pracestiadministativo.


. .

guiaridades e introduce, de modo automtico, las regidaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo est bajo control, signihca que esti dentro de lo nomal. 3. Control confofifiincin ndniinistrntiun. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin. El control se estudiar desde el tercer punto d e vista, es decir, como la cuarta funcin administrativa que, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin, forma parte del proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados d e aquello que ce plane, organiz y dirigi, se

ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del conkol reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, huidarnentulmente, un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso, el contml presenta etapas que deben explicarse.

a. Fases del control


El control es un proceso dico compuesto de cuatro fases (vase la figura 7.19):
1. EsinWeczrnie~ito esthidares o criterios. Los estnde dares (vase las figuras 7.20 y 7.21 representan el

Figura 7.18. La hincin de controlar en el proceso administrativo.

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin

..
rribii;i.in?s d ~Liiwrs~>~I ~ U . I U ~ Sy ionrina eii pie a . C~ , pe5.u d ~l c) j iamhios en el cont~.nido sipifiiado En l v & proceso administrativo, hoy se habia d e &neiu, o r p nizar,.diri@ y controlar. Las funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin y control) se aceptan universalmente, aunque sin tantos principios y reglas que las vuelven rgidas e inmutables. En un mundo de cambio y trasformacin constantes, el proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias, Consiste en un flujo de actividades consecutivs tendeterminados objetivos. En una dientes a conse,-r secuencia lgica de acciones racionales que se complementan entre si, tiene comienzo, desarrollo y final. Se puede concluir que el proceso administrativo no slo es el centro d e la teora neoclsica, sino tambin la base d e la teoria neoclsica moderna. Hasta ahora ninguna concepcin, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla de ese sitio privilegiado. . Sin embargo, administrar es mucho ms que la simple funcin de serenciar personas, recursos v activida&s. Cuando todo cambia y las reglas son Gastocadas por el cambio, se trata no slo de mantener la situacin, sino tambin de innovar y renovar continuamente la organizacin. En &pocasde cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca ms Iiacia la innovacin que Iiacia el mantenimiento del sinizr qiro en la organizacin. Este tema se estudiar en los capituloc finales de este libro.
4. 1. 'curia neucliiic,~surgiii con el cr?cimi~ntu a

Resumen
1. La Teora neoclsica (escuela operacional, a del proceso administrativo) surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica (eliminando las exaeeraciones v distorsiones tipicas de cualquier teora pionera), juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos , pertinentes. orecidos Dor diversas teov ras administrativas ms recientes. 2 La Teoria neoclsica puede identificarse por aleu. nas caractersticas sobresalientes: el nfisis e n l a prctica de la administracin. 15 reafirmacin relativa (y no absoluta) de los postulados clsicos, el &asis en los principios dsicos d e la administracin, en los resultados y objetivas, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo. 3. La Teora neodsica considera aue la administracin es una tcnica social bsica. Esto implica que el administrador debe conocer, adems de los aspectos tcnicos y especficos d e s u trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas en las organizaciones.

puestas que busc dar fue la relacionada dilema d e centrakacin versi~s descentr cin. Gran parte del trabajo d e los neod est orientado hacia los factores que condu la descentralizacin, aci como a las ventaj desventajas que sta produce. 5. La Teora neoclsica destaca las Funciones administrador: planeacin, organizacin, di cin y control. En conjunto, esas funciones a nistrativac constituyen el proceso administrativ 6. La planeacin es la funcin administrativa q detennina los objetivos con anticipacin, y q debe hacerse para alcanzarlos. As, el estable miento d e objetivos es el primer paso d e la p neacin. Existe una jerarqua d e objetivos pa conciliar los objetivos simultneos que se p sentan en una empresa, los cuales van desde objetivos organizacionales hasta las polticas. rectricec, metas, programas, procedimientos, todos y normas. En cuanto a s u coberhir planeacin puede darse en h-es niveles: estra co, tctico y operacional. Existen cuatro dases planes: procedimientos, presupuestos, pro mas o programaciones y reglas o reglamen 7. La organizacin es la hmcin administrati agrupa las actividades necesarias para real planeado. En cuanto a su cobertura, la or cin puede darse en tres niveles: global ooanizacional). d e*~ a r t a m e n t a l aldiseo partanentos) y operacional (diseo d e Carga tareas). 8. La direccin es la funcin administrativa q orienta v suia el c o m ~ o r t a n i e n t o e las ~ e r s o n d en funcin d e los objetivos que deben co se. Es una actividad d e comunicacin, cin v liderazeo. Dues se refiere bsicam .. persnas. En cuanto a s u coberhira, la direcci puede presentarse en tres niveles: global (di cin). departamental (gerencia) y operacio (supervisin). 9. El control es la funcin administrativa que bu asegurar que lo planeado, organizado y diri cumpli realmente los objetivos previsto control est constituido p o r cuatro fases: e blecimiento d e criterios o estndares, observa del desempeo, comparacin del desempeo el estndar establecido y accin correctiva p eliminar desviaciones o variaciones. En cuan su cobertura el control p u e d e darse en tres ni les: estratgico, tctico y operacional.

c 'aos de 1990, la Big dos Unidas, sufri prlo cual cost el puesto Louis Gerstner, el nueiiegaba a casi 8 millones recort 3 mil millones de si 40 000 empleados. La ctura 63 mil millones de dlares cai asumir el cargo, Gerstneer descart la divisin de presa, como deseaba su antecesor, quien crea

--

esta operacin podria facilitar el manejo de IBM (o as IBM). En vez de fraccionar la empresa e n divisioupuestamente ms agites, como hicieron la mayor e de las grandes empresas estadounidenses, el nueresidente opt por mantener intacto el coloso, preiendo que la compaia es ms competitiva como un Gerstner, llegado de Nabisco para poner la empren orden, tiene dificultades para que la compaia nde al ritmo y en la direccin que pretende. Su princireto es despertar el sentido de urgencia y cambio e n gigantesca organizacin de 216 000 empleados mados en una rgida cultura septuagenaria que el preente pretende destruir. Tal reto podria ser insuperable, uso para un lider tan obstinado como ei presidente. M ya identific los problemas y toma las medidas nesarias para superarlos, pero la pregunta es si lograrn r rpidas y suficientes. A mediados de los aos de 1990 IBM perdi el iideo mundial de computadoras personales. En el segto de los mainframes, su punto fuerte, retras el amiento de nuevas iineas de PC, subestim ia de-

manda del mercado y produjo menos de lo que ste requera. Los distribuidores y usuarios tuvieron que buscar otras maroas porque el coloso no estaba marchando. Como tadavls hay superposicin de productos, una buena noticia para un departamento de IBM casi siampre e s una mala noticia para otra. Dicen que IBM s e pareca a ia Comunidad de Estados Independientes, la antigua Unin Sovitica: e n teora era una sola, pero en la prctica era una unin extrala, descoordinada y s i n objetivo comn. Pareca un animal horrible y desgarbado con orejas da oso, patas de pato y cuerpo de eiefante, y ruga como un len. Cmo se puede. convivir con un animal as? En IBM no falta tecnologia, sino visin global y rapidez para cambiar. En medio de tanta confusin, aparecen tres indicios de una nueva estratagis a largo plazo. La primera e s ia orientacin hacia los servicios, que corresponden a ms de 10% de ia facturacin mundial. IBM est convirtindose en una empresa que brinda al cliente soluciones innovadoras y creativas en informacin. La computadora es slo un medio para que esto ocurra. La segunda es le adopcin progresiva de los chips PowerPC (fabricados e n asociacin con Appie y Motorola, sus antiguos rivales) para uniformar la linea de micros y grandes computadoras para bajar los precios y liberar a la empresa de la dependencia de los chips de Intel. De este modo, los micros pueden ejecutar programas de las principales lneas del soihvare disponible en el mercado. La tercera evidencia es la construccin de un sistema operativo comn para toda su linea de productos, lo que los vuelve intercambiables y da consistencia y coherencia a su amplia iinea de computadoras. Esto allanara el camino para acceder a un segmento de mercado dominado por Microsofi, la empresa de Bili Gates. <B 1972: Midael J. Juciusy Wiiliam F. Sdiiender, Irrtrodufiio n ndrniriislmflia.Elrnteiifas d~. nfo "odtrtittisirntiufl, Sao Paulo: Atias, 1972; Ernest Dale y L C. Michclon. Gertn. cin eirrprrsnrinl. Mt'todos Madrnios, Ro de Juneiro: Edi$$es Blodi, 1969. 4 Phiiip B. Niies, "S sbpdai& of executive conduct", . en Max D. Richurds y WUnm A. Nielender. Rcndiitgs iii ~-~ 0~ M<innoritrrnt.Cinchmati. Oliio: South-Western Pu. blishing Co., 1958, pp. 722-728. 5. Alvin Brawn, Orgnnirntion itr Ittdrtstry, Nueva Yoik, Enelewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. 1947. 6. ~ e o n Megguison, "Thc Pressure o Principies: A C. f Chillengc to Mmagcment Profession", en Hsrold Koontz v Cvril O'Donneii (edc.), Rmdi?~ps Mnitnzciri York:~ c ~ r o w k iBook c;., 1959, p. i3. ll inrnt, 7. Wiilim H. Newman, op. cit.. pp. 15-16. 8. Peter E Dmcker, Uziin ern drdesmntiriitidndr,op. cit., pp. 734-240. 9. Peter F Drucker. Tectraio~in,ger2ncin c sociednde, . Pehpolis: Vozcs, i973, p. IM
~~

1. Cmo deniria usted la estructura orgmiziicional de 2. Qu opina de las decisiones del nuevo presidente?

3. Cmo harfii el cambio de cenhilizacin por descen-

hiiliwcin M iBM?
4. Qu+ diriv si Louis Gerstner le pidiera sugerencias

para agilizar iM y volverla mis competitiva?

Siio Paulo: Livraa Pianeira Editora, 1976.


2. Thco liuiman.DireccMti y grrdricin, Barcelona: Hispano

3 Vase tambin Wiiliam H. Newrnun, Aco lodrrrinistrnti. un. As ti'ctricasde orgnninfoecgcimcin. Sia Paulo: Atias,

PARTE V
~

Enfoque neoclsico d e

la administracin
CIN OPERACIONAL plmeocin especifica oriencada operacin o actividad. Se proyecta a corto pluimplica una tarea o actividad. EACIN TACTICA pluneacin orientada o cada una de departamentos. Se proyecta a mediana plazo (ejercicio e implica recursos especficos y departamentales. ICAS afimacianes generales basadas en objetivos bdes y planes estratgicos que proporcionan otientay nimbo a los miembros de la organzacin. MATISMO corriente filosfica inaugurada por Jolm ruey. Destaca 105 aspectos prcticos y utilizables. En la se traduce en la prjcticv de In administrucin y la accin administrativa. EsUPUESTO plan reivcionndo con el dinero. OCEDIMIENTOS modas de ejecutar o realizar los pmgramas. Planes que determinan la secuencia crpnolgico de

Capitulo 7

Teora neoclsica d e la administracin

DIRECCIONfuncin administrativa que sibqe a lu pl cin y la organizacin. Dinvmizu y pone enmardia la presa. Sr relacione con In e d ~ t r ~ c i de n pers las y la accin. La direccin necesita commicucin. lider y mativvcin de i;is personas. DIRECTRICES principios establecidos paro ilcanwr lo jetivos fijados. EFICACIA medida de la conr<ecucin de los objetivo decir, de la ciipncidad para alc-nr objetivos y res dos. En trminos globalec, capacidad de una orginiz para satisfucer as necesidades del ambiente o merc EFICIENCIA relacin entre castas y beneficias, entra salidas, es decir, relacin entre lo conseguido y lo puede conseguirse. Significa ejecriter las actividsde - rrectos con los medios adecuados. Se relaciona con medios o mtodos utilizadas. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los mentos de la udministracian: piuneicin. organiza direccin y conml, que constituyen el proceso ad 19. Ibidern. trativo. 20. Peter F. Druckcr. Coticcpt o/ Corporntio,i; Nueva York: GERENCIA funcin de direccin eiercido en el nivel in Juhn Day, 1946; Aifred Sluan Jr., Miiui "irlo rin Gcric.rnl medio de le organizacin. hlotors. N o de Teneiro: Record. 1963. JERAROU~AD OBJETIVOS estructura de objetivos en E 21. ibici., p. 46. los rnjs elevados predominan sobre los dems sima por 22. JoSo Bosco Lodi, Adnri~iistrnpio objetiuos, SS0 Paulo: en un plano inferior. Livraria Pioncii~ Editora, 1970, pp. 8-9. METAS objetivas que deben alcanzarse u corto plazo. 23. Harold Koontz v Cvril WDonneU, oo. cit., PP. 234-240. METODO pian establecido pnrn el desempeo de una tar , ~ .. 24. Peter F. Drucker. "o. cit.. Ano. 47-48. especfica. Detalla cmo debe ejecutarse la tarea. . . . 25. Joao Bosco Lodi, op. cit., p. 7. NIVEL INSTITUCIONAL nivel oiganizucionai ms eleva 26. S.M. Schvcker & M.F. Gembicki, Wnr Rooii Giiide to Est conformado por los ditigentes de la organizacin Cotriprtitic Iitteiliprnce, Nueva York, McGrnw-1-lili, NIVEL INTERMEDIO nivel orpnizncional de mandos me 1999, p. 202. Est compuesto por los gerentes. 27. "A IBM vai bem, mas nZa se Sabe para Onde". Emtric NIVEL OPERACIONAL nivel orgmiziciotial ms bajo. 561.6 de julio de 1994, pp. 98-99. compuesto por las supervisores de primera lineu. NORMA regla o reglamento queimplica unpmcedimiento. rdenes dirrcms y cursos de accin o de conducta que d seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la acci Glosario bsico OBJETIVOS res-tados que se pretende conseguir. Bla ACCIN ADMINISTRATIVA nfasis en Iao aspectos prcticos que se pretende alcmznr en determinado periodo. y utilizvbles p a n conseguir resultados concretos. S e g ~ OBJETIVOS ESTRATEGICOS objetivos globnirs y genemi este enfoque, la t e o r i ~ slo tiene valor cuando se pone en de la orgunizacin. Se fomulan a largo plazo. OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares estable prctico. ADMINISTRACION actividad que consiste en orientar, diridos por las personas. OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos especficas d gir y controlar les actividades de grupos de individuas u organizaciones pem conseguir un objetivo comn. cada torea u operacin en la organizacin. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados par 1 AMPLITUD ADMINISTRATIVA niimero ptimo de subordiorpnizncin. nados que cada supervisor puede tener u cargo. OBJETIVOS TACTICOS objetivos departamentales o di CENTRALIZACION concentrncin del proceso de toma de decbianes en la cpula de la organizacin. ~.ionilec. ORGANIZACION funcin administrativa que sigue a 1 CONTROL funcin administrativa que i y e i la planeocin, la organizacin y la direccin. Sirve pem gzuintizar que planeacin. Determina y agrupa las actividades nec los resultsdo~ lo que se plane, org;uiiz y dirigi se de sarias para conscyir los objetivos y i5 asigna a los ca gos y personas respectivas. ajustan a los objetivos fijados. CORPORACION organizacin d e gran tamao (como PLAN curso de accin determinado, necesario para alcanza un objetivo. Es el producto de la pluneacin. General Motors) en que el contml est centmlizudo, mienPLANEACIN la orimera de las funciones administrativa tras que !as decisiones estjn descentralizadas. Determina coi anticipacin ioc objetivos que deben a DELEGACION proceso de tnnsfetir autoridad y responsacanzarse y as actividades necesarias pam alcanzarlos. bilidad o los niveles inferiores de la jerarqua. PLANEACION ESTRATEGICA pianeacin general proyecta DESCENTRALIZACIONdispersin del proceso de toma 'de da a largo plazo. Incluye la rg.anizucin en conjunto. dcchiones hacia la base de lo organizacin. 1 : J. Kieiken, "Fomuiating and Implcmcnting o More 0 Systematic Approach to Strategic Management", hf~ringertrcnt RLV~CIV, 69, nm. 7, julio de 1981. p. 24. VOL. 11. H. Emenon, Tlie Twlvc Pntrciples.oftlir Eficimn~. cit. op. 12. He- Fayol, Adniinistrn~no I>iiiiistrinl Gernl, 1954. r 13. Gustavo F. Boyer, Consideruqoes sobre u conceituaqSo de autoridade. Rmisb de Adntiriistrnpio Ptiblicn, Ro de J.uieo, FundaqSo Getlio Vurgas, vol. 5, nm. 1, septiembre de 1971, p. 102. 14. Richard L. Daft, Orsniri-ntioit Tlreoiy nitd Drsisri, St. Piul, Minn., Wrst, 1992, pp. 387-388. 15. Thomvs R. Horton, "Delrgution and Tevm Building. No Solo Acts Please", hlnlniinznncnt Rminu, septiembre de 1992, pp. 58-61. 16. Thca Haimun, op. cit., p. 62. 17. Ernest Dale. "Piarmine ond Deuelooin~". Rerenrclc

tareas requeridas para realizar Iostrabujos. Son planes reircionsdos con mtodos de trabajo. PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de fundones administrativas o elementos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. Es un pmceeo uclico y sistmico. PROGRAMA conjunto d e actividades secuenciales, neceserias para alcanzar cada meta. Planes espeaiicos para elcanznr metas espeficns. REGLA igual a norma. SUPERVISIN hincinde direccin ejercida en el nivel opemdonal de la or~anizucin. TEOR~A NEOCLASICA cortiente administrativa caracterizada por el renacimiento de la teora cMsica, actualizada y redimensioniide de acuerdo con el espiritu pmgmitico. Se basa en el proceso administrativo y en el nfa.is en los resultados y objetivos.

.. .

Objetivos de aprendizaje . . - . ..

. . .. . .

. . . . .
~

i8 Definir las caracteristicas. ventajas. iimitaciones y aplicaciones de la organizacin lineal. kP Definir las caractersticas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organizacin

funcional. Definir les caracteristicas, ventajas. iimitaciones y aplicaciones de la organizacin iinea-stati, Definir las caracteristicas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de los comits.
. .. . . .. .

Lo que se ver ms adelante . . . .

. . .. ,

9 El racionalismo de la organizacin fornlai. La organizacin lineal. 1 La organizacin funcionai. 4 La organizacin inea-stati, Los comits. PL7 La apreciacin critica de los tipos de organizaciones

Blue Jeans es una famosa industria -de rooa dennrtivs~ ~-~ - - - ~- r Sus jeans san prendas raras. codiciadas por 16vcncs y adultos. A pcsar de toda la modernidad cn los productos, Blue Jeans es uns empresa tradicionalista y concervadora en su gestin. La nueva directora de produccin, Marina Aimeida, pretende hacer una serie de cambios en
~ ~ ~~ ~

la amnrma oara aumentar la calidad u la oroductividad v .r--, reducir tiempos y costos. En primer lugar, ella pretende cambiar el tipo de organizacin lineal que existe en la producci6n. Marina pretende sustituir al supervisor tradicionei por facilitadores de equipos de habajo. Si usted fuera Marina. por dnde empezaria? @3
~ ~~~~

Una de las caractersticas de l a Teora clsica fue el exceso de nfasis e n la estructura, es decir, en l a organizacinformal. Los autores dsicos se restringieron a 10s aspectos formales de l a organizacin, como divisin de trabajo, especializacin, jerarqua, autoridad, responsabilidad, coordinacin, etc. Los autores dsicos abordaron todos esos aspectos formales en trminos nor-

mativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de l a organizacin y para alcanzar l a mxima eficiencia. La organizacin formal se compone de capas jerrqui-' caso nivelec huicionales establecidos por el orgamigrmu y con nfasis e~ las funciones y e n las tareas. Ecos niveles definen y diferencian el grado de autoridad delegada y l a direccin de las rdenes, instrucciones y

PARTE V

Enfoque neocisico de la administracin

recompensas salariales. La organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos d e la organizacin, rutinas y procedimientos, en En, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones en& los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus obietivos sean alcanzados v su eouilibrio interno sea mantenido. En sntesis, la organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos d e l o r a d a a cin, p a n el alcance de sus objetivos. As, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organizacin para alcanzar eficientemente sus objetivos.

Racionalidad de la organizacin formal


La caacteristica ms importuite de la organizacin formal es el rnciu~inlisrno. Una organizacin es u n conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones v normas de conducta deben someterse todos sus miembros. El principio bsico de esa forma de concebir afirma que, dentro d e M t e s tolerables, la or~anizacin sus miembros se comportarn racionalmente, es decir, d e acuerdo con las normas lgicas d e conducta prescritas para cada uno de ellos. Didio d e otra.forma, la formulacin de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos se basa en el principio de que las personas funcionarn efectivamente segn ese sistema racional. absoluta del superior sobre sus subord racterstica que se deriva del prin

ridad d e mando. se hace solamente a travs de las lineac existe

la autoridad hacia la cpula de la organizacion: existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de ia organizacin. d. Aspecto pirnniidnl. Como consecuencia d e la centralizacin de la autoridad en la =-a de la nizacin y dela autoridad lineal de cada superior en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta un formato piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica, se reduce la cantidad d e cargos i i rganos. El resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerrquico, es mayor la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin), y a medida que disminuye el nivel jerrquico, es mayor la especializacin y la delimitacin de las responcabilidades (visin especfica del cargo o funcin).

d. E

~ pemiite el funcionamientode la orga- ~ ~ ~ ~ nizacin, gracias a la centralizacin de! control y de las decisiones, d e un lado, y la estricta disciplina garanivada por la unidad de mando, de otro. e npo orpniaci~,, iirdicndopnia pcq,iennc E,,Ipre. . de sns. Tanto por la fcil operocionalizacin como por la economa de su estructura simple.

Desventajas de la organizacin lineal


La organizacin lineal presenta desventajas y limita-

ciones a. Estnbilidnd y ca~istn>icin las ielnciones Joi.inlcs. de


Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dicultando la innovacin y la adaptacin d e la organizacin a nuevas sihlacionec o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del sintus quo y hacia el continuicmo se hace inevitable. La organizacin lineal no responde a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. b. A~toridnd liiienl bnsndn e>tel tnnrido irriico y directo. Puede transformarse en autocritica provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperacin y la iniciativa d e las personas. c. Ln orgn~iizaciri li>ienl exngein InJii>iciri jcfnturn y de de nin~ido. Pues presupone la existencia de jefes capaces d e hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y rdenes que vengan d e la cima d e la organizacin y transmisores d e toda la uiformacin que venga d e la base d e la organizacin. Cada jefe es urw especie de "cuello de botella" de entrada y salidadecom~caciones su &ea de en actuacin por poseer el monopolio de las comu~caciones.

Ventajas de la organizacin lineal

Organizacin lineal
La or~anizacindel tipo lineal constituye la forma estructural ms simule v-antieua. pues tiene su orken en , la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Las formas ms antieuas de oreanizaci noseen en comn el urinv u cipio d e la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar que establece la jerarsua d e la autoridad! El nombre organizacin lineal si,pifica que -sten lineas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidul. Cada gerente recibe y transmite todo lo q i ~ e ~ a s u en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales d e las organizaciones.

Las ventajas de la organizacin lineal son:

-..

minales de comunicacin: una orientada arriba y que las une exclusivamente al rg cargo superior (representando s u respon dad) y otra orientada hacia abajo y que la

a. Estii~ctiirn sirnplr y de ficil cornprerisi>i.Debido al


pequeo nmero de rganos o cargoc, la cpiila presenta slo un rgano o cargo centralizador, y "lo "laciona con su supervisor. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son m i n i m a s y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales. b. Clorn deliniitnciri de Ins respo~rsnbilidndes los di; dc gniias y iiotnblc precisin de jiri.isdicciri. Ningn rgano o carga interviene en rea ajena, de modo que se deiimitan clarvmente las atribuciones y responsabilidades. c. Fncilidnd ile inrplni~tnciri.La organizacin lineal ofrece facilidad en su funcionamiento, control y disciplina. El pequeo nmero de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitacin de las responcabilidades eliminan cualquier di-

C.

descritas en el organigrama. Ceiitmli=nciiide 1"s decisiories. Como la lin comunicacin une cada rgano o cargo a pcrior y asi sucesivamente hasta la cpula organizacin, la autoridad lineal que com toda la organizacin se centraliza en la cim

Caractersticas de la organizacin lineal

Laorganizacin lineal presenta las siguientes caructericticas:

.Aiitoridndfi~ncionnlo dividida. En la organizacin


e. A niedidn qite la ernprcsn crece, In organizacin lincnl
provocn el congestionnnrie~ito Ins lineasfori~rnles de de oviunicncin, principalmente en los niveles de la cpula d e la organizacin, que centralizanlas decisionec y el control, una vez que no utilizan asesoria auxiliar. f. Lns coniu,iicnciones, por ser liiienles, se ucreluen lentns, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especi&acin. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerrquica o de 'mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos slo en los temas de sus especialidades. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial y relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negacin del principio de unidad de mando o supervisin nica, tan importante para Fayol. Linens directos de corrinicncin. Las comunicaciones entre los rganos o cargos en la organizacin se efechian directamente, sin necesidad de intermediacin. La organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentrnlincin de las rlecisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implemehtarlas mejor. No es la jerarqua, sino la especialidad la que promueve las decisiones. La organizacin uncional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribucin de las decisiones

des involucradac. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas segn las especializaciones.

ventajas de la organizacin funcional


La organizacin funcional trae algunas ventajas, que son:

a. Proporcio~in ?nriri?no especifllizncin en los diuerel de


sos rgnnas o cargos de la organizacin. Eso permite a cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente sobre su h-abajo y su funcin, libre de todas las dems tareas secundarias o subsidiaias. b. Permite In viejor cirpemisizi tcnica posible, con la especializacinen todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin. c. Desnrrolln comiinicncio,~es directas, sin intrrrtredinciones, ms rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin. La organizacin funcional permite

Campo de ap/icacin de la organizacin lineal


La organizacin lineal se aplica en los siguientes casos:

a. En la empresa pequea y que no requiere ejecutivos especializados en tareas tcnicas. b. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa. c. Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo concentracin en las actividades repetitivus, una vez que la estructura es estable y permanente. d. Cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo. e. Cuando la organizacin invierte en consultoda externa y obtiene servicios externos en lugar de crevr rganos internos de acesorin.

oduccion la m

d. S ~ n r

iones de In plnncnciii y de control de


plena concentracin en idad de dirigir la aten-

tura ideal para las o

existe ningn 6rgano interno de asesora especializada. Como consecuencia de ia fuerza de la competencia,

nal, el maestro

+Yi&:,) .I.,
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~.

PARTE V

Enioque neoclsico de la administracin mosidad, a los sentimientos d e oposicin y resistencia a la cooperacin.

rglmiento de la teoria neoclsica: tipos de organizacin

cin hacia las dems. El rgano que hace la planeacin lo hace para todos los dems rganos. El rmpno que ejecuta. slo hace l ejecucin. Cada a rgano realiza espeuficamente su actividad, sin tener que acompaar a los dems.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional

En la organizacin lnea-sinffcoexictenrganos de linea (rganos de ejecucin) y de asesoria (rganos d e apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre si. Los rganos d e linea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de sinffprestan asesoria y servicios especializados.

Desventajas de la organizacin funcional


La organizacin del tipo funcional trae innumerables desventajas:

Criterios para diferenciar Inea y staf


cin y conhol. inclusive la capacitacin del person lineac divididas d e autoridad. La organizacin funcional debe restringirse a 1 guientes casos: u n equipo d e especialistas bien rela reportndose a u n dirigente eficaz y hacia objetivos comunes muy bien d colocados. Existen dos criterios para distinguir a los rganosde linea y los de stnfi

a. Diliici~i co~zsecrre~iie y prdidn de nutoridnd. La sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad d e los rganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los rganos o cargos iieriores. La exigencia de obediencia y la imposicin d e disciplina, aspectos tpicos d e la organizacin lineal, n o constituyen la fortaleza de la organizacin funcional. b. Siibordirmciii mirltiple. La orgJruzacin funcional trae roblem mas en cuanto a la delimitacin de las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores. cada uno es especialista en una determinada funcin, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el peligro d e que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente a quin recurrir para solucionar determinados temas o problemas. Eso lleva a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. c. Tnzdeiencin a 1 competencia entre los especinlistns. Co" mo los diversos rganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organizacin s u punto d e vista y s u enfoque. Eso lleva a una prdida d e la visin de conjunto de la organizacin y a una tendencia a defender s u punto d e vista en contra d e los dems especialistal No es d e extrafiarse que exista fuerte tendencia a la competitividad y competencia entre los especialistas, trayendo distorsiones dainas a la organizacin. d. Tendencin n 1 tensin s conflictosdenho de ln omatti0 rncin. La competitividad y la competencia, aliadas en la prdida de la visin d e coniunto d e la oraanizacin, Uevan a la divergencia y a la multiplicidad y d e obietivos, que pueden ser antag~c05 a e a n tensines y confliCtos entre los especialistaS. A p e sar de trabajar . pueden sentirse ad. juntos, stos - . versarios, defendiendo posiciones antagnicas y contrarias, hacindose presas d e resentimientos y de frustraciones. Lo que le da margen a la aniA ,

a. Relnciti con los objetivos de In oranriizncin. Se"

rutina o procedimiento para asi evaluar y contr lar alguna actividad.

Organizacin lnea-staff
cornbinaciri ;le los tipos de organizncion linr.31 y iuncional. buscnn~lo iii:rrmenr.ir las ventajas cie ~!.iubdo= tipos de organizacin y reduek sus desventajas. Al nos autores la denominan organizacin del tipo jerr co consultivo? En la organizacin lnea-stnff, e* caractersticas del tipo lGeal y del tipo func~onal, nidas para proporcionar un tipo organizacional completo y complejo. ~.

btiiiontc.

'Federico 21 Ei Gmdr (168&1710), my de Pmsi. nombrada el ..rey snrgenta". pues aplic un rfgimen de cuartel en su pas. Bae6 su absalutismoen wiaadmiiiistr&in bumciAticn antm?izadi y que fue un modcio; tambin organiz un ejrcito poderoso y ejemplar.Aunque no h e bdico, su reinado iiustreUev a Prusiii a su po- mis

ese criterio, las actividades d e lnea estn directa e ntimamente conectadas a los objetivos bsicos d e la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del ctnffestn . . Fonectadas con &os indirectamente. Si el objetivo principal d e la organizacin es producir, slo el rea d e vroduccin es considerada de linea y todas las dems d e stnff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea d e ventas se considera d e lnea, juntamente con la d e produccin. Las dems reas sern d e stnff.Los raanos . . de produccin y ventas representan, en este caso, las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades "fin". Los dems rganos sern complementarios y subsidiarios. Representan las actividades "medio". Si hubiera cambio en los objetivos d e la organizacin, la estructura lnea-sinff sufrir alteraciones. En gene. . ral, en las empresas induchiales los rganos de produccin y ventas son los rganos de lnea, pues traducen los objetivos bsicos para los cuales la organizacin est orientada. Casi siempre los rganos d e lnea se dirigen hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras los rganos d e staffson intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organizacin, asesorando a los dems rganos internos, sean ellos d e inea o d e stnff. Un rgano de linea o d e stnffpuede tener rganos subordinados de h e a o de stnff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los objetivos del rgano superior. En ese sentido podemos encontrar rganos lnea d e lnea, lnea de stnffo stnff d e lnea, o incluso cinffde cinff. . . , , b. Tipo & nt~toridnd. Los rganos d e linea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad Lineal). Los rganos de stnff, por s u lado, tienen autoridad de asesora, d e planeacin y control, d e consultara y recomendacin (autoridad funcional).

. ,

*:
&;:h.

CoeISfmicUI e n k los lneas fornrnles de corntrnimcomunicacin entre^ superiores y subordinados que representana la jerarquiii. Existen tambin lneas directas de comunicacin que conectan a los

d. Jernrqun versus especinliznciri. A pesar de la con-

e,S,

S:

..> caciones de la organizacin lnea-stnff se forma .


? * , .

e :
6,

,> .

Figura 8.3. Funciones de rgano del sfaii.

Las cuatro principales inciones de ~ f n f f s o n : ~

de lneas formales de autoridad y responsabilidadlineales y de lneas directas de asesora y prestacin de servicios de stnff. c. Sepnrncin entre rgnnos operncionales (ejecutivos) y rgnrios $e npop y soporte (mesores). En la organizacinlnea-stnff existe una separacin entre rganos operacionales (lnea), que son los rganos que ejecutan las operaciones bsicas de la organi-

vivencia entre caractersticas lineales y funcioneles, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la oreanizacin lnea-stnE La oreani, , zacin lneastaff mantiene el principio de la jerarqua (cadena escalar), es decir, la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la especializacin. La jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientias la especializacin (stnft) provee los servicios de consultora y de asesoria. Se rene en m solo tipo de organizacin la autoridad jerrquica y la autoridad del conocimiento.

Casi siempre, la autoridad de stnffes una autoridad de gabinete, mientras la autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecucin.

a. Sewicias. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras. personal. investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el ctaff. , , b. Corisriltorin y nsecorin. Es decir, actividades especializadas, como asistencia juridica, mtodos y procesos, concultora laboral, etctera, que son provedos por el stnff, como orientacin y recomendacin. c. Monitorenr. Sienifica cemiimiento v evaluacin de u una determinada actividad o proceso sin intervenir en l o influenciarlo. El stnff~eneralmente se encarga del levantamiento dedatos, elaboracin de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etctera. d. Pla~iencrri control. Casi siempre las actividades y de planeacin y control estn delegadas a los rganos de ctnff. Asi, la planeacin y control financiero o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control de mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etctera, son actividades que desarrolla el .t"ff.
En los rganos de stnfl, en la medida que se sube en la escala jerrquica, aumentan las funciones de consultoria, asesoramiento, y recomendacin, y disminuyen las funciones de prestacin de servicios.

Ventajas de la organizacin Inea-staff


e investigaLa organizacin lnea-stnff presenta varias ventajas,

son los jefes de lnea los que retienen la completa autoridad y responsabilidad por la ejecucin

riimdo el principio de autoridad iinicn. Los rganos s de stnffproporcionan s e ~ c i oespeci&adoc, factor importante en una era de especializacin y competicin. Como los especialistas de stnff no pueden interferir en la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estniehira lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y prestacin de servicios, con predo-

y caractersticas funcionales simultneiimen


Cada rgano se reporta a un rgano superior el principio de la autoridad nica o unidad

Caractersticas de la organizacin Inea-staff


La organizacin lhastnffpresenta caractersticas ms complejas, como:
no (sea de lnea o de stoq sobre dos. Existe tambin autoridad f rgano de stnffen relacin con lo de 1s organizacin sobre temas dad.

a. ~iisin lneshrict~~~rn coi, la estructiirnji8nde linrnl Cional, con predominio de la primera. En la orga-

principio de autoridad nica. En suma,'ios especialistas prestan servicios, pero los servicios que okecen slo son recomendaciones y no necesitan aceptarse, la lnea puede adoptarlos a su manera. As, el stnff alivia a la lnea de las tareas accesorias y especializadas, permitindole concentrarse cobre sus principales actividades y rksponsabilidades. h. Actividnd ca>ijziiztn coordcnnh de los rganos de lliy nen y 6: r o de staff. Los rganos de lnea se resrnz s ponsabiliun por la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (como.producir y vender), mienhas que los rg.1110~dectnfse respomabilizan por la ejecucin de servicios especializados (como Iinanciar, comprar, adminishar recursos humanos, planear y controlar, etctera).

2. El asesor tiene mejor formacin escolar,

cin y de edad predispone a un rechazo ideas de ctnffpor el personal de h e a . 3. El personal de inea puede creer que lo ies pretenden robarles parcelas cada grandes de autoridad, con la finalidad

D$c~tltnd en In obtenciri y ntnlite?iiniimitodel equilibrio entre linen y staff. La organizacin hea-stnff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de stnff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en conha del punto de vista de los rganos asesorados. Eso puede provocar una debilidad de la lnea o la lnea dividida de autoridad, tan peculiar a la organizacin del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de accin bien definido y delimitado. Si esa delimitacin fuera rgida y exagerada, la organizacin podr presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, sea fortaleciendo la accin de stnff o llevndolo a la pasividad y a la acomodacin. En el primer caso, el stnff s e fortalece en deirimento de la lnea y, en el segundo, el stnff se debilita en favor del fortalecimiento de la lnea. Es

CO

te s. funciones tcnicas; otros estuos slo dan recomendaciones. La los comits es tan variada que n cobre su nahiraleza. Para al-

presenta. La situacin es propicia al c porque, u cualquier dificultad, el aseso

Desventajas de la organizacin lnea-staff


La organizacin he=-stn/lpresenta desventajas y limitaciones, que son: impracticable y terico. forma de organizacin. La organizacin permite i n trativo"." Un comit, dependiendo de la autoridad de

a. Existencia de conflictos entre rganos de lnea y


de stnff.Como el asesor de stnffno tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de Enea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, 10s contlictos entre lnea y stnffse caracterizan por:8 1. El asesor de stnffe i u n tcnico con preparacin profesional, mienhas el hombre de lnea es un hombre de prctica, promovido por la expede stnff para las operaciones de la e Eso lleva a los asesores a presentar tra

retende extinguir el ol de Producc!on y

lidad -y seguridad. Marina quiere implantar un nue concepto de costura en equipo: el ciclo operacional

lrgirniento de la teora neodasica: tipos de OrganizaciCin Formnles. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la organizcin con deberes y autoridad delegados. Los comits for-

Ittforninles. Cuando son organizados para desurrollar algn estudio, plan o decisin gnipal sobre un problema especial. El comit informal no tiene posicin d e h i d a , ni delegacin Teniporales. Cuando su duracin es relativamenie corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn tema. Relnthnrne~rte pernmnrntes. Cuando su existencia es ms prolongada en el tiempo. Los comits formales son ms duraderos que los informales. El comit no es propiamente un tipo de organizacin, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y recomenda-

'

ble:'' entre cinco o seis miembros, no ms de 15 o 16. En una investigacin, la American Manaaement Asso~iation'~ encontr comits q u e varan mire sek a diez p~rticipmirs. 6. E hrnsiunamiwlto de los comiii's se basa cn la 1 cooperacin entre sus miembros, porque s u participantes pertenecen a diversos rganos de la empresa y estn situados en niveles jerrquicos diferentes y no reciben autoridad lineal * oor oarte del coordinador del comit. 7. El comit debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad. 8. El comit debe ofrecer oportunidad de participacin a todos los miembros.
u
A

Ventajas de los comits


Los comits se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:

la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de decisin sobre los subordinados (administracin mltiple, es decir. comit administrativo) o puede tener autoridad de consultada (comisin de asesora) o an puede utilizarse como medio de recoleccin y estudio de la informacin. En esencia. el comit "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. Es esa caracterstica de accin en p p o que disngue al comit de los otros inshumentos administrativos"." El comit permite la llamada administracin mltiple. Durante el periodo del enfoque neodsico, la mayora de las grandes organizaciones u t i k intensamente comits para asesorar a la presidencia y a la direccin; actualmente, stos se emplean principalmente en organizaciones pblicas de gran presencia.

o la competencia de uno o ms rgan empresa. 2. Mientras cada rgano tiene su pers

estudiar ampliamente el tema. El comit detener temas u objetivos apropiados. ben representar las funciones y el personal eresado, para involucrar a todas las opinio-

u autoridad y sus objetivos deben ser dara-

m rgano.
uede traer deben ser comparados minadas horas. los comits debe analizarse bien. tema no existe una posicin de-

Caractersticas de los comits


A pesar de la diversidad de conceptos sobre la n a b a leza y el contenido de los comits, existen caracteristicas aplicables a la mayora de ellds, que son:

a. El coniit no conctitirye un rgano de In estnntitrn


orgnniaciortnl: 1. Mientras el rgano tiene un objetivo especif-

alcanza su objetivo o mientras re para la cual fue creado. embros del comit debe ser el menor posi-

a. Torrm de decisin y juicios gri~pnles. Un grupo de personas de varias reas y especialidades trae soluciones ms creativas v adecuadas Dara un problema que una sola persona. El comit permite variedad de enfoques, visin amplia del problema, intercambio 'de ideas y di-versidad de opiniones que enriquecen las alternativas de soluciones apuntadas. b. Coordinociii. El comit 6s una de las mejores maneras de obtener coordinacin cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa, en una situacin conjunta. c. Trn>icttrisinde itifarttinciones. El comit es un m e dio de transmitir snultneamente informaciones a las partes interesadas, con economa de tiempo y colecta de sugerencias divercificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas reas y rganos de la empresa. d. Restricciones a ln delegnci?~ nirtoridad. La utilizade cin de comits o de la administracin mltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una nica persona u rgano. El temor de delegar autoridad a una nica persona puede ser el origen de muchos comits. e. Cotisolidczcin de ni~toridnd. Ciertos temas exigen un wado de autoridad que n n iadministrador de nerto nivel tiene inhividukente. El comit permite flexibilidad a la organizacin, evitando que la estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a a l t e raciones de autoridad paraJa realizacin de erkas actividades."

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin cihn sobre pru'liictos. prcci~x. presupiicstos, sala. n , <t<ctcra. o, b. Cuando cs i>e:ejario obir.n~.r juicio de vdriiis el personas para apoyar la toma de una decis importante. c. Cuando el xito del cumplimiento d e las dec nes depende d e la comprensin de todos sus pectos y deblles. d. Cuando se hace necesaria una efectiva coord cin para que las actividades d e algunos de tamentos sean bien ajustadas.

Captulo 8

.
.

Resurgimiento de la teora neocisica: tipos de organizacin

Desventajas de los comits


Las desventajas de los comits son las siguientes: a. Piiederi 1levni.n la prdida de tierripo en ln tonta de decisiories. Un comit se hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes d e los participantes. De ahi la dificultad en llegar U un termino comn en vista de la heterogeneidad d e los participantes. h. Costo en tiempo y en dinero. El comit involucra a especialistas d e reas diferentes, cuyo parecer exige argumentacin, discusin, ponderacin y poca concisin. El costo financiero d e u n comit es elevado cuando se cuenta con especialistas d e alto nivel en funcin del tiempo y salarios del personal involucrado. C. S~#stitiiciri ndttrinistrndar. Por temor a la d e l e del gacin de autoridad centralizada en algunos ejecutivos. algunas empresas utilizan comits. En las decisiones que los ejecutivos pueden tomar individualmente. los comits son frziles v lentos. Pocas son las funciones administrativas capaces de ser desarmlladac adecuadamente por medio de comits. El liderazgo es asunto in&>idual. El comit debilita y quita iniciativa del mando. d. Absurbcn el tirrripo dtil de >tiiinei.osos pnrticipnni~ii y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos especficos del tema tratado. e Diuisi~t In iesponsnbiliiind. El comit tiene au. de toridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo ero no siempre por igual. El ,p. peligro es que los miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad que tendran si cida uno de ellos estuviera encargado d e la misma tarea. No siempre las personas que componen un comit se sienten igualmente responsables por sus actos en el comit y, mucho menos, por ciertas deliberaciones del comit. f. Ezixeeri iI7i coordinador eficiente, capaz d e vencer la . tendencia para la intransigencia o para la acbmodacin de algunos participantes, capaz de vencer la lentihid que es caractenstica d e cualauier orocedimiento democrtico de deliberacin e incluso capaz de evitar que el comit se perpete y se haga inactivo a los comits sin una coordinacin adecuada
v ,

ra no alterar la estructura organizacional, io que d mucho trabajo y doiores de cabeza, Federico pens seria mejor crear algunos comits para tratar te interdepartamentales (mejor coordinacin entre los rentes departamentos) o intradepartamentales (la miento de nuevos productos, nuevos mtodos y proce de trabajo, mejora continua de la calidad). Despus algn tiempo, Federico evaiu los resultados de I diferentes comits, uno de ellos estaba muy adelante relacin con los dems e n trmino$ de soluciones pr sentadas y de innovaciones aceptadas e impiementada Cules serian las posibles razones para ese exceien desempeo? Q

stracin Cientifica de Tayior an no muere, s e metiendo a innovaciones constantes. Sus consicos como desperdicio. eficiencia y productid an estan de moda. Es el caso Toyota, ya que no =nt la competencia con base en el tiempo y en la veO iogr transformarla e n una especie de strada. Para transformarse en una de las ems rpidas del mundo, Toyota ha perfeccionado cioes desde la dcada de 1970, lo que s e mo el Sistema Toyota de Produccin (TPS). El sa e n el hecho de que cuanto menor sea una anta mas rpido s e ejecutar. Henry Ford ya cibida al inicio del siglo pasado y can s u fbricas comenzaron a operar con progranes infiexibles y lotes d e gran tamao, pues las s e basaban en lo que s e producia y no en lo que nte deseaba. El TPS se basa en la velocidad a trade tres medidas bsicas:

. Extender la flexibilidad a toda la programacin de


la manufactura. Crear equipos pequeos y autnomos para.administrar todos $05aspectos del proyecto y el desarroilo del producto. . Usar procesos paralelos y no lineales o secuenciales para ios proyectos y la manufactura. olucr a los proveedores en la etapa inicial, de e todos los participantes de la cadena de desaproducto sabian lo que seria necesario con ann para evitar retrasos innecesarios. Los tamaos de la manufactura se redujeron drsticamente ue los inventarios se mantuvieran en niveles ms segn lo necesario. Cuando el inventario llega se mediatamente y no se queda parado ocupando esy tiempo. Las fbricas fueron totalmente reorganiy reequipadas para crear clulas de produccin e s para responder rpidamente a los estndares ventas emergentes. El resultado general de esa esegia fue una drstica reduccin en el tiempo de maactura: el intervalo de tiempo entre la llegada de la teria prima a la fbrica y la terminacin del vehiculo

Campo de aplicacin de los comits


Existen innumerables comits, que son:"

a. Cuando una conclusip exige variedad de informaciones, como es el caso de comits d e investiga-

Los tipos de organizacin propuestos por la litera neoclsica son meros desdoblamientos de los format organizacionales clsicos, carecen d e flexibilidad. Su rigidez hizo que durante la dcada d e 1970 s e remod laran rpidamente frente a cambios e inestabilidad qu se presentaron en los mercados mundiales. Cuando do cambia afuera, la necesidad d e cambio interno hace irremediable. Ese cambio estructural que tambi se intent a uartir del modelo neodsico fue un fra so, pues se observ que los tipos neoclsicos d e o Nzacin (por no poder sufrir cambios y adaptacio necesitan sustituirse rpidamente por otros comp mente diferentes. Y fue lo que pas. El apogeo de la Teora neoclsica ocurri entre dcadas de 1960 y 1970. En ese periodo, si el mundo los negocios no era ms estable, previsible y conse dor como en el inicio del siglo xx, tampoco prese ba las caractersticas d e cambio y transformac' de hoy. Las solucionec presentadas por los auto neodsicos en trminos d e tipos d e organizacin adecuaron a la poca cuando awl imperaba la f o m

se redujo de 15 dias a slo uno. A final de la dcada de l 1970,Toyota alcanz una ventaja en productividad cinco veces superior a la de los principales competidores. los Big Three-GM, Ford y Chrysler. Ese enfoque rev0iucionario de Toyota s e qued conocido como sistema de manufactura justo a tiempo (JiT, por s u s siglas en ingls). Los elementos bsicos del JIT (manufacturaparalela, simultnea. clulas de produccin autnomas, participacin del proveedor en el inicio del proceso y en el proyecto del producto, y minimizacin del inventario) son conceptos poderosos y modernos. En la prctica, la tica del JiT se expandi ms all de la manufactura, abrazando al sector de servicios. Con el JiT surgi el concepto de fbrica exacta, sin inventarios iniciales, intermediarias o finales. Despus de reinventar el lado de la manufactura e n , sus operaciones, Toyota tambin reinvent sus sistemas de ventas y distribucin para mantener el ritmo de ganancias inereibles. En segundo lugar, todo 0,bedeei a una secuencia: el personal de ventas se Yincui directamente. con las fabricas para que las programaciones de manufactura correspondiesen inmediatamente a los pedidos de los clientes. Los proveedores tambin fueron conectados por computadora para recibir informaciones acerca de la programacin de la fbrica e n tiempo real: solamente ei inventario especificado era entregado en ei lugar exacto del proceso para quien necesitaba de l. Eso produjo una veloz red de comunicacin, cuyo subproducto ms valioso fue la capacidad de respuesta corporativa pronta e inmediata. En otros trminos, agilidad. Esa notable reestructuracin IievCi a Toyota al nivel de la "posmanufactura exacta" en la dcacfa de 1990. Ella redujo SUS costos y elimin sin piedad el desperdicio en sus procesos de proyecto, produccin y manufactura. Hoy la base de costos de Toyota e s tan exacta que s u presidente, Tatsuro Toyoda,* afirma que sus competidores empiezan a imaginar y copiar sus innovaciones con 10 o 15 aos de retraso, mientras Toyota est activa y produciendo incesantemente ms innovaciones a la delantera. W
-

'Toyoda es ei nombre de la familia propietario deToyotzi

n. La organizacin del tipo lnea-stnfise transforen el formato estructural tpico de las empresas en o el mundo y a n hoy en da prevalece en la mayode las organizaciones. Las comisiones (utilizadas o herramientas provisionales para evitar la conse alteracin de la estructura organizacional y mani n rla estable) todava se utilizan. S embargo, en la tualidad. las comisiones se sustituyen por un conto ms dinmico y moderno; los equipos. Los equi-

multifuncionales o multidisci~lina~ioclos aut. v nomos o semiautnomos se utilizan en todo el mundo para proporcionar flexibilidad y agilidad a las organizaciones. El trabaio aislado d e las uersonas se sustituy por el trabajo conjunto y social y as obtener mayor satisfaccin y mayor productividad. Para incrementar la autonoma y libertad d e los equipos, surgi el ernpozuermerit, o fortalecimiento d e los equipoc. Veremos eso ms adelante.
DOS

Aunque la lnea d e montaje seriada fue el ejemplo q u e marc la administracin cientfica y d e l enfoque neoclsico, en la dcada d e 1970 la fbrica d e Volvo en

7. Sus ventajos residen en: mejor supeM5in t. bid0 a la especiakxi6n de los 6rganos y com

ne5 directas y sin intermediacin.


8. SUSdrsvenhja~ estn en: subordinacin miti

Kalmar, Cueoa,

la

pionera de sucatuir

la,tradicional lnea d e montaje d e autos p o r clulas de produccin basadas en el &abajo de equipo. Y a finales d e la dcada d e 1980, Toyota Motors introdujo el concepto d e produccin exacta p o r medio del sistema justo a tiempo (que ser abordado e n el punto Teora d e las filas e n el captulo sobre la Teora matemtica).alterando el modelo dsico de la ingeniera industrial.

provoca la dilucin de la autoridad demando, cia a la competencia enhe los diferentes espen confusin en cumto e los objetivos y existen= sianes y de confiicto dentro de In organizacin 9. As, w indica organizacin funcional m m d o la wcin es pequen* o cuando se puede delegar t ralmente autoridad funcional a algn rgano

objetivos claros y total autonomia y libertad para poder agregar valor a s u negocio. Generan balances especifiios y realistas q u e evalan s u desempeo y permiten recompensar a los gerentes por la participacin en los resultados alcanzados. Ademas, las unidades del personal tambin transformadas en centros d e utilidades, trabajando tanto para las unidades d e ABB como para el mercado d e otras empresas. con responsabilidad por la utilidad. Inicialmen-

1. La organizacin formal presenra cinco cariicteristiciis bsicas, que son: divisin del trabajq, e5pecialyacin. jerarqa, amplitud administrativa y racionalismo de la organizaci6n formal. Para atender a rsas nracteristic- que cambian de acuerdo con las orguniwciones, la organizacin formal puede ser esinichirada por medio de tres tipos: lineai, funcional y linea-stdff, de acuerda con los autores ciAsicos y neoclsicos. 2. La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y simple. estu besa en el se de la dad de mando. Suscaracte&ticiis son: autoridad nica con base en la jerarquia, lneas formales de comunicacin, centralizacin de l* decisiones y su aspecto piramidal.

permitiendo coenistenciu de linevs formales de co

de informacin gerencia1 (Abacus) que involucra en red a toda ABB. Eso proporciona una increble dinmica gracias a los empleados emprendedores dotados d e total libertad y autonomia para trabajar, crear, decidir, errar, cambiar, innovar y atreverse. ABB se transform en una empresa exitosa ya q u e tuvo equipos integrados, autnomos, autosuficientes, con libertad y motivacin para lograr objetivos organizacionales e individuales. O

11. SUSventajas estn en: oferta interna de aceso pecializada e innovadora, con el mantenimiento principio de la unidad de mando y actividad conj ta y coordinada de los rganos de linea y stnf. 12. Sus desventajas estn en: posibilidad de conflictos h.e la operacin (lnea) y la asesoda (stan y dificult

opina de los tipos tradicionales d e organizaun en el mundo g l o b b d o Y competitivo acmal? 2. Cmo podra usted dasificar la organizacin mundiai de ABB?

. .Qu

5. Qu sugerencias dm'a usted ii Fercy Bamevik?

dencia a la rigidez y a la inflexibilidad, falta de especializacin, nfasis en jefes multidisciplinarios y congestionamiento de los canales de comunicacin en lo medida en que la orgmizacin crece. 5. Se indica la organizacin lineal cuando la organizacin es pequea, rutinaria, tenga vida corta o a-est en su etapa inicial de vido. 6. La organizacin funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de la especializacin. Sus caractersticasson: autotidad funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las decisiones y nfasb en la especializacin.

y de juicio en grupo; se involucn y se coordino e pcrsonoc y lis actividades diferenciadas, lo que fa h la transmisin rApida de la informacin. 16. Sus desventajas estn en: la prdida de tiempo en 1 ma de decisiones a medida que su tam;io aument costo de tiempo y de dinero de las penonac invoi das, la divisin de I i responsvbilidad y la necesid un coordinador eficiente.

1. Jvmes D. Mooney, Tlie Pdticiples of Orpriiintiart, Nueva . York, H q e r & Bros, 1947, p. 102. 2. Jvmes D. Mooney, op. cit. 3. Michad J. Jucius y Wiliiam E. Sdiiender, I?itmdtt~Zo R Adniiiii$hnco-Elet~r~~~to~drA~~ioAdn~inistmti~n, SZo Poulo, Editora Atlas, 1972, p. -3. 4. Ernest Dale y Lyidull E UnYick, Orgn>iiznp?o Asscssoao M, S50 P a d o Ed. Atlas, 1971, p. 77. 5. J a m s D. Mooney. op. cit. Glosario bsico Sao 6. David R. Hampton, Adrninistrn$to ~onte,,,~ordriea, Pauio McGmw-Hill, pp. 238-239. 7. MoHuriey, Ele~rienls 6Brisinrss Admirtirbntiott,N u e ASESOR~Aes lo mismo que st& consultoda, consejo. va York, Prentice-Hall, 1953, pp. 346347. COMITE e un grupo de personas asignudus para desempes 8. Melvillr Ddton, Mm WIio Mnnnge, Nueva York, John nar alguna actividad especifica. Wiley &Sons. hc., 1959. JERAROU~A el conjunto de escalones jerirquicos de nutoes

10. Ralph C. Davis, Tlie Firtidaientnlso j Tap Mntingrtttetit, op. cit., pp. 468469. 11. William H. Newmm, Apio Adriiinistrnt~o. 224. p. 12,Willirn H. Newmm, op. cit. 13. Hamld Koona y cyril O'DomeU, Prirlcipios de ~drriinistrnco, pp. 747-249. 14. Louic A. AUen, "Muking Better Use of Committees", en Rendirig iri ii.lnringe?rie>tt, Max D. Richards y W&am A. Nieiander, Cicinnuti, Ohio, South-Westem Publishing Co.,1958. pp. 668-678. 15. Wlirn H. Nrwman, op. cit., p. 232. 16. American Management Associatian, "Committee: Theic Role in Management Today", Mnriogeir,ent Rruiew vol. 46, 1957, p. 4. 17. Haroid Koonn y Cyril O'DomeU, op. cit., pp. 253-254. 18. W i a m H. Newmm, op. cit. pp. 228-Z9. 19. Mathew J. Kiermun, Tlie Elmen Conri>inndnirtlfsof Zlst Centiinj Mnraiyetnotl, Englewood Cliffs. N.J., PnrnticeHall, 1996, pp. 71-74. 20, wil]ism ~ ~ ~ f i ~ l ~ ~ ~ b ~ ~ ~ l if.lnr. n ~ ~ ~ " , , ~ , vnni Bi~citrrrs Rminu, marzo/abrii de 1991.

septiembre de 1974, pp. 406-417.

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin

ORGANIZAC~N o estruchiru organizadonalsignifica e l conjunta de rganos y personas que constituyen e i aparato udmiiswtivo de l a organizacin. E lo mismo que fors mato o diseo organizacianai. ORGANIZAC~N FUNCIONALes l a f a m a estructural que se basa en la especializacin y en la supervisin h c k n a l . Las lineas de comunicacin son directas, la autondiid es funcional (dividida por especialistas)y las decisiones san descenU;ilYadils. ORGANIZACION LINEAL es la forma estruchu'alque se basa en h e a s nicas de autoridad y respomibilidod y en 1 1 cual predomina. la aplicaci6n del principia de autoridad lineal y del mundo nico. Presenta una conformacin pi,. . . . . . . . . . .

-. . . . . . . . -. ......... Objetivos-de --. -- -.- ...-- . .- aprendizaje. . .......... -

-... - ..-- ..... - . - ..-. -. -...---..-... .-...--- - ... ........ .


-

- ....................

69 Presentar los mecanismos de especializacin vertical y horizontal en las organizaciones en respuesta a las exigencias internas y externas.

' a

Caracterizar los diversos tipos de departamentalizacin: por funciones, por productos o servicios. ubicacin geogrfica. clientes, etapas del proceso, proyectos y ajustarniento funcional. S? indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentaiizacin y las elecciones alternativas de departamentalizacin principal y combinada.
. . . . . . . - ....... -

.... -...... .................. LO .que .se. v . .r - . adeianre. . . ~ mas . . . . . . . . . - -. . . .

.- -

. . . . . .

13 El concepto de departamentalizacin.
0 Los tipos de departarnentalizacin. 5 La departamantaiizacin por funciones. 3 La departamentalizacin por productos o servicios. 69 La departarnentalizacin geogrfica. ^3 La departamentalizacin por clientela. La departamentalizacin por procesos. 0 La departamentalizacin por proyectos. La eleccin de alternativas de departarnenializacin o La apreciacin critica de la departamentalizacin.

VideoRentai siempre ha sido motivo de satisfaccin para sus dirigentes. El crecimiento de la empresa y la excelente imagen en ei mercado abrieron as puertas para nuevas franquicias. El negocio ha prosperado con la apertura de varias filiales autorizadas y ha crecido enormemente sin la necesidad de inversiones continuas.

La empresa pas a estructurarse funcionalmente en departamentos (financiero, de marketing y de operaciones). Sin embargo, los dirigentes sentan dificultad para conocer los aspectos globales de las actividades de ia empresa. Adems. las ventas dejaron de crecer y el negocio se estanc. Cmo podra usted ayudarlos? B,

La deparhmentalizacin por unciones es el ms utilizado para organizar actividades emp les. Sin embargo, las funciones bsicas de una ca pueden diferir segn la empresa o negocio: Tambin se denomina dcpartn>ne>itnlizacin fiincionnl;" consiste en la agrupacin de las actividades y tareas d e acuerdo con lis funciones principales desarrolladas dentro d e la empresa. Si partimos del punto d e visb d e que cualquier empresa comprende la creacin de alguna uiilidad dentro de una economa d e trueque y d e aue las funciones fundamentales d e ~ a l a u i e emr presa consisten en la produccin (creacin d e utilidad o incremento de ulidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores. nacientes. clientes. esA tudiantes o miembros que estn de acu&do en aceptar G el producto o servicio a un determinado precio) y f nanciamiento (levantamiento, obtencin, desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada ms Igico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos: de produccin, d e ventas y de finanzas. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice d e acuerdo con el criterio d e similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como produccin, ventas y finanzas. Esrd tipo .Ic iIcsJ~bl.lmicntnSr prti'dr demostrar en 12 esirusrnra ~rg.iniz;iciun.il trxliciLinalb3snd.i en las funciones, com se presenta a continuacin.

,
1

trminos de "compras", "ventas" y "fin una empresa de financiamiento abordar vidadec en trminos de "operaciones", " ting" y "tesorera", mientras una va d e fer considerar "trfico", "ventas" y " h a n z a s

.
d. Orienta a las personas a una actividad especfica

ll
i

mento d e ventas y una iglesia no tiene

c. Otra razn para 1 ventas, produccin es Iiaber escogido o zacin que veremo
una empresa.
c. Permite la economa de escala por la utilizacin

y que requieran de un desempeo continuo d e tareas rutinaria^.^ f. Se aconseja para empresas que tengan productos
cos cambios

'No confundir con organizacin o estructura funcional.

integrada de personas, mquinas y produccin en maca.

La depurtarnentalizacin por funciones presenta algunus desventajas:

aproximar la base a la cima y hacer ms Agi ias comunicaciones, y de seis a cuatro extinguiendo las direcciones de tecnologi nistros, cuyas divisiones se anexaron a industrial. Cmo hada usted esta reduce la situacin anterior y la situacin actual

que las asociaciones de caridad pueden

asistenaa mdica. Un banco podr deparen cuentas corrientes, ctera. Una institucin entalizar sus activida-

partamento se evala por el xito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento cobre todos los aspectos bsicos de su producto, como comercializacin. desanollo del producto, costos, utilidades y desempeo, etctera. 2. Fncilitn 1 coordinnci>t interdepnrtnnlentn! una vez " que la preocup?cin bsica es el producto y las diversas actividades departamentaies se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la deparmentaiizacin funcional para adoptar la estructura de departamentos dq productos? 4 . Itidicndn pnrn circ~inctniicinsexternnc y miitnblcc, pues induce a la cooperacin en& especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempefto del producto? 5 Pernriteflr~ibilidnd, . pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas, segn los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin predomuia sobre losproduc-

o servicio (aunque s en el mismo de

or proyecto, que veremos ms ade-

Aplicaciones
cional se indica para ckc cambio que requieran de tareas rutinarias. Se aco

s de la departamentalizacin por

. Estnblece la responsnbilidnd de los departnmnitos po-

m iin pmdircto o linen de proditcto o semicio. El de-

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin

Desventajas de la departarnentalizacin por productos


La departamentaiizacin por productos presenta desventajas, a saber:
1 . lviientras la departamentalizacin funcional concentra especiulistas en un arupo bajo una sola jefatura, la departamentaiizacin por productos los dispersa en subgnipos orientados a dilerentes productos. Eso ~ r o i o & duplicacin de recurla sos y d e rganos, con evidente aumento d e costos opemcionales. 2. La de~arhmentalizacinoor productos es contiaindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos

- .

piadas."

. .

mentaiizacin territorid puede acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada divisin opera en un temtorio como si fuera una empresa independiente. cada gerente divisionvl puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organizacin se enfoca ms en su ambiente territorial, hacia cu mercado que hacia sus Uspectos internos.

hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones. 3 Provoca problemas humanos de temores y ansie. dades, cuando en situaciones d e inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms inseguros en relacin a alguna posibilidad d e desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional. 4. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especiabzacin.

utiiitar[os, de camiones y de tractor jerarquico; y departamentalizada p lamento industrial, departamento mento financiero y departamento d nivel. Viviane se decidi a cambiar

Desventajas de la departarnentalizacin
Entre las desventajas d e la departamentalizacin geogrfica estn:

1. El enfoque territorial d e la organizacin deja en


1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2. La organizacin territorial permite establecer la responsabilidad d e utilidades y desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto. nada ms que, en este =?so, el nfasis se

Aplicaciones
Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto/serviRo.'O Adems, cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades d e produccin, ventas, investigacin

segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, en relacin con el grado de libertad y autonoma colocado en las regiones o sucursales. 2. La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas d e marketing y de produccin.

Se denomina depnrtnme>itnlizncin terntorinl o r e s por iibicnciii geogrdjcn. Requiere diferenciacin y


pacin d e las actividades d e acuerdo con la ubi donde el trabajo se desempear, o con un zirea d

Aplicaciones

PAiE V ' Enfoque neoclsico de la administracin

(como finanzas y recursos liumanoc, investigacin y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupacin territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuaxios (por medio del 'rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores d e recursos de produccin (por medio del rea de produccin deccentraiizada).

rentes requieren mtodos y caractersticas de diferentes, caractensticas d e productos distinta veces, servicios organizacionales diferentes, la e tura centrada en el diente es la ms indicada.

Ventajas de la departamentalizacin

por clientela

EJERCICIO L nueva organizacin de Lo)as a

Marav~lha
En sus buenos tiempos, las Lojas Maravllha expandi cerca de 72 tiendas en todo al territorio nacional, estableciendo su dominio en la venta de productos de consumo. Ahora, para enfrentar los nuevos tiempos de competitivldad, la direccin est estudiando de nuevo la estructura arganlzaclonal basada en el rea geogrfica. Lojas Maravilha se argonizan en seis divisiones regionales: Saa Paula, Rio de Janeiro, Regin Sur, Regin Norte, Rogirin Noreste y Regin Central. Cada una do ias divisiones regionales tiene un director que dirige sus departamentos subordinados: Sao Paulo (capital y provincia), Ro de Janeiro (capital y provincia), Regin Sur (RS, SC y PR), Regin Norte (AM y PA), Regin Noreste (PE, R N y CE) y Regin Central (GO, DF y MG). En el prlmer nivel del organigrama, e n conjunto con las seis divisiones regionaies (lnea), existe un personal central constituido por cuatro departamentos: financiero, administrativo, compras y recursos humanos. Ei presidente de la organizacin, Mllton Nadler, atiende todos los temas administrativos. NO obstante, Miiton pretende alterar la organizacin; en el primer nivel quiere una departamentaiizacin por funciones y en el segundo, una regional para poder generar ms integracin en la empresa. Muestre el organigrama actual, el organigrama propuesto por Milton e indique los puntos positivos y negativos de su pretensin. O ades y exigencias d e los diferentes canales mcr-

varan segn el tipo o tamao del cliente, el

Desventajas de la departamentalizacin por clientela


La departamenhlizacin poy dientes presenta las guientes desventajas:
1. Las dems actividades d e la organizacin (co produccin, finanzas, etctera) pueden volver secundarias o accesorias, en vista d e la preocup cin compdsiva por el cliente.

bien se denomina depnriaineiitnliincin por etapas procesn,nirnto o aun por cqaipo. seutiliza roceso, kcuencia en las empresas industriales en los niorg,zacional de las ms bajos de la as o de operanones, La por medio de la se. a agnipacin se llevan a ncia del proceso productivo u operacional, o aun

La de~xtamentaliza&n Por Proceso busca extraer vmtajas econmicas o k c i d a s por la propia naturaleza tecnologa pasa a ser del equipo o de la tecnologa. el foco y el punto d e referencia para la agnipacin de "dades y posiciones. Con nfasis en los procesos s@ la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseo

Desventajas de la departamentalizacin
destinadas a dar por resultado un producto eso para un determinado cliente o mercado. Es rdenacin especfica d e las actividades d e habaCuando la tecnologa utiliza& pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo. la departJmentaiizacin por proceso peca de absoluta

Departamentalizacin por clientela


La organizacin con base en la clientela irivoluua la diferenciacin y la a m p a c i n de las actividades secuta el trabajo. Las c.iractcrisricas de los c1isnti.s (coma edad. sexo, nivel so;iiiccunmco, tipo <irci>nsurnidor,

Aplicaciones
Constituye el enfoque m s extrovertid cuyo nfasis est ms dirigido para el s misma. Se indica cuando el negocio ferentes caractersticas de productos varan segn el tipo y las necesidades La agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicio producido p o r medio del procwo. En otros trminos. la estructura del proceso utilizada

etctera) constituyen la base para ese tipo d e departamentalizacin. La departamentalizacin por dientes o por consumidor refleja el inters del comprador por el producto o servicio ofrecido por la orsaiuzacin. Es un criterio iniportai~te cuando 1.1 orgiiriizasii>nirara con difcn'ntes clases de d i e r ~ tcon~ ~ . difereiircs carocteristicas y neccsidades. L., departan>cntaiizacin por clientes dividc
u

centrar todos los conocimientos cobre las diferentes

:aciones de la tsoria neoclsica: departamentalizaci

3. Considere que 3M es una empresa introspective o di-

tiendas, o empezar a vender o rentar libros adems de peiicuias y videos? O integrarse de manera vertical y empezar a producir peliiulas y videos musicales? O en-

estratgicas chocan en su estructura funcional. ideas daria usted? O

ingeniera. La reduccin se hizo p o r minucin d e niveles jerirquicoc a lo

tigida hacia el exterior? Por qu6 tiene tanta xito con h n t o s productos diferentes? 4. Con cules bases 3M hizo los cambios en su esmicnirn organizncianai? Al h u i , jcuil es el producto pNicipul de 3M7

Referencias bibliogrficas
1. Rnlph M. Stogdiil, "Dkensions of Organizntion Theory", en Orpnimtiorinl Desiyii ond Rerenrclr: Appmndrrs

oveedores que pudieran hacerlas mejor y ms ba-

reingenieda se hizo p o r medio d e una nueva concin d e organizacin basada n o solamente e n la estura vertical y jerirquica,sino tambin en el enfoque los procesos organizacionales; conesto se hizo q u e la tigua visin vertical fuera sustituida por una visin ' ontal. El organigrama se dej a rtn lado. La base amental d e la reingeniera fue la sustitucin d e rtamentos aislados p o r equipos m u l t i h c i o n a l c s

EN 3M. QUIEN DA LAS RDENES ES EL CLIENTE"


Conoce usted el post-it, ese bloque pequeo de recedos autoadheribies? 3M es quien los hace. Ha visto usted los dilatadores nasaies que los deportistas utilizan para mejorar su desempeo? 3M los hace. Y el protector para la pantalla de su computadora, la esponja de la cocina, la cintaadhesiva que fija el paal del beb?Tambin los hace 3M. Con ms de 25 000 productos en el mercado nacional, la subsidiaria brasilea de 3M, Siglas de Minnesota Mining and Manufacturing Company, fue elegida como la mejor empresa del sector de quimica y petroquimica en 1998 por la revista Exame. Con una facturacin anual de $542 miiiones de dlares, tuva 17.3% de rentabilidad del patrimonio. La direccin de 3M no esperaba dicho desempeo, porque la empresa estaba en medio de un proceso de reestructuracin. Para hacerse ms competitiva, cre un proyecto bautizado de Transformacin. El objetivo? Colocar su enfoque en el cliente y modificar sus procesos. Antes, las reas de negocios se divldian por productos. Un ciiente que comprara ms de un articulo del catlogo de 3M, tenia que hablar con distintos vendedores y hacer varias rdenes. Ahora, los grandes clientes, responsables de 90% de la facturacin de la empresa, son atendidos por un nico grupo de vendedores. Y los pequeos y medianos clientes pasaron a comprar a los distribuidores. Adems, 3M cambi a organizarse por sectores de mer-. cado (automotriz, salud, telecomunicaciones, etctera) para identificar necesidades y anticipar soluciones. O sea, crear oportunidades de negociasen lugar de desarrollar ideas y despus ir atrs de alguien para comararlas. La empresa evaluaba su desempeo por ndices i nos. "Si se desoechaba 98% de los wedidos del dia excelente. Eso no tiene ningn otro significado par sotros", dijo el presidentede 3M. Lo que importa a ea que el cliente reciba la mercancia como y cu quiera. Por qu 3M cambi su forma de trabaja que necesitamos desarrollar tecnoiogias que ten utilidad prctica para nuestro cliente", dijo el pre "Por esta razn creamos un ambiente que pe

fortalecida.''

menor rango hasta los ejecut cin. Como juegos sencillos d do ver cmo su funcin afecta de la empresa. paka mejorar la presa se suman a otras estra

Con la finalidad de responder a las exigencias internas y externas, Ii organizacin puede desarrollar una espcciulizicin vcrticol (proporcionando una mayor cantidad de niveles jerrquicos) y una especializacin horizontd (proporcionando una mayor cantidad de rganos especiuiizndos, es decir, la deparhmenblizacin). La depurtamentalizucin consiste en la comlimilcin y/o agrupacin adecuada de les actividades necesarias pera la organizacin en depiihmentos especiiicos. As, In departamrntalizncin puede presentar varios tipos: por funciones, por productos o por servicios, por ubicacin geogr&fico,por dientes, por etapas del pmceso o mor , . nrove~to. C.ii1.i hpu .e iiep.irr~ment>iiziciiin l prcreniii ciiacrerL+t~~as plrci~iii.)r~s, \ entiil,, g 1iinir:iciuncl que indiiir i n eil ias dii:tiiu!>es $abre i;i *e.ec,-iCnd e .ilt~rii.$rii..i, de departamentaSizacin que se adoptarn en cada organizacin.

la Orgnnizatiotinl Desipi, James D. Thompson (editor) Fittsburgh, University o Fittsburgh Fres, 1971, p. 8. 2. Luther GuSick, "Notes on the Theory of Orpnization", en Pnpers on tlie Scierrce of ildtriiriistrntiarr, Calumbin University, Institute of Public Administratian, 1937. p. 15. 3. lbid, p. 23. 4. Ibid, p. 24. 5. David R. Iiampton, Co,tlempornnj Mnrinyeirrmt, Nueva York, McGraw-HiU Book Co., 1977. p. 210. 6. .4rthur H. Waker y Jay Lorsdi, "Orgunizution Choice: Product 'versus' Function", Hnm<tri(Bilsintsr Rmimo, noviembre-diciembre de 1968, pp. 129-138. Este articulo tambin est incluida en Stephen J. Carrol, Ir.. Frvnk T. Paine y Jahn B. Ivlincr, Tire Mn>r<zyettr>rieat Proces, Cnscs niid Rrndirigs, Nueva York, Macmilian Publ. Co., 1973, pp. 169-184. 7. Alfied D. Chandler Jr, Strntepj nnd St~.itdnrc,Crimbridge, Mass., TheM.1.T. Press, 1962. 8. fiiderrz. 9. David R. Hampton, "p. cit., p. 212. 10. Iliid, pp. 211-213. 11. William H. Newmun, "Strategy and Management Smicme", loirriini qfBtisfiie$:ssPolinj, invierno de 19711 9 7 2 . p ~56-66. . 12. Idalbcrto Chiavennto, Mn?iiriti de Rcol~lcnlinrin:Lit Giiiii piim Reitrvctitnr n sirn Evrpresn cotit n /ijir<ln das Pe5sons. Sao Puulo, Mokron Booki, 1995, p. 123. 13. Puul O. Gaddis, "The Project Manager", Hnmrd Busirieiis Rn>ic.u, vol. 37, n.3, p. 89, mayo-junio de 1959. 14. Roberto Sbragin, "Algumiis Coroctersticos da Esminira Mutriciul", Rcvistn de Adrrtiriistrnf500. FEA/USP, vol. 13, n.1, p. 53, enero-mayo 1978. 15. Cinude Michline, Ivan de S&Motb, Kurt E. Weil y Wolfgvng Sciioeps, Mnnttol de Adniirtistrnpio de Pmdii'<'O, Ro de Jiineiro, Inst. de Dacumenta~ao, Ed. Funda@o Getiia Vurgils, 1976, pp. 1417. 16. Lucime Sniecikoski, "Na 3M, Quem D Ordens o Cliente", E.rnrrre, Melhores e Moiorcr, junio de 1999, pp. 210-212.
~~ ~

1. En su opinin, cul es el tipo de dcpartimenmlizacin ualizudo por 3M pira producir una vntiedod tan grande de productos innovadores? Justifique su res-

1 Glosario bsico
DEPARTAMENTAL~ZAC~ON el nombre que se do a la esEs pecializacin hatizantal en la organizicin a travs de

la creacin de departamentos pira c u i d ~de las activil dades orraniziicianiiles. Es consecuencia de lu divisin del trab$o y d e la homogeneizacinde 1 actividades.

PARTE V

Enfoque neoclsico de la adrninistracirin

DEPARTAMENTALIZACION POR UBICACION GEOGRAFICA O dr.port.im~.nt.iiiz.>c~ijn ier;ii.>ri;ii. consi.de eii l a ob-nlpx~ni .< .~crivid.~dc," 1arc.1~ . ~ ~ u c r c l:m 1.1 u b ~ a u

cien geogriifica. DEPARTAMENTAL~ZACIONPOR CLIENTELA O depatamenhlizucin por dientes, consiste en l a agrupacin de actividades y breas dc acuerdo con los principales clientes servidos por l a orgunizicin. DEPARTAMENTAL~ZACION POR FUNCIONES O deportamentalizucin huicionel. consiste en la agrupacin de actividades y tareas de acuerdo con las principales huiIiiones desmolladas e la organizacin. n OEPARTAMENTALIZAC~ONPOR ETAPAS DEL PROCESO O departamentaiizacin por etapas del proceso, o par pmcesos, consiste en In agrupacin de vctividitdes y tareas de acuerdo con los principales procesos desarrolladas en la orginizutin.
OEPARTAMENTAL~ZACI~NPOR PRODUCTOS O SERVI-

OEPARTAMENTALI~ACIN POR PROYECTOS Consis la ugrupaciijn de actividades y tareas de iicuer los proyectos realizadas por 1%or cin. D~SENO ORGANIZI\CIONAi Es l o misma que e s m c formato orginizncianal. ESPECiALIZACiON HORIZONTAL Es la divisin del orgmizacional en e l sentido horizontal en dep mentos. ESPECIALIZACIN VERTICAL Ec la divisin del trvb gvnizacionvl e n e l sentido vertical en niveles jer
COC.

FUERiA-TAREA Es un equipo heterogned y pro constituida por especialistas de diferentes &as, se dislocan de sus funciones habituales a una ta pecifica y compleja que eajv enfoques y pers diferentes.

CIOS Comiste en l a agrupacin de actividndes y tureas de acuerdo con los productos producidas o servicios oFccidos por la organizacin.

nir as caracter sticas principales de l a APO. O Definir los criterios para el establecimiento de objetivos. Hacer nfasis en los objetivos y resultados (fines) e n la bsqueda d e eficiencia (optirnizacin d e resultados). Deiinir las caracteristicas d e l a planeacin estratgica, tctica y operacional. b Definir las caracteristicas del ciclo de la APO. O Hacer una apreciacin critica respeto de l a APO.
.- .... .. . .. . . .... . -. . Lo . ..

- . -- .. .. --. ... . se - - que-- ver ms adelante -- .. . .


+

.-.
,

.. ,

- -.-.. -

4 Los orgenes de la administracin por objetivos.

B Las caracteristicas d e l a APO.


P9 El establecimiento de objetivos.

La estrategia organizacional El ciclo de l a APO. 4B La apreciacin critica d e la estrategia organizacional y de la APO.

ada organizacin tiene sus prioridades, algunas de s estn relaoionades con los aspectos externos, co10s mercados y la competencia, y otras aspectos Internos, coriio ia eficiencia, los costos y cesos. Motor Car es una empresa que necesita prioridades externas e internas. De un lado, la as ventas, la reduccin en la participacin en o y mas competencia. De otro, la necesidad r costos e incrementar la eficiencia. Paula sldente de laempresa, tiene por deisnte ar tres obietivos a final del ao:

1 Reducir los costos operacionaies 12%. . 2 Aumentar la productividad del personal 3%. . 3. Reducir el ciclo operacional de fa fabricacin de

motores. Para alcanzar dichos objetivos, Pauia quiere concentrarse en el rea de produccin en donde eiia cree que estn las mejores oportunidades de mejoria. Como ayudada usted a Pauia? 8,

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin

, p.7r"r . e 1.1 LiSii)~l.l i e \ i ~ 10s 511, la I ~ ~ r h.:ucl.i,iin i a rniivi la ar?nsiijii que :intcs ciiaba en la= Ilam.x~la, "activid;i.leb rnediu" Iiniia lus ubjerivos o finalid:$des d e la or&onizacin.El e n f ~ . ~ ibiisodo en el "prncein'' ic Y pr~.ocup.isiiiinavur eii las aciivirl.id~s (mcdius) . 1.) . se sustituypor u n d o q u e en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cmo" administrar pas a un "por qu" o "para qu" administrar. Del Gnfasis en hacer correctamente el trabajo (the best ?un!, de Tflylor)para alcanzar eficiencia se pas a enfatizar el trabaio ms relevan'te a los obietivos d e la orzanizacin alcanzar eficacia. El habajo pas de-& fin en si mismo a un medio d e obtener resultados. Esa reformulacin s i w c una revolucin en la administracin: el cambio en el panorama gravibcional del universo administrativo. Eso porque las personas y la en trabajar que Organizacin estaban ms en producir resultados. .

en la medicin y en el controlde resultea evaluacin, revisin y modificacin de

4. nfasis en la medicin y e n el control d e resultados


A partir de los objetivos establecidos, el gemnte y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tcticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los planes tcticos se desdoblarn y se detallarn en planes

articipacin activa de las

y de los su-

oyo intensivo del personal. trenamiento, habilidades, equipos, etct que el subordinado pueda alcanzarlos. 3. El subordinado pasa a trabajar para dese metas y obtiene los medios y'recursos ne cada una de esas cnrncteristicns de la APO.

En todos los planes tcticos y operacionalec, la APO enfatiza la cuantificacin, la medicin y el control. Se

e definir y establecer objetivos. Sin embargo,

dicin y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantacin de la APO.

Orgenes de la administracin por objetivos


La arlniuiisn,:iGii pur ubleciv~s(,\PO) u iiilminisrraa i i n por rcsrilt~dus Cuii,hhi).e cl nioAelu xlminiirmiiu.i iricnriiic.i<ii> :un>u cl esniritu ~ , r ~ x m i t i c o v .i?niu:ritic0 d e la Teora Neodsica. Su aparicin ocurri en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre d e la APO, public un libro' cobre administracin por objetivos.

blecimiento d e objetivos para c a d a defundamentada en la definicin de objeticiones de gerencia. Los objetivos pueden e metns, bfnncosofitinlidndes; sin embargo, la

5. Continua evaluacin, revisin y modificacin


de

los planes

. -

Todos los sistemas d e la APO implican la evaluacin y la revisin regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y

I I

ada posicin especfica.

a. A partir d e los objetivos organizacionales y de la


Planeacin Estratgica, se establecen los objetivos departamentales para el primer ano, entre el gerente del departamento y su superior.

Caractersticas de la APO
i

,:
i
i

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican obietivos comunes. definen las jreas >~ d e responsabilidad d e cada uno en trminos de resultados esperados y utilizan esos obietivos como m i a s para s u actividad. La APO es un mtodo por el c;al el gerente y sus sub0rdinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en funcin d e los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones d e desempeo bajo los cuales se evaluar a ambos. Analizando el resultad o final,el desempeo del gerente y del subordinado Puede evaluarni objetivamente y los i n d M o s a l u n zados se pueden comparar con los esperados. A pesar d e tener u n pasado autocrtico, la APO funciona hoy con u n enfoque amig;ible, democrtico y par-~ ticipativo, v sirve d e base ara los nuevos esquemas d e evnlii.iciGn del Lie5cmpe'fiuIiiiiiiai~~>, rernuiisraciiiii flchil>lc): subrc todo, p.ira 11,iier ~ ~ n ~ p > t i b l eoLljL;t~Ioi s vi7S C~ixaiiiz.iciuna1~ los ~ r ~ U i v ~ ; j ~ i l l ~ ' i . i <sil con Ucnlnl . + concepun, la APO hiibap con el siguiente esquema
~~

ercana. Esta conexin debe implicar objetivos rciales con objetivos d e produccin, u objetivos de

tacin del Plan Tctico d e su departamento.

d e objetivos en gerente y su superior. 2. El establecimiento d e objetivos para cada d tamento o posicin.

1. El establecimiento conjun-

d. Los resultados d e la ejecucin d e los planes se

de a la revisin y, en su caso, al reajuste d e los

gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer ano. g. Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. Participacin activa de las gerencias y de los subordinados


Existe una intensa participacin del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evala el pro-

d e esfuerzos, lo

resulta-

e. Cwrido los recursos son escasos, los objetivos

1. Criterios de seleccin de los objetivos


as tens en la

an erro-

Los criterios para la seleccin de los objetivos se establecen de acuerdo con la prioridad y su conhibucin para el alcance de los resultados clave d e la empresa. He aqu, algunos criterio^:^

a. Buscar las actividades que tengan mayor impaclugar


. . to sobre los resultados. - . b. El objetivo debe ser espeaco, mensurable, d a m y basarse en datos concretos: qu, cunto y ;undo.

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin

c. Enfocar los objehvos en la achvidad y no en la


persona.

d. Detallar en cada obietivo metas parciales e Usar lenguaje comprensible para los gerentes. .
f. Mantenerse dentro de los principios de la admiis

tracin. Concentrase en los blancos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. ' g. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no deben limitar la libertad d e seleccin de-los mtodos. Indicar el cunto, pero no el cmo. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial, pero no hasta el punto de ser imposible. i. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal d e la empresa. j. El objetivo debe estar conectado al plan d e utilidades de la empresa, que debe ser, para algunos autores, el idtimo objetivo. Los objetivos ms comunes son los siguientes:t7

a. Posicin competitiva en el mercado. b. h o v a c i n y creatividad en los productos. c. Productividad, eficiencia y calidad. d. Aplicacin rentable d e los recursos materiales y financieros. e Tasa de dividendos o ndice d e retorno del capi. tal invertido (utilidades). f. Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos. g. Responsabilidad pblica y social de la empresa. h. Satisfaccin del cliente. i. Competitividad en el escenario globalizudo.
Cada rea d e actividad d e la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar sus obietivos v resultaA,,, d e tal iorina que el csiucizo dc u n 5ri.a anrila el de otra, cstableciendo un ~.siucrzn e subohjr.tivacin. d Cada cubobjeti;~ maximizado Ueva a la impreca a transformarse en un sistema centrifupo d e esfuerzos: los esfuerzos se separan ms d e lo que se conjugan, y tienden a salir del sistema. Ansoff enfatiza a u e lo ideal seria el efecto no de la s u m a de los esfuerzos, sino d e su multiplicacin: el sinergismo? La sinergia sienifica el efectomulti~licador e Ta combinacin d e los recurd sos, pues los recursos uhhzados en forma conjugada producen un efecto mayor que su cuma.

- -

2. Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones persiguen varios objetiiros, surge el probIema.de cules son los ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en

El estudip de las fuerzas y debilidades de la organizacin puede descomponerse en una infinidad de puntos mediante el uso de listas de verificacin, a los cuales Jelinek y Amar dan el nombre de estrategia corporativa por listas de lavandera.= h. Etapa de la a onstituyen
d. Etapa de la formulacin de la estrategia

En esta cuarta etapa de la planeacin estratgica se formulan las alternativas que la organizacin puede

a. h. c. d.

Formulacin de los Anlisis externo del Anlisis interno de 1 Formulacin de las leccin de la estrate e. Desarrollo de plane

ercndos qile In er~ipresn nbnrc

s y tendencias uturas, opo


6 Conipcte>icin, es decir, empr 9

to (bienes que la organizacin produce o serios que presta) o 51 mercado (en donde la organiza' n coloca sus productos o bienes, o en donde presta

mercado, dicputindose los midores o recursos.

Veamos ahora cada una de esas etapas de la planeadems empresas.

el anlisis &

ueshan contenidos diferentes.

1 . Modelo de Hurnble
Humble define 1;i APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerad~r".~Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los siguientes cuidados:%
1. Revisin crtica de los planes eshatgicos y tcti-

sita alcanzar. 3. Creacin de un pl

PARTE V

Enfoqueneoclasico dwla administracin

Capitulo 10 La administracin por objetivos (APO)

Figura 10.10. El ciclo de la APO segn Humble

Figura 10.9. Esquema fiplca de los planes tcticos y aperacionales

2. Modelo de Odiorne ~~-~~~~


-

George Odioine" propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas se representa grficamente en la Figura 10.11.
3. Desarrollo de ejecutivos.

La APO generalmente se encuentra vinculada u un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas constituyen la base de la organizacin, y necesitan

~ a r t i c i ~v colaborar en el establecimiento de los obar &tivos para que puedan enrentiiilos con vitalidad, motivacin e inters.3~ Las toiicas de la APO en cuanto a la evaluacin del desempeno y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance d e los objetivos, como: remuneracin flexible, participacin en los resultados directos, promocin, mayores responsabilidades, etctera. Para que la APO est vinculada estrechamente cok la motivacin d e las personas se necesita que ellas participen en alguna proporcin de

. -

Figura 10.11. Modelo de la APO de Odlorne los beneficios que se deriven d e los resultados alcunzados. Y, por tanto, las personas necesitan estar preparadas, entrenadas y d ~ s a r r o l l ~ d debidamente en sus us habilidades y competencias.31 En otros trmin?~,1 ? APO requiere, en paralelo, d e un programa d e desarrollo de los gerenks y subordinados para que pitedan mejorar sus habilidades personales. El programa de desarrollo requiere evaluar el desempeo y los

o-

1i;2t0 j W*~;;:M

< -. @?,

PARTE V

Enfoque neoclsico de la administracin En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo d e la empresa con los objetivos individuales d e las personas que estn encargadas de s u realizacin. Adems, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el d e s m l l o de sus gerentes y de todo el personal involucrado. los peligros potenciales. Seguir un curso predeterminado en aguas desconocidas es la forma perfecta para chocar con u n iceberg. La direccin es importante, sin embargo, ec mejor moverse hacia delante mirando hacia los lados,para poder modificar el comporkamiento de un instante a otro.

Capitulo 10

La administracin por objetivos (APO)


~* %

sultados alc-ados, y la identificacin del potencial para fundamentar la capacitacin y el perfeccionamiento, as como el esquema de recompensas y premioc." Lodi'? presenta un modelo d e programa d e desarrollo de ejecutivos que puede sintetizarse en la Tabla 10.2.

estn diseando con mucha participacin de todac la; personas, poca formalizacin y mucha flexibilidad. Despus de todo, estamos en un mundo d e constante cambio y la estrategia necesita ser suficientemente gil para acompaar ese cambio continuo.

2. Prernisas e q u i v o c a d a s d e la e s c u e l a d e la planeacin e s t r a t g i c a La escuela d e la planeacin estratgica utilV la "teora


MOTOR CAR Una seguiida alternativa que Paula Montenegra e s t j coneidcnndo seria atacar puntas probicmilicas para alcanzar simuitaneamcnto los tres objeliuos. como haccr rnadificacianes Lo los productos para reducir costos. aumentar la productividnd del personal y reducir el ciclo producti. vo. Cmo podria usted osesorarla en este aspecto? O

Vr.i,t.tla: I,i r.srrateyia promueve la ;oordina:i3n de [:lb activi~iad?i para rvitar ~ U las penonas emC pujen Iincia direcciories diferentes Desumtajn: el pensarnien- grupa1 surge solamente cuando el esfuerzo es muy enfocado y puede no haber visin perifrica para abrir otras posibilidades.

d e la mquina" en la secuencia de etapas: producir cada uno de los componentes segn lo especificado y montarlos de acuerdo con los diseos y el producto F i d estrateLiai. Es en el nfasis en la descomoosicin v e n la f o r m z a c i n donde las actividades op&wionales reciben mayor atencin. Asimismo, la creacin de estrategias se a la cpula de la organizacin y las personas no reciban informacin alguna sobre ellas.

c. Ln estrategia defii~e orgnnizncin y la

czic

rrimbos.

La APO no es una frmula mgica. Como la APO involucra un proceso poltico (deiinicin poltica d e los propsitos que miman la organizacin), un proceso d e planeacin (la planeacin estratgica y la planeacin tctica) y un proceso de direccin (involucrando la supervisin y la ejecucin) es comn que uno o ms d e esos tres procesos no funcionen bien, ahi comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administracin estratgica y la APO tienen sus puntos frgiles; es necesario conocerlos.

a. La estrategia detenrtina In direccin y dn tin rrimbo n


las nctiuihrlrs de In orgn,iizncin. Vrirtnjn: el papel primordial d e la estrategia es trazar el curso de la organizacin para que cta pueda navegar con cohesin por medio d e su ambiente de negocios. Desucntnjn: la direccin estratgica puede t r a n r
formarse en un conjunto d e vendas para ocultar
d.

Ventajns: la estrategia proporciona una forma envolvente para que las personas puedan entender la organizacin y distinguirla de las dems. La estrategia da significado a aquello que la organizacin esti haciendo. Desuentnjn: definir la organizacin con mudia
exactitud puede simpcar las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo la visin de la riqueza y de la complejidad del todo.

Ln ectrntegin proporcio!in consictencio ixtemn.


Ventojn:la estrategia reduce la ambigedad y proporciona orden y consistencia. Ella funciona como una teora: una esh'ucturi cognitiva para simplificar y explicar el mundo d e los negocios y as fad i t a r la accin. DesaL,,irnj.!. niucii.~coiisistdncia Ilev.1 a In mtin.i. La creariwdad pru\.i?nc de 15 inioncisrencia y pr.rinit2 descubrir niieias cumbiaciones dc irnrnesiob hasta cntoncds sepnriidas. Eatrairgias y
trnrins no son re.~li~iades. rcprejentacionrs o sini, absrrxcionei ~ L IJI re.llid~den la rncnts de las personas. Nadie ha visto o tocado jams una estrategia. Una estrategia puede tener un efecto peligroso de informacin falsa o distorsin. Ese es el precio de tener una estrategia.

TABLA 10.2. La interrelacin d e necesidades d e emoresas v eiecutivos.

3. Los p e c a d o s c a p i t a l e s d e estratgica neoclsica

la planeacin

Por tanto; dejar d e hacer estrategias es el peor mal. Dejar d e utilizar administracin estratgica es una locura, pues significa dejar el barco suelto y a la deriva. . En la modernidad, las estrategias organizacionalec se

Wilson3' afirma que existen siete pecados capitiilec de la planeacin estratgica dentro de la concepcin neodsica:
. .

1. La asesoda generalinente asume el proceso

y no

el dirigente mximo.

PARTEV

Enioque neoclsico de la administracin


. , ,

Capitulo 10 La administracin por objetivos (APO)


CUADRO 10.4. Bisneficios v roblem mas d e la APO

2. El proceso cada vez ms elaborado y complejo acaba dominando a la asesora. 3. Los sistemas de plane;cin se han concebido para no producir resultados debido a su centraliza-

fiarse d e contactos ms frecuentes, incluso diarios, v cesos d e evaluacin del desempeo son inherentemente autodestructivos a largo plazo, porque se basan en nndole una seleccin d e objetivos muy limitada. D dios procesos pueden mejorarse d e forma que s incluva la evaluacin colectiva v se d prioridad a la metas personales d e los empleados. Esas prcticas ex gen que existan en la organizacin estndares eleva dos y ticos, y responsabilidad personal en alto grado".lu
5. Crtica de Lodi

cin. 4. La planeacin estratgica enfoca ms fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del desarrollo del negocio bsico d e la organizacin. 5. El proceso de planeaan no desarrolla opciones estratgicas, sino un nico y exclugivo camino estrataico. 6. La planeacin estratgica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y crilturales de la empresa 7. La previsin de punto unicii es una base ina.irrccstruccuada p.ir2 la planenciiin en uriii era 'hilacin y d e incertidumbre.

'

. .

Lodi se refiere a la Ventaja o a la amenaza, de los obj tivoc. A pesar de que la APO $ea un mtodo probado capaz d e obtener resultados superiores a aquellos que en giineral alcanzan empresas que no formulan sus metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores recuerde que la APO exige mucho d e cada uno y que las personas deben prepararse para recibir el mtodo y . . ~ o c i e avlicarlo con criteno " r

cambios aiie ocurrieron. fluctuaciones en el escenario econmico, y al desarrollo tecnolg~oy cambios en las tendencias sociales. Esto hace que, la APO se vuelva obsoleta y quede fuera de enfoque rpidamente.

Hoy, los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos:"


..

7. Las exageraciones de la APO


La APO tuvo un periodo d e apogeo y cay en el descrdito debido a tres exageraciones:
1. Exceso de regiilnciories y de pnpeleo. La APO se hizo

burocrtica en las grandes organizaciones.

Conflictos entre objetivos d largo e y de corto plazo


La formiilacin oe in estrategia orguniz2caiia S E topa can ~n ca~llicio entre os oo!eiivos de largo pl3zo y lus

2. Aiitocrncifl e irnposiciii. La APO se transiorm en sinnimo de jefes autcratas que imponen a

1. nfasis consciente en la formulacin de objetivos consensualec 2. Frecuente interaccin y rehoahentacin (feedback) enire subordinados y superiores en cuanto al progreso frente a los objetivos, remocin de obcticulos o necesidades de revisin de los objetivos.. 3 oportunidades de participacin, incluso cuando . las decisiones finales deben tomarse en la cpula de la empresa.
-

de cono plazo -0s gcrcnles tiendo" a menosprecar los ob;eii,os oslrulcgicos en bencl cio oe iesL tadus cspcctaculares a corlu plaza. porque SE dan c-erita de que el ctslzma oa comporsacin prem a el desempciia espectacular r>meu.aio.en detr rnento d e Lna contrib~cin o s resultados ILI-~IOS de. negocio. a

los subordinados objetivos organizacionales exageradoc. 3. Motivncin ireptiun. Los objotivos impuestos autocrticamente generan tensiones y angustias a l .- ~ ~ o subordinados. en luear de motivarlos v a n al-. ~, canzar metas recdta~oc. casi nunca &jeti. vos organizacionales se relacionan con el logro de objetivos individuales.
~~~~~~

las
~ ~~

, ,
~

abusos y de la mala interpretacin d e la APO. Su aplicacin apresurada sin la debida preparacin de las Personas puede llevar a desastrosos. En buenas manos, la APO puede llevar a la organizacin a una eficacia sin precedentes. Es nicamente una cuestin de saber cmo utilizarla e implementarla.

~.

exvuestac se deriv'an de
A

CUADRO 10.5. La transicin del estilo administrativo a oartir de la APO

6. Aplicacin incompleta y superficial de la APO


La APO falla cuando se utiliza d e forma incompleta y superficial, a saber:
1. Los objetivos organizacionales se definen superficialmente y no reflejan los intereses reales d e la organizacin. 2. No hubo experiencia adecuada para la reolizacin del plan estratgico: el levantamiento fue incompleto o se hizo fuera de poca. 3. Si los resultados iivnediatos son inaccesibles, las personas se ponen impacientes en relacin con todo el proyecto. 4. No se t o m a las providencias para revisar, actualizar peridicamente el plan en relacin a los

4. Critica de Levinson

L e v h ~ o enfatiza que la APO coloca al.gerente en una n~~ posicin parecida a la de un ratn d e laboratorio frente d e dos alternativas nicas: o aciertaen el camino por el laberinto y come o entonces simplemente.tendr liambre. El proceso "ideal'de la APO debe acompa-

PARTE V

Enfoque neocisico d e la administracin

Capituio 10

La admintstracion por obletlvos (APO)

215

LAS EMPRESAS MS GRANDES DEL


Cada ano. la revista Fonune presenta lo clnsificaci8n d e las 500 empresas m& grandos del mundo (Forfune Ola-

.S baf500). junto con un an5lisis d e s u desempeno. La lista d c las 43 cmprcsas rnjs grandes es la siguicnto: 3

.:-

l. Todas esas empresas persiguen vatios objetivas estratgicos. D ejemplos de a l p o s de ellos. 2 En su opinin, cules son los objetivos tcticos ms . utizndas? 3. En su opinin, jcules son los objetivos operacionnles & ,, n,? u, 4 Cmo configuraria usted la utiiidad, tomada por los . economistas y contadores como el ms importante de los objetivos organizncionfcs? Justifique su =puesta. 5 Por qu algunas empresas crecen ms que otras y por . qu iilgunac m& desaparecen?

1 Resumen
1 La APO surgi a partir de la dcada de 1950 en funcin . de exigencias ambientales e internas que sufrieron las orgi"zaciones. 2 Cado autor desarrolla su modelo de APO. Las csiucte. risticas de la APO, u pesar de las difczincins de enfoque de las autores, pueden definirse genricamente: establecimiento del conjunto de objetivos para cada departamento, cnhe el ejecutivo y s u superior; interconexin de los objetivos departamentales; elaboracin de planes ticticos y planes operacianules, con nfasis en la medicin y en el coniroi; sistema continuo de cvaluncin, revisin y reddado de los planes; participacin actuante de jefatura; apoyo intenso delprrrorinl, principalmente durante los ptimemc periodos. 3 Como la APO se afirma sobre objetivos, los criterios . paro el establecimiento de objetivos son fundamenta-

dee desdobiar y detallar en planes ticticos, los cuales se detallan en planes aperacioneles. 5 La APO se desarrolla por medio de cidos que varan . segUn los autores. 6. I&?~almente, esquemas de desamilo de ejecutivos los sern4ii APO varan seen las autores.

remedio para todos los males de le organizacin.

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~ ~ ~

PARTE V

Enioque neoclsico de la administracin

39. Hnrry Levinson, op. cit.. p. 54. 40. Harry Levinson, op. cit., p. 64.

D I V E R S I F I C A C I ~ es la actuacin de la organizacin en N sectores o mercados diferentes tmvs de la produc-

41. Joao Bosco Ladi, Adtirirtistrnpio por Olijeti~as, cit., Cnp.

2, Joio Boim Ladi. Adntirristrnpio por OLijetiuos, Urrn Critica, op. df., Cap. 3. 42. Don Hellriegel & Jahn W. Slocum, Jr., iMnnngen,rttt: A Canti>tgermatAppmncli, Rending, Mass., Addison-Wesley Publ. Co., 1974, pp. 231-233. 43. lerrmv Kahn,As Gisantes da Fortune-Globol500, Fortiirte, 31 de julio de 1999,Ao 2, n. 37.

1Glosario bsico
ADM~N~STRAC~~N POROBJETIVOS (APO) <S Una tC~nic3 .idministr~tivaque enianza lus ubjehvas, finalidades y resultadosen lugar del procesoadministrativo (medios). En lugar del cmo administrar enfatiza por qu O para qu administrar. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS es la fomulaci6n de vanas alternativas posibles con la finalidad de que una de ellas sea seleccionada. ANALISIS AMBIENTAL o anlisis externo significa un ievantamiento de las condiciones externas del ambiente que rodea la organizacin y que le impone retos (que necesitan ser enfrentados) y oportunidades (que necesitan ser anrovechadas\. ~. , ANALISIS INTERNO U an.ilisis or@miz~cional s~&iiii:ii uii Ic\,ariraiiiieniade 1.1, ;undiciuiic>ur&aiuzaiionalo.!U< perrniran urid c < ~ ~ l u ~ c i Slos punta, iiiertcs u f.i;ili;ic i i tadorrs (fuerzas organizacionales que necesitan ser aprovechadas)y los puntos dbiles o limitadores (debilidades organizacionales que necesitan ser corregidus).

cin o venta de diferentes tipos de productos o servicios. CICLO DE LA APO es la secuencia de actividades exigidas PO! la APO. ESTRATEGIA significa la movilizacin de todas los recursos de la organizacin en mbito global. con la finalidad de alcanzar los objetivos globales a largo plazo. Una estrategia define un conjunto de tcticas. M T I PRODUCTOIMERCAOO es una tabla de dable enA RZ trada en donde san conjugados el producto (actual y nuevo) y el mercado (actual y nuevo) para la formulacin estratgica. OBJETIVOS son los blanco; a resultados futuros pretendidos nor la orranizacin OBJETVOSESTRATEGICOS son objetivos glabales y amplios, situados a largo plazo y relacionados con la organizacin como una totalidad. OBJETIVOS OPERACIONALES Con objetivos especficas e inmediatos. situados u corto nliizo v relacionados con determinadas tareas u operacioqes OBJETIVOS TACTICOS son objetivos departamentales e intermedios, situados a mediano plazo (generalmente un &a) y relacionados con cada uno de los departamentos de la organizacin. OPERACINuna actividad o tarea especifica que tiene es un objetivo inmediato y a corto plazo. TACTICA es una movilizacin de recuisos especficos de la organizacin, en mbito departamental, con la finalidad de alcanzar objetivos U mediana plazo. Una tctica define un conjunta de operaciones.
~~~ ~

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la administracin

PARTE VI * Enfoque estructuralista de ia administracin

AL INICIO DEL SIGLO XX, h W WEBER, UN S 0 .( cilogo alemn, public una bibliografa sobre las grandes organizaciones d e su poca. Les dio el nombre de bi~incracia consider al siglo xx como el siglo d e las y bumcracias, pues crea que sas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca, Uena d e valores y exigencias nuevas. El surgimiento de las burocracias coincidi con el nacimiento del capitalismo, gracias a un sinnmero d e factores. en- los cuales se ennientran la economa del tipo monetario, el mercado d e mano de obra, el surgimiento del estado nacin centralizado y la divulgacGn d e la tica protestante (que enfatizaba el trabajo como un don d e Dios y el ahorro como una forma de evitar la vanidad y la ostentacin). Las biirocracias surgieron a partir d e la era victoriana como consecuencia de la necesidad que las organizaciones sintieron d e orden v de exactitud. as como de las reivindicaciones de los'trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de organizacin surgi como una reaccin contra la cmeldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parciales, tpicos de las prcticas admiishativas inhumanas e iniustas del inicio de la Revolucin industrial. ~sicamekte, la burocracia fue una invencin social perfeccionada en el transcurso de la Revolucin industrial, a pesar de tener sus races en la antigedad histrica, con la finalidad de organizar detalladamente y de dirigir rgidamente las actividades d e las empresas con la mayor eficiencia posible. Rpidamente, la forma burocrtica de administracin se arrastr por todos los tipos de organizaciones humanas, como industrias, empresas Grestudoras de servicios, oficinas pblicas y rganos gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrpicas, etctera, en una creciente burocru&acin de la Sociedad. El siglo m representa el siglo de la burocracia. La organizacin burocrtica es monocrtica y est sustentad; en el derecho de oropiedad privada: Los dirigentes d e las organizaciones burocrticas (sean propietarios o no) poseen un poder muy . grande y elevado estaius social-v econmi>o: se convirtieron en una poderosa clase social. RespectO a esa nueva clase de dirigentes, Burnliam' parte del principio de que N el c a ~ i t & s m o el sociani iismo tendrjn 1;rga duracin. El &tema del futuro ser el gerenciasmo (ninnn~erinlisi,~) l a n u e v a dase y dirigente del mundo, los administradores. El capitalicmo, en el sentido de propiedad, se ha sriperado y tiend e a desaparecer, constituyendo nicamente una pequea kaccin en el tiempo d e la historia humana. La clase de los gerentes nos llevar a una revolucin gerencia1y, con ella, a rma sociedad dirigida por gerentes, es decir. por administradores profesionales. El capitalismo tiene los das contados debido a s u incapacidad de soliicionar los grandes problemas d e la humanidad, como el endeudamiento pblico y priva-

do, el desempleo masivo, la depresin econmica 1 p r e c k a distribucin de la riqueza, etctera. Los damentos bsicos del capitdkmo como la prop' privada, la iniciativa privada y el individuaiismo aceptm'an ms en la sociedad que est por v& bin el socialismo seria huido y eStara a pun desaparecer. La clase obrera disminuira y se con ra en clase media. Los pases socialistas esta minados por una clase dominante, divorciada de intereses del pueblo: los burcratas. Para Bumha los ~erentes seran. en el futuro. la nueva clase d o m ,ii>nte,1 polihcti ejlnria 3oinin;iJa por ia aJrninish.;i. ii6ii por l a rciiiiornia. las pusi2iunr.s ~ l a \ L1Stariiln ~e

b d a d o r del movimiento que se inici en la sociolose conoci y discuti en los medios acadmicos y resariales. El enfoque esmicturalicta es u n movito que provoc el surgimiento d e la sociologa de ganizaciones y que criticara y reorientara los cas de la teora administrativa. dcada d e 1940 fue particularmente tumultuo~a o a la Segunda Guerra Mundial que surgi en

Europa y que impuls todos los esfuerzos de los pases en ella involucrados, y tambin de las organizaciones.

1Referencias bibliogrficas
1. james B u m h a m , Tlir iliJntrnyerinl Rmoltitiori, Nueva York, Duy Cornpany. 1941.

lidades y orden de los derechos naturales, ms-emple dos que oportunidades de empleo, el Estado se ha propietJlio de los principales medios de produccin. En esencia, Bumham retrata el inicio d e una nuev preocupacin dentro de la teora administrativa: la sin de una nueva sociedad de or~anizaciones. D El mer terico d e las organizaciones fue indudablement Max Weber, quien estudi las organizaciones bajo enfoqlie estructuralista; se preocip por su raciona dad, es decir, por la relacin entre los medios y recur sos utilizados y los objetivos que alcanzaran las organizaciones burocrticas. Para Weber la organizacin por excelencia es la b~iiocrncin. Con el sur,$miento, crecimiento y prolifemcin de las burocracias, la teora administrativa fllasta entoncr., inir~iiiccriv.1 ? n f ~ i 3 d a y nicamente Iia;i.i Ins ieii6rnr.ni>s iiireiiiua LIL) Ia uiganizxllin, san lana nueva dinir.iibi"n por iiic~iio ciiicidrir r.i;trriinir;ilisin: adedr.1 ms del enfoque intraorganizacional. surgi el enfoque interorganizacional. La visin e s h c h a y limitada hacia los aspectos internos de la organizaci6n se ampli y sustituy por una ms amplia, involucrando la organizacin y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad ms grande. A partir de este punto, el enfoque estruchraiista se impone definitivamente sobre el enfoque clsico y el d e las relaciones humanas. A pesar de que predomine el nfasis en la esmictura, la visin terica gana nuevas dimensiones y nuevas variables. El enfoque estructuralista se estudiar en los dos siguientes captulos por medio de la Teoria de la burocracia y d e la Teora estructuralista, que le dio continuidad.

Figura VI.1. Los desdoblamle"t0s del enfoque estructumlista.

La poca
Apesar de haber escrito sobre la burocracia en dcadis anteriores. fue nicamente con la traduccin del alemn al ingls en 1947 que Max Weber (considerado el

APERTURA DE LA DIVISINPEDRO DE
Pedro Aimeida es un empleado piiblico federal hace 22 aos. En su larga experiencia en oficinas del gobierno, Pedro consigui cuatro promociones sucesivas y hoy es jefe de gabinete en un ministerio conectado al poder ejecutivo. En su cargo de confianza, Pedro es jefe de una divisin compuesta de cuatro deparlamentos hermticamente cerradas entre si. Son cuatro feudos inaccesibles a cualquier intento externo de acceso. Pedro tiene tres dificultades que enfrentar:
2. Cmo integrar los cuatro deparlamentos que fun-

cionan con total ignorancia en relacin con los dems. 2. Cmo mejorar gradualmente el desempeo de los empleados. 3. Cmo cambiar e innovar.

Qu sugerencias le daria usted a Pedro? Q


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PARTE VI

Enfoqueesiructuralista de la administracir nistradores en lo alto dela pirmide y los obr en la base) deben ejecutar tareas especficas y Clsica como L Teora de las Relaciones H a nas fueron insuficientes para responder a la va situacin.

Capitulo 11

Modelo burocrtico de organizacin

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.\partir de 1.1 d@cada 19-III, las critica, lieclids tandr. to i7 la Tsorii, cl5sic;t (por sri rrirsanicismir) como a !a Teoria de 1;is rclacioncj hunianas (por su romanricisino ingenuo) revel-n la falta de un; teora d e la organizacin slida y abarcadora y que sirviera de orientaAlgunos cin para el trabajo del ad&istrador. estudiosos buscaron en la obra de un economista y socilogo ya fallecido, Max Weber,' la inspkacin pkra esa nueva teoria de la organizacin. Surgi asi la Teora d e i burocracia en la administracin.

Weberrz creador. La Sociologia de la su

Orgenes d e la Teora d e la burocracia


La Teora de la burocracia se desarroll en la administracin alrededor de la dcada de 1940, en funcin d e los siguientes aspectos: a. Lnfrngilidnd y ln pnminlidnd de In Teora Cldsicn y de In Teorin de Ins Relnciones Hiirnnnns, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado d e los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos d e vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de u n enfoque ms amplio y completo. h. L necesidnd de iin iirodelo de orgnniznciii rnciorinl, n capaz de caracterizar todas las variables involucradas. as como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la fbrica, sino a todas las formas d e organizacin humana y principalmente a las empresas. c. El crecieiite tn~nniioy coipIejidnd de lns enrpresnc exigieron modelos organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos (los ingenieros y udmi-

de la burocracia.'"

1 ahorro y el asc acin de los ing

Orgenes de la burocracia
La burocracia es una forma de organizacin human que se basa en la racionalidad, es decir, en ia adecua cin d e los medios a los objetivos (fines) pretendido con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia po sible en el alcance de esos objetivos. Los orgenes d e 1 burocracia se remontan a la poca d e la antigedad."'

Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad: a. Sociednd tmdiciorinl: en donde oredominan caractersticas patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etctera. h. Sociedad ~.ni.isiiziticn: donde predominan caracen teristicas msticas, arbitrarias y de personalidad,

'Ivlax Weber (1864-1920). socilogo alemjn, fue el creador de la Cociologin de la Burocracia. Fue profesor delas Universidides de Ftiburgo y de Heidelbeig y se Iiiz6 famoso por la teoria de las estructuras de autoridad. Con las traducciones de algunos de sus libms p m el inglis, por Talmtt Parson, la Teora de la Burocracia en Administracin tom cuerpo en Estados Unidos. Su obra es realmente muy vasta. Sus principales / libros son: Tile Pmtmtnrrt Etliic rrrd tiie Spiril o Cnpitnliy6tri (Trad. de Talcott Porsons), Nueva York, Sctibner 1958. Tnduccin brasilea: A Eticn Protertnizte c o EipMto do Cnpitnlisrrro, S5o Puulo, Livraria Pioneki, Editora, 1967; Tiic T1ji.o~ o f Socnil rn Emriorrric Or8nni:ntioti (traduccin de A. M. Henderson y Talcott Parsons), Nueva York. Onford University Press, 1947.

"Enhe !lis principal- figurasque se destacaron denho de la Teora de la burocracia se encuentran:M a x Weber, el creador e inspirador de los dcmds; Robert K. Ivlerton; Philip Seirnick; Alvin Goudner; Meter M. Blau; Richaid Scott; Reinhard Bendin; Robert Micliels; Tercnce Hopkins, etctera. "'Karl Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominacin estatal en iu antiguo Mesopotamin, China, India, el Imperio inca, el antiguo Egipto y Rusia. La burocracia emerge como mediacin entre los intereses partinilares y generales en hincin del modo de produccin asitico para explorar a los obras hidrulicas de irngiicin del cuelo, coordlnondo las eshierzoi de ln saciedad de entonces' y posteriormente explotando las comunidades subordinadas par medio de la apropiacin de la tierra por el Estedo y de la posesin del excedente econmico. El modo de produccin isidtico se caracteriz por la interven&" del Estado en la economa, teniendo como base la burocracia. Sea en el nivel esta~al en el de corporacin privada. la burocracia manteo na bajo su tutela la cloce comerciante, le campesina y la aristouacia territorial, que dependan de ella para mantener las obras hidr&iilicus el nombramiento para la administracin y pblica. .
~

como en los grupos revolucionarios, en los partidos politicos, en las naciones en revolucin, etcten. c. Sociedad legal, rncioiinl o btrrocnticn: en donde predominan normas impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y d los fines, como en las gfandes empresas, en los estados modernoi, en los ejrcitos, etctera.

poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad (y el poder que d e ella se origina) depende de la legitimidad, que es la capacidad de i u s a c a r su eiercici;. La legi&idad es el motivo que explica por q; un determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. Dominacin s i d c a oue la voluntad m d e s t a larden) ,el doininador inflri?ni-12lii conducta ir.I i i i otro, (d.>niinadus)de tal iormn q u e el cnntcnido d,sla or.l~.n. por si misma, se transfo&a en n o m a de conducta (obediencia) para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el gobernante (o dominador), o la persona que impone su arbibio sobre las dems, cree tener el deredio de ejercer el poder, y los gobernados (dominados) concideran s u obligacin obedecer las rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del lider como en la de los subordinados y determinan la relativa estabilidad d e la dominacin. Weber establece una tipologia de autoridad, basndose no en los tipos de poder utilizados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados? La dominacin requiere de un aparato administrativo,' es decir, cuando se ejerce principvlmente sobre una gran cantidad d e personas y un vasto territono, necesita personal a d l i s t r a t i v o para ejecutar las rdenes y servir como punto de conexin entre el gobierno y los gobernados. Para Mouzelis." la legitimacin y el aparato administrativo constituyen los dos uiterios principales de la tipologa weberiana que discualemos. Weber presenta tres tipos de autoridad legtimo, a caber:" autoridad tradicional, carismtica y racional, legal o burocrtica.

a. Autoridad tradicional Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la f o m a en que se hicieron las cosas. El dominio oatnarPara Weber, a cada tino de sociedad corresoonde uno signioca la prob;bilidad de cal del pacie de familia, del jefe del clan y el desPo&de autoridad. " ~ u t o r i d a d que un comando u orden especfica sea o b e d e ~ i d o . " ~ mo real representan nicamente el tipo ms puro de a autoridad representa el'voder institucionalizado v autoridad hadicional. El poder tradicional no es racional, puede trancmitirse por herencia y es extremadaoficializado. Poder implica potencial para ejercer intluencia sobre las otras personas. Poder significa, para mente conservador. Todos los cambios sociales Weber, la orobabilidad de imooner la orooia voluntad implican un mmpimiento ms o menos violento de las dcnirci .ir. una rcl.ic'in .acial. iricluj.>contra crinlquier tradiciones. Tambin ocurre en ciertos tipos de empresas familiares ms cerradas." 0rni.i .le rr.sisicncia ~i~~ilqriiera sc.r el fund.lmeiirluc r <Iresa priibabilidtd." El poder. riur lo tanta, cs 1.1 DOo La legitimacin del poder en la dominacin tradicibidadde imposicin de arbihio por parte de una cional proviene d e la creencia en el pasado eterno, en persona sobre la conducta d e las otras. La autoridad la justicia y en la forma tradicional d e actuiu, El lder tradicional es el seor que comanda en virtud d e su proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. estatus de heredero o sucesor. Sus rdenes son persoLa reciprocidad no siempre es verdadera, pues tener

Tipos d e autoridad

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Capitula 11

Modelo burocrtico de arganlzacin

rias, sus lmites son fijados por las cosos, y sus sbditos lo obedecen por recs tradicional. n tradicional tioica de la sociedad Dahiarcal) cuando involucra una gran cantidad de personas y 11nvasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:"
'

ahi la inconstancia e inestabilidad del aparato ad nistrativo en la dominacin carismtica.


C.

Autoridad legal, racional o burocrtica

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1 . Fomla pntri~tloninl,en la cual los empleados que preservan la dominacin tradicional con los servidores personales del seor (parientes, favoritos, empleados, etctera), y por lo general son dependientes de l econmicamente. 2. Forwin feir~dnl,en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma en relacin con el seiior. Los empleados (vasallos o seores feudales) son aliados del seor y le hacen un juramento de fidelidad. En virtud de ese contrato, los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del seor en lo que se refiere a la remuneracin y subsistencia.

autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. S ca en la promulgacin. La idea bsica se fundame en el hecho de que las leyes pueden promulgarse y glvmentarse a travs de procedimientos formales y

b. Autoridad carismtica

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Cuando los subordinados aceptan las rdenes del sudel superior con el cual riormente con un sentido religioso, y que si,dfica el don gratuito de Dios, estado de gracia, etctera. Weber y otros usaron el trmino en el sentido de calidad extraordinaria e indefinible de una persona. Se vpiica a lideres polticos como Hitler, Kennedy y otros; capitunes de industria coino Matarazzo (gran empresario ahco brasileo), Ford, etctera. El poder carism' ' es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fcilmente caracteristicas revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en herencia, como el tradicional. 1 ii legit~iiiciiiii 1.1 ,iuiiiiicl.i~l .ir. cari5mitica p r ~ i v i e n de la-, c>r.icrr.risticaspcrsoiial<, carism.ilicai del lider de la devocin y amibatamiento que impone a sus seguidores. El aparato administrativo en la dominacin cwismtica involucra una run cantidad de semidores. discipulos y subordinados leales y devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y ia masa. El personal administrativo se escoge y selecciona segn L coniinza que el lidcr dea posita en sus subordinados, La seleccin no se basa en la calificacin personal! N siquiera en la capacidad tcN C ~ , sino en la devocin y confiabiiidad en el subordinado, Si el subordinado deja de merecer la confi.uiza, se substituye por otro subordinado ms confiable; de

dad del poder racional y legal se basa en norm legales definidas racionalmente. En la dominacin legal, la creencia en la justicia la ley es el sustento de la legitimacin. El pueblo ob dcce las leyes porque cree que'se decretah por un p cedimiento elegido por los gobernados y por 1 gobernantes. El aparato aministrativo en la dominacin legal la burocracia. Tiene su fundamento en las leyes y en

nales y escritas, que delinean de forma racional la je


1. Desnmllo de In econornin monetnrin: la moneda no

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tipica de la sociedad moderna democrtica y de la

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slo facilita, sino que racionaliza las transacciones econmicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los empleados, y permite h centralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica. 2. Crerinriento czrriiititntiua y canlitntiuo de Ins inrenc ndi>ri>iistrntians Estado morirrno: nicamente un del tipo burocrtico de organizacin podra soportar la enorme complejidad y tamao de dichas ta3.

Ln sirperioridnd tcnica del rrrodelo bi~iocrciticofeii


tmiirios de rqiciencin). Sirvi como la fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. "La razn decisiva de la superioridad de la organizacin burocrtica Fue su superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de ~rganizacin."'~

I
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El modelo concebido con anticipacin por Max We-

Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organizacin en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo solucionec rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea con el sentido dc apego de los empleados a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organizacin. El menos informado o ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia u los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en s mismo. El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para 61 la burocracia es la organizacin eficiente por exkelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mnimos detalles cmo se deben hacer las cosas. Segn M a x Weber, la burocracia tiene las siguientes caracteristicas:"

PARTE VI
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Enfoque estructuralista de la administracin participante tiene un cargo especifico, funciones es cficas y una esfera de competencia y responsabili Cada participante debe saber cul es su tarea, cu su capacidad de mando sobre los otros, y sobre t cules son los limites de su tarea, derecho y r a n o rebasar esos limites, no interferir en la cia ajena y ni perjudicar la estnicturu existe burocracia es una estructura social racion ganizada.
4. Impersonalidad en las relaciones

Capiulo 11

Modelo burocritico de oiganizacin

3. Carcter racional y divisin del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones. erarqua de la autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocracia. Especializacin de la administracin. 9. ~rofesionalizacin los participantes de 10. Completa previsin del'huiuonumiento.

. . .

Veamos cada una de esas caractersticas d e la burocracia.

1 . Carcter legal de las normas y reglamentos


La buroaacia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otros trminos, es una organizacin basada en una legislacin propia (como la Constitucin del Estado o los estatutos de la empresa privada) que define anticipadamente cmo deber funciona1 la organizacin burocrtica. Esas normas y reglamentos son escritos y tambin exhaustivos porque abarcan todas las reas de la organizacin, prevn todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. Asi, la burocracia es una estruchira social legalmente organizada.

La distribucin d e las actividades se hace impers mente, o sea, en terminos d e cargos y funcione de personas involucradas. Es all en donde el carcter impersonal de ln burocracia. La ad a n de la burocracia se realiza sin considerar as p sonas como personas, sino como ocupantes de carg y de funciones. El poder de cada persona es imper n d y deriva del cargo que ocupa. La obediencia p tada por el subordinado al superior es tam impersonal. l obedece al superior, no en considc cin a su persona, sino al cargo que el superior ocup La burocracia necesita garantizar su continuidad a largo del tiempo: las personas vienen y van, los carg y funciones permanecen a lo largo del tiempo. As, burocracia es una estructura social impersoiialment organizada.
5. Jerarqua de la autoridad

o. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo e quiere, sino lo que la burocracia impone que l ha. Las reglas y n o m a s tcnicas regulan la conducta el ocupante d e cada cargo, cuyas actividades se ejetan de acuerdo con las rutinas y procedimientos. La discipiina en el habajo y el desempeo en el care aseguran a travs del conjunto de reglas y norque ajustan al empleado a las exigencias del cargo as exigencias d e la organizacin: la mxima protividad. Esa racionalizacin del trabajo encontr su rma mc extrema en la Administracin cientfica, n el condicionamiento y la capacitacin racionales 1desempeo en el trabajo." Las actividades de cada rgo se desempean segn los estndares definidos lacionados con los objetivos de la organizacin. Los tndares facilitan la evaluacin del desempeo de

de los tipos patrimonial y feudal d e administracin." "Existe un principio de completa separacin entre la p i d p i d a d quc p~.rtenr.cc 12 org.inizaci61, i;i propir..I ilad pcrbunal dci cnil>le.idu

"'"

9. Profesionalizacin de los participantes


La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la pmfesionalizacin de los participantes. Cada empleado de la burocrafia es un profesional, pues:

a. Es 111i espccinlisin. Cada empleado est especializad o en las actividades a su cargo. Su especializacin vara segn el nivel jernluico. Mienh.as los que ocupan posiciones en la cima de la organizacin tienen habilidades generales, en la medida que se desciende por los escalones jerrquicos, los sue ocuuan las uociciones ms baias son -a*. dualmente ms especializados. b. Es nsnlnrindo. Los empleados d e la burocracia particiuan de la oreanizacin v. uor lo tanto. reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. ierrquiCuanto m i s alto es el cargo en la escala . ca, mayor el sueldo y, obviamente, el poder. Los empleados son recompensados exclusivamente Dar sueldos v no deben recibir pagos de clientes,
y

. Competencia tcnica y meritocracia


burocracia es una organizacin en la cual la elecn de las personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. La seleccin, la admisin, la transferencia y la promocin de los empleados son basadas en criterios de evaluacin y dasificacin vlidos para toda la organizacin y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la comuetencia, el mrito y la capacidad del empleado en reiacin con el cargo: De donde se origina'ia necesidad para admide exmenes, concursos, pruebas y tih~los sin y promocin de los empleados.

2. Carcter formal de las comunicaciones


La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y icciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De alli se origina el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comurobacin v documentacin adecuadas. as como asegurar la interpretacin univoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale d e rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalizacin. De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.

3. Carcter racional y divisin del trabajo


La burocracia es una organizacin que.se caracteriza por una divisin sistemtica del Irabajo. La divisin del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecua a los objetivos que se alcanzarjn: la eficiencia de la organizacin. De ahi el aspecto racional de la burocracia. Hay una divisin sistemtica del-habajo y del poder, estableendo las atribuciones de cada participante. Cada

La burocracia es una organizacin que establec cargos s, e el principio de la jerarqriia. Cada c inferior debe estar bajo el control y supervisin d puesto superior. Ningn cargo se queda sin control supervisin. De alli la necesidad de jerarqua d e la a toridad para definir las jehhras en los diversos esc lones de autoridad. Todos los cargos estn dispuest en una estructura jeirquiia que encierra privilegios obligaciones, definidos por reglas especficas. La autoridad (el uoder d e control resultante de una uosicin) 2 s ~iiliereni~.~itrgo no a1 indi\.iduo quc iies~.mpciia .rl y 21 papel oiici:il L . disrnliu;ii>n di. autoriJ.iJ ~ i r \ . e pnr.i rcrlricir a l n>iiiimiilas hi:ci~ncs. uor viti .le1 ;unt~cto (oficial) restrictivo, en relacin con las formas definidas por las reglas de la organizacin. De esa forma, el subordinado est6 protegido d e la accin arbitraria d e su superior, pues las acciones de ambos se orocesan dentro d e un coniunto mutuamente reconocido de reglasJ6 Asi, la burocracia es una estructura social jerrquicamente organizada.

8.Especializacin de lziadministracion'
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin enh-e la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo estn separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los iidminichadores de la burocracia no son sus dueos, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o grande accionista d e la organizacin; es ms un profesional especiaiizado en su administracin. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin, y d e alli surge el alejamiento del capitalista de la gestin de lag negocios, diversicando sus aplicaciones financieras de capital. Los medios de produccin, es decir, los recucsos necesarios para desempear las tareas de la organizacin, no son propiedad de los burcratas. El empleado no puede vender, comprar o heredar su posicin o cargo, y su posicin y cargo no pueden ser apropiados e integrados a s u pOtrim0~0 privado. La estricta separacin en- los rendimientos y bienes privados y pblicos es la caracterstica especfica d e la burocracia y que la distingue

6. Rutinas y procedimientos estandarizados


La burocracia es una organizacin que establece l a i r glas y normas tcnicas para el desempeo de cada ca

c e n b ~ principal o nic; fuente de ingresoidel a empleado. c. Ociipn rrn cergo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su principd actividad dentro d e la organizacin, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. El empleado no ocupa un cargo por vanidad u honor, sino porque es su medio de vida, s u pan de cada da. d. Sri siiacrior , ienimtrico lo Tionibrn. Se selecciona v escoge al empleado por su competencia y capacidad; su superior jerrquico lo nombra (admite), le paga, lo promuve odimite de la organizacin. El superior jerrquico tiene plena autoridad (autoridad de lnea) sobre sus subordinados. En otros trminos, es el supefior quien toma las decisiones sobre sus subordinados. e. Sii rn~indntoes por tiempo indetemrinndo. Cuando un empleado ocupa un cargo dentro d e la burocracia, el tiempo de permanencia de ste es indedecir finido e indeterminado. Lo que no q u i e ~ e que el cargo sea vitalicio, sino que no existe una norma o regla que detemUne previamente el tiempo de permanencia d un empleado, sea en el cargo, sea en la organizacin. f. Hace cnnern &ii:m de IR orgnnizncin. En la medida que un empleado demuestre merito, capacidad y competencia, el puede ser promovido para otros

Capitulo 11

Modelo burocrtico de organizacin

una sistemtica promocin, a travs de una carreia dentro de la organizacin. El empleado es un profesional que hace del trabajo su carrera a lo largo d e su vida. g. No posee In propiednd de los niedios de prodr~cci~i y ndininictrncin. El administrador administra la organizacin en nombre d e los propietarios, mientras que el empleado, para habajar, necesita d e las mquinas y equipos provistos por la organizacin. Como la maquinaria y los equipos se v'm haciendo cada vez ms sofisticados debido al desarrollo de la tecnologa y, por lo tanto, ms caros, nicamente las organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. Punto de donde las organizaciones asumen el monopolio d e los medios de produccin. El administrador administra la organizacin, pero no es el ~ r o ~ i e t a n o los medios de produccin. El emde pleado uiiia la maquinaria y equipos, pero no es ducfio de ellos. h. Es j e l nl cnrgo y se identificn con los objetivos de ln etnpresn. El empleado defiende los intereses del cargo y de la organizacin en dehimento de los dems intereses involucrados. i. El ndi~iiiiictrndor pro/esionnl tieitde n coittrolnr cndn vez nids 1 s biirocrncins. Las burocracias se dirigen " y se controlan por administradores profesionales, por las siguientes razones:

prever anticipadamente todas las ocurrencias y formar en rutina s u ejecucin, para que se alcmmxima eficiencia del sistema.

..

ocer mejor las caracteristicas de la organizacin. i varios manuales con las reglas, reglamentos, ruS, descripcin de su cargo, deberes y responsabilies como empleado, etcetera. Jorge s e impresion

sistemtica. Los decisiones son previsibles y el proceso de decisin, por ser despersonalizado para excluir sentimientos irracionales, como amor, rabia y preferencias personales, elimina la discriminacin personal. 10. Brnejci~spnrn Ins personns en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada, seentrenan las personas para que se transformen en especialistas, para que de esta forma puedan seguir el camino en la organizacin en funcin d e su mrito personal y competencia tcnica.

mica y dificulian la c normas bumcrticas es universales de jus a burocracia tiene la cesariamente co Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:

. Racioniilidnd en relacin con el alcance d e los ob. Precisin en In dq~iicindel cnrgo y en In oprrnciii,
10. Completa previsin del funcionamiento
Ln coricrcserzcin desendn de In btrrocrncin

jetivos d e la organizacin.

e Aumento de la cantidad de accionistas de las or3 ganizaciones, ocasionando la dispersin y hag. mentacin de la propiedad de sus acciones.

. Xnpidez en Ins decisiories, pues cada uno conoce lo


que debe hacerse y quin debe hacerlo, y las r-

por el conocimiento exacto d e los deberes.

Racionalidad burocrtica
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuacin de los medios a los fmes. En el contexto burocrtico, eso siwica eficiencia." Una orzanizacii es racional si se seleccionan los mediosms eficientes para la implantacin de las metas. Mientras tanto, son las metas colectivas de la org'anlzacin y no las d e sus miembros individuales las que se toman en cuenta. De esa forma, el hecho d e que una organizacin sea raciond no implica necesariamente que sus miembros acten racionalmente en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, cuanto ms racional y burocrtica se hace la organizacin, tanto ms las personas se transforman en engranajes de una mquina, ignorando el propsito y el sipnificado de su c o m ~ o r t a m i e n t o ; ~ Esa es 1.a clase de ra~ion~ilidad Munnheim2%deque nomina racionalidad funcional. Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza oor la elaboracin (basada en el conocimiento cientico) d e reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, todo compor-

de accionistas.

la informacin es discreta, pues se provee nicamente a quien debe recibirla. Lhiifontiiriad de v~itinns procediniientos que favoy rece la estandarizacin, la reduccin d e costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito. 6 Coriti>iiiidnd In orgnni;ncin por medio d e la sus. de tihicin del personal que se retira. Adems, los cntenos para escoger y seleccionac el personal se basan en la capacidad y en la competencia tcnica. 7. Rediicciii de Infricciri enhc Ins personns, pues cada empleado conoce lo que se exige de l y cules son los lmites enhe sus responsabilidades y las de los ohos. 8. Constniicin, pues los mismos tipos d e decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. 9. ConJinbilidnd. pues el negocio se conduce a travs de las reglas conocidas, y los casos simlares se tratan metdicamente dentro de la misma forma

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la administracin

tvmiento de encuentro a la eficiencia. Es esa concepcin de racionalidad que la Administracin Cienfica se basa en la bsqueda d e la mejor forma d e desempe o y d e trabajo industrial.??

estimular la conexin emocional e incluso i

abstracto con las reglas de la organizacin.

llevan hacia la mxima eficiencia, MertonU ob-

los reglamentos se transforman en objetivos, se vuel-

2. Exceso de formalismo y de papeleo

Dilemas de la burocracia
Weber observ la fragilidad d e la estructura burocrtica, que enfrenta un dlemu tpico: d e un lado, existen presiones d e fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seeuir otras normas diferentes de las d e la org.inizacii>n 6 de otro lado. L coniprornljo de lus I. subordinados con las regla biirocrjticns tttndc .t drbilitarse madualmente. fa oreanizacin. m r a ser efi" ciente, exige u n tipo especial d e legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance. La capacidad para aceptar rdenes y reglas como Icgtnac exige un nivel d e renuncia que es difcil mantener.= Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, en la direccin c;trismtica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosas". Entonces, la racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita pmtegerse conka presiones externas. con la finalidad d e poder d i g i r l a hacia sus objetivos y no hacia otros?' Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo d e la estructura d e la organizacin, debidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y

ernalizacin de las reglas y apego reglamentos


Para Weber,la burocracia es una organizaci consecuencias deseadas se resumen en la pr dad d e su funcionamiento para obtener la mayor ciencia d e la organizacin. Todava, al eshidiar consecuencias previstas (o deseadas) d e la burocra

y reglamentos impuestos por la burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor

232

PARTE Vi

Enfoque estructuralista de la administracion pleado. El impacto de esas exigencias buroati

y, por tanto, algo que puede traer peligro a su segundad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. Y, en la medida d e lo posible, l se resiste a cualquier tipo de cambio que se quiera implantar en la burocracia. Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a travs de comportamientos d e reclamacin, tumultos y huelgas.
4. Despersonalizacin de la relacin

La burocracia tiene como una de sus caractersticas la impersonalidad en L relacin entre los empleados. De a donde se origina su cardcter impersonal, pues enfatiza los cargos v no las uersonvs s u e los ocuu.an. Eso lleva empleados, el burcrata no los toma como personas ms o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente especificados. De donde se origina la despersonalizacin gradual de la relacin entre los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por los titulos de los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el nmero de registro del colega o por cualquier otra forma de identificacin de las personas, identiFicacin impuesta por la organizacin.
5. Categorizacin como base del proceso decisorio

mo un todo. El efecto de la eshuctura buroc la personalidad de los individuos es tan fuerte que lleva a la "incapacidad entrenada" (en el conce ~ e r b l e n )o ~ la "deformacin profesional" (en ,a cepto d e Warnotte), o todava ms, a la "psicosis cional" (segn Dewey): el empleado burcrata en funcin de los reglamentos y rutinas y no en

7. Exhibicin de seales de autoridad

donde se origina la tendenaa d e la utilizacin inte


1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organizacin, con la finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estndares previcibles, indispensables al buen funcionamiento de la organizacin. 2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garaniiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos. As, la organizacin.esbb1ece los estndares de procedimientos para las personas, instituye las penalidades por el no cumplimiento, as como la supervisin jerrquica para asegurar la obediencia. El nfasis

La burocracia se apoya en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por lo hnto, quien toma las decisiones en cualouier situacin ser anel oue oosee la catesora, ieu rrquica ms elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel que ocuua el.mesto iermuico ms alto. inclusa a&ue * nada cepa al respecto del problema que est por ser reuna forma de suelto. Por otro lado, cntquriznr si&ca clasificar las cosas, see&estereotiDos, con la finalidad de usarlas con ms facilidad. Citonto ms se utiliza la categorizacin en el proceso decisorio, menor ser la bsqueda de alternativas diferentes de solucin.

&

miento, del comedor, el tipo de mesa, etctera, c medios de identificar cules son los principales de la organizacin. En algunas organizaciones (c el ejrcito, la iglesia, etctera), el uniforme consti una de las principales seales de autoridad.
8. Dificultad en la atencin a clientes y

conflictos con el pblico


El empleado se enfoca hacia adentro de la org

6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos


[a burocracia se baca en rutinas y procedimientos, co. mo medio para garantizar que las personas hagm exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz exiee devocin estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosus absolutas: no se considera entonces que las recias , - v rutinas sean relativas a un coniuntade obietivos. sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas y las ruhnas se transforman en sagradas para el em-

el empleado observe esas presiones como amenaz su propia seguridad. Es entonces cuando se origin tendencia ala defensa en contra de las presiones ex n a s a la burocracia.

os y posiciones jerrquicas, elabor rutinas Y Promientos y profesionaliz la direccin y a los particies. Nada mas correcto. Mientras tanto, el resultado decepcionando: las personas apenas siguen las a s y los procedimientos, el formalismo es total y el e0 una locura, las personas resisten a los camlas relaciones entre los empleados son precarias y rficiaies, ioc jefes abusan de sus ventajas, alejande los subordinados, y los clientes siempre estn mando la falta de atencin a sus problemas. Si fueted el director de Excelsa, qu hara? e

cin lleva a las personas a justificar su accin individual. 4 y conduce a consecuencias imprevistas ( d i s h . ciones). tales como la rigidez en el comportamiento y la defensa mutua en la organizaciii. 5 . Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la dientela, provocando dacultades en la atencin al pblico. 6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de

PARTE VI

Eniague estructuralista de la administracin

Captulo 11
b. La adaptacin de la burocracia a las exigencia internas de los participantes.

Modelo burocrtico de organizacin

La rigidez del sistema reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo d e la clientela." Apesar de la presin externa, el empleado atiende las reglas interna de la organizacin y n o se preocupa por el problema del diente, sino por la defensa y la justificacin de su propio comportamiento en la organizacin (punto 3). pues a ella a quien le debe aclarar las situacione3. En esencia, para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la prctica una serie d e distorsiones (disfunciones) que perjudican su hincionamiento y la llevan a la ineficiencia."

Philip Selznick* llev a cabo una investigacin bre la TVA (Tuinesse Vaey A u t h ~ r i t y ) " ~ mos para la flexibilidad v el aiuste de la burocracia a las dos d . mandas rreri.ia5 mtcriormcnte v proponer un nucvo ciifuquc dc l i i Suciiilogia dc Iri burocracia y un modelo buro&tico diferenteal weberiano. Selz&k pres algunos principios para el estudio de la organiza formal, es decir, de la burocracia.'"

l . l.., or,y,r1t8:n~ihz b ~ r o ~ r ~ i',S ! tt?z.! n~ ~ j t r ~ l c r x i~ !r n t ~~ s~ a

lnteraccin d e la burocracia con el ambiente


Al formular el modelo burocrtico de organizacin, Weber no previ la posibilidad de flexibilidad d e la burocraciapara atender a dos circunstancias:

necesita modiiicar sus-objetivos continument La organizacin formal se moldea por fuerzas temas a las de su estructura racional y a las sus objetivos. 2. Derifro de ln orgnn&nciri fort>in1 se desirsnmolln ztnn tn~ctiirn informal que genera actitudes espon
'Socilogo, profesor de la Universidad de Califomia en Be keley.

neas de las personas y grupos para controlar las condiciones d e s u existencia. 3. Esn estnlctirrn i?ifornul se trnce indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlzx. 4. As, 10 bitrocrncin debe ser estrrdiadn bajo el pi~ntode uistn estnictl~rnl fi~izcionnl (anlisis estructural y y iunci~nal 1.1 org.~niLain) no bajo el puntu de y 'le r,ist.i Jc t u , sist~.ina csrroJu y c s t ~ b l rcomo en , el modelo weberiano. 5. Ese nndlisis debe rejejnr los nspectos del comportamiento orgnniinciotinl intenzo, as como el sistema de manteniuiento d e la organizacin formal. 6. LISr i l i . ; l o t i ~ sy /d:..lilitni,s d.. ICI i>rj<~iii:.iczd>z >r. n;lnniir a uav2.i de 1.3, rcatricciones ~riihicnriile,y de la limitacin d e las alternativas d e comportamiento. El modelo d e Seiznick presenta que la burocracia genera consecuencias no previstas que se derivan d e problemas relacionados a la organizacin informal. El modelo de Seiznick se explica de la siguiente manera:

1 . El modelo empieza con la exigencia de control por parte d e la administracin. 2 Como resultado d e esa exigencia, se instituye . una delegacin d e autoridad. 3. Cada &dad procura adaptar su poltica a la doctrina oficial d e la organizacin, produciendo subobietivoc 4. Al mismo tiempo, se refuerza la intemalizacin d e subobjetivos en los participantes debido a la influencia d e la nibina diaria, 5 . Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales establecidos por la organizacin y que actan como refuerzo adicional. 6. Las decisiones se refuerzan todava ms por la capacitacin del persond en temas especializados en cada unidad. 7. 1.a intern;ilizacin de sububjeti\.us dr.pmde Jc la oprracional!dad de los objctiaos dc la urganizncirin. Cualquier variacin en los objctivos Je 1.3 orgniz?icin afecta el contenido de las de;isioncs dinrms, niodihc5ridol.i~ gr;idualments.

a. La adaptacin de la burocracia a las exigencias


externas de los clientes.

ce, a menos que r o cambie el produ

sentimiento de lo consecuencias no

or Weber. El m

el nivel d e comportan espera de cada em-

'Socilogo americano, profesor en 1 Universidad de iilinois, s uno de los grandes exponentes de la Teoria de In burocracia.

nes d e la buro-

funcional. 2. Jerarqua de autoridad. 3. Sistema de reglas y reglamentos. 4. Formalizacin de las comunicaciones. 5 Impersonalidad en la relacin entre las personas. . 6. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica. Hall midi cada dimensin de la burocracia a travs d e cuestionarios y observ que esas dimensiones exis-

Capitulo 1 1 El conjunio d e dimensiones se trata como una vuijnble continua y multidimensional. Las organizaciones son portadoras de caracteristicas del modelo burocrtico ra es que los errores atribuidos a la burocracia errores de concepto, sino consecriencias del fra burocratizar adecuadamente. Y o defiendo la bur La organizacin se aproxima al sistema cerrado con requisitos mnimos d e cambio del medio.58

Modelo burocrtico de organizacin

consimida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o impiicitos de la teora d e la mquina son:b0
1 . Espi:i.iiirn:icii, .ir. I i ~ ttrrr~.,s, i pan) ubtcn~.r eficiei,cia ciin Id suhdiv~sin e las uperaciunes en sus rled

conjunto de reglas y reglamentos al mismo tiempo que sin de h ~ b a j o . ~

cin y desceniralizacin de las burocracias,

canzar fines particularrs. Para P e m w la burocin involucra: Necesidad de controlar las influencias de los factores externos sobre los componentes internos de

mentos bsicos.
2. Estnndnrizncirt del desenrpeiio de In,ritci,t para ga-

rantizar ausencia d e errores. ms importante que el impacto sobre los miem una
l. racionalismo excesivo d e la burocrac El
3. Unidnd de o m n n d o y ceentrnlisncirz de la toma de decisiortes. La organizacin n o es necesariamente

Katz y Kahn enftizan que la organizacin buro

1. Las tareas individuales son minimas e n re

tos creativos, de modo que basta con que se ta a la autoridad legitima y n o e.xiste la nec de identificacin con las metas d e la org
2. Las exigencias del ambiente sobre la or

autodirigida. a pesar de ser concebida como una mquina. Para mantener la coordinacin del todo, las decisiones deben ser centralizadas en u n nico comando y debe existir unidad de comand o a travs d e la responsabilidad d e hombre para hombre dentro d e la cadena escalar. Adems, la amplitud de control es limitada como refuerzo de la unidad de comando. 4 . Uni/orr?tidnd de prictinis institi~cionnlizncii~c, adems d e la estandarizacin d e las tareas. Las formas d e tratar con el personal son uniformes. 5 . No driplicncin defiotci>i, con la finalidad de giirantizar la centralizacin. Katz y Kahn6' e n f a k a n las debilidades d e la teora de la mquina, que son:
1. Poca importancia del intercambio del sistema

cin son obvias, de modo que la informa redundante y puede existir e n exceso, y la nizacin no necesita utilizar todos los proce res de informacin entre sus miembros.

iones d e la "Teo-

Taylor (Administracin cientfica), Fayol (Teora a) y d e Weber (Modelo burocrtico), se enfoc e n imctmas internas, trat los problemas organizaes e n trminos de sistemas cerrados. El trmino a d e la mquina" (propuesto por Worthy e n se aplica a los tres modelos que abordan la orgain constihiida por personas, como una mquina

con su ambiente y las influencias del medio, e n constante cambio y exieendo modificacin constante de la organizacin. 2. Limitacin e n el intercambio con el ambiente. Las enhadas se reshingen u materias primas y -o de obra, omitindose los valores y necesidades de las personas y el apoyo social de la comunidad y del pblico. Las salidas se restringen al producto fsico que la organizacin coloca e n el ambiente. 3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin, con su dinmica e intercambio dentro de la organizacin. 4. Negligencia e n cuanto a la organizacin infoimal. 5. Concepcin de la organizacin como un arreglo rgido y esttico d e rg.moc. En suma. el modelo weberiano es mecanicista v tiene ms e n comn con los tericos de la gerencia administrativa (como Favol) que con los autores posteriores a partir del m o d e l o ~ b ~ r ~ c r t i c o . ~

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..

PARTE VI

.Enfoque estructuralista de la administracin


2. Aumento de tamaio organizacional, en do

Capitulo 11

- Modelo burocrtico de organizacin - ..

3. Conservadurismo de la burocracia
Bennis indica las siguientes criticas a la burocracia:
1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo d e la personalidad d e las personas. 2. Ella lleva a la conformidad y ai conformismo de las oersonas. 3. Ella no considera lo organizacin informal. 4. Su sistema rgido de control y de autoridad est ultrapacado. 5. Ella no posee medios para solucionar codictos internos. 6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o distorsionadas debido U las divisiones jer~quicas. 7. Los recursos humanos no con plenamente utilizados debido a la desconfianza, el miedo a represalias, etctera. 8. Ella no asimila las nuevas tecnologas adoptadas por la organizacin. 9. Ella modifica la personalidad de las ocrsonas que se hacen torpes, limitadas y oscuras: el "hombre ~rganizacional"~' condicionado.

1. Weber no incluye la organizacin informal en su

simple incremento de las actividades tra les no es suficiente para sustentar s u cre Punto de donde se origina la reingenie 3. Creciente complejidad de la tecnologa que exige la integracin entre las ucti personas especializadas y de competenc as rentes. 4. Cmbios radicales en el comportamiento a nistrativo y en la filosofa d e los negocios, niendo la necesidad de mayor flexibilidad organizacin. Kast y Rosenzweig6*enfatizan que el camino derno consiste en utilizar el modelo burocrti Weber como punto de prtida, pero reconociend limitaciones y consecuencias disiuncionales. El de vista que prevalece indica que:
1. La forma biirocrtica es ms apropiada par vidades rutinarias y repetitivas d e la or cin en que la eficiencia y la produc constituyen el objetivo ms importante; 2. La forma burocrtica no se adecua u las orr ciones flexibles que se ven al frente de a des no rutinarias, en que la creativida innovacin son ms imoortantes. 4. Enfoque de sistema cerrado

ellos. los esquemas de do para eso de I

nfoque descriptivo y explicativo


tu el momento, las teoras administrativas estudia(Administracin cientfica, Teora clsica y Teora s relaciones humanas) fueron prescriptivas y norvas: todas ellas estaban enfocadas a las orescrioes y recetaros por los cuales el administrador tratar con las organizaciones. a Teora de la burocracia no tiene esa ~reocuoaEn lugar de establecer cmo el adminictrador debeatar con las organizaciones, el modelo burocrtico reocupa por describir, analizar y explicar las orgaciones. con la finalidad d e que el administrador leccione la forma apropiada de tratar con ellas, toando en cuenta s u naturaleza, tareas, participantes, mblemas, situacin, restricciones, etctera, aspectos ue varan intensamente. La Teora de la burocracia se cteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. enfoque tiene la ventaja de proporcionar un conoiento profundo sobre el objeto de estudio y una plia fle.xibilidad y versatidad en la solucin de los mblemas, sin la preocupacin de confinarla a prespcionec o normas prefabricadas con el objeto de obner ima aplicacin universal. A pesar de las crticas a s u mecanismo, el enfoque etodoigico de la Teora d e la burocracia enfocada ara la descripcin y para la explicacin d e los hechos no a la intervencin basada-en n o m a s y prescripnes) trajo una nueva colocacin a la teora administiva, que empez a libertarse d e las cadenas hasta onces impuestas por 1: estndares establecidos co0 dogmas de conducti del administrador.

Las organizaciones burocrticas (desde los leviatn

. de produccin en masa hasta las industrias de servicios, como las universidades y hospitales) son unidades comuleias destinadas a alcanzar obietivos. Para , sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tambin tareas secundarias, como:64

1. Mantener el sistema interno e integrar el "lado

Gouldner distingui dos modelos fundamentale organizaciones ~ompiejas:~'


1. El rriodelo '"rncionnl" de orgmiinci>ique adopt Igica de sistema cerrado, en busca de la cer

humano de la empresa" (organizacin informal), un proceso de concordancia mutua denominado "reciprocidad." 2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo ("adaptabilidad). Esos dos dilemas organizacionales muestran los medios por los cuales se puede alterar la burocracia. La burocracia es un proceso esencialmente conservador y contrario a la innovacin (segn Michels y Von Miscs): el burcrata se comporta como un individuo rituulista, apegado a reglas y enfocado a la "dislocacin de objetivos" (segn Merton). Apesar de que la burocracia haya representado una respuesta adecuada a las condiciones del siglo m, ella est siendo llevada a la desaparicin por las nuevas y diferentes condiciones del moderno mundo industnalizudo. Bennis sintetiza esas condiciones en cuaha amenazas impuestas a la b u r ~ c r a c i a . ~

tipo ideal de burocracia. Las personas son vistas como seeuidores d e realas Y roced di mi en tos en un sentido mecm'stico y no como criaturas sociales interactuando dentro d e relaciones sociales.bgLa ormnizacin burocrtica es influenciada por factores relacionados al comportamiento humano que no fueron concidemdos por Weber. Tanto que Merton busca mostrar cmo la foma burocrtica ejerce influenc!a sobre la personalidad de sus miembros y estimula la adherencia total a las normas y a los reglamentos por un rgida respr'to a esas normas y reglamentos, que de medio; se transforman en fines en s mismos, disiacando los objetivos de la organizacin.. Selznick sugiere modificaciones en el modelo burocrtico, enfatizando la delegacin de autoridad y mante nimiento d e la organizacin como un sistema adaptable y cooperativo. Gouldner mostr que los mecanismos burocrticos originan formas de liderazgo y control autocrticos que Uevan a consecuencias disfuncionales para 1a organizacin. 2. Las distinciones d e Weber entre tipos de autoridad son exazerudus, a pesar de haber discutido la "combinacin d e diferentes tipos de aiitoridad." Como recuerda Ekioni, existen tipos mixtos d e autoridad, como en organizaciones semitradicionales y semiburocrticas en el unti uo Eeioto, China irnoerial v Bizancio medieval.3. El conflicto interno en la organizaan es considerado indeseable. Dentro de una estruclura integrada racionalmente, en que personas siguen comportamientos prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.

-.

27

y previsin exacta, iomo en la Administra Cientfica de Taylor. Teora Clsica d e Fayo Teora de la Burocracia d e Webei. 2. El r>zodclo ",inttirnl" dc orgaiiizncin que ado una lgica de sistema abierto, en la expecta de la incertidumbre, una vez que el sistema co tiene ms variables de lo que somos capaces comprender, estando algunas d e ellas srijet influencias que no podemos prever o control La lgica del sistema cerrado busca la certeza, in porando imicamente las variables directamente ciadac al emprendimiento y sujetndolas a una re control monoliticu. La lgica del sistema abierto a t na su atencin entre el emprendimicnto e incorpor incertidumbre, reconociendo la interdependencia tre la organizacin y su ambiente. EUa concibe la org nizacin como un sistema abierto y que se confron con la incertidumbre."

7. Posicin de la Teora de la burocracia dentro

de la Teora de las organizaciones


El modelo burocrtico constituye un tercer pilar de la Teora tradicional de la organizacin, al lado del "Taylorismo" (Escuela d e Administracin cientfica) y de la Ese obra de Fvyol y Guick (Teora ~lsica).~' modelo fue el punto de partida para los socilogos y cienficoc polticos en el estudio de las organizaciones. Weber es el orecursor del estructuralismoP- en la ieiiria rle la org.iniz.i:iii. ",\:tualniciitc sii Fs.iclo. Cnidos. 212x \\CLvr e i el suciiugu eurupcu n:, meni cion~do."~ Weber se identifica ms con la organizacin formal que con la fusin de la organizacin ~~,~~ formal con la i n f ~ r m a l . sntesis que es la base del ectruct~ralismo?~ como veremos en el prximo capitulo. Weber propone un modelo mecanicista consistente con las lineas>enerales d e 1a teora d e la orevnizvcin formal desarrollada por Taylor y M ~ o n eEn ese sen~ . ~ ~ tido, existe ms similitd entre Weber y Urwick, Fayol,

. .

.Crticas diversas a l a burocracia


xisten o h s crticas

1. Transformaciones rpidas e inesperadas del m.

biente.

la perspectiva burocrtica de

Capitulo 11

Modelo burocrtico de organizacin

Gulick y otros que con aquellos q u e se consideran s u s sucesores, como Selznick, Gouldner y ~ t z i o n i . ~ En suma, la teoria weberiana s e asemeja a la Teora clsica de la organizacin e n m a n t o al nfasis e n la e& ciencia tcnica y e n la estnictura jerirquica d e la organizacin. S i embargo, ambas teoras con diferentes entre s, como s e presenta a continuacin:"
l La Teora clsica s e preocup con d e t d e s , como . amplitud d e control, distribucin d e autoridad y .responsabilidad, nmero d e niveles jerrquicos. agrupaciones de h c i o n e s , etctera, mientras q u e Weber s e preocup ms con los grandes esquemas d e organizacin y s u explicacin. 2. En cuanto a l mtodo, los autores clsicos utilizaron u n enfoque deductivo, mientras q u e Weber es esencialmente inductivo. 3. La Teoria dsica se refiere a la organizacin industrial, mientras q u e la teora d e Weber integra la teora general d e la organizacin social y econmica. 4. La Teora clisica presenta una orientacin normativa y presuiptiva, mientras q u e la orientacin d e Weber es descriptiva y explicativa.

y la factura del proveedor. En 80% de los casos, la iacin era posible y el DCP emitia el pago al pror. Pero en 20% d e los casos proporcionaban verdaonfusin que tomaba el tiempo d e todos. La Ford implantar un sofisticado y caro sistema compudo para agilizar el proceso y obtuvo una reduccin % en el personal. La euforia dur Hasta que los adradores de Ford visitaron Mazda japonesa, de la ante: Mazda tenia nicamente 5 empleados en el de-

cumentos se eliminaron. El papeleo se sustituy par un proceso gil, simple y rpido e n q u e la verificacin y a el control se hacen directamente en la computadora. L computadora de DC emite un pedido al proveedor e informa en un banco d e datos onlhe. Al recibir el material, la recepcin verifica la compra pendiente en el banco de datos. Si corresponde, s e presiona una tecla para informar la llegada del material y la computadora emitir aufomticamente el cheque al proveedor en el plazo previsto. Si no corresponde, la recepcin devuelve el material al proveedor. En verdad. el redisena del proces o casi elimin la necesidad del DCP. Ese departamento conserv nicamente 55'. del personal que tenia anteriormente. O

o burocrtico?

GE, DuPont, Ford) pas

Comparando la teoria d e Weber con la d e Taylor y Fayol, s e concluye que:"

1. Taylor buscaba medios y mtodos ciencos para realizar el trabajo rutinario d e las organizaciones. S u mayar contribucin fue para la gerencia. 2. Fayol estudiaba las funciones d e direccin. S u contribucin fue para la direccin. 3. Weber s e preocupaba con las caractersticas d e la burocracia. Su contribucin fue para la organizacin, considerada como un todo.
Estos tres autores analizaron los componentes estnicturales de la organizacin.

nacrnico e ineficaz e
l. La Teora de le burocracia surgi en lu Teono generol

Presionada por la fuerte competencia japonesa, la gigantesca Ford Motor Company tenia un serio problema: tenia mucha grasa que cortar. En s u departamento de cuentas por pagar (DCP), cerca d e quinientos emplaad o s se involucraban con un mar d e papeles para solucionsr problemas y pagar a los proveedores. Un total d e 14 puntos de una variedad de fuentes (registros d e recepcin, rdenes d e c a m p a , facturas, etctera) deberien conferirse y coincidir entre si. Un simple retraso d e cualquier documento significaba horas y horas para encon-

trar la Informacin correcta, retrasos e n los pagos veedores molestos. E proceso era convencional. partamento de compras (DC) enviaba un pedi compra (PC) al proveedor, con copia para el DCP. do el material que enviaba el proveedor Iiegaba a cepcin de Ford, un empleado llenaba el form describiendo el material recibido y lo enviaba al Mientras tanto, el proveedor enviaba al DCP la factur rrespondiente. A partir d e entonces, el DCP tenia conciliar tres documentas: el PC, el formulario de re

de la administracin, alrededor de la dcada de 1940, 1 cuando la Teon'e clsica y 1 Teora de las relaciones Iiumanas disputaban entre s el espacia en lo teora administriitive y presenteban seales de obsalejcencis y agotamiento para SU poca. 2. Los origuies dela burocracia se remontm U In antigedad histrica. La burocracia, el capitalismo y lo ciencia moderna constituyen las tres formas de radonulidnd que surgieran n partir de los cambios religiosos (pmtffitantismo).Existen tres formas de sociedad y de autoridad (tradicionul, cniismticu y burocriticn). La denominacin burocrtica tiene un aparato edministrativo que corresponde u la bumcraciu. 3. El modelo buiomitico de Max Weber sirvi de inspir.1cin para una nueva teora administrutiva. Las caracteniticas de la burocracia san: ciimcter legal, formal y muonal. impersonilidad, jecarqu, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia tcnica y meritocmcia, especioliwcin, profesionalizicin y completa previsibilid~ddel funcionamiento. Los ventajas de la racionulidid bumcritica son evidentes, a pesar de los dilemas de la burocracia. 4. Todavia, la burocracia presenta consecuencias imprevistas, llamadas de dishinciones como internoliznci6n de las regias y apego u los reglumrntoc, formnlismo y papeleo, resistencia a los cambios, desperuonalizucin

de las relaciones, cstegorizacin en el proceso drworio. superconformismo, exhibicin de seales de autoridad, dicuitad en la atencin al cliente y coniiictai con el pblico. 5 El modelo weberimo ofrece ventajas, ya que el Uto . de las burocracias en nuestra saciedad se debe a innumerables coucis. Sin embargo, la racionalidad Liurocr6tica. la omisin de las peraonic que participan de la organizacin y las propios dilemas de la burocracii, indicados por Weber, constituyen problemas que 1.1 burocracia no logra solucionar adecuadamente. 6. Merton diagnostic y caractcriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y observ que, en lugar de mxima eficlenciri, tales disfunciones ilevabun e la ineficiencia de le organizacin por orgunYiiee de acuerdo con la teora de la mquina. 7. Seiznick presenta la interiiccin en- la b u m m u a y su ambiente, funcionando como un sistema tambin enfocado u las transacciones ambientales. 8. Para Gouldner c a t e n grados de buromutimcin en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber constituy el modelo ideal de tiurocracia y no el mico modelo absoluto. 9. Una cuidadosi apreciacin crtica de la burocrncia nos Ueva a la conclusin de que, a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez u n o de las mejores alternativas de orgnnizacin,superior u varias otns alternativas intentadnc en ei transcurra del siglo xx. Lo ms importante es que la Teora de la burocracia puso de lodo el enfoquenormritiva y presuiptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.

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$a4.?PARTE VI ' * S , &

%SS?

Enfoque estructuralista d e la administracin


33. Robert K. hilcrton. A. P. Grriy, B. H o d e y e H. Selvin 54. Richard H. Hall, Orgnriiznciarrcr: Estnrdizrn y Proceso,

Capitulo 11

Modela buiocratico de organizacin

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~ ~

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Glosario

bsico

ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATiVO es el enfoque que se preocupe en describir y explicar los fenmenos argunizacianales, sin la preocupacin de establecer reglas o principios generales de aplicacin. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO es el enfoque que se preocupa por establecer reglas o principios generales de aplicacin como recetatios pura el administrador. APARATO ADMINISTRATIVO es la cantidad de personas u rgmos administrativos necesario pura ejecutar las &denes y servir como punto de conexin enhe el gabiemo y los gobernados. AUTORiDAD si&dfica el poder institucionalizado y oficializado que depende de legitimidad. AUTORIDAD BUROCRATICA o autoridad legd o racional ocurre menda los subordinados aceptan 1 rdenes de 5 . los superiores como justificadas, porque e s t b de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legitimas y d e los cuales se deriva el comando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrticv y adminismdu. AUTORIDAD C A R I S M A T I C A . O C U ~ cuando los subordinados acept.m las rdenes del superior como justificadas, debido n la influencia d e la oersonalidud v del liderazzo lucionitios. AUTORIDAD TRADICIONAL o c u m cuando los subordinidos sceptm las rdenes de los superiores como justificadas, porque eso siempre ha sido la manera por lo cual las cosas se hicieron. Es el tipo de autoridad conservidora transmitida por Iierenciu. BUROCRACIA es la organizacin legal, ormil y racional pqr excelencia. CARACTER FORMAL se deriva de las comunicvcianes hechas por escrito con la finalidad de asegurar su documentacin y compmbecin, d e donde se origina la ormalizncin. CARCTER LEGAL se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Toda organizacin se basa M una "legislacir? propia. CARISMA significa que una persona can caractersticos personales extraordinarias y que influencia a las dems. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA son cumcteristicas bjsic;ls de la bumcrvcin y que existen dentro de un conti>111u1>1.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA ron anomalas e imperfecciones d e iuncionamiento de la burocracia, o conse. cuengus no previstas (por Weber), que se detiv.- de la desviacin a de la exageracin de cada una de las caractersticas del modelo buracr&tico, principalmente debido a la org+vcin informal. DOMlNAClON es una relacin de poder en la cual el gobernante (dominador) impone su arbihio sobre los dems, creyendo tener el derecho de ejercer el poder mientras las gobernados (dominados) consideran su obligacin obedecerle las rdenes. DOMiNlO CARISMATICO es el dominio de grandes lderes .politicas o religiosos.

PARTE VI

Enfoque estructuralistade la administracin sible de acuerdo con normas y reglamentos de 15. organizacin. con la finalidad de que se alcance 1 mxima efis ciencia posible. i RACIONALIDAD e~ i adecuacin de los medios a los fines esperados y que garantiza la eficienciade la orgunizaci6n. SOCIEDAD CARISMATICA es la sociedad en donde predominan caructetisticas misticas, arbitratios y personalisticis, como en los grupas revolucionurios, partidas politicos, naciones en revolucin, etctera. SOCIEDAD LEGAL es 1 saciedad e n donde predominw 1 normas impersonales y rnciwalidad en l a seleccin de 105 medios y de los fines, como e n las grandes empresas, estados modernos, ejrcitos, etteri. SOCIEDAD TRADICIONAL es is sociedad en donde predominan coractetisticos ~ ~ tv ourrimonislis~as, ~ n ~ ~ como la familia, clan, saciedad medieval, etctera. TEOR~A LA MAQUINA uinsr mecmismos. DE

DOMINIO PATRIARCAL es el do-o del padre de familia, del jefe del clan a despotismo del poder real. LEGITIMIDAD es la capacidad de justificar legaimente o exp l i t a r racionalmente el del pod?r. MECANICISMO significa la visin detemiuiistica de la orga: nizacibn, como s hiera una maquina compuesta de un i conjunta de piezas. Lo mismo que la Teotia de In mquinn. MERITOCRACIA es el nfasis dado al mrito y a l o competencia tmica de las personas. Es de donde se origina la exigencia de tituios, de concursos y exmencs de evuiuacin para comprobacin del mrito personal. MODELO BUROCRATICO es e l nombredado a las organizaciones dotadas de las camctersticas enunciadas por
Wlkn.

'

PREVISIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO significa que 1 . racionalidad de modelo burocrdtico presupone que el comportamiento de las personas sea perfectamente previ-

.. -. .

..

~ %&$<,

d Identificar los orgenes de la Teora estructuralista en l a TGA. - Explicar l a sociedad de organizaciones. 3


. Proporcionar u n anlisis orgenizacional,bajo u n enfoque mltiple y abarcador. "

identificar las tipoiogias d e organizaciones para el estudio comparativo de las orga. nizaciones. Proporcionar u n a idea d e los objetivos organizacionales. 0 identificar los conflictos organizacionales y su influencia en las organizaciones. Tp Permitir u n a visin de las stiras a las organizaciones d e diversos autores. @ Proporcionar una apreciacin crtica del estructuraiismo en l a administracin.
.....

Lo. que . se .vsr m i s adelente . . . . . . ..

...

. . . . . . .

.............

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LOSorgenes d e la Teora estructuralista. La sociedad d e organizaciones. El anlisis d e las organizaciones. La tipologia de las organizaciones. e Los objetivos organizecionaies. * i El ambiente organizacional. La estrategia organizacional. a Los conflictos organizacionales. c Las stiras a la organizacin. e La apreciacin critica de l a Teora estructuralista.

a
63

PEACE WORLD
Peace World (PW) es una organizacin no gubemamental (ONG) que actua en varios paises para reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de las personas. Su presidente regional es Elisa Bueno, encargada de ampllar las operaciones de la entidad en Sudamrica y aumentar su eficiencia y eficacia. Ellsa sabe que no podr hacer todo sola. Ella necesita de colaboradores volunterios que nada recibirn a cambio de su trabajo. Sabe tambin que, por ms grandes que sean las contribuclones recibidas como donativos, la PW no tendr recursos suficientes para expandirse a ia velocidad e intensidad deseadas. Qu Ideas podra usted ofrecer a Elisa? a3

'

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la administracin tilnn los g~iipos cocinlrs" que comparten al de los objetivos de la organizacin (como bilidad econmica de la organizacin), pero pueden volverse incompatibles con otros (co la forma de distribuir las utilidades de la orga zicin)? En ese sentido, el dilogo ms imp tante de la Teora estructuralista fue con la Teo de las relaciones humanas. La influencia del eshucturalismo e n las cien sociales y sus repercusiones en el estudio de organizaciones. El estructuralismo tuvo influencia en la filosofa, en la psicologa ( gestnlt), en la antropologia (con Claude Strauss), en las matemticas (con N. Bou en la lingstica, llegando hasta la teora organizaciones con Thompson, Ekioni En las'ciencias sociales, las ideas d e los si autores trajeron nuevas concepciones respecto al estudio de las organizaciones sociales. LevyCtrauss (rstrrictiirnlisnto nbst~ncto: estructura es la una construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica); Gurwitch y Radcliff-Brown (estrtrctiimlisnzu coricreto: la estructura es el conjunto de relaciones sociales en un momento dado); Karl Marx (estriictirrnlisniodialctico: la estructura se constituye de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma una sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre si, sino por la reciprocidad instituida entre ellas) y Max Weber (estriictrirnlis~i~o fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura rehate fiel e integralmente la diversidad y la variacin del fenmeno real). En la teoria administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando enire el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.' Nuwo concepto de rctri~ctiirn.El concepto de estructura es muy antiguo. Herclito, en los principios de la historia de la Filosofia, conceba el "logoc" como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace intell~ble. la estructura que pemute reconocer Es . . el ml*mo ro. el pc.~ar l c ~ usus aguas 1 3 m j jsean ~ e e las niisriix debidu .il cambici cdntinuo de las :usas. Estructura es el conjunto formal de d o ms elementos y que permanece inalterado en el cambio, sea en la diversidad de conten. es decir, la estructurase mantiene incluso co teracin de uno de sus elementos o relacione . misma estmchtra puede indicarse en diferen reas, y la comprensin de las estructuras fundamentales en algunos c m p o s de actividad permite el reconoamiento de las mismas estructuras en

Capitulo 12 Teoria esiructuralista de la administracin

Al final de la dcada de 1950, la Teora de las relaciones humanas (experiencia tpicamente demoatica y americana) entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introduccin de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, por intermez dio de una filosofia humanistica sobre la ~articipacin del Iioinbrc en la. orgaiiiz.lcirjn. gsricrci una pniiund?. turbulcricir, r.n Iii .idniinistraci<jri. d ~iin lado. coriiSi. . bati la Teora clsica, y por otro no proporcion bases adecuadas de una nueva teora que la pudiera sustihllr. La oposicin entre la Teora clsica y la Teora de las relaciones humanas cre una situacin sin salida en la administracin que la Teora de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teora estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoria de la burocracia y una ligera aproximacin a la Teora de las relaciones humanas; representa una visin critica de la organizacin formal.

suma de &S Dartes. StrUCtUralismoe que estudia los elemen on una totalidad, enfatiz ncepto de estructura totalidad en sus el

Orgenes d e la Teoria estructuralista


Los orgenes de la Teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
1. Ln oposicidn qiie C ~ L Vottre ln Teorh irndicionnl y ln % Teorin de 10s relnciones Itiiirrintmc (incompatibles entre s) hizo necesario una posicin ms amplia v . comprensiva que integra& los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La Teora estructuralista pretende ser una sintesic de la Teora clsica (formal) y de la Teora de las relaciones Iiumanas (informal), inspirndose en el enfoque de Wlux Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. 2. La necesidad de vicualizar "la orgniiiznciri cotrio iom unidad socinlgrniidey coittplejn, en donde internc-

Una sociedad d e organizaciones


El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de las partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo (vase la figura 12.1). La Teora estructuralista se representa por grandes figuras de la administracin.'

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una saciedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.' Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caracteristicas de personacilidad. Esas caractersticas oermiten la ~ a r t i c i ~ a c i n multanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeados varan. El estruc.. turalismo amoli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teora de las relaciones humanas) para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como los grupos sociales interactan entre s, tambin lo hacen las organizaciones.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatrn etapas, stas son:B
1. Etnpn de I rintiiralezn. Es la etapa inicial, en la cual n los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituian la base nica de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del habajo es irrelevante en esiv ;tapa de la histoga de la civilizacin. 2. Etnpn d . trnbnjo. Aparr de la naturaleza, surge u n e1 factor perturbador que inicia una verdadera revclucin en el desarrollo de la hummidad: el hrbajo. Los elementos de la naturaleza se transforman a travs del hbajo, que conquista rpidamente el

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totalidad del cual son parte inte nen en un arreglo estructura odo estmctura). Cualquier rno

princ,po~er exll.;r,eriiul T ~ ~ . ~ ~ . ~ A V 11 .,iniitiiri~iii.i ron: lame, D ? l ~ n r n i ~ - > r \,tc:or ..\ I ' I ~ ~ ~ ~ a~ ~p 2~ ~z o, n ~~ , hl. "12"; D.,. ~; r t 1 r . ; ~ t ! ~ 13ewr

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vid Silla; ~ u r t o n clirke. y han vict.

En su esencia, losvutorn de I T+iodrla bumrocbz tunbinpucden i considennc csmichirzilisns:M i x Weber. Robe* K. Mrrtan. Philip Seluiik y Alvin Gouldnrr.

Algunos autores ncoestmchmlistas o en su etapa nroesmichiralish timbifn se rshidiidn en este Ubm: lames D. Thompaan; Chnilci
Pemw;jay R. Galbnith.

.l
I

PARTE VI

Enfoque estmcturalista de la administracin

Capitulo 12 Teora estructuralista de la administracin Enhe las organizaciones fomales se encuentran las llamadas or~n~zirnciones . cotnvlcins. Ellas se caracterizan por cl a l t ~ grado d ~ cornplejiddd en la cbtmcrura y . prnccsus debido a b ~ . m 1 tmaiio (proporciones mavores) o a la naturalcr;i compliciida d? las uperacioncs (cuino Iiuspitdes y umvcrsidndes). En las urgamizacton r i cornpleias. la convcr~encia los esfuerzos mrre le, de - . partes componentes (departamentos, secciones, etctera) es ms dificil por la existencia d e innumerables variables (como tamao, la eshuctura oreanizacional. las diferentes caractersticas personales de los participantes) que complican su funcionamiento. Los estnichxalista; enfoca; las organizaciones complejas poc causa de los retos que sas imponen al anlisis organizacional. Las orzanizauones formales por excelencia son las burocraciGs. Hecho por el que 1;~eora eshucturuiish tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teora de la burocracia.

I
primer plano entre los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas de organizacin d e la sociedad. 3. Etnpn del cnpitnl. Es la tercera etapa en la m a l el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno d e los factores bsicos de la vida social. 4 . Etnpn de 10 argn?riurciGn.La naturaleza, el trabajo y el caoital se someten a la oreanizacin. La oreau nizacin, bajo una f o m a rudimentaria, ya exista desde los principios de la evolucin humana del l mismo modo oue el c a ~ i t aexista antes de la etapa capitalista, pues, desde cuando surgieron los. instnimentos de trabajo, el capital all estaba.prcsente. El re dominio de la orianizacin revei su " carictcr mdcpendientr. en rela,-ion con lo natural ? ~ = . tr~baio el capital, us.iiidolos pan, alcanel y zar SUS objetivas

d e nuestra sociedad, sinohacen parte inte~rante funv damental de ella. La aparicin d e organizaciones co plejas en todos los campos de la actividad humana se separa de otros cambios sociales: ellas forman p integrante y fundamental de la sociedad moderna.

: I' & & . ! S


O

Las organizaciones
organizaciones constituyen la forma dominante de titucin de la sociedad moderna: son la manifestade una sociedad altamente especializada e interndiente quese caracteriza por un creciente padrn ida. Las organizaciones suavizan todos los aspec-

2. El hombre organizacional
Mientras la Teona clsica caracteriza el iiomo ecoilonliciis y la Teora d e las relaciones humanas "el hombre social", la Teora estructuralista enfoca a l "hombre organiza~ional":'~ hombre que desempea diferentes el papeles en varias organizaciones. En la sociedad de oreanizaciones, moderna e industriaLizada, se encuentra la figura del hombre organizacional que participa simultneamente en varias organizaciones. El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones, necesita tener las siguientes caractersticas d e personalidad:"

La aparicin de las organizaciones Las aroan zac~oriesno son TEC enres. Existen aesoe .os faraones y los eniperadarcs de 1 antigua Cnina. s La .gesta e.nuoi sr. argnnizacion a lo largo ue las 5 ' glos, y ,os el6icitos desoe a nntig~edao cesarrotaron formas os organizzcionas Con el desarrollo oe la numan oau. se soiicit0 .ria contaau ciaciente oc oiganra atender las necesidades aumento. Actualmente. la cocie tantas y tan diversas organizacion todo un conjunto de or ra organizarlas y los rganos p , a eoria de las orsa . campo dcl nido deritro dc a adm nistrucl0n. dervaoo de vacins I ~ ~ n l eespecia mento oe 105 IraoaloS de s, Tay ar y Fayol. de ia psicologia y de .a cociolog'a, de a E s c ~ o i a 12s Relaciones dumanas y q ~ se ocsuoe e rroild (mas nlensamente a pan? oe niomcnlo en que S 6 .rici<poi .a socalog'a de a osocracia ue t.lnx a
'Eleboi.

mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado. LJ~ burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas orgntziiaciories fonnnles. Las organizaciones formales constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo e~pecifico.'~ La organizacin formal se caracteriza por reglas, reglaomo las iormas mas ra las personas), sacar ventajas de los beneficios d e la especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las decisiones tomadas. Ese e s quema formal "que intenta regular la conducta humana para el alcance eficiente de objetivos explicitos hace

Para alcanzar un alto grado de industrializacin, la sociedad pas por varias etapas dentro de la etapa de la organizacin, stas son:

1 . El ~lniuersnlismode 1 Ednd Medin. caracterizado "


por la prsdniiimancin del cspirim religioso. 2 . El liDirnllsii?o i.coi12riticoi, so:ihl c i ~los si,$o, i v i u y ' m, caracterizado oor ~ l ~ a b l a n d a m i e de ~ ir;n t la fluencia estatal ) por ?I dcsiirroll~ :.tpit;ilir~rio. . del 3. El sici<ilisii,o, con la lleg-tda del ,iglo .AY, obligan~ Dor el camino del do al ca~italtsmua d i n" i r s e mximo desarrollo posible. tivos explcitos y constituye un sistema preestable-

1 . Fle.ribilidnd, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, as como la diversidad d e los papeles desempeados en las diversas organizaciones, que pueden llegar a la inversin, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas relaciones. 2. Tolernncin n lns ~ ~ c t r n c i o n epara evitar el desgaste s. emocional deiivado del c & i c t o entre nec&idades or~anizacionales necesidades individuales, v cuya &diacin se ha& a travs d e normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la organizaciiin. 3. Cnpncidod ir posponer las recortrpensns, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos d e actividad profesional. 4 . Peminnente deseo de renlizncin, para g&antizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales-y materiales.

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la administracin cualquier otra teora anterior, pues pretenden con la Teora clsica y la Teora d e las relaciones huma

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administracin

1. Modelo rncio>inl de la orynriCncin. Concibe la orga-

El hombre organizacional
Esas carucicrisr cas de personal dad no siemprr.se ex:qen cn s u mas a io n vol rieniro oe as organlrac ories, ;(no dentro de composicione3 / coinoinac ones q ~ vac rian oe acwrno ron a omanir3cior y con el carw nciiorganizacional' c~operativa coleclivista, y gunas de las caracteris inentemente individua por hlax Weucr. Weber naoia roiacionaoo caracierisiicas cel pratesiani smo acc<?i can o ~ 5 ~ i rder caca i ~ pila isino inooerno, como se saoe. esp'r !u oe reiilizncjon. b"squcaa oa .a prop edlo. aOOr105 dad, sacr 1c:o y plni~uiionu niegriouo y conformismo: virIL~CS i?iponanies an a zonuzcla "el hombre orgairiconal. que c.iscu u iravssde a compctcnc a abrerer el progreso y a r qjeza. Como iio iodac las personas se orian daola<For c criniormismo En las organ znciones. sdrccn los con11 cios que generan el camliio organ znc oria." segun se presoniara en esle capilulo

.
manas y de la Teora de la burocracia. Ese enfoque mltiple utilizado por la Teora estru turalista involucra:

1. Tanto a la organizacin formal como la organi


cin informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales mo las recompensas sociales y simblicas.
4. Todos los diferentes tipos d e organizaciones.

5. El anlisis intraorgmizacional y el anlisis intero ganizacional.


Veamos los diferentes aspectos del enfoque mltipl

Las organizaciones sociales son consecuencias d e la necesidad que las personas tienen d e relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las uersonas ocuuan ciertos ~ a u e l e sPnueI es el nombre . dado a un conjunto d e conductas solicitadas a una persona. Pnpel es la expectativa de desemperio por parte del m . o social v la consecuente internalizacin d e los u u valores y normas que el grupo explcita o implcitamente prescribe para el individuo. El papel pmscrito para el individuo se rehierza por su propia motivacin en desempefiarlo eficazmente. Como cada persona pertenece a varios gmpos y organizaciones, ella desempea diversos papel;?~, ocupa muchas posiciones y soporta gran numero d e normas y reglamentos diferentes.

..

de las relacionis humanas Pnra los esiruct-ial 5ras. a Teoi a ue 8s re riccnes humanas no pcrmiiia -nn vis 6n cxnplela ue 1 urgani. s rsc", y asa v sien parcal favnraca a Uaoiiin$sirnc6n nizacin como una unidad social n la cual se integran muchos grbp eoria de las relaciones humanas en o informales entre los trabajadores y sup cuidndose de las relaciones form u acin de Esas con las relaciones in esencia. no hubo esfuerzo sistemtico los dos c o " , ~ n i o s 1ac:o-?s.Jn? " e as C O I I I ~ I O L C ~ O de mes "e la Te01.i eslriic, ira isla ILB nlenlnr rclac 0n3r las rc nc ones farm3lese nformaes oeniro y 1~813 2 d a organ zac on. -0s estr~ci,rali;ias no a [eran 10s c?nce~ios IU orgunizacoii iormn e :rifo-mal. -a oroo ganizacon !ormal se refiere al esianoar " 2 organizac6n de!em,nndo por Iu aomiiiisiraci6n: el csqJema do d v s o n de irabslo y pooer de coniro a s raglas y re[ an;enius. el coiiiral ae cn aao, eiceicra La arganiJ zzcion nformalsc re1:ere a as rclnccnes sociales que Se deSarrJ ari esvoiilaneaiileiile entre las parsonas. por encinii y aoeins de 1 iorma !' 3

Como empleado de una oficina del gobierno, Geraldo enfrenta un serio dileme personal. S u jefatura es conservadora, aptica y resistente a cualquier cambio o innovacin. Sus eolegss, acostumbrados a las mismas cosas y a la rutina, hacen solamente el trabajo indispensable y nadie quiere asumir cualquier responsabilidad m s all de sus cargos. Geraido quiere definir una postura personal. pues cree que debera hacer alguna cosa para mejorar la situacin. Qu hacer? 9

Anlisis de las organizaciones


Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas uhlizan un anlisis organizacional ms amplio que

1 . El e n f o q u e mltiple: organizacin formal e informal


R1ientr;is I d k ~ i r i a ciisica i e cunc?ntraba en la urganizacioti fiirmiil y 12 Teora .ie las r e i ~ i i ~ n e .i+ m a n a ~ s o I u lamente se cokcentraba en la organizacin informal.

1 1

nizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organzacionales son explcitos (como maximizar las utilidades) y todos los aspectos y componentes d e la organizacin son deliberadamente seleccioica (formal) y de la Teora d e las relaciones nadas en funcin d e su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la ms alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de edad y del pensamiento moderno; constituye el acuerdo con u n plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfzisis en la planeacin y en el conm e n t e motiva el desarroiio de u n estudio no vatrol. Todo en la organizacin est sujeto al control ativo (ni a favor de la administracin ni a favor del y se se ejerce d e acuerdo con un plan director que relaciona las causas y los efectos del modo . ms econmico. Las partes de la organizacin son sumisas a una red monolitica de control. En esas condiciones. la orzanizacin funciona como materiales y sociales un sistema cerrado de lgica que excluye la incertidumbre.2" El modelo racional d e organizacin En cuaiitu .i 1;is r?compc.nsas ritiliz.adas por 1.1 organiincluye el enfoque de la Administracin cientfiz;icii>np.iia niotiv;ar ;i 1.1speraunas. los cstmctiir~lisi.t-. ca en la cual la nica incgnita en la ecuacin era el operador humano, razn por la cual la adiones humanas." Tanto el enfoque d e la Teora clsica ministracin se concentraba en el control sobre coino r.1 de 1.1 Twria .le la5 r~lili~c>n~1s i1ur1>.1niiison l. incluye tambin el modelo burocrtico de Wep.,rciaie, El .ignihia~lo .le 13.; reionipSn5a.; s=iarinlcs y sociales y tiidu lo L ~ L W SS ~nc:Iu"e C I I los s n ~ l ~ d?l ~ ~ ~ ber en el cual toda contingencia se prev y se mao nipula por especialistas orientados por reglas, posicihn (i~rnafiude mes.? <i de Id uficirm, . ~ u t ude ia la i mientras las influencias ambientales baio la forma cmpw"'. sti6tcral e; impiirlaiiicr en la \.ida ;ir. sriol, de clientes se controlan por el tratamiento imperquier organizacin. sonal de la clientela a travs d e regias estandarizadas. 3. El e n f o q u e mltiple: los diferentes 2. Modelo nntrrrnl de orgniiincin. Se concibe la orenfoques d e la organizacin ganizacin como un conjunto d e partes interdePara los esbucturalistas, las org~uzaciones pueden pendientes que constituyen el todo: cada parte concebirse s e p n dos diferentes concepciones: modelo contribuye Fon algo y recibe algo del todo, lo cual, racioniil y rnodclu d?l ,sien?= n.iturai (vL:.ise tabla 12.1 a su vez, es interdependiente con un ambiente de L sii;riieni< p;gin,i) a ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente en interdependencia se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo d e sistema natural busca hacer todo funcional y equilibrado, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorreglamentacin es el mecanismo fundamental que espontnea o naturalmente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilia, colegas, amigos, vecinos. nes, las recompensas sociales S brado y estable ante las perturbaciones provec eniss cori las enilileadas oc ros ciones mas bqas nientes del ambiente extemo. El modelo de sistema que con os ua posic:onos nias allaj. Paraei obrero, por natural presume una interdependencia con un e.cmplo. . iacaricciiri enlo ofc Uw e o c ser motvu de n ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, exis- ' r O i c ' .Iez por os co cgns. A pesar oe qi.e las rccompantiendo u n delicado equilibrio d e las'complicasas socuics son iniponante.;, eias no rad~cen nidas interdependencia5 dentro del sistema o i n c a oe las recompensas mnicrnlec y sa aralcs. entre el sistema); el ambiente. En esos trminos,

'

PARTE VI

Enfoqueestructuralista de la administracin

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administracin

TABLA 12.1. El modelo racional v el modelo natural.


Nlvel lnstllucional
Planes

Nivel gerencia1 Nivel 1ecnic0

--....---.....
Operaciones

Figura 122. Los tres niveles organiiacionalessegn Parsons.

el concepto de sistema cerrado se torna inadecuado y los intentos planeados de controlar o regular el sictema natural Ueva a consecuencias indeseables y no planeadas porque perturban el delicado equilibrio. El sistema natural est abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como u n esquema de completa certeza ni controlado. Su conducta no se gobierna por una red de control, pues se determina por la accin del ambiente. Obedece n una lgica d e sistema abierto. El modelo de sistema natural trae, como consecuencia. el inevitable suroimiento d e la or" ganizacin informal en las organizaciones. No existe ninwna organizacin que est cerrada al ambiente o enberamente de acuerdo con los planes, o an ms, que logre completo poder sobre todos sus miembros.
u

En toda organizacin pueden verse elementos d e ambos sistemas, que se oponen entre si.

4. Enfoque mltiple: diferentes niveles


de

la organizacin

Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua d e autoridad, es decir, por la diferenciacin de poder, como vimos en el modelo burocrtico de Weber. Para par son^,^ las organizaciones se enfrentan con una multi~licidad uroblemas aue son clasificados v cade tegiirizailus para .lue la r*ipoiis.ibiiidad por sri s d u cijn dtribu1Ua il d i f e r ~ n i ? ~ niv~.le>L ' T ~ T ~ U I C U .12 ~ de . . oreanizacin. As. las oreanizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales (vase la figura 12.2 de la siguiente pgina), como se presentan a c o n t i n ~ a c i n : ~

zacionales, se enfrenta a los asuntos relacionados con el largo plazo y con la totalidad d e la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin. b. Niuel ,oerericinl. Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivei tcnico, cuidando de la relacin y d e la integracin de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencia1 es el responsable p&r la transformacin en planes y en programas para que el nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencia1 detalla los problemas d e la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro d e las diversas partes d e la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios d e la organizacin. c. Nivel tctiico. Es el nivel ms bajo d e la orxanizacin. Tambin denominado nivel operacional. es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican. Es el nivel que cuida de la ejecucin d e las operaciones y tareas. Est enfocado al corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencia].

enos que ocurren


s internos son, m i s hie conocen las fenmenos ex . AS. los estructurali~tas se

.-\demis del onilisib inieniir ~ i las organizaciunec, e 1 s eSrruciur.3listas inauguraron la pr?oiupacihn cun 21 . 7 aiiilisis inreror~anizacioiirll. anilisis ,ie IJ conducr.~ El interorganizacional se hizo significativo a parar de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia d e las org&a~iones.~ asta entonces, 10s-autores no se habianpreocupado con el ambiente brganizacional como una unidad de observacin y anlisis."' Esa negligencia en cuanto a las relaciones interorganizacionales sorprende a n ms cuando se observa que las organizaciones formales estn involucradas en un ambiente comuuecto por otras oreanizaciones v oue se " a controla por un complejo de normas, valores y colectividades d e una sociedad ms grande. La relacin entre la organizacin v su ambiente revela el 'n a d o de de2 pendencia de la o'rganizacin respecto a los eventos externos. Recientemente el campo de ia teora organizacional fue ampliado con invesogaciones sobre Felaciones interorganizacionales. El anlisis de las relaciones inierorganizacionales parte d e la presuposicin de que la organizacin funciona en la base d e transacciones a con otras organizaciones que promueven L interaccin entre las organizaciones. Y provoca una Fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interactu con su ambiente externo y con las otras organizaciones en l contenidas.

5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones


Mientras la Adininictracin cientfica v la Escuela de las relaciones humanas se enfocaron hacia las fbricas, el enfoque estructuralistu ampli el campo del anlisis d e la oreanizacin. con la finalidad de induir otros " tipos diferentes d e organizaciones adems d e las fbncas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas d e los ms diversos tipos (industrias o productoras de bienes, prestadoras d e servicios, comerciales, agricolas, etctera), organizaciones militares (ejrcito, marina, aeronutica), organizaciones religiosas (Iglesia), organizaciones flantrpicas, partidos polticos, crceles, sindicatos,

Tipologa de las organizaciones


No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre s y presentan enorme variabilidad. Si embargo, ellas caracteiisticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones o taxonomas* (denominadas tipolo,oins de las orgn>iiznciones)permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una caracterstica comn o d e una variabk relevante.
'a privbrn tnxariarnia se ualiw rqui como sinnimo de cinrifi~nciri L o tipolose.

.,

6. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional


Todas las teoras administrativas anteriores se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro d e la organizacin. Tanto fue as a u e esas teoras son criticadas oor el hecho de haber adoptado un enioque de sistema cerrado. o cea. por el hecho d e utilizar el modelo racional de organizacin como base de sus estudios.

a. Nivel institncionnl. Es el nivel ?rganizacional ms

elevado, compuesto de los dirigentes o d e altos empleados. Tambin se denomina niuel estrntgico, pues es el responsable por la definicin de los principales objetivos y de-las estrategias organi-

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administracin (como de amor y aceptacin). Es el control moral y tico, por excelencia, y se basa en la conviccin, en la fe, en la aeenua y eri la ideologa. La utizaun del control normativo c o m ~ p o n d e poder d normativo-social o d poder normativo.

es de la orgiuiiiacin (vase la figura 12.3): Las unidades sociales controlan a sus miemb na y se fuerza a permanecer en la organizacin. b. Cnlcrilndor. El individuo se siente interesado en la n sus resultados. En ese sentido, difieren de

. Mornl. El individuo atribuye valor a la misin de

a. Orgnni-nciorzes coercitiuns. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios o castigos. Ualizan la fuerza (latente o manifiesta) como el principal control sobre los participantes de nivel inferior. El involucramiento de los purticipantes tiende a ser "alienador" en relacin con los objetivos de la organizacin. Las organizaciones coercitivus induyen ejemplos como campos de concentracin, circeies, instituciones pendes, etctera. b. Orgnnizncio>ies iiiilitnrins. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. . Los participantes de nivel inferior contribuyen para la organizacin con un involucriimiento "calculado", basado en los beneficios que esperan obtener. Las empresas y el comercio estan incluidos en esta clasificacin.
consenso sobreobjetivos y mtodos de la organizatlzn cin. U i i a el control moral como la principal influenua sobre los participantes, porque sos tienen un elevado involucramiento "moral" y motivacional. Las organizaciones normativas se llaman

la preocupacin con la realizacin y 15. tendencia ms complejas que las unidades naturales. En las nizaciones, el control informal no es adecuado, no se puede confiar en la identificacin de sus pa pantes con las tareas que deben realizar. Por esa

ta a continuacin:

zaciones, los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme ciertas caractersticas distintivas.

a, ~ ~ ~ , ~ ~ el controi ~ ise~ ~ . la ap ~ l f l que baca en


cacin de los medios fisicos o de sanciones amenazas fsicas. El control fsico busca hac que las personas obedezcan por medio de am nazas de sanciones fsicas, de la coaccin, de imposicin, de la fuerza y del miedo de las co secuencias. La motivacin es negativa y se bas

1. Tipologia de Etzioni
Se@ Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes cara~teristicas:~~

a. Diuisiit de trnbnjo y ntrib~iciri poder. y rcspoitsnde


sas

dos de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; ecos centros de poder necesitan tambin reexaminar continuamente la realizacin de la organizacin y, cuando sea necesario, reordenar su eshuctura, con la finalidad de aumentar su

materiales. Las recompensas materiales constituyen de bienes y de servicios ofrecido concesin de smbolos (como dinero o sal que permiten adquirir bienes y servicios se

materiales.

..

~258 +

, .., ,.

PARTE VI

- Enioque estructuralista de la administracin

Capituio 12 Teora estructuralista de la administracin Los objetivos son unidades simblicas o ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda la organizacin debe buscar condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. En ese sentido, ~ t z i o n i ~ refiere a dos modelos de organiza~ce cin, como sigue:

consideracin u la estructura, tecnologa utilizada y al ambiente esterno. Ce hata de una tipologia s e n d a , unidimensional y basada exclusivamenteen tipos de conhol.

cledades annimas o sociedades de responsa dad limitada.

O) y estructuraktas. Las organizacionesson unida-

2. Tipologia d e Blau y Scott


Las tipologiac de organizacin se basan en caracteristi-

a. Modelos de strprniiuencia. Cuando la organizacin


desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad; b. Modela de ejciencin. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar denb-o de los estjndares de creciente excelencia y competitividad. El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un proceso de interaccin entre la organizacin y el ambiente. nes y re aciones de las personas. Mudias organiza-

guridad pblica, drenaje, etctera.

objetivo se vuelve realidad, deja de ser

ganizacin.

una tipologia s e n d a y unidimensional.

c. Los dientes de la organizacin.


d. El pblico en general.

ten cuatro tipos bsicos de organizaciones:

a. Asocincio!ies de be~iejin'os ?wnhros.En que el benefi-

humanas

por las personas que representa a los accionistas o que posee y dirige la organizacin. La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La competencia de la organizacin se mide por el volumen de recursos utilizados para realizar la produccin. La competencia est conectada a los objetivos de la org.anizacin, pero no se confunde con ellos. La competencia crece a medida que los costos (ios recursos utilizados) decrecen.% Las organizaciones pueden tener, simultnea y le@timamente, dos o ms objetivos. Algunas incrementan nuevos objetivos a los originales. En el campo acadmico, por ejemplo. existen organizaciones que combi-

mutuos, los consorcios, etctera.

i i i m sitirncin fi~turn:indica la orientacin que la organizacin busca seguir. De esa forma, establece objetivos como lneas maestras para la actividad futura de la organizacin. h. Los objetivos constituyen unairente de legitirriidnd que justifica las actividades de la organizacin y, en verdad, hastq su propia existencia. c. Los objetivos sirden como estiiidnres, a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los ex-

a. Ln pi'esenfncin de

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la adrninistiacin

Capitulo 12 Teora estructuralista de la administracin

El estudio de los objetivos d e las organizaciones y la identifica las relaciones.entre las orgGaciones sociedad en general." Lo que sucede es que la sociedad est siempre en constante cambio. Como las organizaciones son unidades sociales planificadas, orientadas hacia objetivos especficos, bajo el liderazgo racional y autoconsciente, tienen mayor inclinacin para el cambio que cualquier otra unidad social.'" Las organizaciones pueden alterar sus objetivos en el proceso de ajuste a problemas y situaciones emergentes e imprevistas. Esas alteraciones crean nuevas necesidades de cambios que van a exigir ajustes adicionales. Asi, factores internos o externos pueden provocar cambios en los objetivos organizacionaies.

e como punto de referencia se llama organiza1. Las relaciones entre una organizacin d e eny su conjunto organizacional se miden por el to de papeles de su personal de Frontera, es desupersonal que est enfocado externamente pu-

Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en u n mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina nrribiente. Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organizacin. Para los estructuralistas, el ambiente se constituye por las dems organizaciones que forman la sociedad. La organizacin depende d e otras organizaciones oara semiir su camino v alcanzar sus obietivos. La in" teraccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del eshuchiralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el hedio de que conocemos mucho al respecto de la interaccin entre personas, alguna cosa sobre la interaccin entre grupos y muy poco sobre la interaccin entre organizaciones y sus ambientes. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras oxanizaciones que forman la socie dad. La sociedad de or~anizacionei. As, se preocupa no slo con el anlisis organizacional, sino tambin con el anlisis intemrganizacional. El anlisis interorganizacional est enfocido para las relaciones extemas entre una organizacin y o&s organizaciones en el ambiente. Dos conceptos con fundamentales para el anlisis interorganizacLonal: el concepto de inte&zpendencinde Inc orgnnizncioiiec y el concepto de conjirnto orgnitiznciozml.

1. interdependencia de las organizaciones con la sociedad


Ninguna organizacin es autnoma o autosuficient Toda organizacin depende de otras organizacione d e la sociedad en general para poder sobrevivir. Ex te una interdependencia de lus organizaciones con 1 sociedad en general en funcin de las complejas inte acciones entre ellas. Y algunas d e las consecuencias d esa interdependencia son: cambios frecuentes en objetivos org.,nizacionales a medida que ocurren c bias en el ambiente externo y un cierto control amb tal sobre la organizacin, lo que limita su libertad actuacin.

- acional, tomando en cuenia el nfasis en el ambiente v la interdependencia entre organizacin y ambiente. La estrategia se concibe como la forma por la cual una anizacin se enfrenta con su ambiente para alcanzar objetivos. Para enfrentarse a s u ambiente y alanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla esLas organizaciones pueden adaptarse y cambiar pa: ra cumplir requisitos ambientales o pueden alterar cl ambiente de forma que ste se adecue a las capacidades de ellas." La primera alternativa es adaptativa, mientras que la segunda constituye un proceso poltico de iduenciar o negociar con el ambiente externo en lugar de reaccionar al mismo. El mercado recibe el nombre de ambiente. como una arena abierta Dara abrir la organizacin a una gama mucho ms amplia es de agentes y fuerzas. La estrateaa or~anizacionil la foGa deligerada de hacer mjniobrac para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intere ses afectados por sus acciones.: Para los estructuralistas existen estrategias d e competencia y de c~operacin:"~

2. Conjunto ~ r g a n i z a c i o n a l ~ ~
El punto de partida para el estudio de las relacion temrganizacionalec es el concepto d e corrjiinto de les desarroIiado por MertonU para analizar las relnc de papel. El conjunto de papeles consiste en pape relaciones d e papeles que el ocupante d e un esta tiene con el fin d e ocuparlo. El concepto d e conjunto organizacional es anlogo al conjunto d e papeles. C da organizacin o clase de organizaciones sin intera cionec con una cadena de organizaciones en su ambient

..

'

PEACE WORLD La PW no tiene limites deactuacin y ni barreras. Es una organizacin descentralizada y que tiene pocas agencias y oficinas. L pesado del trabajo se lleva a cabo en el o campo, 6 sea, en les comunidades calentes con la ayuda de yAunQri~ q"e se dedican a la solidaridad humana. Una de las aCtividades de la PW ha sido el contacto

I
con empresas privadas para intensificar el voluntaria corporativo: hacer que las empresas y sus funcionari dediquen algn tiempo a la prestacin de servicios c munitirios como forma deaumentar la responsabilid social y la atencin a comunidades carentes. Que SUg rencias le dada usted a-Elisa? B

'

a. Cofnpetencin.Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a la mediacin de un tercer grupo. En el cso d e organizaciones indusbiales, el tercer m p. o puede ser el comprador, o .. . proveediir ri nrroi. L3 cumprrcncia es rin curnplcj iii!?ma de relaciones r invcilucni l;, dispura u por n i i u r s u i (como clientes a com~riidores a n o Al contrario de la competencia, las otras tres estramiembros potenciales). La competencia es un tegivs (njirste, cooptncin y conliciii) son subtipos d e la proceso por el cual la eleccin del objetivo por la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas reorganizacin se controla, en parte, por el ambienquieren la interaccin directa entre las organizaciones te. d e donde se origina la necesidad d i disputa del ambiente. debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interaccin As, para los esbucturalistas, la estrategia es una - funcin d e la poltica organkacional:'" directa entre hs partes rivales.
~.

b. Ajuste o nc,yocincin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organizacin no puede suponer la continuidad d e las relaciones con pmveedores, disbibuidores, obreros, clientes, etctera. El ajuste es la negociacin en cuanto a una decisin sobic l i c~>itdu;ta futur.1 qur. 5 ~ sati~f.i;toria par.) 1 los involricr;iAu, El iajusti. riertodicc, .le relaciunec ocurre en los acuerdos colectivos sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etctera. Al contrario d e la competencia, el ajuste involucra interaccin directa con otras organizaciones del ambiente y no con un tercer partido. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin. c. Cooptncifiu coopcin. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraos en el liderazgo o en el esquema de toma de decisiones d e una organizacin, como un recurso para impedir ameA nazas externas a su estabidad o existencia!' travs de la cooptacin, la organizacin trae hacia dentro elementos que vienen de otras organizaciones potencialmente amenazadoras para comparr s u proceso poltico de toma d e decisiones y alejar posibles represalias. La cooptacin es la aceptacin de representantes de otras organizaciones (como bancos acreedores o instituciones fin'mcieras) por el grupo dirigente de una oiganizacin. Awda en la internacin de partes heterogneas d e una sociedad compleja y limita la arbitrariedad d e la organizacin en la eleccin de sus objetivos. d. Coniiciri. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. Se trata d e una forma extrema de condicionamiento ambiental d e los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una nica en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos que no son posibles para cada organizacin aisladamente. La coalicin exige un compromiso de decisin conjunta d e act i v i ~ l a d ~ t u r ~ y,, as;, limita decision~s n~~ t arbitrarias J unilaterales. E, unii ioinia de :oi~rrolsu;iaI.

Capituio 12 Teoda estructuralista de la administracin

a. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y gNpO5 de inters. de coaliciones en trminos de valores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad. c. La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos escasos (quien

aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, con de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, sensin, desentendimiento, incongruencia, dicardan inconsistencia, oposicin (lo que significa conflicto). conflicto es condicin general del mundo animal

r zacional y hacen del ~ o d e el recurso ms importante de la organizacin. e. Metas y decisiones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los diferentes interesados.

(requisito bsico de la vida humana) son viabl cias al grado de congruencia de objetivos entre sonas a travs de mecanismos o reglas que im orden y acomodo.

teoras administrativas recientes. Las teorias anteri ignoraron el problema entre conflicto y coopera pectos de la actividad social, o, an ms, dos lado una misma moneda, ya que ambos estn insepara mo d a b a la Teora clsica) o en que la administracin deba preservar esa armona a travs de una actitud comprensiva y teraputica (como afirmaba la Teora de las relaciones humanas). Ambas teoras ponian fuera de discusin el problema del conflicto que se deriva ?e su carcter prescriptivo?"~ra los estnicturalistas, los conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actihides o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuenio, quema "conflicto-cooperacin" que un "final del conflicto". El propsito de la administracin debe ser el de qbtener la cooperacin y sanar conflictos, o sea, crear Condiciones en que el conflicto (parte integrante de la [vida de la organizacin) pueda controlarse y dirigirse liacia canales tiles y productivos?'En situaciones de conflicto, las posibles respuestas de uri grupo (o de una persona) pueden colocarse en una escala general, variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y soluciri de problemas, dentro de un conti>iiiarn expresado como se presenta en la figura 12.5.

Los estructuralistasindican importmtes funciones so&es del conflicto y no es& de acuerdo con su represin arlificial. A travs del conflicto se puede evaluar el poder y el ajuste del sistema de la organizacin a la situacin real y, as, alcanzar la armonia en la organivcin. El conacto genera cambios y provoca innovaciones enla medida en que las soluciones se alcanzan. An ms, esas soluciones constituirn la base de nuevos conflictos que generarn nuevos cambios, los cuales provocarn otras innovaciones, y as sucesivamente. Si se encubre el conflicto y se sofoca, ste buscar otras formas de expresin, como abandono del empleo o aumento de accidentes, que, al fin de cuentas, presentan desventajas tanto para el individuo como para la organizacin.53 Existen tipos de situaciones dentm de las organizaciones que provocan conflictos, y stas son:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa

instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria o subalterna. c. Or~nnizncio>iec senicioc. Como empresas espede cializadas en consultorfa o asesora, centros de investigacin y desarrollo, por ejemplo, en los cuales los especialistas recibeninstnimentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores, a no ser por medio de contratos de asesora o de prestacin de servicios. L,, conflictos entre los y los =dministrdores ocurren de la siguiente manera en esos tipos de ~ r ~ a n i z a c i o n e s : ~ ~

a. Orgnnizaciones especinlizaadns. La relacin entre


cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se invierte en ese tipo de organizacin. Los a ~ M s t r a d o r e s atienden las actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: adminishan medios para la actividad p ~ ~ i p a l , - q see desempea u por los especialistas. Los especialistas tienen la principal autoridad, mientras que los administradores tienen la autoridad secundaria de cuerpo de auxiliares. La decisin final descansa en las manos de los especialistas: mientras que los administradores aconsejan. b. Orgnniznciones no ecpecinliziidnc. Son organizaciones de propiedad y administracin particulares y los principales medios son l produccin y la vena ta. Los especialistas estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues ctoc sintonizan mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la utilidad. Loc administradores tienen la principal autoridad (jerxqa), mientra que los especialistas tratan de los medios y actividades , secundarias. 1vLientras los .administradores forman la jerarquia, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.

Una de las situaciones conflictivas tipicas es la tensin impuesta a la organizacin por la utilizacin del conocimiento: como crear, cultivar y aplicar el conocimiento sin arruinar la estructura jerrquica de la organizacin. El conocimiento trae conflictos con la jemrquia." Etzioni sugiere hes tipos de ~rganizacin:~ punto del de vista de cmo se organiza el conocimiento:

a. Orpniznciowes especinlizodns. Como universidades. escuelas, organizaciones de investigacin, hospitales. por ejemplo, en los cuales el conocimiento se a e a y se aplica en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas 'emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico (el maestro como director de la escuela, el mdico como dingente del hospital, etctera), mientns la estruchxa adminishativa sirve como mero apoyo Secundario, o sea, como stnff. b. Orxn~~izncioiies especinlizndic. Como empresas y no el ejrcito, por-ejemplo, en que el conocimiento es

PAATE VI

Enfoque estructuraiista de la administracin

Capitulo 12 Tearia estructuralista de la administracin ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones lo exi' que s u j a n nuevos problemas y que deban crears vas soluciones. Punto de donde se origina lainno Los problemas son endmicos y actan como con interna y continua de cambios dentro del sistema. Segn Blau y Scott, existen tres dilemas bsicos la organizacin formal:58 a. Dilrza entre coordinacin y comanicncin libre. Pa desempear sus funciones, las organizaciones gen una coordinacin eficiente y una eficaz soluci d e los problemas administrativos. La coordin cin (sea interdepartamental o interpersonal dificulta cuando se permite la libre comunica entre las partes involuaadas. Es rlue la libre c nicacin introduce nuevas soluciones no p tas para la adecuada coordinacin. Los esca jerrquicos proporcionan coordinacin efi . pero, por otro lado, restringen el flujo de co caciones, impidiendo la solucin creativa problemas. Los procesos de libre comunica proporcionan un desempeo superior d e los in viduos tomados aisladamente cuando solucio problemas; sin embargo, un desempeo infe d e los individuos agrupados se presenta cua la actividad es de coordinacin. Las exigen de coordinacin y de comunicacin libre son conflictivas entre s. b. Dileiiin rtttre dicciplinn ioocrdticn y ecprcinliinciii profesionnl. Existe una oposicin entre los prin ' . pios que gobiernan la conducta burocrtica y que gobiernan la conducta profesional. Los p cipioc burocrticos estm relacionados al inter d e la organizacin. mientras oue los ~rincioios . prates~.>naie,,e rci~ert!n.L 1.3sr>orn>,as te:nt:as y a Ioi ; i i d i ~ o sde L:ttc, dc .a 1>rrxcsi6n. e,prcialiiEl ra ~roirsionnl r . ~ r ~ . e rlos IIIILITL)SL)S d? SU nro. i ta fecin, mientras que el burcrata representa los d e la organizacin. La autoridad riel profesional se basa en el conocimiento d e la especializacin tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en iin contrato legal. Mientras el profesion.31 .lecide cii b;isr, a lub e,tin.l.irc, profesiuii;ilr.s uri~vi.r;;ile;,r.1 brir6cr.ii.i .leci.le sii L>.ibc .i I.is dircstriccs c;t.ihic.cld~ipor la orgaiiizuci"i> Cuando un> decisi<iii dc un pri>ir'sion.,lrio sr. ciccpr;i del

c. Orgmzixcinr~es servicios. Son las organizaciones de


que ejercen pequeo control sobre la produccin, pues ectm a la disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados d e la organizacin, ni estn bajo su control. Pueden recibir algn control adminictrativo al respeto de los provectos realizados. del rihno de trabajo , del ~ , v blico a que se dirige el producto o servicio d e la organizacin (como es el caso de los maestros de u universidad). Los especialistas sienten que & pierden su tiempo con trabajo administrativo, que se desprecia en ese tipo de organizacin.

2. Dilemas d e la organizacin s e g n
Blau

y Scott

Para Blau y Scott5' existe una relacin de mutua dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Los conflictos, inclusive ocultos o reprimidos por la rigidez burocrtica, se transforman en fuente inevitable del cambio organizacional. Conflictos entre empleados y clientes llevan al surgimiento de nuevas ~ r i c t i c a s %micas que avudan a &i~icionar v esos con, flictos y a reducir temporalmente las tensiones. Sin embargo, las innovaciones utilizadas para solucionar un conflicto generan otros. Las innovaciones en la oiganizacin o la mejora de las condiciones de trabajo d e los empleados afectan, interfieren v periudican . otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la oreanizacin informal. u Mientras el conflicto representa un choque de intereses antagnicos, el dilema representa una sihiacin frente a dos intereses inconciliables entre si: la atencin

todo. dicho juicio invoiucra a la asociacin v a , , culegas L~L. pr~ir.;iri. milentras quc en u n a deu cisin ~ i chiircr;ir.i el juicio final eorrr.sp~ndc la. l J. ~ ~ I ~ ~ ~ r n t s t rla O C ? ~ I > ~ Z ' I : ~ ~ ~ I . " un diledc x ~ L n Exist? ma entre la orientacin cosmopolita de los pmfesionistac y la orientacin local y parroquia1 de los burcratas. El dilema ocurre por tres razones: porque las organizaciones modernas tienen que emplear tantos profesionistas como burcratas, pues el trabajo de los profesionishs se realiza cada vez ms dentro de las organizaciones burouticas. y poroue las actividades dentro de las burocracias se csrjn hxiendii mis proie~i~>n~lizail.,j c. Dt1r.iii.t orrri lci it,,:~,;bl.z~i ~~l~i~ic".nsi~i!i .id c~!!lmlz:.i.lii i, 1 tiscijii1ii.i .il. irii:!.irt: .z iii.lir>i.ltl.il l.,as ~rn.iniz;i. r u cionec enfrentm el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las oreanizaciones deocnde de I u iniciativa y de la creatividad individual. Sin embargb, la necesidad de planeacin y de control es vital para la organizacin, d e un ladn, a pesar de intentar inhibir la iniciativa y la creatividad individual, por otro. Mientras ms centralizada es la planeacin, la iniciativa y la creatividad son menores, y viceversa.

mutua, surgen conflictos entre lneas y funcin d e tres aspectos:" funcionarios de lnea.

en

a. Ambicin y conducta individualista d e los altos


b. Oferta de servicios staff para poder justificar su

existencia. la c. C ~ i m d o promocin para posiciones ms altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios d e lnea o viceversa. Los contlictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean ms visibles. No existe mejor forma de comprometer la salud d e una organizacin que promover rin contlicto interno. Tambin el conflicto externo. provocado por fuerzas oue vienen de fuera de la organizacin puede ejercer presin fuertemente desintegradora. An ms, el conflicto puede presentir potencialidades positivas, l oermitiendo el fortalecimiento de la coliesin e r u ~ av de la organizacin informal, bien, como el sentimiento de pertenecer a la organizacin.
U . ,

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Esos tres dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema m i s s a n d e entre orden v libertad (vase la figura 12.7). aye es dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resolver problemas antieuos, nuevos roblem mas se crean v la experiencia obtenida en la decisin conhibuiri para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas, hacienproceso ecencialdo del desarroUo organizacional rnr.nt? i ~ n t i n i iy ~ili!ll_l;h~~ ~,
U

sa con manos de hierro. Ahora, ya grande y con probiemas de salud, pretende preparar sus dos hijos como futuros sucesores en la direccin del negocio. Sabe que tendr problemas hacia delante. Sus hijos tienen otra mentalidad sobre cmo dirigir la empresa en su forma iiberal de pensar y actuar. Mientras Ivn es autocrtico e impositivo, sus hijos son extremadamente democrticos y liberales. Si fuera usted el consultor de la empresa, qu haria en esa situacin? PS

&to y dilema. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es de: c r con las elecciones entre alternativas en las cuales ali, g i ~ n~bj~)liv.l tendri que i i l c r l i l ~ ~ e s ~r'l iiitcr.25 de rn algwi i ~ r r LLX ~ . ioncepi~:.d c ic~nrli:ru y di. J i I ~ m a pcrmiten la comprrnain de lui priic~.soi cambio genede r.idus intcni.,nicrite en 12 ~rg.ini;laci6n.El c a m b i ~ el

3. Contlictos entre I'neas y asesoria (stali) La estructura lnea-stnff se caracteriza por confrontaciones entre el personal d e lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de "stnf'. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia

Stiras contra la organizacin


Los estructuralistus analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico. Sin embargo,

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---Figura 12.6. La diferencia ent& conflictoy dilema.

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Figura 12.7. Los dilemas dela organizacin.

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la administracii

Capitulo 12 Tearia estructuralista de la administracin del cliente, que es la propia finalizacin de la organizacin. tamente en el revisionismo de los eshuciuralistas.

surgieron libros d e tono liumoiistico, pintoresco e irreverente que exponen la sra, la paradoja y el aparente absurdo d e algunos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. Demuestran el ridculo de ciertos principios dogmticos, utilizan afirmaciones jocosas y absolutas, ejemplos superficiales, y, principalmente, demuestran una visin apocalptica de la irreparable entropa de las organizaci~nec.~' A pesar d e no proponer cualquier tipo de solucin, esos autores saricos (del enfoque del non sence) apuntan fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional de la organizacin. Su xito literario tiende a popularizar una visin crtica, cida y negativa del funcionamiento de las organizaciones. Obviamente, pecan por la exageracin. Incluimos dichos autores en el e n f h e estru;hiraList;i debido a la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teora administrativa. En verdad, didios autores nicamente tienen en comn la critica exacerbada y contundente a la organizacin, aspecto que vemos en casi todos los autores estructur&tas. Nada ms fue esa caracterstica en comn que nos llev a colocarlos en este capitulo, como la colocacin menos peor.
1. Ley d e Parkinson

2. Principio de Peter
Peter v H d l oublicamn un libm" dentro del enfoni~

pecial para el desempeo mcompetente.i6 As, el "trabajo se hace por los dems empleados que todava no alcanzaron su nivel de incom~etencia". Peter v Hull no apuntan las causas de laincompetencia, sino nada ms sus manifestaciones ms visible^.^'

ieramuia. T h o m ~ s o n En su anlisis del orieen de la , enfatiza que la jerarquia es mgica y religiosa. La jerarqua se volvi burocrtica cuando se organiz racionalmente a travs d e una cadena d e niveles en aue las funciones se disponen en una relacin escalar de poder del superior sobre el subalterno, Las funciones ierrquicas Se volvieron estrictamente disciplinadas. sin embargo, la jerarquia no detiene la competencia de conocimientos nuevos capaces de proporcionar decisiones y desempeo tcnico adecuado. La evolucin de la especializacin trajo presiones en el intento de modificar la jerarquia que asume carcter carismtico: de rauonai regresa a irracional, de burocrtica retrocede a la mgica y se transforma en una organizacin monista, en la cual toda autoridad viene d e arriba y el superior comanda y controla al subordinado. La jerarquia burocrtica hered los derechos y los privilegios del lder carismtico d e otias eras. a. hlnnip~ilncin s i s t m n de info>mncin.Para prodel teger y reforzar sus posiciones de mando los jefes manipulan el control y la distribucin de las informaciones como medios de poder. Cornporinrriieiito drnnitico. La habilidad dramtica se hace fundamental en el desempeo de los papeles jerrquicos. Los jefes procuran dar la impresin de ser los ms capaces, honestos, ocupados e indis~ensables. Ideologn ndr>iinistrniivn. Es el desarrollo de una creencia dentro de la or~anizacin donde el iefe en es un hroe sobrehum&o, atribuyndole del&mientos carismticos para legitimar su posicin jerrquica y desviar la atencin cobre la necesidad de cambios en la institucin. d. Biiropntn. Cada jefe se apega a los reglamentos y rutinas, a los subobjetivoc y categoras preestablecidas de juicios y se resiste a toda forma de cambio en la organizacin. La conducta biiropdticn del iefe tiene s u orieen en los sentimientos de u meguridad por el temor de perder el cargo. Como la ierarquia dehene el monopolio del xito, cada iefe mantiene la obediencia las normas v a y los r~glamenios controla a los subordinads. ajustndolos a los estndarec preestablecidos. A su vez, cada empleado respeta religiosamente la rutina y los reglamentos, se resiste a los cambios, insiste en sus derechos y, sobre todo, se hace :ip.iricu L. indiicrcrirs al cnmbin. De d m d ? sr. cirioiri.~ 1 .ivcraiiin qric el cl!cnt: time por lo urgani1. ' zacin (~irosr), ructrado por no ver su caso tratado individual y personalmente. Surge, en consecuencia, un crculo vicioso entre biiropnin y biirose, que lleva a la alienacin y a la prdida

Nortlicote Parkinson public un libro en el cual hace un anlisis irreverente e im~lacable la administrade cin biuocrtica? Su tesis h d a m e n t a l es la ley del trabajo, tambin conocida como "Ley d e Parkinson":li* el trabajo aumenta. con la finalidad d e llenar el tiunoo disponible para su ejecucin. Esa ley procura demostrar que "un trabajo siempre se prolonga, de forma que toma todo el tiempo disponible para l". En otros trminos, "cuanto ms tiempo se tiene para hacer una cosa ms tiempo se lleva para hacerla". Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad del tiempo para su ejecucin, y si la poca relacin que existe entre el trabajo que se ejecutar y la cantidad d e personas necesarias para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resul- necesariamente en la falta de actividad: se puede producir mucho sin aparente trabajo, como tambin se puede perfectamente gastar enormes esfuerzos sin realizar nada. De la ley del trabajo se derivan dos principios que ocasionan la llamada pirmide en ascenso, que son:

do apocaliptico con una v a de las organizaciones. fue pubif

3. Dramaturgia administrativa d e Thompson


Victor A. Thompson' public un libro6" el mal aborda la dramaturgia administrativa. Defiende la tcsis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio en& el derecho de decidir (que es la autoridad) y el poder de rralizar (que esla habilidad y la especializacin). Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran continuamente en choque con la autoridad, generalizacin y jerarqua. As, administradores, ejecutivos y burcratas desarrollan mecanismos de defensa para reforzar su posicin de autoridad a coshs de racionalidad de la organizacin. Los mecanismos de defensa de la jerarqua son:
.

tuamente y se aLtonsgu an. la organ znc'6n ourocral ca ladavh rellc:a ~ ! i a insiit~c6nmansla (ccn un Lnico centra da aLtor diro) que reprime el conllclo. pues lo consioera indescio e a manlcnmen!o del slarus quo nicamenle alcanz licto entre la a cimiento del es ia de esas dos i m

e L q de la i~rrrltiplicncindesribordiriodos: un jefe deseccin desea siempre aumentar la cantidad d e subordinados, mientras no sean sus rivales. Ley de ln ri~irltiplicncindc tmlinjo: un jefe d e seccin siempre inventa trabajo para otros empleados.

Teoiologo de liiiois, cs autor quesc identifica mucho con elbe1 viotismo, iiubiendo pisiido postctiorminte al esmcturrUsmo. Sr& esicis Aos i~rmcipio,.iodo pruciiri! Trovom u y famoso ppr las crticas o los piincipios cl&icosde organizoci' :ar 11 inipre+On d e tcclr gr.?r1respun>ab~li.iad ut~- ColoBoro coi1 Cimon y Cmitlisburg en el Ubro conductirta PizbiicA en . . citiii de 1.1 ~ilillidad s~~bor.lin,~~io:. s h i i , subir a ilc y, con rninistrntioii, e n 1951.

La conclusin de lliompson es de que la pmduccin y la innovacin vaian de fonna inversa: cuanto mayor una, menor la otra, y viceversa. Y en segundo lugar, la jerarqua se fundamenta en una estnichua monocrtica y rutinaria y, por lo tanto, contraria a la creatividad y a la innovacin?' La organizacin burocrtica es incapaz de enfrentarse a los cambios e innovaciones que se derivan de s u ideologa de produccin.

PARTE VI

- Enfoque estructuralista de la administracin


ecisin de obedecer o de contrariar es una posicin encontramos d e f i d a por la Teora conductual en campo de la teora de las decisiones.
,

Captulo 12 Teorla estructuralista de la administracin de la organizacin como un todo. En ese contexto, la Teora estruchiralista se interesa por la organizacin total como un sistema social y cuya estructura debe estudiarse en si micma.El nfasis se disloca totalmente para la organizacin. Esa se transforma en el punto de atencin del analista. La visin es ms amplia. Con el neoestructur3Lismo (un movimiento ms reciente) surge la preocupacin con el ambiente.

4. Maquiavelismo e n las organizaciones


Anthony Jay public un libro" en el cual busca demostrar oue "la nueva ciencia de la administracin no es, en verdad, ms que una continuacin del viejo arte de gobernar", al basarse en Maquiavelo. Nicols de Maauiavelo (1469-1527). escntor~prnsador dramaturgo v fiorentino; escribi el libro El frricipe en i513, ofrecido a Lorenzo de Mdici, como sugerencias para el dificil arte de gobernai. En el libro expone su teora poltica, conocida como maquiavelismo, cuyos principales aspectos son:

Las tiras d e Dilbert

a. Independencia de la poltica en relacin con la moral: los fines justiEican los medios.

cnticos solemnes se cantan, para la gloria de l paa y sus productos, y en donde los vendedore motivados a prestar testimonios personales de I tivos de s u fe."'Txisten sermones del orador ms antiguo) y ataques al diablo (el competid fuerte). Existe tambin una infinidad de prcti giosas y formas de obediencia religiosa dentro organizaciones modernas. como son:" bautizos: comidas ofrecidas al nuevo emeieado.de la cin: iuneraies: como cenas de despedida; con
eosvsermonesalasoueseaoartanvdescone --~ ~~

rentas opcraconalas ce las grandes organ racones. mientras los criosanos 01. la ~ 3 n e corresponder. re31 al ira:/ de c=nsajercs y scsoies q-e irsoa:an en la mair z . H:stoi carrieiile, os varones se cncaigaoan itorial y de la re isma forma que i del mantenimien nsin de la organiza adems de la diversi recomendaciones de I porciona al presiden i decisiones. Los bar 0ec1s'mes rcaies. mientras OS cortesanos asesoran s rey en S-s i i c i v daoas Ex:ste iouo uri j~ego inl de teresas en esa stunc en. los baroncs poseen i ~ e n a en flincon oe s i . 5 apcracones. pera sa onc-entran uictanies oe la cone y oe rey. uc a mcma lorma q ~ e os gerentes operaconalcs qi.e c~ ciiiri ae las actividades rogionnles o uel u stiito oe ia oigan rac en. Las co i c s ~ n o s iccrnu los e Ernentos del slali) se s w e n oe ia prox moao real p3m aumentar s.. pooer d e in~ I u E ~ c ' ~ ,comp.iiondo cori 10s ntcreses dz os tcjanas uarones. E ir?y (como el prisirients o oi lele) O S a UC cstnuteccr y manlanci s., ~"ioiidoa por niarrneoio de ~n e q ~ iur.o OE iuenas qie gurant.ccn s u iderazgo. . En a prjcira. s n cmoaigo.. a ialiacn 2s oar mas valor a cortesano qJe al oardn. E. conosano esta cerC3 y CI O.iTOn 8513 =,OS.

se jubilan; mis& regulares: coma reuniones dep mentales o regionales,con sermones del gerente, firmando los puntas de fe o doctrina siempre surgen seales de divergencia o cansuncio: co nes: como reuniones de jefes. en donde hecho denciales se divulgan entre los coniirmados mantienen en secreto para el resto de la c cin; sesiones ecumnicas: como reuniones fes y lideres de las reas de la organizac recompensa del ms alla: la religin industria tiene su ms all. can la diferencia de que surg 65 aos, y no posterior a la muerte. La promesa de .. u a iubilacin confortable v razonable: la amena2 . cn . -~ es la caca de reposo para ancianos.
~

.--

obablemente, la perspectiva ms gozadora del mune los negocios se encuentra en el personaje,Dilbert ott A d m . " Sus tiras cmicas y humorsticas son e el mundo de los negocios en funcin de las prcadministrativas que el autor identificaba cuando jaba en tina gran organizacin. Despus de haber vctima de la reduccin de lo innecesario y del ororicizing de la empresa, como centenas de sus coleas, Adams decidi ser un caricaturista: se transform n un emprendedor y pas por una transicin hacia el utoempleo,

3. Doble tendencia terica


En el estructuralismo coexisten dos tendencias tericas relevantes: ln iiitegrndorn y ln del conflicto:

Aiencar Albuquerquc cs un renombrado consultar de empresas y profundo observador dc las organizaciones. En una empresa el cliente observ la preocupacin de los gerentes e n tener ms subordinados para aumentar s u poder, la presencia de directores incompetentes, una drarnaturgia para fortalecer la jerarquia y la lucha cerrada entre lnea y personal. Todo esto reducia la competitividad organizacional, adems del pesimismo existente en la organizacin. Cbmo explicar todo esto de forma inteligible a la direccin de la empresa? 8

a. Algunos autores enfatizan la estructura y los aspectos integradores d e la organizacin. La preocupacin es juntar. El objetivo del anlisis es la organizacin como un todo. h. Otros autores enfatizan los aspectos d e conflicto y divisin en la organizacin. La preocupacin es mostrar la dinmica. El objeto de anlisis son las conflictos.
En el estudio d e ciertas organizaciones, el punto de vista del conflicto puede ser ms relevante (como en las empresas o crceles, por ejemplo), mientras que, en otros casos. el enfooue intearador parece ms til (cor i i r i c i i o~.~;aniz.aii~nr.s ~rivcntud *n la, c.,ripraride i, v.>s,. Cn.9 t~tiria cr.n?raI Jebe s~iiii.:,r tanto el a~p~lit.> interiictivo comouel de conflicto d e poder de los &temas sociales. Los dos enfoques, el integrador y el de conflicto, pueden combinarse, pues no existe contradiccibn inherente r.ntrr. ; i i i i b t > i . Ll < , c r i ~ c u r . ~ l ~ s ~ : > ~ > a un.> <xntplmV ~ S I " d< i .x>nd~tcc ~ oue los contiictos v los antagonismos no pueden relegirse a la esfera d e ficciones interpersonales: su comprensin exige una atencin mayor a su base, que es la estructura organizacional y societaria.
~~~

h. El principio Jcbc actuar dr. ncri?rdo coi! ci iiitr.rGs

p;iiricul.ir. sin :~nbi.lerar In p.il.ibr,~enipcada o los acuerdos establecidos. c. Oporhinismo: el prncipe debe identificarse con el pueblo y tener siempre a la vista el bien pblico. d. La accin del prncipe es necesaria, pero n o santificada: ms arriba d e lo ideal est la realidad implacable, frrea e inicua. La caracterstica principal de la obra poltica quiavelo es su rr'lativismo morai, o, en otras p su desapego a la moral. Para hilaquiavelo, la m contingente y circunstancial. Por eso, la palabra quinvelismo se us, tanto en la esfera pblica como e la particular, para desimar acciones cagmces e hipcn.. (3,. 2 ,!L. " ~u,>Ics ti~ws n\:t~kmpurt.,nts~ las ?.m .iuc2 10s nird:os. L.?.; iiiies a1;aciz.xios jii,tific;iii los riic-lirij cnio I ~ . - i ~ loor~e*ar*j rtuc ,<.m. El 1iBr.i r~.trata aitr. de i> . el gobernar por la fuerza, malicia, intimidacin y astucia. En suma, el liumorismo negro d e Jay da mucho que pensar. La estrategia macluiavlica d e visualizar-macroscpicnmcnte (y no niicroscpicamente) las situ ciones y ponderar los riesgos y beneficios de cad

Apreciacin crtica d e la Teora estructuralista


A oesar de oue el estructumiismo no constituya una teora propia y distinta a la TGA, gan en esta obra un lugar especial, para efecto didctico. Es que el estruc- turalicmo traio oara la teora administrativa una consi, derable contribucin. En una rpida apreciacin, se puede revelar lo siguiente:

4. Anlisis organizacional m s extenso


La Teoria estructuralista estimul el estudio de orgunizaciones no industriales y d e organizaciones no lucrativas, como escuelas, universidades, Iiospitales, sindicatos. oenitenciarias. etctera. El estructuralismo , tiata principalniciir~de las uiganir.icirinr.siiiniplr.jas y del *stiiSiu y . i d ariilisis <ir.I;ib or~;iinl7aciiinc.s form:sIri. El termino organizaciun~.~ iormalds ,e rrncre a l.%, ur@~nir.acionds jiicialr.$ furm.iirn~.iiie establecid~b ~ . p ;ilci$iir.irp i o ~ < i ; i t < i ~ rx~liciros. isrminri incluye ;)SEl pectos informales como los aspectos formalizados de las organizaciones. Las organizaciones complejas (aquellas cuya estructura y proceso presentan elevado grado de complejidad, independientemente de su tamao, como hospitales y universidades) constituyenel objeto de estudio de los estructuralistas: La expresin

1. Convergencia d e varios enfoques divergentes

.. .

Con el ectructuralismo, se observa una convergencia de varios enfoques, que son: la Teora dcica, la Teora de las relaciones Iiumanas y la Teora de la burocracia, en un intento de integracin y d e ampliacin de los conceptos de esas teoras. Es el llamado enfoque mltiple en el anlisis de las organizaciones.

2. Ampliacin del enfoque


El estructuralismo cambia el punto d e enfoque dirigido hacia el individuo (Teora clsica) y para el grupo (Teora de las relaciones humanas) para-la estructura

PARTE VI

Enfoque estructuraiista de la adrninistracii

"organizaciones complejas" (ualizada para las organizaciones sociales de proporciones mayores) parece recordar ms a los autores estnichxaiistas que a las orgonizii~.ioncsen si. Algunos esrruihir?lisws hablan en urganizncioncs iurmales [como Blau y Scorr).Lo importante es que el anlisis organizacion.4 puede realizarse en el nivel de la sociedad (o macronivel), en el nivel intergrupal o an ms en el nivel interpersonal (micronivel). Las orzanizaones hacen vartc d e una sociedad ms gener&, interactuando con ella e intercambiando iniluencias recprocas.

revisionistas, procurando locakar en las organiza nes el ncleo de su problemtica.


7. Teoria de transicin y de cambio

d e sistemas defini posteriormente.

5. Inadecuacin de las tipologias organizacionales


Las tipologas de las organizaciones ofrecidas por los estruchiralistas con criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de que se basan en una nica variable o aspecto bsico. Su apiicabilidad y validez con vroblemticas. Realmente. las tipologas d e clasificacin son necesarias para el pensamiento y la accin en cada faceta d e la vida social. Existe la necesidad de las tiuoloeas voroiie no se dis. u . * pone de un esquema mejor para estudiar y comparar las organizaciones. Las divisiones d e 'sentido comn' entre organizaciones lucrativas y no lucrativas o gubernamentales y no gubernamentales traen ms confusin que claridad. Las tipolozas apoyadas en un s h l e . Principio bsico, como las d e Ehioni y de Blau y scitt, no discriminan las organizaciones y solamente las dividen en base a un nico asvecto sienificativo. La inrr.niin de constniir empirxc.imr.ntc una iaxiinomia peca por la drbiitdad ti? las dato5 y por las lirniracioncs sobre la imvortaiicia de las viiri;ihlr.s medidas.". En suma, las tipologas presentadas son sencillas y unidimensionales, reduciendo las orzanizaciones a una nica dimensin para poder comGrarlas entre s.

..

uml el comando de Goodyear, Staniey Gault nuevo lema para toda la empresa: enfocarse ocio y para el cliente 24 horas por dia. Al sensilla de la presidencia mundial de la empresa, 0 can una situacioo.catica. A pesar de que la

Goodyear de Brasil recibi dos misiones de la matriz. La primera es conquistar corazones y mentes de los consumidqres, sean ellos dueitos de autos o camiones. La otra misin es transformar la subsidiaria en un polo exportador para el resto del mundo. Adems, la empresa

6. Teora de la crisis
La Teora estnichxalista se denomina "teora de crisis", pues tiene ms que decir sobre los problemas y patologas d e las organizaciones complejas que con s u normalidad. Los autores estnichrcalistas son crticos y

la. La facturacin llego a 11 mil millones de dlares. Brasii es el mayor negocio de Goodyear despus de Estados Unidas. La subsidiaria brasilea, en conjunto con la de China y de India, fueron electas como prioridades dentro de los planes de la corporacin. Ei motivo es sencillo: esas paises tienen mucho territorio, mucha gente y poco auto. Posteriormente compraran coches y, de forma indirecta, necesitarn de llantas.

liberado de la reventa para la empresa, en donde un consejo de tcnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el veredicto. Posteriormente, el caso hacia el camino de regreso. Ahora, los tcnicos de la propia distribuidora dan la palabra final y en minutos e l cliente tiene una decisin. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en la capscitaein de los revendedores para perfeccionar su capacitacin tcnica y mejorar la atencin al cliente. e

@ TPARTE VI - Enfoque estructuralista d e la administracin $ e .


B * r
ministrativo se haba co&ndo
a los estudio es D. Thompson, "Modelos de Organizogso e Sis-

Capitulo 12

Teoria estructuialista d e la administracin

Preguntas
1. En qu aspectos el caso de Goodyevr tiene que ver con la teora estructumlista? 2. iCiimo Goodyear mont un conjunto organizacibnvl pira ganar mercado? 3. Cmo la visin globd de 1s esh'uctura n m b i 1 tarea . organizacional en Goodyeor? 4. iEn dnde se pusieron los objetivas de la orzanizi-

ort, J. D. niompson, W. J. M. Mvckcnzie y F. K. hin, Ro de Janriru, FVG-instituto de Documenbso, Editora da Fundasso Gehilio Vargus, 1976, p. 48. Talcott Parsons. "Suggestions for I So"ologic;il Approuch to the Theory of Organizations", iidrni>ristrntiue Scicnce Qiinrtcriy,junio~dc1956, p. 67.

Resumen
1. La Trorin rstnlcti<rnlistnsurgi por alrededor de la dcodo de 1950, como un desdoblamiento de los unlisis de los autores enfocados para la Teorin de la burocracia que intentaron conciliar las t e i s propuestas por la Teoria dsicv v nor las Relaciones Humanas. organizocioncs con su ambiente externo, que es la sociedad ms gmndc. De donde se originj, la sociedad de organizaciones csrncter5zedaspor la interdcpendcnciu enhc 10s orgunizaciones. Surge un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto del hombre: el hombre orgnnizadond que desempea simultneo, en diversas organizaciones diferentes. 3. El anlisis de las organizaciones bajo el punto de vista esh'uchiralists se hace dentro de rm enfoque mltiple y globalizador: tonto la orgmizocin formal como la informal deben comprenderse (en una alusin a la Teora clsicii y a la de Relaciones Iiummns), bien como las iccompensvs y sanciones materiales y sociales deben considerarse como conducta de las personas; todos los diferentes tipos de organizaciones deben tomarse en cuenta (empresas industriales, comerciales, de servicios. ejrritos, iglesias, politicos, universidades, ilospitules, etcetrm), los diferentes niveles jerrquicos deben incluirse en el anlisis organizitcional, =si como los relvciotks externas de 1 organizacin 1 con otras organizaciones (andlisis interorgunizacioni). 4. El mlisis organizacional. dentro de ese enfoque mltiple y globalizudor, se fiinlita con la utiiyacin de tipologias orgonizacionales, tema en que los csmichirulistas son maestros: Ehioni, Blvu y Scott sugieren tipolog~s sencillos y unidimensionaies para unaliziir y comparar organizaciones. 5. Para evaluar la ieslizncin de las organizaciones. los estn~cturelistas rsnidim los objetivos organizadonvies que representan las intenciones de las organizaciones. Su alcance muestra hasta qu6 punto las organizaciones son eficaces y eximaos. 6. La Troriv estructuralisti inurigura los estudios sobre el ambiente dcnho del concepto de que 1% orgsnizuciones son sistemas abiertos can comtonte interaccin con su contexto externo. Hasta entonces, la teora ad. .

una teora de trunsacciiin en direccin a la Te sistemas. Vnrinbics. Anmt R. Negandl (editor), Thr Kcnt State University Press, 1973, p. 146. Vbnse el mismo trabajo en: Anant R. Negandlii (editor), Jtitcrargntiizntio?t Tlrwq, Crnterbr Btisiness nnd Ecoiio>riicResenmli, The Kcnt State University Press, 1975, p. 168. Horold Guetzkorv, "Relations Among Organizations",

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Ro de Janeim, Editara Tempo BrasUeira, 1967, Jbidev1. Ibidotr. ibidrin. Robrrt Prestlius, Tlie Orgiznintio>inl Socicty, N York. Vintvge Booki, 1965. Amltai Ehioni, op. cit. Ibidr~tr. Jbident. Jbide,,,.

gnritntiorts, Gluicar, 111. The Frce Press, Cap. 3, 1961. Sio Paulo, Ed. Atlas, 1970, pp. 54-74.

46. James D. niompson y Willivm J. McEwen, "Objetivos da OrgunizegSo e Ambiente: Estabelccimento de Objetivos como um Fracesso de Intcragio", en Donvin Carhvright y Aivin Zunder, Dindmicn de Gndpo: Pesqiiisri r Trurin, Sao Paulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597.' 47. Pliillip Selmick, T0 nnd tire Grnss Roots, Beikclcy, Cai1 iifornio, University of Cvliforniv Press, 1949. 48. L. G. Bolman y T. Deal. Refni>singOypnniiiitions: ATtistry, Clioice, nnd Lrndrirliip, San Francisco, Cal., Jossey-Bass Publ., 1997, p. 163. 49. Hcnry Mintzbcrg, Brucr Ahistrmd y Joseph Lnmpel, Snfiri de Est'mtb@a: U>nRotrim peln Celan do Pln>iejn>r~oilo Ectrntgic6, Porto Alegre, Bookman, 2000, p. 177. 50. Fernando C. Prestes Motta, Teortn Gernl da Adr>cinictrn$a-Unin Iiitrodzd~o, cit., p. 31. op. 51. Kanrad Lorenz, On Agrrssioii, Nueva Yoik, Hnrcourt, Brace & World, hc., 1966. 52. H. A. Sheppurd, "Responses to Situations of Competition and Conilict", en Coqict Mmtnangenieat itr Orgnnirntions, Foundvtion for Rescvrch on H u m m Behavior, Ann Arbor, Micliigen, 1962, p. 33. 53. Amitai Ehioni, Orgn>ii:n@s Modenms, "p. cit., pp. 72-73. 54. lbid., p. 119. 55. lbid., pp. 121-114. 56. Ibid., pp. 119-147. 57. Peter M. Blau y W. Richard Scott, op. cit. 58. Jbid., pp. 276-288. 59. Alvin W. Gauldner, op. cit. 60. Mrlvillr Dolton, op. cit. 61. MelviUe DdtonspudAmitdEhioni,op. cit.,pp. 212-221. 62. Joao Bosco Lodi, "Parkinson e Peter: Non-Sense e Teoda de Administrug5o". en Revista IDORT, SZo Fuulo, Instituto de Orgmiza~SoRocionnl do Trobnli~o,no. 463/464, septiembre/octubre 1970, pp. 14-17. 63. C. Northcote Parkinson, Pnrkinsori's L n a , Houghton Miffm Co., Boston, 1957. 64. C. Northcote Perkinson, A Lri de P,irkiiison, Sso Puulo, Livrvria Pianeim Editom, 1967. 65. Laurcnce J. Peter y Riyond Iiull, Tire Prtcr P~.i?tcipie, London, klorrow, 1969. 66. Lvurence J. Peter y Raynond Huli, Todo Mir>ido Jricoittpetentr, Rio de Joneiro, Ed. Jos Olympio, 1970. 67. Leurence T. Peter. Tire Peter. Prcrdotion. Nueva York.

Nueva York, Jolm Wiley & Sons, hs., 1963, p. 5. 15. Nicos F. Mouzelic, op. cit., p. 4. 16. Rocco C a z o Jr. y Jolm N. Ymouzas, Forrinl Orgnri tions. A Systr?rsApproitdz, Homewaod, l., Ricliurd Irwin, h c . y The Dorsey Press, 1971, p. I I . York, Doubledoy & Co., 1966. 18. Ibid., p. 435. 19. Fernando C. Prestes Motn, ap. cit., p. 31. V&re tam JuSo Busco Lodi, op. cit., p. 139-142. 20. Amitai Etzioni, O~gniiizn@cs Cotriplexns, SSo .Po EditoriAtlas, 1967, p. 15. 21. Jbid., pp. 75-80. 22. Ibid., pp. 78-79. 4. Willivm M. Even, "The Organiziition-Set Torvard u nieory of Interorg-itional Reliitions", en Jsnies D. Thompson (org.), Appronclres to Orpiiizntiotlnl Dcsipi, Pittsburg, University of Pittsburg Press, 1966, pp. 17745. J. Pfeffer & G. R Salanick, Tiie Erteritnl Cotttrol oforgnniziztiorzs: A Resotirce Dependente Perspectiur, Nueva York, Harper & Row, 1978.

Pmgrrsso), 1967. 69. Victor A. Thompson. Bbirenidcrncy nnd Jriountio~i,Univcrsily of Aliibamn Press, 1969. 70. ~bidrrt;. 71. Esh afirmacin muerda la ley de Gresham, s@ e , la cualla rutina destruye toda actividad enla pmgriimado. 72. Antonv Tnv, iLln>rnpenrr>itnnd Mndzinuclli, Londres, ~ a d d e & ~tought&. 1967. r 73. Antony Jny, Miic/irinucl r ti GrrSncin de Eirrpresnc, Rio de Jmeiro, Zaliar Editores, 1968. 74. Jbide",. 75. lbide,,z. 76. Scott Adems, Priticpio Di1be.l.t. Rio de Janeiro, Ediouro, 1996.

Capitulo 12

Teora estructuralista de la administracin

sP.Mouzelis, op. cit., Cap- 7.


rd d. Hall, op. cit., p. 72. . Escobar, O Mitodo Estriihrrnlistn, Ra de Janeiro, r Editores, 1969, pp. 7-13. 80. Beatriz Marques de S. Wsahrlich, ap. cit., p. 124. 81. "Licao de Caca Bem-Feito", Esanre, EdigEo 558, & de mayo de 1994, p p 34-35,

AJUSTE o negociacin es una estrategia que busca n e g a c k

cianes para un acuerda respecto al trueque de bienes o servicios enhe dos o ms organiziicianes. AMBIENTE ORGANIZACIONAL es el contexto externo (humano, social. politico y econmico) que involucr., externamente una organizacin. Elambiente se constituye por las otras oreanizaciones oue forman la saciedad. ANALISIS INTERORGANIZ~CIONAL evaluacin de las es la

con su ambiente.
COALICIN es la combinacin de dos o ms organizvciones

para alcanzar un objetivo comn.


COMPETENCIA es una forma de rivalidad entre dos o m &

que sus esfuerzos tengan una recompensa finmci econmica inmediata. INVOLUCRAMIENTO MORAL es cuando el individuo u CONJUNTO ORGANIZ/\CIONAL . uri ~ ~ S N P J I I I I L ..IL>~ oru ~ U ye valor a la misin de la organizacin y a su trabaj gaiiir.ician~sque fiuic:oii.in . rr.wLib de i ~ ~ ~ ~ e r d r p e n - tm de ella, desempefindolo d e la mejor forma po dencis recproca. porque le atribuye valor. CONTROL FSICO es el control basado en la aplicacin de LEY DE MURPHY es una abservacinsatica queafirma medios fsicos o de sanciones y amenazas fisicac. si algo puede salir mal, seguramente saldr mal. CONTROL MATERIAL es el control bi15ido en la aplicacin MODELO NATURAL DE ORGANIZACIN concibe 1s orga de medios y recompensas salnridcii y materiales. incin coinu u n ~unlunro<ie p'rwi inrerdlpdn.licntr>s CONTROL NORMATIVO es el control &tic0 basado en lii aplique, ~ ~ ~ n t c ~ i. i s ~ i i u una ~ zs y , ~ tur.ilid.id. lis el eiiiriqiie de cacin de smbolos puros o valores sociales (como prestisisrcm;i .ib,eiri t i o i ; ~,le 1.1 T~~iri.5 sistenias ile gio, e s h a , amor,fe, creencia, itcetcra). MODELO RACIONAL DE ORGANIZ~CION cuticibe Id urgiCOOPTACIN es un proceso para absorber elementos entranizac!6,, Lwmo uii nlediu racl.in4 p i r a -iliniizir .ibjelivris. os en el liderazgo a en el proceso d e decisin de una orE dl eiifuquc de ,>si<ni;l i c r r ~ l rtipici de lo i\dniini'=tra, i gunizacin, como recurso para impedir la amenaza cin i i e r i t i i i c ~ 1'curi.i ~:l.i,ic~ 'l'euria de Ih biimcraii.i. , y externa a su existencia. NEGOC~AC~ON 1, iiiismii que alusii. es DILEMA representa una situacin en que se desea atender u ORGANIZACIONES COERCITIVAS S"" .,.,u*l!.,s en .]iil dos intereses irrecondivbles entre s; la atencin U uno de poder se impone por la fuerza fsica o por controles basaelos impide la atenciOn hacia el otro. dos en pre&os a>astigos. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL e5 la conducta que utiliza ORGANlZAClONES COMPLEJAS es el nombre que se d una orgmizacin para enfrentarse n su ambiente. las grandes orgadzaciones que presentan caricteristic ESTRUCTURA es el conjunto de elementos relativamente esburocrfiticas que se deriva, de su tamufia y complejida tables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para ORGANIZACIONES NORMATIVAS son aquellas en que e formar una totalidad. En administracin, la eshuctura coooder se basa en un consenso cobre obietivos v mtodo mspande o la forma coms !as organizaciones estn arga- : 'de ormnizscin v nue utilyan el contro moid'v tico c a " ,' nizadas. mo fuerza de intluenciu

organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La compctencie no siempre invoiuua una interaccin directa entre las parles rivales. CONFLICTO es una situacin en que dos o ms personi15 o gnipos no eskin en acuerdo entre si o experimentan mtagonisma rccpraco. Lo mismo que divergencia o contraposicin. CONFLICTO ORGANIZACIONAL significa la existencia de Ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden chocar en una organizucin. Representa un chooue de intereses.

y compa que estudia los elementos o fenOmenos en rclan c totalidod. ESTRUCTURALISMO ABSTRACTO considera que la e tura esuna consmiccin abstracta de rnodelospara sentar la realidad emprica. Su mayor representa LevyShiuss. ESTRUCTURALISMO CONCRETO considera que la lura es el conjunto de relaciones socides en un dete momento. Gunvitch y Raddiif-Bmwn son los p representantes. E ~ T R U C T U R ! A L ~ SOIALECTICO la eshuctura se c M~ ye de pules que se desdoblan, se diferencian y, forma dialctica, gman autonoma unas sobre la menteniendo la integracin y la tahlidad sin hacer su o reunin enhc s, sino por L reciprocidad entre e a Karl M a n t es el mayor representante. ESTRUCTURALISMO FENOMENOLOGICO la estruchu un conjunto que se constituye, se organiza y se altera sus elementos tienen una cierta funcin bajo unacier lucin, la que impide el tipo ideal do estructura re fiel e integadamente la diversidad y la variacin d ndmeno real que ocurre en las organizaciones. Mix ber es su mayar representante. HOMBRE ORGANIZACIONAL es el concepto eech'uchua de hombre moderno, que desempee diferentes pape simultneos en varias organizaciones diferentes, de d de se origina s u cudcter cooperativo y competitivo. INVOLUCRAMIENTO ALIENADOR es cuando el individu forzado a permanecer en la organizacin, aunque no e interesado en ella. INV0,UCRAhllENTO CALCULADOR e$ ;uiin.lu el individuii
ESTRUCTURALISMO es un mtodo analtico

ANIZACIONES SOCIALES r s el nombre que sc da a las rganiuciones par el hecho de que todas se basan en 1 5 . NIzACIONES UTILITARLAS son aquellas en que el drr se basa en el control de los incentivos econmicos la remuneracin como la principal base de EL es la expectativa de desempeo por parte del p p o

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES lo sociedad moderna se

acial y la internalizacin de las valores y normas que el


(implcita o explicitamente) prescribe p a n el indiRA sn enfoques h~moriiticas, pintoceseos e irrelevan-

que exponen los puntos pamdjicos dentro de l i s or-

constituye de organizadones, de las cuales las personas dependen para nacer. vivir y morir. SOCIOLOG~A ORGANIZACIONAL es el Arere. de la sociologia que se encarga del estudio de las organizaciones. TAXONOM~ADE LAS ORGANIZACIONES es lo mismo que tipologia de las organizadones. TEOR~AESTRUCTURALISTA es la corriente administrativa basada en el movimiento eshuctunlistu, con una fuerte influencia de la sociologa orgunizacional. T~POLOG~A LAS ORGANIZACIONES es una clasiiicacin DE de las orgilNzuciones de acuerdo ron una o ms variables que sirven de criterios o estndures p a n facilitar el u n a sis comparativo de organizaciones.

~~~

1
'%%k&'f

~~

PARTE VI!

Enfoque del comportamiento en la administracin

3 Definir las caractersticas de la teoria administrativa ms democrtica y su fundamentacin en la naturaleza humana. S Deiinir los estilos de administracin. los sistemas administrativosy sus caracteristicas. 3 Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooper'ativos y como sistemas de decisiones. S DeRnir la conducta organizacional y las interacciones entra participantes y organizaciones. B Hacer un balance amplio y crtico de la contribucin conductista a la administracin.
. . . .. . .. . .

Lo que sa ver m s adelanir . .. . . . . . . . . . .. . .


B Los origenes de la teora del comporiamiento.
0 LOSestilos de administracin.

e, Las nuevas proposiciones sobrela motivacin humana.

8 La organizacin como un sistema social cooperativo.


63 El proceso decisorio. La conducta organizacional. 0 El conflicto entre objetivos organizacionaies y objetivos individuales. e Las nuevas proposiciones sobre liderazgo. La apreciacin critica de la teoria del comportamiento.

SELECCIN DE FUTBOL
Zico pas de la posicin de jugador a tcnico de Futboi, un verdadero entrenador. Recientemente, Zico recibi la asignacin de formar un equipo de Futbol capaz de representar al pas en una competencia mundial. Se trata de disputar una serie de partidos can varios equipos y llevarse la copa al final de la competencia. Una tarea compleja que exige la composicin de un equipo integrado, cooperativo, cohesivo y excelente. Zico tiene por delante varios desafos:

A quien se deber convocar para esa misin nica y vital? Cmo escoger los talentos adecuados

Cmo crear una cultura de excelencia y de v

para realizar la tarea? Cmo entrenar y preparar de forma intensiva al equipo bajo el punto de vista fisico y tcnico? Cmo preparar e integrar de forma intensiva el equipo bajo el punto de vista psicolgico y de actitud?

Cmo podra usted ayudar a Zico en la piane previa de todos esos aspectos cruciaies?

La Teora del comportamiento (o Teora conductista) de la administracin trajo una nueva concepcin y un nuevo enfoque denho de la teoria administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta (belinviornl scir,zces nppmncli), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de ias teoras anteriores (Teora clsica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativac y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional ms amplio.

1, L~ fuerte y definitiva oposicin de la ~

~de las relaciones humanas (con su nfasis profundo

paraciones y correcciones) de las principales ideas de ~ Teora de las relaciones humanas. El libro la

zadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia. Esa jerarqua de necesidades

e 1940 con la redefinicin total de conceptos cia una segunda etapa: la Teora conductista. Esta ltima represent un nuevo intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La Teora del comportamiento representa un d e s

tr,m las necesidades ms elevadas (las necesidades de

ersica su naturaleza. de alimentacin (hambre y ccd), de sueno y reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor). o deseo sexual, etctera. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las ms preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, sta domina la direccin de la conducta. El hombre con el estmago vaco no tiene otra preocupacin mayor que satisfacer su hambie: Sin embargo, cuando come regularmente y de forma adecuada, el hambre deja de ser una motivacin importante. Cuando todas las necesidades humanas estn incatisfedias, la mayor motivacin ser la de las necesidades fisiolgicas y la conducta del individuo tendr la finalidad de encontrar alivio de la presin que esas necesidades producen sobre el organismo. 2. Necesidndes de c e p r d n d . Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o privacin y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando lasnecesidades fisiolgicas se encuensan relativamente satisfechas: Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en

La Teora del comportamiento de 1 y su iniciocon Herbert Alexander Sim

organizacin formal, a los principios generales de administracin, al concepto de autoridad formal y a la posicin rgida y meca~'~tica los aude tores clsicos. 4. Con la Teonv del comportamiento se dio la incorporacin de la Sociologa de la burocracia, ampliando el campo de la teora administrativa? Tambin con relacin con la Teora de la burocracia. la Teora del comportamiento se muestra muy crtica, principalmente a lo que se refiere "modelo de mquina" que aqulla adopta pam representar la organizacin? Teora del comportamiento en la administracin: la conducta administrativa de Herbert A. Siirnon?

cin. Los autores conductistas verificaron que el admi-

. nistrador necesita conocer las necesidades humanas


para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivacin como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarqua de las necesidades


~ a c l o w present una teora de la motivacin%egn * la cual las necesidades humanas se encuentran organ-

(vase la figura 13.1 de lasiguiente pgina).

Abahnn I-1;Muslow (1908-1970). uno de las mayores especialistar enmotivacin Irumana.

'

PARTE YiI

Enfoque del compotiamiento en la administracin confianza, la necesidad de aprobacin social respeto, de estntiis, de prestigio y d e considera Incluyen adems el deseo d e fuerza y d e ade n, de confianza frente al mundo, independe y autonoma. La satisfaccin d e las necesid d e estima conduce a sentimientos d e autpc fianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, cap dad y utilidad. Su frustracin puede produc sentimientos de inferioridad, debilidad, depe dencia y desamparo que, a su vez, pueden lle al desnimo o a actividades compensatonas. 5. Neccsidndes de niitorrrnliznciii. Son las necesi des humanas ms elevadas y que estn en la ci d e la jerarqua. Se relacionan con la realizaci del propio potencial y superacin continua. Es tendencia se expresa por medio.del impulso qu la persona tiene para crecer ms d e lo que es y d ser todo lo que puede ser.

Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administracin


2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de necesidades. A i- u n a llegan a ~ s preocuparse con las necesidades de autorrealizacin; otras se estacionan en las necesidades de estima; otras an, en las necesidades sociales, mientras muchas otras permanecen preocupadas exclusivamente con necesidades de se,wndad ,y fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas adecuadamente. 3. Cuando las necesidades ms bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles ms elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuand o se interrumpe la satisfaccin d e alguna necesidad de nivel ms bajo, esta satisfaccin vuelve a predominar sobre la conducta, mientras genera tensin en el organismo. La necesidad ms inmediata monopoliza al individuo y lo lirva a niovilizar las diversas facultades del organismo para atenderla. 4. Cada persona posee siempre ms d e ima motivalos cin. T O ~ & Nveles de motivacin actan en

totalidad acta como un mecanismo de bsquev las necesidades de semiridad da d e se-idad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos d e la conducta. Las necesidades d e seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en relaan de dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el emplead o en cuanto a su oermanencia en el emoleo. Si imprevisible, trasformarse en po+rosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerrquicos de la empresa. 3. Nececidndes sosinles. Surgen en la conducta, cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales estn la necesidad de asociacin, d e participacin, de aceptacin oor parte de los comoaeros, d e intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no es& lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagnico y hostil en relacin con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades d e amor y de afeccin conducen n la falta de adaptacin social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importuntes motivadoras de la conducta humana. 4. Necesidnd de ectirnn. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evala. Involucra la autoapreciacin, la auto-

conjunto en el organismo. Las necesidades ms elevadas actan cobre las m i s biljzs, desde que sas se encuentren catisfedias. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global en conjunto y nunca aislado. 5. La conducta motivada funciona como un canal a travs del cual las necesidades se exnresan o catisfacen. 6. La frustracin o la posibilidad d e frustracin de la satisfaccin d e necesidades se consiaera una amenaza psicolgica. Esa amenazo produce las reacciones generales de emergencia en la conducta liumana. Las invecti~acionec Ueaaron a confirmar cienfino camente la teora de Maslow y algunas d e ellas hasta incluso la invalidaron. Sin embargo, su teora es aceptada y ofrece un esquema orientado; y i para la actuiicin tl del administrador (vase las figuras 13.3 y 13.4).

. .

Las necesidades hnmanas asimen formas y exp siones que varan segn el individuo. La intensidad las necesidades y su manifestacin varan y obedec a l a diferencias individuales entre las nerconac. A n e la figura 13.2):
1. Solamente citando un nivel inferior d e necesida-

SELECCION DE FUTBOL
A partir de la seleccin y convocatoria de los jugadores

des se ha satisfedio, el nivel inmediatamente superioi surge en la conducta de la persona. En otros trminos, cuando una necesidad se satis&ce, deja de ser motivadora de conducta, dando la oporhmidad para que un nivel ms elevado de necesidad pueda manifesbrse

que componen el equipa, Zico necesita cuidar de dos aspectos fundamentales: el entrenamiento tcnico y ! a preparacin psicolgica de tos nuevos integrantes. E l sabe que para vencer una competencia s e necesita re-

basar una variedad de obstculos y vencer a los equipas adversariqs. Eso requiere de mucha preparacin y entrenamiento. De un equipo con muchas agallas. Si estuviera e n el lugar de Zico, cmo trataria la motivacin del equipo? CB

Figura 13.2. La jerarqula de las necesidades. segn Maslow.

sorara en esa aventura. Como consultar podria usted explicar a Baitasar las nuevas proposiciones sobre la

Ln iiisntisfncciii

eti

el c n q o depende de los factores IU-

nacin de tareas relacionadas con ciertas actividades e

y contexto general que involucm el cargo ocupado. Para proporcionar contin~tamente motivacin en el trabajo, Iierzberg propone el "enriquecimiento de tam i s elevadas o laterales y complementarias (vase figura 13.8).

frente a las tareas nuevas y dierentes cuando no son exiO en su tosos en las primeiac explotacin, incremento del conacto entre las expectativas personales y los resultados del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompJa el enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la remuneracin, rediiccin de las rclaciones interpersoLa Teora del comportamiento ofrece una variedad de nvles debido a la mayor concentracin en las tareas enestilos de administracin a la disposicin del adminisriquecidas (vase la figura 13.9 en la pgina siguiente). b d o r La administracin de las organizaciones en geneLas teoras de,motivacin de Maslow y Herzberg prerai (y de las empresas en particular) est condicionada 5ent.m puntos de concordancia. Los factores higinicos por los estoc con que los administradores dirigen, dcnde Hcrzberg se relacionan con las necesidades primatro de ellas, la conducta de las personas. A su vez, los rias de Mazlow (necesidades ficiolgicas y de seguridad, estilos de administracin dependen de las conviccioinclusive algunas necesidades sociales), mientras que los - nes que los administradores tienen sohre la conducta factores motivvcionales se relacionan con las necesidahumana en las organizaciones. Esas convicciones moldean no solamente la forma de conducir a las percodes secundarias (necesidades de eslima y autorrealizacien). La figura 13.10, que se presenta en 15. siguiente nas, sino qiic tambin la forma por la cual se divide el pgina, nos da una idea de esa correspondencia. trabajo, se planea, organiza y controla las actividades. Las organizaciones se proyectan y se administran s e

SELECCI~N FUTBOL DE Zico necesita ensear a los jugadores para que tengan una visin' m6s amplia de sGs funciones. E trabajo en l

significa una ampliacin de la funcin de cada jugador: 8 necesita jugar por si mismo y para los dems. E tra1 l

Capluio 13 Teoria del comportamiento en la administacin

stracin duro, rgido y automtico y. que hace personas habajen dentro de esquemas y estnplaneados y organizados, tomando en cuenta el ce d e los objetivos d e la organizacin. Se visualilas personas como moros recursos o medios de
ara la Teora X, la administracin se caracteriza r los siguientes aspectos:

nes y premicas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
O Las personas no tienen dismsto inherente en traba-

Teora X y Teora Y
~ c ~ r e e o r compara dos estilos opuestos y antagni'' . , cu. dc .i.lrninisirar: dc un I.ida, un tjtiln qur. sr. basa <?n la rc:iria tracliciunal, mecanicista y pragrn'itica (a la cual la denomin Teoria X), d e otro, un estilo basado . v. en las concepciones modernas en relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoria Y).
~

a. Teora X

Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones errneas e incorrectas sobre 15 conducta humana, que son:
O Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo minimo

posible, a cambio de recompensas salariales o teriales. e Les falta ambicin: no les gusta asumir responsa Edades y prefieren ser dirigidas y sentirse segu en esa dependencia. El hombre es bsicamente e cntrico y sus objetivos personales se imponen, general, a los objetivos de la organizacin. e Su propia naturaleza las lleva a resistir a los bios, pues buscan su seguridad y pretenden n mir riesgos que las pongan en peligro. e Su dependencia las hace incapaces de autocon autodisciplina: las personas necesitan ser diri y controladas por la administracin. Es,% concepciones y premisas sobre la na humana conforman la Teora X, que refleja un es

La administracin debe promover la organizacin de los recurcos d e la empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos. La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzo5 de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa. Sin esa intervencin activa por parte d e la udminichacin, las personas seriun pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o incluso se resistiran a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin d e los objetivos d e la empresa. Como las personas se motivan por incentivos econmicos (sueldos), la empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa (para el buen habuiadod o de sancin (para el empleado

jar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa una icuando se desempea voluntariakentel fuente de sancin (cuando se evita siempre que sea posible). La aplicacin del esfuerzo fisico'o mental en un trabaio es tan natural como , u o descansar. iuc'ar B Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades d e la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas. e Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, patrones d e conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado debe ejercitar autodireccin y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confan por p a t e de la empresa. El conhol externo y la amenaza de sancinno con los nicos medios de obtener la dedicacin y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. a El hombie mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar. pero tambin a procurar responcabilidad25 Ei h u ~ r l.! r ~ ~ p ~ ~ n s . ~la ~ ~ l ~ ~an~L?i- , .> l i,llra de l a ~ i y 1, prcoc.ilp~,c~iin . i g e r a d ~ 12 jguriciad ?~ ;<iii pcr;un;il s i t i ;iiiijccu~nci.is dc'1.1 cxpericri:i;i insaiijr;i<ruri~ cada per:i,ii>. y no una car?c.t*ri.itiir.i de I I U ~ ~inlwrt!~>rc <~.iasc l b ~ w r ~ c m aT 1 cundu:~ ~ I ~ , I.I l s3 .. ta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad d e alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) dishibuida entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son nicamente parcialmente utilizadas.

En funcin de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoria Y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, a tiavs del cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos. La administracin segn la Teora Y se caracteriza por ios siguientes aspectos:

e La motivacin, el potencial d e desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, d e dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por la ad- ministracin. Es responsabibilidad dela administracin proporcionar condiciones para que las personas

PARTE VIi

Enfoque del comportamiento en la admlnist d. Autoeunliinciri del desnnpco. Los tradicionales prog m a s de evduacin del desempeo, en los cudes los jefes miden el desempeo de los subordinados como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la lnea de montaje, son sustiiuidos por programas de autoevaluacin del desempefio, en que la participacin de los emp1e;idos involucrados ffi d e importancia capital. Las personas son motivadas a planear y evaluar su conhibucin para los objetivos empresariales y asumir responsabilidades.

13

Teorla del compoitamiento en la administracin

reconozcan y desarrollen, por si mismas, esas caracteriticas. La tarea esencial de la administracin es'crear coiidiciones organizacionales y mtodos d e operacin a travs de 1 cuales las personas puedan alcanzar. s : sus obj~rivuj pei.s<>nnlr.-. .iiri~ir.rid~> pru[>u>i sus esI L I L I T Z Len .i>ri.;ci.in 3 los ~ b j ~ . ! i \ .rls j empro.i ~ ~ i id

La Teorii, Y prup~nc. "itllo <i<'n.liriiiiinrr~iiiinp.irUII ii;ipar~vd y ba3a.iu ~ i 10:l. VJIUTC, l~u~n.lnuj5.Xialei. y .\lieiiiiiis .irie 1.1 Tcorin Y es 1.1 :iriniiiiistra;ii>iiliar mc..lio de controles externos impuestos a las personas, la Teoria Y es la administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras son opuestas entre si (vase cuadro 13.2). En oposicin a la Teora X, IvIcGregor indica la Teora Y, c&n la cual administrar es &proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a 1 1 autosuperacin de las personas. Durante el largo periodo de predominio de la Teoria X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuIadac por las empresas y u encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales d e aritorrealizacin. La Teora Y se aplica en las empresas e travs de un estilo de direccin basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:

istemas de administracin
rt," un exponente de la Teoria del comportamiento, idera a la administracin un proceso relativo, en el una recompensa e lo salarial no viene. perspectiva, para ve

debe ser men

a. Descentrnli-nciti de lns decisioriec y iiclegnciri de respo~isnbilidndes. Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellos mismas, sus tareas. asuman los desafios que d e eiias se derivan

strativos se caracterizan en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistrnra de co,ni~iticnciii, relacin iiiteipersorinl y siste>rinde reconipensns y snncioties. En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas (vase tabla 13.1 de la siguiente pgina): coercitiuo". Es un sistema A. SISTEMA 1: "A~itoritnrio - adminictrativo automtico y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro d e la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus caractersticas son:
~ ~~~

Las personas no son solicitadas para generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la cpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o errneas. 3. Relnci?~ interpersonnl. La relacin entre las persanas se considera perjudicial al buen funcionamiento d e los trabajos. La cpula empresarial ve con extrema desconfianza las plticas informales entre las personas y busca reducirlas al mnimo. La organizacin informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se disean para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen. 4. Sistewn de reco~izpe~isncsnnciones. Existe un nay sis en las sanciones y en las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas segn los mtodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen ms que su obligacin. Por esta razn es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento d e las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.

B. SISTEMA 2: "Airturitnrio benezzolr~ite". un sistema Es administrativo autoritario que consiste de una variacin atenuada del Sistema 1.En esencia, es un Sistema 1 ms condescendiente y menos estricto. Sus principales caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Se centra en la cpula adminis-

. . l conhamiento de caeas por la ampliacin del


c , q o a travs de su reorganizacin y extensin de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribucin personal para las operaciones de la empresa como un todo.

c. Pnrticipncirr n las decisiones y n i In ndniinistrnc z corisiiltivn. Para permitir que las personas teng participacin en las decisiones que las afectan recta o indirectamente y para que se comprome con el alcance de los objetivos empresariales. administracin consultiva crea oporhmidades ra que se consulte a 1 personassobre sus o x . nes y de las decisiones que tomar la empre

1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cpula para resolucin y todos los eventos deben ser decididos nicamente por la cpula empresarial. El nivel institucional se cobrecarea con L . la tarea decicoria. 2. Ciste?rm de co?~zzt?iicnciories. muy precario. Las Es comunicaciones son siempre verticales, en el sentido descendiente, cargando rdenes de arriba hacia abajo. No existen comunicaciones laterales.

trativa, lo que permite muy poca delegacin con respecto a decisiones pequeas y de c d c t e r mnario v reuetitivo. basadas en mnas v ~ r e s n i ~ c i o n e s , y sujetas a la aprobacin posterior, prevaleciendo a n ms el aspecto centralizador. 2. Sicterrin de conirrnicncioiies. Es relativamente urecano, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendientes, a pesar d e que la cpula se oriente en comunicaciones ascendientes aue vienen de los escalones ms bajos, con retroaccin de sus decisiones. 3. Relncin interpersonnl. La organizacin tolera que las personas se relacionen entre s, en un c h a de condescendencia. La intemccin humana es pe-

-.

SELECCI~N DE FUTBOL Zico sabe muy bien que s u actuacin nopuede ser autocitica e impositiva. E equipo debe aprender a decidir l Por si mismo en el campo de batalla. S u estilo de-direc-

cin debe ser participativo, democrtico y abierto. Cules seran sus sugerencias para mejorar el trabajo de Zico? e ,

1
en el trabajo y la rentabaidad. Por otro lado, mientras ms una empresa se aproxima al Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones psimas con en el financieras. trabajo y hay repetidas c~isis La estructura organizacional tradicional representada por los Sistemas 1y 7 utiliza la forma individual de administracin: el modelo de interaccin hombre a hombre. es decir la vinculacin directa v exclusiva enhe superior y subordinado (vase la figura 13.12). Las nuevas csmicturas organizacionales representadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organizacin gnipal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula a los dems por medio d e "llos de vinculacin superpuesta", o sea, de personas que son miembros de ms de u n bmpo y que superponen su vinculacin y cri relacin con varios grupos, .lo que proporciona una dinmica totalmente nueva en el sistema (vase las figuras 13.13 y 13.14). El Sistema 4 descansa cobre tres asnectos orincipales: a. ~ t i l i z i i n principios y tcnicas d e motiva de cin en lugar de la tradicional dialctica de r compensas y sanciones. b. Grupos de trabajo altamente motivados, estr chamente entrelazados y capaces de empears totalmente para alcanzar los objetivos emprecari les. La competencia tcnica no debe ser olvidad El papel de los "Idos d e vinculacin superpues tu" es fundamental. c. Adopcin de "principios d e relaciones de a yo": la administracin adopta metas d e elev desempeo para s misma y para los emplea y establece los medios adecuados para alcan las. Las metas de eficiencia y productividad, se canzan a havs de un sistema de ,adminis&aci que permite condiciones de satisfacer los objet vos inciividuules d e los empleados.' La conducta humana en la organizacin puede explii variables. Para L i e r t . las vac a s e ~ omedio de d-as " riables administrativas (como esalo de administracin,

PARTE Vii

Enfoque del comportamiento en la administracin

3 Capitulo 1 Teora del comportamiento en la administracin

Figura 13.14. Las hilos de vinculacin superpuesta.

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Figura 13.15. El modelo de organizacin de Likeerf

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estrategias, estructura organizacional, tecnologa empleada, etctera) se denominan wrinblec niircnlt-;, porque son las bases de la conducta humana. Los elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes. comuni-

con el modelo jerarquizado, autoritario, rigido e impositivo que alii se encuentra. Ahora, sabe que en los prximos meses recibir el cargo que siempre so: presidir la tradicional y cerrada compaia. Eduardo quiere cambiar la empresa. Qu podra hacer? B

Figura 13.12.El organigrama fipico y el estndar grupa! de la organizacin.

Figura 13.13. La forma de organizacin en grupos superpuestas.


. .

alteraciones e el sictemi Las variables causaies provon La organizacin c o m o un sistema can estmulos que actan en los individuos (variables insocial cooperativo teminientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado (vase la fimira 13.15). u Las variables intervinientes dependen d e las variaMucho antes d e la Teora del comportamiento, Uiester bles causalec e influyen en las variables de resultado. Bamard public un libro proponiendo una teora de la Likert-critica el nfaiis en la eficiencia d e la oreanizacooperacin para explicar las o~ganizaciones.'~ Para ~~C ciuii basada unicnmr.nie I2iminns productivid~.i Bamard, las personas no actan aisladamente, sino u prudiiciiuii iibica (v~rtables n.>~~lli7do), LIC. L]ec~u~dand<> medio d e interacciones con otras personas es que por las variables intervinientes. Los administradores que se pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones hulimitan nicamente a los resultados d e produccin manas, las personas se infiuencian mutuamente: son producen nicamente resultados inmediatos, dejando las relaciones sociales. Gracias a las diferencias indivisin solucin gran cantidad d e kagmentos intervinienduales cada persona tiene sus propias caractersticas tes, cuya ordenacin y correccin exigirn un largo trapersonales, sus capacidades y Limitaciones. Para que bajo por delante. El nfasis en lo inmediato eenera puedan superar sus mitaciones y ampliar sus capacid k c h t a d e s hacia el fulum. La presin por el corto pladades, las personas necesitan cooperar entre s para alzo pone en riesgo el largo plazo (vase la figura 13.16). canzar d e mejor forma sus objetivos. Es por medio de la participacin personal y d e la cooperacin entre las personas que surgen las organizaciones. Las organizaciones s o n sistemas cooperativos que tienen por base Eduardo Barreto est en Photon hace ms de 10 aos. la racionalidad. Es decir, las organizaciones son sisteHace una carrera brillante, a pesar de su insatisfaccin mas sociales basados en la cooperacin entre las perso-

. - .

PARTEVll

Enioque del comportamiento en la adrnini

Capitulo 13 Teora del cornporlamiento en la

c. Teorn del comportniriie>ito. Los individuos participantes de la organizacin se dan cuenta, razonan, actan a travs de la razn y deciden su participacin o no participacin en la organizacin como tomadores d e opinin y decisin y como los que solucionan problemas.

isten decisio-

Teora de las decisiones

Decisin es el pmceso de anlisis y eleccin entre las alternativas disponibles de cursos de accin que la persona deber seguir. Toda de~isininvolucra seis elementos:'"
1. Toirrndor de decisiories. Es la persona que elige una opcin entre varias alternativas futuras de accin. 2. Objetiuos. Son los objetivos que el tomador de decisin pretende alcanzar con sus acciones. 3. Prefere~icins. Son los criterios que el tomador de decisin utiliza para hacer s u eleccin. 4. Estrnte,~in. el curso de accin que el tomador Es de decisin escoge pam alcanzar ius objetivos.

racionales que se presentan seoun su oersonalidad y acliiudes. Los procesa iones v el raciocinio son exoticacion de la conducta humana en las aroanlzacion e s io qLe .ria persona apreca y desea inl -enc'a a q ~ YC 2 nlerpreli asi coili3 lo que ve e nterprela ine ii.ienc a io qLe i.prsc:a y uesou En oirx idrmicios. a persona decdc cn l,.iic Un ce si perccpc on oc as S iuac:one? E n suma. Inc personas ion procesaoores oe niormacoii. craaduiab <leop n:on y ias q ~ loma" e las uec sienes.
A~

El curso de accin es el camino seleccionado y deende de los recursos de aue se nuede disooner. 5. Sit~rocin. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisin, algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensin y que afectan su eleccin. 6. Resultado. Es la comecuencia o resultante de una cierta estrategia. El que toma las decisiones se encuentra en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos d e a c ~ i n ) . ~ r a alcanzar resultados. La decisin impiica una opcin.

PARTE VI!

- Enfoquedel comportamiento

en

la administracin

Capitulo 13 Teora del comportamiento en la administraciCin

implica la comparacin de caminos (cursos d e accin) por medio d e la evalUacin previa de los resultados que se derivan de cada uno y de la confrontacin entre tales resultados con los objetivos que se desea alcanzar. El criterio orientador en.la decisin es la eficiencia, es decir, la obtencin de resultados mximos con recursos rnmos. c. Relntividnd de lns decisiones. En el proceso d e decisin, la eleccin de una alternativa implica en la renuncia de las dems alternativas y la creacin de una secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de alternativas en cada decisin se da el nombre de rbol d e decisin. Toda decisin es, hasta cierto punto, una acomodacin. pues la alternativa seleccionada jams permite la realizacin completa o perfecta. d e los objetivos al cual se enfocan, representando nicamente la meior solucin encontrada en aquellas circunstancias. La situacin del ambientealimita las alternativas disponibles, estableciendo el nivel que se puede alcanzar en la consecucin de un objetivo. Ese nivel nunca es ptimo, sino iuucamente satisfactorio. d. Jernrqiriincin de Ins decisiones. La conducta se planea mando uno se gua por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas adecuadas a la consecucin de los objetivos. Existe una jerarqua para distinguir qu es u n medio y qu es u n fin. Los objetivos a los cuales las personas se enfocan obedecen a una jerarqua, en la cual un nivel se considera el final en relacin con el nivel ms bajo y se considera medio en relacin con el de orden mayor.

cin adecuados, y en su comunicacin a las sonas por ellos afectados.

Hombre administrativo
ciertos asuntos y la sustituye por u n proceso decisin propio, previamente establecido y d nizacin toma por el individuo consisten en: Para abastecerel proceso decisorio, la organizacinnecesita colectar y procesar una enorme vKiedad d e informacin para permitir la eleccin de alternativas, en situaciones que nunca revelan todas las opciones d i s ponibles, N los posibles resultados de esas alternativas. La capacidad de la organizacin d e colectar y procesar dichas informaciones para proporcionar a las personas ue deciden, en el tiempo hbil, las bases para que puean ser exitocas en la eleccin es limitada. Asi, el tomaor de decisiones no tiene condicin de analizar todas

ne estndares que suven d e gua y orient

so decisorio de las personas. e. Eiitrefm~>iieritodocti'irin. La organizacin eny trena y condiciona en las personas los criterios d e decisin que ella pretende mantener (vase la figura 13.19).

forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria entre aquellas que logr comparar. Cada persona es un individuo que se contenta (un "snt&ice?): para su satisfaccin no necesita del mximo absoluto, pero s de lo suficiente para contentarse dentro de las posibilidades de la situacin. El trmino "setiJicer" se introdujo por Sirnon" para signiiicar que el hombre considera sus satisfacciones contentndose con lo que est a su alcance, inclusive si lo que est a s u alcance es un miimo, pem que en la situacin o momento, representa para 61 lo mximo. Con eso se atena el concepto del "hombre econmico", cuyas aspiraciones son objetivas y materiales, buscando siempre la maximizacin absoluta o la mejor forma de hacer algo.

1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas d e la organizacin para tomar sus decisiones. 2. El mantiene inalteradas la reglas y las redefine nicamente cuando se encuentra bajo presin o crisis. 3. Cuando el ambiente cambia sbitamente y nuevas situaciones afloran al proceso de decisin, la oreanizucin es lenta en el ajuste. Elia intenta utilizar s u modelo actual para enfrentarse a las condiciones modificadas.

. ,

Comportamiento organizacional
Conducta oreanizacional es el estudio de la dinmica de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. ES una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema coopefativo racional, la organizacin nicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordina sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que individualmente jams conseguiran. Por esa razn, la organizacin se caracteriza por una divisin racional del trabajo y jerarqua. De la misma forma que una organizacin hene expectativas sobre sus participantes en r-acin con sus actividades, talentos y potencial d e desarrollo, . . tnrnbih los pitrticipant?~t1enr.n sus epcct;thviis cn rclaciii con 1.1 orgari~zacirinLas personas ingresan y

Figura 13.19. Comparacin entre proceso decisorio clsico v canductista.

PARTE VI1

Enfoque del comportamiento en la administ

ciona b e n . pera Li-xar; n vt.es cscla va2 m& E . E Y ~ dos oe sal slacion para a orgnnizncion mcloranda SUS ~ s t j n d 2 r e 3 . . mtSniO ocurre con los proqramas 10 de Iriejora caniin~a (kairen) o dc calooo iolnl en las organizacones Eso exp ca la craaci6n ue mecan smos inizrnos oc las organ zacanes. QLC las tran~lorm2n en rac orialnieiilt! insai siecnzc, cara ut.ccar conrin~amsnie ~>erfei:cioriamienro.~~ si.

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se hacen Darte de la oreunizacin para obtener snticfaccin de sus necesidades personales por medio de sii participacin en ella. Para obtener esas sutisfacciones, las personas estn dispuestas a hacer inversioiies personale: en ia organizacin o en incurrir en ciertos COStos. Por otro lado, la organizacin recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y desempeen sus tareas. As, surge imu interuccin entre personas y organizacin, a la que se da el nombre d e proceso d e reciprocidad: la orgiiiiziiciii espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas. mientras las-personas ofrecen sus actividades v trabajo esperando obtener ciertos satisfacciones personnlec. Las personas estn dispuestas u cooperar desde aue sus actividades en la orennizacin contribuvan directamente para el alcance de sus pmpios objetivos personales.

(iecomprnsas) que se le ofrecen sean iguales o mayores (en trmiiios de los valores qiie representan para el particip'mte) que las contribuciones que le son exigidas. d. Las contribuciones de los participantec conctituyen la fuente de la cual la org,anizacin se diment~ por los incentivos que ofrece a los participantes. e. En donde: la organizacin ser solvente y continuar* existiendo solamente mientras !as contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente pura inducir a los participantes a la prestacin de contribuciones (vase la figura 13.20)."La decisin de participar es esencial en la teora del equilibrio org.anizaciona1. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus participantes (con dinero o satisfaccin no materiales) y motivarlos a que sigan formando parte d e la o r g a ~ zacin, garantizando con eso su supervivencia.

Figura 13.20. Los dos lados de la reciprocidad. circunstancias. No todos los participantes actan dentro de la organizacin. Lo importante es que todos ellos mantienen relaciones d e reci~rocidvd la oroacon " nizncin: proporcionan sus conh-ibuciones a cambia de incentivos tiles, mientras la organizacin les proporciona incentivos a cambio de contribuciones utilec (vase la tabla 13.2).

Teora de la aceptacin de autoridad


Barnard desarroll una teora al respecto de la autoridad que se contrapone a las ensefimzs de la teora clisicn. Verific que algunas veces, la autoridad es inefeclivu,las rdenes no se cumplen v la desobediencia v la violacin

Teora del equilibrio organizacional


Al estudiar los mohvos por los cuales las personas cooperan, los conductistas visualiz.m la organizacin como un sistema que recibe contribuciones d e los particiuantes baio la forma de dedicacin o traba70 v en , , cambio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos bsicos de esa teora son los siguientes:"

segun crean los autores clsicos. Todo lo contrario, la iiutondad descansa en la aceptacin o conseniimiento de los sri~orciiniidos.La persona obedece, no por la legitimacin de la autoridad, sino decidiendo entre las alternativas de obedecer o no: si la obediencia le trae ventaias que clesea obtener o si la desobediencia le trae desventajas que desea evita; (vase la figura 13.21). Dentro de esa visin, la autoridad es un fenmeno psicolgico por medio del cual las personas aceptan las rdenes y decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones. La teoria de la aceptacin d e la autoridad parte de la suposicin d e que un subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro condiciofies ocurre,, simultneamente (vase el cuadro 13.3 de la siguiente p,@a):

a. Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.

a. Inceritiuos o izliciriites. Son "pagos" Iieclioc por la


organizacin a sus participantes (como salarios, beneficios, premios de prodiiccin, gratificaciones, elogios, oportunidades de crecimiento y promocin, reconocimiento, etctera). b. Lltiiidnd de los i~iceritivos. Cada incentivo posee un valor de utiiidad que val-a de indivirluo a individuo: es la funcin utilidad, subjetiva para cada individuo en funcin de sus necesidades personales. .

La teora del equilibro organizucional jdentiiica los y principales participantes de la or~;uzacin los factores arie afectan sus decisiones en cuanto a la participacin. La organizacin es un sistema social compuesto de diferentes participantes que interuchan por medio de una diferenciacin le tareas ~rovocacia uor la divisin del trabajo. Los conductistuc incluyen como purticipuntes de la organizacin a todos los elementos que de ella reciben incentivos y que traen contribuciones para sii exictccia. Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. A I p nos de esos participmtes pueden asumir papel dominante para el equilibrio de la organizacin en determiiiaclas
. .

TABLA 13.2. Los socios del n e ~ o c ~ o . ~ ~

PARTE Vll

Enfoque del componamiento en

la administracin
sueldo, enketenimiento, confort, horario favorable, oportunidades de aeumiento, etctera) las organizaciones tienen necesidades (capital. edificios, eouioos, DOtencial humano, ualidades y, sobre todo, oportunidades para ajustarse a un ambiente en cambio).La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la organizacin es inmensa: la vida y los objetivos de ambos est5n inseparablemente entrelazados. Lo importante es oue el alcance del obietivo de una de las oartes nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del obietivo de la otra. Ambas partes deben contribuir mutuamente para el alcance de sus respectivos objetivos.

iones y centralizarlas en su superior.

.. .

b. Cuando no la juzga incompatible con los objeti-

vos de la organizacin. c. Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales. d. Cuando es mental y ficicamente capaz de cumplirla. La autoridad depende, no del superior sino de la decisin del subordinado de aceptarla o no. La decisin sobre la autoridad es de la persona a quien la orden se dirige y no de quien la emite. Es el receptor d e la comunicacin de la orden quien ~ u e d decidir si va a encae rarla como una orden o no. La desobediencia a una orden constituye la propia negacin de la autoridad.

Negociacin
Para los conductishs, e1 administrador trabaia eeneml, mente en situaciones de negociacin. La negociacin es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. La negociacin presenta las siguientes caractersticas:
1. Involucra por lo menos dos partes.

2. Las partes +volucradas pre5ent.m conflicto de


intereses 51 respecto de uno o ms tpicos. 3. Las partes estn temporalmente unidas en un tipo de relacin volunhria. 4. Esa relEicin est enfocada para la divisin o intercambio de recursos especficos o resolun de temas entre las partes. 5. La negociacin involucra la presentacin de demandas o propuestas por una parte, su evaluacin por la otra parte y, en seguida, las concesiones y las contrapropuestas. La negociacin es un proceso, una actividad secuencia1 y no simultnea.

Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales

Con eso, se elimina el sentido social y psicolgico de la tarea, lo que hace que el trabajador considere que irativa. Por eso la dificultad de ser eficaz y efi pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna

o pdr los errores deliberadamente cometidos. Empieza a existir un abismo amplio y profundo entre l y aque-

CUADRO 13.3. La aceptacin de la autoridad.

1. Es posible la integracin de las necesidades indi-

viduales de autoexpresin con los requisitos d e produccin d e una organizacin. 2. Las organizaciones Gue presentan alto grado de integracin entre objetivos individuales y org-zacionales con ms productivas que las demis. 3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribu. para su mejora y aplicacin.

La negociacin involucm lados opuestos con intereses conflictivos. Son los oponentes, litigantes. antagonistas, adversarios o contenedores que intentan llegar a una solucin mutuamente aceptable. La negociacin ec un juego intrincado que involucra tres realidades, . que son: personas, problemas y propuestas. Toda negociacin requiere d e habilidades de negociacin. Eso significa saber presentar propuestas con daridad y objetividad, entender lo que el otro lado est ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber ol. Cuanto mejores las habilidades del negociador hnto mayores sern sus opomuiidades de xito enla negociacin.

Para Arwris, la responsabilidad por la integracin , entre los objetivos d e la organizacin y de los individuos iecae sobre la administracin. Mientras los individuos buscan sus satisfacciones personales (como

La literalura sobre liderazgo se desarroU por la escuela de las relaciones humanas. La Teora del comportamiento asumi rpidamente el lado humano del liderazgo.

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- Teora del comportamiento

en la administracin

visin critica de la Teora del comportamiento presenta los siguientes aspectos:

1. nfasis en las personas


LaTeoriJ del comportamiento marca deiinitivmente la transferencia del nfasis en la estructura orpmizacional (influencia de la Teora clsica, Neoclsica y de la Teoria de la burocracia) para el nfasis en las personas (intluencia de la Teora d e las relaciones humanas). Al transferir el enfoque d e los aspectos estructurales y estticos de la organizacin para los aspectos conductistas =alinea v v dinmicos, la Teoria del com~ortamiento redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo una vesmenta democrtica y humana. Sin embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la "psicologizacin" de ciertos aspectos organizacionales, como es el caso d e la Teora de las decisiones, al considerar los oarticinantes en trmlos de "racionales y no racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfe clios e insati~fechos".~ exaperacin da espacio para Esa las criticas. Lo importante es que la escuela conductista prosigui en el anlisis de las organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura informal, como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de ini . dividuos v c n. ~ o sPara eUa. las versonas constih~ven , u el activo ms importante d e la organizacin.

primera conserYa y mantiene el stntiis qiio; la segunda estn necesitransforma y renueva. Las org~nizaciones tando con urgencia de liderec transformadores. Likert ya haba presentado cuatro estilos d e liderazgo:"

1. Gereiicin de In ntericiri. La visin d

despierta la atencin. y el comprbm les personas que trabajan con ellos y lograr la misma visin.

1 . Aiitor.itn~.io explorndor. Tpico de la gerencia basada en la sancin y en el miedo. 2. Alitoritnrio briievolente. Tpico de la gerencia bacada en la jerarqua, con mayor nfasis en la "zanahoria" que en el "ltigo". 3. Coiistrltiuo. Basado en la comunicacin vertical descendiente y ascendiente, con la mayora de las decisiones que vienen de la cima. 4. Pnrticipntiuo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican entre si por medio de individuos (hilos de conexin) que unen los componentes, a los lideres de equipos u otros que tambin hacen parte de uno o ms gnipos.

la informacin.

John KotterXidentifica tres procesos en el liderazgo:

to y en el btamiento concedido a los coleg todas las personas. Incluso cuando las perso no estn de acuerdo con lo que los lideres dic o hacen, ellas los admiran por la consistencia objetivos y propsitos. 4 Grrcnciti de si >izisio. . Los lderes logran iden y utilizar plenamente sus puntos fuertes, mo aceptar y buscar mejorar sus puntos d4b

2. El enfoque ms descriptivo y menos

prescriptivo
El anlisis descriptivo (que muestra lo que es) y el anlisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio d e la conducta organizacional. Mientras que los enfoques de la Teora clsica, de la Neoclsica y d e la Teora de las relaciones humanas eran prescriptivos y normativos (preocupacin por prescribir cmo tratar los problemas administrativos, dictando principios o normas d e actuacin, lo que debe v lo que no debe hacerse), el enfotlue de la , Teora del comportamiento es descriptivo y explicativo (preocupacin por explicar nicamente, sin dictar prinLos cipios o normas de ach~acin). conductistas se preocupan ms por explicar y describir las caractersticas de la conducta organizacional que por construir m o d e los v princi~ios aplicacin prctica. En eso reside la de dificAtad i e aplicac~n esuteora, que poco tiene de de normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante.
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3. Profunda reformulacin en la filosofia~ administrativa


El antiguo concepto d e organizacin basado en el esquema aptocrtico, coercitivo y d e diferenciacin de poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado.

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PARTE Vll

Enfoque del comportamiento en la admin

..
aspectos empricos (como investigaciones, riencias, etctera) coma para los aspectos te6 (especificacin de proposiciones o concepto bre las variables involucradas). La teora es ca lo que se espera que ocurra, mientras 1 empricos muestran el grado en que 1 ciones ocurren en la realidad. Hay un simbitica entre esos dos enfoques: los pricos no tienen sentido sin una alinea ca, mientras la teora no avanza nicam abstraccin. Datos empiricos y teora se com tan recprocamente, prctica y teora junt b. Aiidlisis mncm uei.sirs niicm. El anlisis de ducta organizacional se hace en base a a pectiva global d e la organizacin (macroeni y a la visin de detalles de la organizacin son las personas (microenfoque). Ambas pectivos, macro (la unidad de anlisis es la nizacin) o micro (la unidad d e anlisis e individuo), son necesarias para la compre d e los complejos procesos humanos y cond tas que ocurren en las organizaciones. c. Orgnrifzcinfornrnl Trsas infoinnl. Las orga ciones complejas son sistemas sociales p mente consimidos. Involucran una organiz formal porque comprenden actividades y nes es~ecificadasv antici~adamentede como tambien involucran una organizacin mal porque comprenden actividades y relvcion personas (sea en e t trabajo o fuera de l) son criahxas que piensan y sienten. Riun y emo.cin. Si el Cociente Intelectual (Ci)es importante, no menos importante es el Cociente Emocional (CE).

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Teora del comportamiento en la administracin

En contraposicin a l, los conductistas muestran un nuevo concepto democrtico y humano d e "colabora.~ cin y consenso" y d e "ecualizacin del p ~ d e r " La Teora conductista privilegia a las organizaciones democrticas, menos estructuradas jerrquicamente y menos autocrticas, basadas en la ecuiiliwcin del poLos medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:

en la toma de decisiones, comunicacioneseficientes y supervisin expresiva, estructuras no burocrticas que funcionan ms por la definicin d e objetivos que por la jerarqua formal de autoridad. 6. Influencia de las ciencias' del comportamiento

relatividad de las teoras de la motivacin


Teora conductista produjo las principales teorias motivacin que influenciamn a la teora adminisa. Las teoras de motivacin presentadas por slow y Herzberg son relativas y no absolutas. Intigaciones recientes indican resultados que ponen duda su validez. Sin embargo, la contribucin de teoras de motivacin para la TGA puede resumir-

sobre la administracin
La Teoria del comportamiento muestra la ms uroiunda inilriencia de las ciencias de la conducta en la adrninictracin, sea por medio de nuevos conceptoi sobre el hombre y sus motivaciones o sobre la orknizacin v sus objeiivos. La Teora d e las organizacicnes necesita de un modelo de hombre para explicar y justificar sus conceptos. En ese sentido, tres isuectos moldean la Teora del comportamiento.

a. Delegacin de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos. b. Utilizacin de grupos y equipos de trabajo semiautnomos. c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y d e significado). d. Retroalimentacin (rerribnck), con elogios y criticas constructivas sobre el desempeo. e. Capacitacin y desarrollo de las personas.

a. Los individuos son portadores de necesidades


y / o motivos que pueden ser arreglados en una jerarqua, partiendo de las necesidades fisiolgicas y de seguridad y movindose hasta las necesidades de autorrealizacin. b. Las necesidades y motivos ejercen F a influencia directa sobre la conducta. c. La conducta humana se genera por necesidades

a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos


que sern alcanzados son muy complejos para un solo individuo. Para que la organizacin alcance sus objetivos, necesita ser dividida en unidades administrativas separadas. b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas pmducen actividad y energa para la organizacin si eso representa alguna ventaja para ellas. La ventaja de las personas puede com~renderse Dor la satisfaccin de sus necesidades personales. c. Ewste una variedad de conceptos de necesidades v conceocionec diferentes con resoecto a cu importancia. Las personas buscan -tisfacer sus necesidades y son inilrienciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan Los conductistas prefieren hacer alteraciones oreanizai-iiiri.ilcs (se., sn la r~tni;triid.eri 1.1, r . i w 3 5 L, r." 105 prucesas) ~ b t e ~ i mclorix en la cc>ndu~ti> cr 1lcrn.l. na y organizacional. Para ellos, el diseo y estructura organizacional son la clave de todo, pues cuando la conducta se controla con instrumentos como reglamentos, descripciones d e funciones, recompensas y 1neas de comunicacin, se refuerza continuamente y se s hace parte de las expectativas de los empleados. E mejor planear tareas y determinar papeles para el individuo e invertir en s u capacitacin que esperar que las personas tengan cualidades sobrehumanas para desempear papeles que no son totalmente claros y definidos?' 7. La organizacin como un sistema de decisiones La Teora de las decisiones se refiere ms a los efectos de los procesos formales sobre la toma d e decisiones, dejando d e lado los procesos interpersonales que no

d. Existe un c o d i c t o entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.

interior de un a una cultura o c inistracin debe co ciencia como una ciencia humanista tanto un coniun~lo dc dcscubrim entos obeiivos cuan10 -n sstarna de convcc oncs y prcsLpos c m e s (como la Teoria Y a Ln Sisiama a:). 1.l:enlras as conv:ccanes persona es "e Jn iisico. <<ni CO O asIrjnr1rn0 1)" n t Lyen en s. babaia
~~

aquel as relacionados con a s per3orias qLe oirqe; e .os hnran la oiercnc a. E papcl ot? ia admin sirac 6n es nacer prod~ctvasos vacres asp rac.oncs y iraaicionas OE 10s ln0iv:di0s,01~nnizacion~s. coml.nioad~s y soceuau con vij!aj a dri propos l prodictivu. Por o tanlo. ; odm n slrsc'on neccsitn colocai en priciiw a nerencia c~ iurat o2 caoa organ zacidn, sin o q . ~ ni". gun desurrol o social y econm<co podr ociiiir.

por los procesos de razonamiento de la nus y que se basa en la racionalidad, en la y en el uso de la mente y de la inteligenci afectivo (dirigido por los sentimientos de las conas y que se basa en las emociones y en la a tividad). La preponderancia de un modo

4. Dimensiones bipolares de la Teoria

del comporiamiento
Los principales temas de la Teoria conductista se eniocan en dimensiones bipolares, como?

a. Anlisis terico aersus enipirico. El estudio d e la


conducta organizacional se enfoca h n t o hacia los

oresiones d e tiempo para decidir. su comoor A A miento es co,@ivo y racional. S i embar cuando los eventos o personas pmducen tens o ansiedad, su comportamiento tiende a ser af tivo 9 emocional. Par= la Teoria del comport miento, los fenmenos humanos, dentro d e organizacin con comprendidos cuando 1uc co ductas cognitivas racionales se estudian en conjun to con las-conductas afectivo emocionales. La

e. Ese conflicto puede resolverse no por tcnicas de


relaciones humanas, sino por cambios en la conducta y en la estructura organizacional. f. La organizacin puede optimizar la satisfaccin d e las necesidades individuales y organizacionales por medio d e la formacin d e grupos de trabajo estable y de l<participacin de las personas

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Teoria del comportamiento en ia administracin

estn incluidos en l a organizacin formal. I-Iwta pare-

y eutudcsnrrollo) y de recompensa. Maslow y de Herzberg.

Es el cac

de valores. La informalidad aproxima a las no quiere decir falta de respeto. Adems del 'nformal, el HP Way est profundamente ren la tica, la confianza y el respeto a las per-

crear e innovar. Y eco exige mirar al f u t u m y n o los problemas que ocurren en l o cotidiano. Es decir, mear condiciones innovadoras para un futuro mejor y n o nicamente corregir el presente con l a solucin de sus problemas achiales.

Mardi. 9. Visin tendenciosa


a es un valor no negociable. Su quiebra es la nica fai-, ta grave que presupone la dimisin sumaria. Los valores y principios de HP son sus ms fuertes atractivos para los empleados. La propuesta de HP es establecer una relacin duradera con sus empleados, que montan planes de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cualquier empleado puede postularse online a otras iunciones y cambiar de rea, en caso de que sea importante ara su crecimiento prafesionai, sin ser impedido por el fe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroaii-

8. Anlisis organizacional a partir del c o m p o r t a m i e n t o

La escuela conductista tambin incurri e n el equ


co de estandarizar sus proposiciones sin tomar cuenta las diferencias individuales de la personalid de las personas. Tanto los aspectos subjetivos como diferentes interpretaciones personales de l a realid fueroii despreciados. Esta escuela procura explica

La Teora del comportamiento analiza la organizacin


bajo el punto de vista dinmico de su y se can el individuo corno individuo.Sin embargo, el ~ n f i s i s orgmizacional vjra segn autor conel ductista, como son:42

Preocupa

'

mentaciones (feedback) frecuentes, en las cuales reciben una clasificacin de desempeo basada en la comparacin con otros compaeros que ocupan el mismo cargo. Quien alcanza el nivel 5 gana mas en la remuneracin variable y recibe acciones de la empresa. Quien se estaciona en el nivel 1 recibe una advertenFia y tiene tres meses para mejorar. Dimisin iumaria? Unicamente por fallas de conducta. Nuca encontr tantas oportunidades de crecimiento, dijo el presidenta. La subsidiaria brasilea est contribuyendo para perfeccionar el HP Way exportando algunas de sus prcticas de RH. Adems de los beneficios que la mayoria de las empresas ofrece, como asistencia mdica y seguro de vide, el personal de HP en Brasil tiene derecho.= un presupuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede ser utilizado para reembolsar gastos con educacin, guarderia, salud y alimentscin o acumularlo para situaciones de emergencia. "Se trata de una forma de respetar las diferentes necesidades de las personas. Y e respeto es uno de nuestros principales valores, dijo e presidente. Mi papel. y el de todos los principales ejecutivas de la empresa, es construir ei mejor lugar para trabajar". e

1. Cmo cnracteriziire usted el estilo dc administracin que existe en HP? 2. En cul de los sistemas de udministrucin de Likcrt
CD~OC.U ~

m?

3. Cmopodrijdrsctibir el HP iuny? 4. Hasta qu punto la Teora conductista irluy en el 5. Por que H pretende ser una empresa gil y experta? F

LA MOTIVACIN QUE LLEVA A LA UTILIDAD^^


Carlos Ribeiro fue escogida para comandar la subsidiar i a brasiieia de Hewleii-Packard (HP), la segunda empresa ms grande del mundo. Sin embargo. exista un detalle: l no podria abandonar el cargo que ya ocupaba en la direccin de ventas. Detrs de esta acumulacin de funciones est una nueva estrategia de HP: todos los presidentes de la empresa en el mundo tambin sern responsables por un rea de negocios. El objetivo es evitar que la empresa -que acta en 120 pases y factura $47 mil millones de dblares anuales- se haga lenta y no acompae los rpidos cambios del mercado. HP esta pasando oor un oroceso mundial de reestrGcturacin. dividlbndoia cn dos empresas: una para cuidar de los productos de computo e imagen y otra para las praductos do medicin. En cl Brea de cmputo. In larca es trnnsformar HP en una empresa reconocida por su actua en Internet. Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamada WAY: is forma HP de administrar los negocios y las sonas.Fue sa la expresin acuada par los fundad William Hewllett y David Packard en la dcada de que hizo que HP fuera rcconacida por sus prctic recursos humanos. La filosofa del HP Way crea u biente interno apropiado, de motivacin y estimulo son las principales condiciones para que las pe hagan un excelente trabajo y los resultados apa Hay una regla que todo novato aprende cuando e a trabajar en HP: all no existe seor, seiora o us existen salas cerradas. Lainformalidad es una no n e r d y el tratamiento personal sin barrerashace p

Psicologia orgmizaUonnl o la administracin. Surgi en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un fundamento ampliamente democrtico. 2. La Teora del comportamiento se basa en nuev- proposiciones sobre la motivacin liumana, conlis contribuciones de McCrcgor, Meslow y Herzberg bien acentuadas. El administrador debe conocer las mrcanismos motivaUonulcsp m poder dirigir udecuadmente las organizaciones por medio de las personas. 3. Uno de 10s temas predilectos dc los conductistss san los estilos de odiniriistrncidti. McGregor delinea dos extremos: 1.1Teoriv X y la Teora Y mientras que Likert , propone cuatro sistemas arg~zacionules,variando desde u n jistema autoritario explorador hasta un sistems pnrticipativo grupa1inminentemente democrtico. 4. La Teoris del comportumienhz eninm el proceso decisorio. Todo individuo cs i m tomador de decisiones, bu-

organizacinse ve mmo un sistema de decisiones, en que todos se compoimnracionalmenteslo en relucin con un conjunto de infomiatin que consiguen obtener sobre sus ambientes. Para que los puiticipmtes tomen d~-ionrs adecuadas con ius de la orgmizacin. sh utiiizv de una serie de d d o s para orientar las derisiones. Lii idea de un tomador de decisiones, dentro de una mcionalidvd limihds por la escasez dc infumucin que puede obtener y prwesur, conduce al concepto del hombre administrativo, que se mmporm buscando soluciones sn&factorias, y no solucionm pmas. 5. Lus org.mi&~cioncsse caracterizan por conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. A medida que las organizaciones presionan ptra alcanzar SUS ubjetiuos, ellas privan U los individuas de la satisfaccin de sus objetivas personales, y viceverso. Modelos y proposiciones se presentan por los autores conductistns p a n reducir o eliminar los aspectos neptiuos de los codictus. 6. Ln conducto organizncional es el terna preferido por los conductistas. La reciomcidad entre individuos v

purhmiento en administracin debe tomar en cucna h el nfasis en las personas, el enfoque mr%descriptivo y menos prescriptivo, U iefamulucin de la teora administrotiva, sus dimensiones bipolares, 1 relatividad 1 de las teoras de la motivacin, la orgunizacin como - un sistema decisorio y la visin tendenciosa como los aspectos m b importantes de esa teora humanista y drmocrStica.

PARTE VI1

Enfoque del comportamiento en la administr

1 Tearia del comporlamiento en la administracin 3

1Referencias bibliogrficas
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NECESIDAOES.FIS~OLOGICAS representan el primer nivel,

es la conducto, la formo de proceder y de actuar


nr al ambiente externo.

es lo seleccin u opcin entre vuri&s alternativ~s

ESTILO DE LIDERAiGO es el estjndar de cornportvmiento

16. Ncharrl J. Temine, "Organization Decision Theory - A Syntliesis", en iLlnnngor?rnit, Selec!cd R~fndirigs, George R Terry (editor), Homewaod, 111. Ridiard D. Iwin, Inc.. 1973, p. 139. 1 . Hrrbert A. Simon, O Comportniiieiito A~it?ri~ii.$trntiuo, 7 op. cit. 18. . -~ ll?idcrrt. . 1 . J. 6 . &di y H. A. Simon, Trorin dns Orgn>iim@ie$, op. 9 cit., pp. 174-175. 2 . Amitai Ehioni, Orgn>iiaFe% 0 Modenms, op. cit., 1967, pp. 51-53. .
~ ~

adaptado por un lder para dirigir a los miembros de 11 organizacin en direccin u los objetivos propuestos. FACTORES HIGINICOS son las variables ambientales que envuelven el ambiente de trabajo y que influencian el grudo de insatisfaccin de Ina personas. stos tambin se dcnominan factor& no satisfactores. FACTORES MOTIVACIONALES son las variables intrnsecas al hiibajo o a la tarea y que iducncian el grado de satisfaccin de las personas en el trabajo. stos tambien se denominan factores satisfactores. LIDERAZGO es el proceso de influenciar y dirigir lo conducla de las personas en direccin al alcance de objetivas. LIDERAZGO PARTICIPATIVO es un estilo de lidrrazgo que se enfoca Ila consulta a los subordinados y a su participa6n en el proceso de toma de decisiones. MOTIVACION es el estado ntimo que Ueva u una persona u comportarse de forma de 'asegurar el alcance de deteminado objetivo o a involucrvrse en una actividad pero setisfacer necesidades personulcs. MOTIVO es un impulso ln queincita u la persono Ilo accin y que sustenta y le da'direccin al comportamiento. NECESIDAOES DE AUTORREALIZACIN representan el quinto nivel de necesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de realizar totalmente s u potencial.

es decir, el nivel bsico de necesidades humanas iclecionndw con la supervivencia de la persona, como alimento, agua, reposa. abrigo. sexo. etctera. NECESIDADES HUMANAS es el conjunto de motivos fieialgicos, psicolgicos, sociales y de autorrealizacin que condicionan la conducm de Ins personas. NECESIDADES SOCIALES representan el tercer nivel de necesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de pertenecer, y tambin incluye el deseo por amistades, compaxierisma, afecto y amor. ORGANIZACIONES son conjuntos de personas trabajando juntas, con una divisin del habajo, en el sentido de alcanzar propsitos y objetivos comunes. de la psimlogia en; PSICOLOG~A ORGANIZACIONAL es el fowda para el estudio de las personvs en las organizaciones. RECOMPENSAS INTR~NSECASsoniecompensas que vinen directamente d e la ejecucin de una tarea. ROTACION DE CARGOS es el pioceso dc mover sistemiticamente las personas de un cargo e otro y as aumentar la satisfaccin y reducir la monotona. SATISFACTORIA es la seleccin de unir alternativa satisfactoria en lugar de una alternativa ptima de decisin. SISTEMA ADMINISTRATIVO es la ciwiiicicin de los estilos administrativos ualizido* en las organizaciones,segn Likert. TEOR~A DEL COMPORTAMIENTO eslo mismo que miidsctisti~o m la addnishiicin, es decir, lo que se deriva de la importancia de la mnduch organizacionul en la iirlmitricin. TEOR~A DEL EQUlLlBRlo ORGANIZACIONAL es la teoriv que sustenta que los organizaciones nicamente alcanzan un estado de equilibrio cuando los incentivos y alicientes a las personas provocvn un retorno igual o mayar de contribuciones de los participantes. TEOR~A representa el conjunto de presuposiciones negutiX vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo de administracin necesario para estas personas. T E O R ~ A representa el conjunto de presuposiciones pocitiY vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo de administracin necesario paro ellas. TEOR~AS LAS DECISIONES se basa m lo idea de aue toDE d.15 las pcr5-..m.~actUan ~ ~ 1 ~ m . er.nt irrmliiiii ;Ir. ronio n e ~ ~ ~l.\ , i r x ~ ; ci j n ~ don~~le <ncut,zttr:~r~ c ~ e,) l ~ 3,.~ ~ ~ VALENCIA es el valor .igmfi.l.ic> p." d1 1nd1\,tdui,. 1 i s v.irlos i resultados de su trabajo.

Company, 1975, pp. 73-75. 41. Charles Perrow, ap. cit., p. 214. 4 . Derek S. Pugh, "Modern Organizutlon Theory: A Ps 2 cholagical Study", Psyci,ologicnl Bttlletirt, vol. 66, no.2 p. 241, octubre de 1966. 43. Cyntl~iuRosenburg, ''A Mativagia que Leva ao Lu cro", Erartre, ililclliaws e nilniores, junio de 1999, pp. 238 240 y Mariv Tereza Comes: ':W.en Exnmr: Guiri dn nicllrbrer Erripl.rsns do Brnsil pnm Voc8.Trnirllrar, EdigBo 6-17, pp. 59-62.

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... .
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de aprendizaje

. . . ..

3 Presentar la teoria democrtica y participativa enfocada hacia la administracin de personas. d Definir el concepto de cambio organizacional. 9 Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. O Definir los conceptos de Desarrollo organizacional, suposiciones bsicas, su proceso, tcnicas y los modelos de DO. ' Permitir una visin critica del DO S

Lo que 3 = vzr m$ aCr!an:=


9 Los origenes del Desarrollo organizacional
I?J Los cambios y la organizacin.

' a

Que es Desarrollo organizacional El proceso de DO. 63 Tcnicas de DO. Los modelos de DO. t La aoreciacin critica del DO. 3
3

JPITER SIA
Para migrar de una estructura tradicional, conservadora y autocrtica para una organizacin ms participativa y dinmica, la directora presidente de la Jpiter SiA, Marina Guiiion tiene desafios por delante. El primer paso es cambiar la organizacin convencional del trabajo en la base de la empresa. La organizacin burocrtica, pesada Y lenta debe sustituirse por equipos y clulas de produccin. Marina pretende que todo tipo de trabajo se organice alrededor de los equipos de 10 a 12 personas. Cada equipo ser responsable por una tarea total. como instalacin del sistema elctrico, mantenimiento de mquinas y robots, instalacin de unidades de acceso. Cmo podria ayudarla a implantar dicho sistema de trabajo? J

PARTE VI1

Enfoque del comportamiento en la adrninisl

d. Cambio d e la cultura y del clima organizacional La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su culhira y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivacin y productividad. Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organizacin necesita tener capacidad innovadora, o sea: a. Adnptnbilidnd. O sea, capacidad d e resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organizacin debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan stas de dentro o d e fuera de la organizacin. b. Ceitido de ide~itidnd. sea, el conocimiento y la O comprensin del pasado y del precente de la organizacin, y In comprensin y el compartir d e sus objetivos por todos los participantes. En el DO no existe lugar para enajenacin del empleado, pero para el compromiso del participante. O c. Perspectiin exactn del rifedioii~~ibiente. sea, la percepcin realista y la capacidad d e investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente. eritrc los pnrticipnntrs. Para que la orgad. I>itegrnciri nizacin pueda comportarse como un todo oignico e integrado. La tarea bsica del DO es cambiar la culhira y mejorar el clima de la organizacin. e. Concepto d e cambio Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el ~ a s a i de un estado liada otro diferente. Cambio e implica ruptura, transfonnacin. perturbacin, intempcin. El mundo achial se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige d e las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como condicin bsica de sobrevivencia. Adaptacin, renovacin v reviblizacin sirmifican cambio. u El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en desarrollado mas tarde por el modelo de Kurt L e ~ i n , ' ~ Schein y otros,'7 y que se aplica a personas, grup& y organizaciones. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: deccongelamiento, cambio y recongelamiento. a. Descongelni,iierito del eshindnr nctrrnl dc coriiportnrnie,ito. Surge cuando la necesidad de cambio se hace - tan obvia que la persona, grupo o organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla, para frierzac endgenas cambio se introduce, existen

e, se necesita incorpor

y fijarla a la cond

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (00)

Para implementar el cambio se hace necesario analizar ambas fuerzas que actan en el cambio con la h a lidad de removerse o neutralizar las fuerzas restrictivas que la impiden e incentivar las fuerzas impulsadoras. La Teoria del campo de fuerzas es indispensable en ese enfoque. El cambio ocurre criando las fuerzas impulsoms y favorables son mayores que las fueras reitrictivas e impeditivas.

proceso lenta y gradual que condu desarrollo es a la realizacin de las potencialidades de la organiz cin. El desarrollo de la organizacin permite:
1. Conocimiento profundo

2.
3.
4.

g. Concepto d e desarrollo
La tendencia n a b a 1 de la organizacin es crecer y desarrollaise en hincin de factores endgenos (internos v relacionados con la prooio organizacin. estructurau les o conductistas) y exgenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El

5.

y realista de s mismo de sus pusibilidadec. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente cn que opera. l'llaneiicin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y enhe sus participantes. Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su respuesta de adaptacin.

Las organizaciones deben poseer estructuras org~ c a adaptables y capaces de resolver problemas.'" s Par tanto, el desarrollo de la organizacin puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:'"
1. Cnrnbio ~uoliltiro. Cuando el cambio de una ac-

h. Etapas d e la organizacin Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes pocas. Durante sri existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:'"
1. Etnpa pionera Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser an pequefia, sus procesos se supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espritu emprendedor. 2. Etnpn de e.rpnrisin. Es la etapa en que la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupacin es aprovechar oportunidades que surgen y as nivelar su produccin con las necesidades ambientales. 3. Etnpn de reglnnientnci~i. Con el crecimiento de sus actividades, la organizacin se obliga a establecer normas de coordinacin entre los diversos deDartanentos o sectores Que van surdendo. bien u como definir nitinas y procesos de habajo. 4 Etnpn de burocrntiznci>i.El desarrollo de las ope. raciones y de su dimensin lleva a la organizacin a una reglamentacin burocrtica para preestablecer la conducta organizacional denhn de estndares riddos v un sistema de reelas v u - , procedimientos para enfrentarse a las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define 1s cadena de comando, la divisin de1 trabajo se basa en la especializacin y en la impersonalidad en las relaciones entre los participantes. La organizacin piramidal y honocrtica

cin hacia otra que la sustituye es pequeo dentro de los limites de las expectativas y del sinttr q m . El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que rstz5m involucrados o se ven afectados por l. Existe una tendencia a que se repita y refuerce las coluciones que fueron eficientes en el pasado. y a abandonar soluciones dbiles y deficientes. 2. C~inibio rrdulircioiznrio. Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del ctntci qcro. El cambio revolucionario es rpido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no pmvocnn entusiasmo o resistencia; por el contrario, los cambios revolucionarios con sbitos y causan impacto. 3. Desnrrollo sister,iitico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se vern afectadas, estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprencin. Los cambios resultantes se traducen uor aDovo v temtico. .

Figura 14.5.

&S etapas del

cambio arganizaEiana~.

Capitulo 14 Teorla del desarrollo organizacional (DO)


que no sera fcil migrar de una cultura retrograda y

ados con los cambios y mucho menos con la ipacion en las decisiones. Cmo Iniciar el procecambio? o

lazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito

.r presenta poca flexibilidad pia los cambios y para la innovacin. 5. Etopn de reefle.ribiliuicin. Es decir, de readaptacin a la flexibilidad y de reencuentro con la capacidad innovadora perdida, por medio de la introduccin de sistemas organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo de reflexibiiizacin.
i. Criticas a las estructuras convencionales Pvia los especialistas en DO, las estructuras organizacionales convencionales no estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio. Las criticas a las estructiiras convencionales son las siguientes:
1 . El poder de ln ndiinistrncirifii~strn etinje>innl en,y plendo. Es por medio del poder y de la autoridad formal que la organizacin controla a sus purticipantec y cumple sus objetivos. El poder es inherente a toda organizacin e indispensable. El. poder diferencia los intereses de la organizacin y de los empleados; as, no se idencan con ella, ce enajenan en el desempeio de sus funciones o se oponen al poder organizacional con conductas y actitudes negativas. 2. Li1 divisin y lnfrngrrientncii? del trabajo izpide,i t.1 contpro17iisoeniocionnl dei eiriplendo. Cuando la organizacin se divide en departamentos y stos en secciones, ocurre una fragmentacin en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableci dentro d e las rutinas predeterminadas y . rgidas. Los sentimientoc. emociones y actitudes d e lps participantes no se consideran en el proceso,puesse debe ser racional y lgico. El com-

la tecnologa de las ciencias conductistas, incluyenganizacin, no existir comprommiso person


1. Pmccsos de soliicin de problenins. Se refieren a los mtodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en s u
2. Procesos de renouncin. Son las formas por las cua-

d e participacin en las decisiones, plena autonom'a en el desempeo d e las tareas, responsabiiidad por la tarea total y por sus resultados. El e>npouierna>tt permite que el equipo administre sus actividades (en lugar de ser adminishdo) y el gerente pasa del papel de jefe al de orientador y estimulador. 5. 1nucstignci11-accin.El DO utiliza la investigacin para el diagnstico y la accin del cambio. Con la investigacin, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las necesidades organizacionales de mejora y cmo la organizacin puede ser ayudada a hacer, ella misma, esas mejoras. La investigacin-accin requiere de los siauientes pasos: a.-~iagnskco preliminar del problema. b. Obtencin d e datos para apoyo (o rechazo) del diagnstico. c. Retroalimentacin d e datos a los participantes de la organizacin. d. Exploracin de los datos por los participantes de la organizacin. a. Planeacin de la accin apropiada por los participantes. b. Ejecucin de la accin apropiada.

de la persona con In orgnriiznci>i. La a ned h i t a la organizacin a una ectm

Aplicaciones del DO
La meiadoogii invastgacon-accon del DO f ~escoe g da por los espec al sias en capac iac 6n da iss Naciones Unia3s como 3 estratega d e cainbo utilizada en ornnnizaciunes oel cccior ouul'cri . . v orivaoo en oaises d e Alricn y ue la Arn=r:ca ialna. con e nombre de Programa rle mejor3 oci oesernpeho2

promiso personal. que las organizaciones sean estiticas. El miento dentro de las organizaciones depe las dimisiones, jubilaciones, muertes y a nuevos puestos creados extemporanea Las tareas se ejecutan por lvrgos periodos

les los gerentes adaptan sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno d e los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autorrenovaan, mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar s u estilo gerencia1 frente a los problemas y oportunidades. 3. Administrnciri pnrticipntiua. Otro objetivo del DO es compartir la administracin con los empleados. La administracin participativa - e l Sistema 4 de Likert-significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerbquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. Para obtener ese cambio, los gerentes deben conscientemente cambiar la cultura organizacional por medio del cambio d e actitudes, creencias y actividades d e todas las personas. 4. Dcsnrrollo y foitnlecinziento fernporumnentl de rquipos. El DO utiliza equipos con un enfoque participativo. Enrpouennent se refiere al fortalecimiento - d e los equipos para darles libertad de actuacin,

a. Suposiciones bsicas del DO Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bsicas que fundamentan el DO, que son:
1. Constnnte y rripidn nzntnciii del nmbiente. El mundo

moderno se caracteriza nor cambios rnidoc. constantes y &una explosiva. Existen cambios ciencos, tecnolgicos, econmicos, sociales. ooliticos. etctera. oue iduencian el desa~. rrollo y el xito d e las organizaciones. 2. Necesidnd de coriti~iiiaadnptncin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica d e supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

~-.

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

!
Son sistemas vivos, abibiertbc, que dependen d e intercambios con el ambiente pura su supemivencia v decarrollo. sofa sobre el ser humano dotado d e aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si $1 contexto en que vive y trabaja le es resbictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansin de sus potenciaiidades. Si se hace de la organizacin un ambiente capaz d e satisfacer las exigencias de los individuos, stos podrin crecer, expandirse y encontrar satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la organizacin. Es posible conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos d e la organizacin, en.un plan en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve a posibilidades d e desarrollo personal. 4. El cn~riio orgnizCncioiin1 debe plnr~enrse. cambio El planeado es un proceso continuo y complejo. Para cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los miembros de la organizacin en un compromiso conjunto. Se necesita que los lideres dirijan el cambio para que se transmita la actitud positiva al cambio desde arriba hasta abajo. El cambio debe ser responsabilidad personal d e todos los encargados de los resultados de la empresa. el resul<ado del esfuerzo de pocas personas. Las resistencias son normales cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y conductas ya sedimentados y slidos en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevas conductas debe mejorar la competencia interpersonal (relacin humana sin bloqueos y prejuicios) y la adaptabilidad a los cambios. 6. Ln rnejorri de ln ejcncin o~.gniiincioiinl del bienestizr y de ln orgntiirncir~ dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la nuturiileza humana. Las ciencias d e la conducta permiten localizar y crear el ambiente de trabajo ptimo, en que cada persona pueda dar s u mejor contribucin v. al mismo tiemuo, tener conciencm dtt su putcnciai Las ciencia; de ia cui,clu<r~ permiten 1i:xcr.r ~ l t e r , l i l ~ n y sc;lnlb!os de i.~umn e .iI cre.ir u n minimu <leocrtrirbacii>ne iiitcrrcrt,ncias neoahvac 7. Ln wsednd de rriodeios y estrntegins dc DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones o problemas en funcin del diagnstico hedio. 8. El DO es tririn rrcpiicstn n los ninibios. Es esfuerzo : m educacional complejo, dest+do a cambiar actitu&s. valores, conducta y estructura de la organiza~

cin, de tal forma que esa pueda adapta demandas ambientales, caracterizadas p vas tecnologias, nuevos mercados, nue blemas y desufins. El DO es una metodolo indica y orienta la forma por la cual la or cin se ajusta al imperativo del nipido c La calidad ms importante d e la organiza su sensibilidad: la capacidad para cambiar a los cambios d e esmulos o situaciones. La or nizacin sensible y flexible tiene la capacidad transferir y redistribuir sus recursos para op mizar la realizacin de sus tareas, pues es subsistema en un ambiente que integra much otros sistemas, todos dinmicamente inte pendientes.'"
b. Las caractersticas del DO

La definicin del DO supone ciertas caractersticas, c mo=


1. E>ifocnrse ln o>;gnnizilciii en corrzo crrl todo. volucra a la organizacin como rm todo

~-

!
i

el cambio pueda ocurrir efectivamente. ntmcion n?:sa!t;> que 10.12s sus p a r w s ~ r a b : 3 ]en~ 1 ~ i~njiiiitopara ~~iu:i<m.~r p r o I ~ I t ! ~ ;y x12s 10, ~ oportunidades que surgen. 2. Orieritncin sist>iiicn. DO se enfoca para las inEl teracciones entre las pirtes d e la organizacin que se iduenciaron reciprocamente, para las relaciones d e trabajo entre las personas, asi como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntos con eficacia. El 6nfasis es en cmo las partes se relacionan entre s, y no en cada una d e esas partes tomada aisladamente. 3. Agerite dc cnmbiu. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro d e un grupo u organizacin. El agente nrincipal de cambio uuede ser 'un consultor ext*rn<i,p.ir.i .)u? opcw il>deperidient~.m~~r~ie v >in \in~ulaci<ines con la jerar.j~~ilt pi>iiiicas LIC 1.1 o srimrr.,.a. Fi ciccrir:v<i oriiiii~al i<icur.icrs1-lude manos (RH) suele ser el agente de cambio iii-Iloirse que coordina el programa junto con la direccin y el agente de cambio externo, lo que resulta en vias En , ~ I g u n cx>o,, 1:) No~ una relaci"n LIS ganizaiihn ticni? .$ c~i,suiroi ,u iii-Iiciiisc: li,cius~> cijtei~ or-aniz;i;idne> quc t i ~ r i e nrin d?p.irwmento de Opoam detectk v conducir los cakbios necesarios para asi aumentar la ~ o m ~ e t i t i v i d a d organizacional. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro d e las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje d e habilidades para diagnosticar la sihlacin, e implementar el cambio.

4. Soliicitt dr prublrtwns. El DO enfaza la solucin las diferencias individuales o grupales para obtede problemas y no solamente los discute tericaner la cooperacin y el compromiso. mente. Enfoca los problemas reales y no los arti7. Retmaliinr?itnci>t. DO proporciona idorrnaEl ficiales. Para eso utiliza la investigacin-accin. o cin de retorno y retroalimentacin a las personas sea. la mejora orgunizacionul por medio de la inpara que ellas tengan datos concretos que fundavestigacin y del diagnstico de los problemas y menten s u decisiones. La retroalimentacin prode la accin necesarios para recolverlos. vee informacin d e retorno sobre su conducta y 5. Aprertdizaje e.rperi~e?itnl. participantes aprenLos motiva las personas a comprender las situaciones den por la experiencia en el ambiente de capacien que estn involucradas y a tomar accin autotacin los tipos d e problemas que enfrentan en el correctiva para que sean ms eficaces en esas sitrabajo. Los participantes discuten y analizan su tuaciones. propia experiencia inmediata y aprenden con 8. Orientnci?~ siiiinczorinl. El DO no sigue u n proceella. Ese enfoque produce ms cambio d e condimiento reido e inmutable. Todo lo contrario. es . . d u c t ~i w la t r a ~ i ~ c i o leentra !. ~ l ~ ~ t~ t ~ s ~ ~ n . n~l ~ CJ* sns, eii 13 cual las pcr~on<li Iiabl,in iobrr. idem y conceptos abstruct&. La teoria es necesaria y deseable, pero la prueba final est en la situacin real. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendisan exclusivamente en una nica forma de enfozajes y a responder preguntas que estn en la car los problemas. cabeza d e las personas. 9 . Desnrroiio de eqiiipos. El DO se hace por medio de 6. Procesos degrupo y decnrmllo de eqiiipos. El DO desequipos. Su proposicin es el cambio planeado. cansa sobre procesos grupales, como discusiones Parte del principio de que no existe un moddo en grupo, confrontaciones, conflictos interppales ideal de organizacin aplicable a cualquier ciry procedimientos para cooperacin. Existe un escunstuncia. Las organizaciones deben adaptarse fuerzo para desarrollar equipos, mejorar las rea sus circunstancias especificas d e forma planealaciones interpersonales, abrir los canales de da achiando principalmente sobre s u cu1tui.a orcomunicacin, construir confianza y motivar resganizacional. La cultura organizacional se hizo ponsabilidades entre las personas. El DO es funobjeto por excelencia del cambio planeado. Y nadamentalmente antiautoritario. Su objetivo es da mejor que hacerlo por medio de equipos. El construir equipos de trabajo en la organizacin. avance del DO en relacin con la Teoria del comEnfatiza grupos, pequeos o grandes. Propone portamiento reside en el hecho d e que el DO percooperacin e integracin y ensea cmo rebasar sigue el cambio d e la cultura y no nicamente el
CUADRO 14.3. Las caracierisiicas del DO.

""" ' '" de Marina Guillo" es cambiar la tradiE segundo paso l


cionai y vieja cuitura de la empresa para reforzar el estilo ms colaboratlvo de trabajar. Los equipos de trabajo no deben tener supervisor en el sentido tradicional. Ellos sern constituidos de obreros capacitados para hacer s u propio trabajo; control de sus presupuestos, mpnitoreo
.
~

de la calidad de s u propio trabajo Y auto-gestion. Cada equipo debe solucionar sus propios problemas, seieccionar y admitir sus miembros, cuidar de la propia disciplina, horario, programa de trabajo, etctera. Cmo podria ayudar a Marina a lograr tPdo +o? B

PARTE VI!

Enfoque del comportamiento en la administracin decidido de la alta administracin es esencial. P Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, q son:"
1 . Decisin de ln direccin de In e>nriwsn de iitiliznr DO. El primer paso es la decisikn de la direc de la empresa en utilizar el DO como inshu to de cambio organizacional y escoger un co tor externo para coordinar el proceso. 2. Diagr~sticoiniciol. La direccin de la empresa rene con el consultor externo para definir programa o modelo de DO adecuado. En esa et pa, el consultor busca datos e insumos a trav de entrevistas con personas de la empresa. En ese sentido. el DO se parece con la medicina. El diagnstico es el paso inicial para la cura o correccin de algn problema de la organizacin. 3. Recoleccin de dntoc. Se hace por medio de investigacin para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener datos cobre los problemas conductistas. El consultor ce rene con los grupos para olitencr inrirniaciiin iubre las soiidiciunea q~ir. cniirribilyen liara sri eii:a;ia ?n r.1 trabajo ~. rdcboria c:inibiiir ~ . L forma y io .lur n a por la cuai la empresa opera y funciona. 4. Xetronlirrie~itnci>i datos y mnfiDntacit~. crean de Se grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos

Capitulo 14 Teora del desarrollo organizacionai (DO)


Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres .tapas distintas?
1 . Recoleccin de dntos: involucra las etapas 1 a la 4, que san: Decisin de ualizar el DO. b. Diagnstico inicial. c. Colecta de datos. d. Retroaiimentacin de datos y confrontacin. 2. Dinpstico orgnnkacionnl: involucra la etapa 5, Queson: a. La identificacin de los problemas, c o ~ c t o y c puntos dbiles de la organizacin. b. Planeacin de accin v de solucin de roblemas 3. Accin de intel-oericin: involucra las etapas 6 a la 8, que son: a. Desarrollo de equipos. b. Desarrollo intergrupal. c. Evaluacin y aiompaamiento.

cambio de las personas. Por eso la necesidad de actuar sobre la conducta individual y p p a l para llegar al cambio de la conducta organizqcional. 10. Enfoque intprnctiuo. Las comunicaciones e interacaones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiolicacin de esfuerzos nimbo al cambio. La sinergia es fundamental w las interaccionffi.

a.

nal y accin de intervencin. Las tcnicas se utilizan para mejorw la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de gmpos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la organizacin como una totalidad.

c. Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:'"
1. Creacin de m sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Se busca In motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir objeyos comunes y el incremento de lealtad. 2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la intez~acin de la interaccin de las oersonac. v 3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

'

Tcnicas de DO
Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de DO para liacer cosecha d e datos, diagnstico organizacio-

00 como ciencia conductisla


En csenc'a, c. DO i:niisiiiuye la ap caciijn da las lecntcas Je las c enc as c o n o ~ csias para mejorar la sai Ido y la cficxin orqaiiiraclonacs oor ia h~l'.iioao oe a s ~2rior1as coifroninrse cari 1 c i m o a s ainb.enoe s ; lames. me.orar las reacones ntcrnas e ricreiiientar la

cambios
5. Pln~irncinde nccin y soliici!i de pmblenioc. Los

cnpac'dai de,soidclon oe proolemas.

ms para que ocurran, pues estructura, cultura y personas estn organizadas para mantener y conservar el statu quo. Para implementar ms rapidamente los cambios en Compass, Julio Ribeiro decidi crear equipos muitifuncionales para analizar y tratar problemas interdepartamentales, como definicin de objetivos, planeacin de cambios, coordinacion, etctera. Julio quiere mantener la estructura actual y cambiar la cultura por medio del trabajo de equi8 pos. Como debera hacerlo? 6

El proceso de DO
El DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo

grupos usan los datos para hacer recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la organizacin, como planes especficos, responsables por la conduccin de las acciones y cundo y cmo stas deben implementarse. 6. Desnrrollo de eqiiipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formacin de grupos de d e sarrolio de equipos para que cada uno de ellos iuntos v examine cmo los particiuantes trabaian , , cmo los-grupos &rac<an entre s. El consultor incentiva la comunicacin abierta y la corifianza comoprerrequisitos para meiorar ia eficiencia v la eiicncia Je 10s gmpus Los gGrGntcs ! sus subordinados oliura tiab;ij;in en equipi>i. 7. IJ~s~irrull~ ,iiiirvriiri.tl. LIS LTUOOS hacen iuntas d ~ . confrontaciones para alcanzar mejor relacin intergrupal entre los diversos equipos. 8. Eunliincin y nconipnAn,nie>ita. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de cambio p desarrolla otros programas en las. reas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio d e tcnicas de retroalimentacin de datos.

Figura 14.7. Las etapas del proceso de DO.

- .

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ouw<ri o do rn, nicar.u,* da u m o o ,""lsurgd ain rnio.


Eii,uuc.monio o3 .nr ic.,C*n
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uiizo,

Figura 14.8. Proceso de DO v las erar?asde cambio olaneado

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)


o adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra persona se coloca. As, existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas

cuales el significado de 105 mensajes se oscurece. El jetivo ffi hacer que las personas reconozcan el conto de sus comunicaciones para tornarlas ms abiery honestas y dar una nueva direccin a sus ensajec. En la AT se estudian:

tiva. El resultado ser mayor creatividad (menor de los otros y menos posicin defensiva), menor lidad en relacin con los otras (debido a la mejor preiisin de los dems) y mayor sensitividad a

a. Estados del yo Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, segn las personas o situaciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada individuo: predomina una u otra segn la persona o la situacin, son los "estados del yo".

1. Tcnicas de intervencin para individuos

go los orienta en un laboratorio (aulas o reas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y reciben asesora de un psiclogo. El laboratono de sensitividad presupone el alejamiento de la situacin que el individuo ocupa en la organizacin y la inexistencia de relaciones jerrquicas entre los participantes. El objetivo es el auto-conocimiento y el conocimiento d1 impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, adems del perfeccio-

intergrupal.

2,7cnica de intervencin para dos o ms personas


interpersonales. El Es el DO bilateral o de ~elaciones Anlisis transacional (AT) es I tcnica ms conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonale~.~' Es una tcnica destinada a individuos y no a giu.pos, pues analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Ella ensea a las personas senviar mensajes clams y giles y a dar res-

1 . Pndrr. Posicin del ego que se manifiesta por medio de la exhortacin y que moraliza, castiga e impone. Es el ego protector o dominante. 2. Niiio. Posicin del ego que se manifiesta por medio de reacciones tipicas de la iniancia, como lloro y necesidad de proteccin frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frgil y dependiente. 3. Adiilto. Posicin del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lgico y de relaciones constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
b. Transacciones

1 . Tmtisncciones pnrnlelns. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra parira permir mejor entendimiento y corinuidad de la relacin. Las transacciones paralelas pueden ser: a. De pndlr n pndre: las contra argumentaciones no permiten el acuerdo. b. DP andre n tiiiio o de niiio n ~ n d r r una uersona : es dominadora y la otra es dominada, lo-que desarrolla una relacin entre protector y sumiso. c. De ndiilto n ndtrlto: en las cuales ambas Dersonas asumen conductas racionales, maduras, Igicas y equilibradas. Es la transaccin ms deseable. n d. De >ii~ioriitio: en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos personas involucradas. 2 Trnrisnccionescntznrlns o bloqcrendns. Cuando la per. l sona A no se aiusta al ~ a u e en el cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin. Las transacciones cruzadas ~ u e d & ser: a. De padre pnrn niiio y dc nbio pain padre: cuando cada una de las partes quiere, en la posicin de padre, tratar a otra de forma dominadora. b. De ndtrlto pnrn ndirlto y lic podre piiro nio: cuanv . do una interrelacin madura < esuilibrada se responde por una actitud dominadom. c. De ndnlto pnrn ndirlto 1, de ~iiiio .pndre: cuanpnrn . do una kterrelacin-madura , eouilibrada se v responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente.

..

..

La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.
3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visin del mundo y que estm presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones existen-, cinles. a. No estoy bieti - tr estris bien: describe la dependencia tpica del nuio en un mundo de adultos. b. No estoy birn - ti1 ,io ests bien: corresponde a situaciones muy depresivas y altamente negativas en cuanto a la vida. c. Estoy bien - tii-no estds bien: describe la actitud desconfiada en relacin con el otro.

Las relaciones interpersonales ocurren a travs de transacciones. La transaccin significa cualquier forma de comunicacin, mensaje o de relacin con las otras personas. La transaccin cc la unidad bsica de la relan social y representa la forma de comunicacin o relacin interpersonal utilizada por la persona. Cada persona se comporta de forma diferente segn las situaciones y personas involucradas en su relacin. La prsona puede asuo reaccionar corno padre, nio

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

5.T c n i c a s d e intervencin para la organizacin como un t o d o


La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentecin de datos. Retroalimentacin, de datos o feedback de datos, o aun tcnica de levantamiento y suministro d e informaciones es una tcnica de cambio d e conducta que parte del principio de que cuanto ms datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser s u posibilidad de organizar los datos y actuar aeativamente. La retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros, de los procesos p p a l e s o d e la dinmica d e toda la organizacin -los cuales no ciempre se toman en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" la forma en la cual la persona, el p p o o la organizacin es percibida o visualizada por las dems personas, grupos u ~r~anizaciones.~ La retroalimentacin de datos requiere un flujo de informacin en la organizacin, por medio de:
1. Distribucin interna de informaciones para determinadas posiciones dave.

Plticas sobre temas nes de trabajo, etcetera.

programas
ser aplicada para cambiar y renovar la cultura de

nomina "criltrirnl drng", la organizacin se hace inhbil para adaptarse y cambiar en respuesta a los problemas internos y extemos. Se hace necesaria una nueva forma d e obtener cambios (el cambio sistemtico) que ofrece la alternativa de aprender con base en la experiencia. Los autores proponen una tecnologa de DO para analizar la cultura organizacional, cambiar la conducta y los valores, mejorar el clima organizacional y los eslos de gerencias y consolidar tales cambios para incrementar la eficiencia de la organizacin como un todo, del equipo y del individuo. Dos conceptos son importantes:

cien creativa e innovadora

a
de Eficacia Gerenciul, de Reddin.

1 . Exellerzce gnp. Como la organizacin es un sistema complejo, se debe analizarla globalmente y verificar cul es su emllerige gnp, es decir, la di&

Managerial grid* o DO del tipo g r i d s

JUPITER SIA
Cmo hacer para que cada equipo o clula de produccin sea totalmente autnoma para definir sus programas de trabajo, horarios, control de calidad, etctera, y Cmo obtener libertad con responsabilidad? C tcnicas de DO aplicara en JUpiter para alcanzar d resultados y cmo lo hara? e

para generar los cambios en los niveles interpernal, p p a l e intergmpal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrateeia v en el ambiente temo de la organizacin. Se puede inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados de una forma ordenada y controlada en toda la organizacin. La temologia DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre premisas sobre las organizacio2

1. Los indiaidtios y 10s orpniznciones reducen discordn>icinsentre sii natoimngen y rrnlidnd. Eso incrementa la autoconciencia de la organizacin. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la orgzuiizacin (en las poiticas, estructura, sistemas etc). 2. Lns oy~aniznciones l n i n z n "sntisfnccioiies" rior dea unjo d i S I L potencinl. Tanto su fkcionamiento como su desempefio'necesitan ser mejorados para que sean ms competitivos v coherentes con el

aep.mcia en relacin con su estndar de excelencia. Los dirigentes definen modelos de organizacin si ellos la diririeran mediante criterios de excelencia. Una v& definidos los modelos de excelencia, se compara la forma en que la empreca se administra, con la forma en que debera administrarse." As, los dirigentes identifican los gnps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la organizacin y lo que debera ser; disean e implementan disposiciones que conduzcan a la organizacin hacia la excelencia. 2. Conlrnmcin de ln ercelencin e>ii~resni.inl. Para v e a c.ir si 1.1 ernprssn r s u nu e~celentc. ~ L L L O T Cpmla, S ponen IA unliuciAn de 1 rubrica empresari~l. . La ;brica permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa (recursos humanos, aadminictracin financiera, operaciones produccin, marketing, investigacin y desarrollo y la empresa como un todo) para evaluarse cada aspecto del comportamiento o desempeo d e la organizacin. Cada una de las unciones conhibuye con algo para la empresa y para la excelencia como un todo o contienen barreras que impiden que la empresa alcance un desempeo global ms elevado.

es

dedici n condrictnc disfrin~ioionnlcs.~ O m o vimos en las burocracias, cuando se provoca lo que se de:

El i~innngerinlgrid presupone que el adminisimdor se encuentra siempre enfocado en dos temas: proditccin, es decir, los resultados d e los esfuerzos; y penonns, es decir, los compafieros o personas cuyo trabajo dirige. El ttinnngerinl grid es una malla compuesta de dos ejes:
1. Eje horizontni del &d.. Representa la preoc~ipncin por in prodirccin. Es una serie continua de nueve

Figural4.14. Los tipos de actividad.de/ DO.


. .

'Mnniigetinl~rid -.una m n m registrad. de los autores, razn por la mil re ta e l nombre original y no su tnducUdR inilogersnci:rl.

'.Algunos le Urmnn o eso misin

FigUra 14.15. El managerla1 grid (hallagerencial). -

dinador. Cada equipo de .plmeacin elabora su

el progreso, identificar las barreras que dificultan


.
~

a. Confronhcin organizacin ver5zis ambiente.


b. Confronhcin grupo ierstrs grupo. c. Confmntacin individuo voiiits organizacin.

autores proponen un modelo de diagnstico y pas que forman un ciclo: etapas Las onerse, pues no exis-

den ser de: 1. Nnturnlczn edncncionnl. Para cambiar las expectativas de los contribuyentes. 2. Nntrr-lezn estrricti~rnl. Para cambiar la estructura organizacional. la divisin del trabajo, la red de comunicaciones, etctera. 3. Nnti~rnlezn trnnsacionnl. Para cambiar el contrato psicolgico de contribucin-incentivos. c. Irnplernentncin de ln accin. Es la etapa del madelo en que se obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesurios. Se hace tambin el acompaamiento del proceso follow-irp). d. Evnli~ncin. evaluacin es la etapa que cierra el La proceso del DO y puede alterar el diagrictico, lo que nos iieva a nuevos levantamientos, nueva planeacin. implementacin, etctera. El proceso gana una dinmica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia externa.
C.

los resitadog esperados y entrever las oportunidadec de mejores resultados. Es un trabajo de crtica y evaluacin.
b. Modelo de Lawrence y Lorsch

Teora tridirnensional de la eficacia gerencia1 de

Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diugnstico y accin para el DO,"' cuyos conceptos principales son:
1. Concepto de di/rrrncinciii e integrnciii. Los autores proponen el modelo de diferenciacin e integracin. La organizacin representa la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes idividualec con la finalidad de efectuar tmnsucciones planeadas con el ambiente." La divisin del trabajo en la organizaciijn provoca la diferenciacin de los rganos y sa conduce a la necesidad de integracin. La diferenciacin* depende de las caractersticas que cada grupo debe desarrollar para llevar a efecto transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue designada. La diferenciacin exige integracin* a fin rie que las diferentes partes trabajen en conjunto. Cuanto ms grande la diferenciacin tonto m6s necesaria la integracin. La organizacin constituye el me-

enuna

tilo de forma apropiada en situaciones d e cambio. La nica tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la Teora tridimensional son:
1. Ejicncitz gcencial. La eficacia gerencia1 debe eval u a s e en trminos de producto (resultado) en lugar de insumo, es decir, ms por aquello que el administrador alcanza en resultados que por aquello que hace. Es resultado, no h u m o . Todas las posiciones se crean para una finalidad que puede ser evaluada en trminos de resultado. La eficacia administrativa no es un aspecto d e personalidad del adminiskador, pero es funcin d e la correcta manipulacin de la situacin. Es desempeiiu, es decir, no se interesa por lo que haga el administrador, sino por lo que l obtiene. Existe una diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, que es: 2. Estilos ~eret~cinles. la Teora hidiimensional, la Para conducta aerencial est comouecta de dos elementos bjsicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente "orientado hacia la tarea" (OT) y el gerente "orientado hacia las relaciones" (OR). La Figura 14.19 presenta los cuatro estilos bsicos. Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia. El estilo relacionado se caracteriza por exclusiva orientacin para las relaciones, mientras el estilo dedicado, por exclusiva orientacin hacia la tarea. El estilo separado se caracteriza por deficiente orientacin tanto para las relaciones como para la tarea. El estilo integrado se caracteriza por la orientacin internada hacia las relaciones como hada la tarea. Los cuatm estilos bsicos tienen un equivalente relativamente efectivo; esto da lugar a ocho estilos gerenciales, que constituyen una utilizacin ms o menos eficaz d e los cuatro estilos bisicos (figura 1419). De donde se originan las kes dimensiones de estilos gerenciales: el modelo hidimensional consiste en cuatro estilos bsicos, cuatro ms eficaces y otros cuatro estilos gerenciales menos eficaces, no existe un esto ideal. Cada situacin requiere de una estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias o el estilo g e ~ n c i ams aprol piado a la situacin.
u

l..,.< l?~luli~fo.i~~s! C ! , , ~ ~ ~ S ~:TC~I b.is):.l; La Tcoria t6di. incnsion;il tiene oimo ,iblerivo desarrollar tres IiabilidaJes grren;iales bj;!i;is, que son: a. 1 . 1 . 1 1 l . . ES 12 habilidad para diajinaah:-ir loa siru.tciorl<tiy las fuerzas que juegan ?n la situ.ictiiii. b. ~~.sib~li.i.i,l .!C.r,ai,lu. Ea la liabilidxi d e adecuar las berzas en juegu, Jcbid.iniente analizad% di,,jin~istica.ini dad d e gestin situacional, es decir, la cjdad de modificar la cituacin que se modificar. 4. Cor~ceptos bisicos. La Teora ~ W e n s i o n ase l sa en cinco conceptos bsico^:^' a. El cambio orgnriiznciorml es t r r i proceso para re gerentes en diferentes combinaciones que tercambien ideas sobre temas que deben discutidos en un clima d e confianza e inter Dara alcanzar la eficacia. Los eiecutivos. v los consultores externos, conocen mejor cu es la direccin para la organizacin. b. El Droerama tridimensional no Drovee una " reccin; pero propone que se ponga a consider cin la eficacia como valor central y recono que los medios para obtenerla varan. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta para ia pregunta: que hacer para ser eficaz en-esta sihiacin? C. Los ejeclrtiuos 710 nplicnn todo lo qiresnben. Cursos v conferencias &e Droveen ms informacin no solucionan el problema. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo aue saben. El ohietivo del mensional es liberar y canalizar la reserva d e eficacia potencial que los eiecutivos poseen. d. El cnnibh drbe i?iuofrrcrarn i d o s Ins t~i;irinde organizacin involucra individuos, equi departamentos, relaciones, etctera. Para el cambio afecte a toda la organizacin to deben participar del proceso. e. La flexibilidad es condicin necesaria del c m bio: y debe estimularse para obtenese el cambio deseado.
2

CUADRO 14.7. El gerente eficiente / el eficaz.

'.soluciona los problemu. .c~Ida ae los recursos. 1 'cumple su deber.

, .Reouce 1
,

conos.

-Hace las cosas correnas. -Prnduce'aliemalivas creaiivas. : .Oprima la uUl:zacinn de los recursos. -0btienc rcs~lndos. . . .Aumenta ganancias.

cntnpos defirenns ejercidas por los subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologia, como se presenta en la Figura 14.21. En toda situacin, esos son los aspectos que un gerente debe reconocer, actuar o cambiar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza resultados deseados de su funcin. Para alcanzar eficacia es necesario codeseanocer las "reas de eficacia" (~esultados

dos) y poseer la tres habiiidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional). El ejecutivo debe analizar el papel de su funcin (no el h u m o , pero el producto o resultado) y verificar qu faltara en la empresa si s u funcin fuera suprimida para poder identificar los resultados que nicamente su funcin consigue para la empresa. Ese es s u papel. Un papel no muy

. .

roera ama-tr

Figura 14.19. Los cuatro estiios bsicos de ! Teada tridimensional. a

5. Relncin entre ejicncin y sitiracin. Las situaciones administrativas pueden ser visudizadas como

Figura 14.18; El direccianarniento del DO.

Rgura

14.20. Los cuatro estilos bsicos y

sus equivalentes relaviamente eficaces.


. .

claro impide la biuicin de eficacia? Para identificar un papel se debe distinguir entre insumo y producto, como se presenta en el Cuadro 14.8.
La eficacia es resultado del ~roducto.no del insumo. Unejecutivo capaz de identicar con exactitud sus "reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia eincrementarl;

e volvi la

Grid y los modelos de Lawrence & Lorsch y de Si estuviera en su lugar, cmo procedera en e s de explicacin? e

opcin para incrementar la eficacia oracional. Las criticas al DO son: pecto mgico del DO

ten caracteristicas mgicas del DO creadas a partir El mito de ln disciplinn del DO. Existe una visin del DO como disciplina delimitada, independiente y se basa en el mtodo cienco. Algunos tores llegan a cbnsidemr el uso de la capacitan de la sensitividad y de las relaciones entre lientey-consultor como reas pertenecientes al DO. En verdad, son reas de conocimiento que el DO absorbi de otras disciplinas.

des personales ya que incentiva en las personas las habilidades sociales, mayor apertura y las relaciones in. . terpersonales en todos los niveles de la organizacin. En esa amplitud de actuacin, difcilmente el campo del DO podr delimitarse bien.

3. nfasis
El DO proporcion a la TGA una lit ca de enfoques variados. En esencia,

en la educacin "emocional"

EJERCICIO La continuaci8n del 00 en la Sernambetiba


Bernardo Nieves, el director de R H de Sernambetiba, quera mostrar en otra junta de la direccin cmo funcio-

crisis de las relaciones humanas y del b~linviaristno,

El DO enfoca la capacitacin de "habilidades" en la relacin interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta. El DO no se preocupa con las habilidades de direccin, sino nicamente con las tcnicas de relaciones humanas. La capacitacin de habilidades es importante, pero no constituye la esencia de la administracin. Al enfatizar la capacitacin de la sensibilidad en laboratorio y al fundamentarse en las ciencias de la conducta, el DO corre el peligro de transformarse en una tcnica teraputica alejada de los objetivos de la organizacin.

4. Aplicaciones distorsionadas del DO


Muclias organizaciones se aproximan al modelo monoatico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado ctnt~issocial y econmico. En la medida en que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su stntu qrro y promocin personal. En muchos cacos, el DO se ha utilizado como un instrumento para acegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que busca mucho ms la legitimacin externa y sus efectos sobre la imagen pblica de la oiranizacin, que la interna. Por otro lado, en la prctica, los mtodos de DO no son nuevos o cientficamente vidos. N i n ~ u n acomprobacin cientfica demostr que las tcnicas de Domejoran la capacidad de la organizacin de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques, de el DO se orcsenta como la meior oocin huIXa~Stit enfoque de la teora administrativa.

Accenture es una de las mayores y ms avanzadas empresas de consultora organizacional e n el mundo. Sus sucursales brasileas publican e n los peridicos el siguiente anuncio de empleos:4s
no. Pira el DO. las ; I ~ c ~ s ~ L I ~ . o c ~ ~ ; ~son ~ Do you .bring c ~ ~best in pooplc? de la I ~ ~ z ~ out Ihe ~ Oppartunities in Change Management Consulting la adnplabilidad de ,us unidades individuos frente G b i o s ambientales Para aumentar la producoviyou are alwaysthe organizer, the kid with the great la identificacin y la lealtad de 10s participantes. ideas, Today, your skiils with peopie could create tangitro lado, el individuo tiene sentimientos de no aubie business results and have a profound impact an the cidad, enajenacin. soledad y falta de poder en la future of some of the world's most successful organizaOrganizacin. El DO pretende satisfacer esas necesidations.

JPITER SIA
Pero Marina Guillon sabe que no basta con cambiar la basede ia organizacin. Se necesita cambiar toda la organizacin. Cmo hacer que cada director, gerente

o ejecutivo trabaje con el espritu de equipo en la nue


va cuitura corporativa? Qu sugerencias tiene al re

pecto? e .

Capitulo 14

Teoria del desarrollo organizacionai (DO)

Accenture is a lending global management and technology consulting arganization. Working with us, you'll develop toois, training and techniques to heip our clients unleash the fuii performance potential of their work forces. On iarge-scale projects, you'll help organizations aiign their strategy, peopie, process 2nd technoiogy a hoiistic approach that can transform visionav ideas into successfui. working realities. It's an environment where yo" can learn quicirly, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results. We are looking for professionals with experience in:

4. Por qU6 los esfuerzos de DO son importan mundo de los negocios en la actuulidud?
solamente la administracin que tiene oidos paEsa innovadora exaltacin a la discordancia es caen Honda. En los varios departamentos funcioe Honda se mptlvan activamente perspectivas di-

e Organizational design.
4 Organizationai cuiture anaiysis and deveiopment. 3

e Communication

planning to ensure commitment from al1 ieveis in organiaational change processes. d Management of human factors during organizatiomal change process. 03 Measurement and evaluation of change impacts. e Training program deveiopment for new technoiogies. ' Team building 2nd empowerment. 1

1. El DO naci en la dcada de 1960 en funci cambios en el mundo de las organizaciones y cin de la inadecuacin de los estructuras co nales a esas nuevas 9 r c u n ~ t ; m c i ~ . 2. El DO tiene su otigen en la Teoda del campo y en los consultores de dinmica de grupo y organizacionul. El DO ampli su rea de ac Ile@ a enfocar la organizacin como un todo el enfoque sbt6mico. En ese punta obtuvo cl teodv administrativa. 3. E DO presenta concept;s de d h i r a orgvnizacionvl y de cambio organizacio tm de suposiciones de la Teora del comportad ~1 proceso de DO se constihiye bjsicamente

en debates o secciones regulares. Hace algunos aos, un novata llev esa tarea demasiado lejos, tuvo la audacia de involucrarse en una discusin con el cofundador de la empresa, Soichiro Honda, sobre los motores refrigerados a aire y agua. El estaba tan resuelto que hizo huelga por un mes, retirndose en un monasterio Zen. Impresionado por la conviccin apasioneda del joven, Soichiro Honda reconsider y cambi su opinin al respecto. El joven se llamaba Tadashi Kume y hoy ocupa el cargo de presidente de Honda. 9

h n d Bradford (ed.) T-Grarlp Tlrronj "nd Inborntory etiiod5, Nueva York. John Wiiey, 1964. rren G. Bennis, Desctivoloirrrc8ito Orgo>iimciorinl:Sirn

peopie skills l o us. Visit our web site at www.acr;enture. com.br S

intergrupul y suminisho de informacin. el de Blake y Mouton (ziiniinprinlgrid), de Law Lorsch, y de Reddin (Teoria hidimensionsl de la e cia gerenciul). 7. Aunque parezca una moda pasajera la t c o h a

1. Cmo interpreta ese wuncio publicado por Accenhm?


2. Cmo los Iiabiiidades y experiencias citadas estin re-

. Warren G. Bemis, Tlie Plnrinirig of Ciinrzge, Nueva York,


Warren G. Bennis, Cliirrigi>ig Orgenimtiotis, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1966. . Edgard H. Schein, Orgnniuitio$inl P-(cholupj, Engleivood Cliiic, Nueva Jersey, P~ntice-Hall, 1965. . Paul R. Lowrence y Jay W. Lorsch, O Dl.serrnoluiril>lto de O@iiim@es: Dinp15ticoe Apio, S5.o Paulo, Ed. Edgard Bicher, 1972. JoSo Bosco Ladi. Histn iln Admiiiistrn~o, SZa Paulo, Livratia Pioneiri Editora, 197l. p. 130. Paul R. Lawrence y Jsy W. Lorsch, O Desniuolviitirtito de O~gnni-oges: Dinptdstico EAGO, cit., p. 3. ap. Richard Bedrhard. Dese>iuoluirnr>ito Orgnniiodo>inl:Es-

lodonadas con el DO? 3. Por qu muchas organizaciones controtan consultoras especializad= en cambio organiziicianal como agentes externos de cambio?

HONDA4=

. .
dente debo orquestar los sonidos disonantes pa cierta armonia. Sin embargo, nunca se desea arm exceso. Es importante cultivar la satisfaccin en trar armonia en las divergencias o entonces se va". En una cultura empresarial y social japonesa da por la conformidad y por el no cuestionamien lacin con los mas viejos y superiores, la cu autocritica y diversidad intelectuai de Honda se visiblemente. Pero fueron exactsmente esos val que pomitieron a Honda:transformarse en ap aos, de un pequeo fabricante local de motocic

cin organizscional que puede ser clasificada como antigerencial. Entre los principios operacionales de Honda estn las metas: 'aprenda, Piense, Analice, Evale y Perfeccione" empleados d e Honda atendieran las expectativas de la empresa simuilneamente, seria un poco ruidoso y turbulento, sin mencionar en las divergencias. Y se es exactamente el problema. El euestionamiento constante de ideas, de decisiones y de la administracin es motivado, y hasta exigido, a cadaempleado. Motivo por.el cuai Honda se hizo uno de 10s practicantes ejempiares del mundo de aquello que se llama "contencin . .

de Janeiro, Zahiir Editores, 1976, p. 80. B. v. H. Gilmes, Iridtistrinl ">id Orgntiizritionnl Psycbologj, Nueva Yoik. McGrniu-Hill Book Co., 1971, p. 81. 6. Kurt Lewin, "Fronticrs in Group Dyiamics: Conccpt. Method, nnd Revlity in Socid Science': Hiinrntz Relntions 1, no. 1,1947, pp. 541. 7. Edgvr H Schein, Orpriizntiorml Pqcliology, Englrzaod . Clfi, N.J., Prcnticc-Hall, 1980, pp. 243-247. 8. W.G. Bennis, Clinrigirig O~ynriiintions, cit. op. 9 Robert R. Blake y Jane S. Mauton, A Estntiirn~odiir. . tiriin E~rrprcsii Diiinticn por Meio do Drsoivolvirtzento Orgnrrimciorinl, S5.o Paulo, ed. Edgvrd Bliich?r, 1972. .

20. Lerry E. Greiner, "Evolution and Revolution as Orgnnizations Grow", Hnmnrd Birsiiress Rmiew, jul./ago. 1972. 21. Wendell L. French & C e d H. Bell, Jr, Orgniiizntrotinl Dmrioprrroit: BelriiiiornlSciorce Iiitcmeritionsfor Orgnrzintia~~sl Inzpmvemott, Englewood Cliff, N.J., PrenticeHall, 1981,'~.17. 22. jvmes A. F. Stoner, R. Edwvrd Frceman & Daniel R. Gilbert Ir., -Mnriapi.nmit, Enalewaod Cliffs, N. J., 1995, pp.421&2. 23. United Notians, A Prncticnl Gidide to Pe*rrns?tce bripmurrnctit Pmgrnmnzing in Pi~blicOrgnriimtioris, United Nations Publication, ST/ESA/SER 24. Richard J. C. Roeber, Tlir Orgnnizntion ir! n Clrnnging Etiuimiiniettt, Reading, Mass., Addison-Wesley Publishing Co., 1973, p. U y X. : 25. Keith Davis. Huirinri Bclrtiuior nt Work O~nniintionnl BeIinoior, Nueva York, McGraw-Iiill, 1981, pp. 221--4. 26. Ruben Bauer, Gsto dn Mudnrtpz: Caos e Conrpluidndc ~ins 0rg"rziz"qUrs. SZo Paulo, Editora Atlas. 1999. p. 34 . 27. John P Kotter, 0rgnili;ntiorinl Dyiinniics: Di11gno;lisnnd Iiitemerition, Reading. Mass., Addison-Wesley, 1978. 28. Newton lvfarguties Sr .4nthony P. h i i , Orgniiizntion Dmelopn~ent,Nueva York, McGriw- HiU Baok Co., 1972. p. 3. 29. Candido Buena de Azevedo, "Os Laboratrios dc Sen.iiir.i.lzde e u Iles~nvrilvinirnti, das Orp,ani~.iies'. I<~i.is,.t .liliiiii~t;rrl;.i.i .ir. Eiripri~.~.ir. de Jiini.1:~. IKio Fiirid.,c;io 2diuiio V.ira;ls, vol. 9. "J. 5. 1969. pu 15-lri 30. Abnhvm K. Korman, ?ndirstrinl nrtd ~r~nriizniiirral Psyciialopj, Englewood Cffs, N. J., P~ntice-I-Idl.1971, p. 272. 31. Etic Beme, Togas dn Vid", R k de Janriro, Artenova, 1973. V a tnrnbi6n: Tliomos A. Harris, Etl Estolt OK, Voc estli OK. Rio de Iineira. Artenova. 1973. , 32. va York. MCG~~W-H,II 1967. Douglas M. McGregor,Co.. Pmfcssiotml nilnnnger, NueTltr

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33. Wvrren C. Bennis, D~iioraolvirarnfo Orgn>iinciotinl:Svn Nntirra. O"gr>is e Penpectiuiis. SZo Paulo, Edgitrd Biiicher, 1972. 34. Warren 6. Bennis, Cliniigirig Orgn?tintiorrs. Nueva York, McGraw-HiU. 1966. 35. Robert R. Bioke y lone S. Mouton. A Estnrtirmp?~ d~. tirria Einprm Dirtfirriicn Ahnu& da Drse>ruoluir>reiito Orgnrtiznciannl do Tipo Grid, SSo Paulo, Ed. Edgird 81"cher, 1972 Consultamoc tambin: Robert R. Blake & Jane S. Mouton, Tltr Mn?rnge"nl Grid, Houctan. Gulf

Capitula 14

Teoria del desarrollo organizacional (DO)

Publishing, 1964, y la traduccin brasileo: O Grid Grrencinl, SZo Paulo, Livrarin Pioneira Editora, 1976. 36. J. M. Dutton, "Review of R. R. Biake & J. S. Mouton", "Corparate Encelience Through Grid Organizocion Development: A Systems Approach", Adnrirzistrnt<ur Sciertce Qtinrterly, val. 14,1969 pp. 608-610. 37. Paul R. Lvwrence y Jny W Lorsch, O Drrenuoloittiento dc Orgnnizn$$m: Dinpistico e A@, SZo Faulo, Ed. Edgard Bldier, 1972. 38. PaulR Lawrence yJay W. Lorscii, O Desenioluinrentode Orgnnizn~drs: Dingnstica c Agio, op. cit., p. 3. 39. Will!om J. Reddin, Mnrmyrrial Effectiiioirss, Nueva York, McGmw-Hill Book Co.. 1971. 40. William J. Reddin, E/icncin Grrencinl, SZo Pauia, Ed. Ati'as, 1975. 41. Jorge Chapiro y Editii Deutsch de Chapiro, "Desenvolvimento do Eficjcia Orgonizacionfl, Revista IDORT, jul./igo. 1972, p. 7-13. 42. W J. Reddin, Efiicin Grrenciol, op. cit., p. 86. . 43. V. Alvin >V. Gouldnei, t i r Coriiing Crisis qf Wester Sociolopj, Nueva York, Basic Books, inc., Publishers, 1970; C. Wright iMills, A Iitingiirn$o Social6xicyicri, op. cit., pp. 106-107. 44. Nrwton Margulies, "The Myth und thc Magic in D O , Btisitims Horizorrs, Indiana University. Graduate School of Business, vol. XV, no. 4, ogo., 1972. 45. Anuncio publicado en el peridico O Estada de S. Pniilo, 12 de agosio de 1999, Seccin de Empleo, p. 8 46. Basado en: Mvtthew J. Kierman, Tlie Eleuen Cutnnmndrneriis o Zlst Certtcm,, Mntinycirient, Englewood Cliffs, f N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 15-47

1Glosario bsico
AGENTE DE CAMBIO es una persona externa o interna
i la i organizacin que intenta modificar una situacin orgonizacional existente.

ciones entre las personas.


APRENDIZAJE es un cambio relativamente permanente en una persona y que ocurre como resultvdo de la experienCLO.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL es el proceso de ud-

quisicin de conocimiento, distribucin, interpretacin y retencin de la i n f o m i c i n dentro de la organizacin. APRENDIZAJE SOCIAL es el aprendizaje adquirido a wvs de la interaccin recproca enbe personas y sus smbientes. ACTITUD es la predisposicin a reaccionar de forma positiva o negativa frente u personas, objetos o situacionis. CLIMA ORGANIZACIONAL significa el ambiente psicoigico existente en !a ocga~izacin que se deriva del estado . motivacion?l de las personas. CONSULTORIA DE PROCEDIMIENTOS o consultorio de procesos es una tcnica de cambio conductista coordinada por un consultor q"e promueve intervenciones sbbre el equipo con lu finalidad de estudiar, malizar y mejornr

sus pmccsos internos de tomas de decisiones, pitrti~i cin. confianza y creatividad. CREATIVIDAD es el d e s m l l o de respuestas nuevas y cas a pmblemos u oportunidades de momento. CULTURA ORGANIZACIONAL es el sistema de creencias valores compartidos que se desarrolla dentro de una ganizacin o dentro d e una subunidad y que p a y orie m la conducta d e sus miembros. DESCONGEUMIENTO es la primera e h p o del proceso d cambio en que las personas experimentala necesidad aprender nuevas conductas y olvidar viejas conduct Representa la reduccin de iuerzvs que mantienen el stn tir &ro y el aumento de 1.15 fuerzas qe llevan al cambi DESARROLLO DE EQUIPOS es una tcnica de alterac conductista en la cual varios grupos de personas de v rios niveles y reas de 11 organizacin se renen bajo coordinacin de un consultor y se critican mutuament buscando un punto de encuentro en el que la colabora cin sea mejor, eliminndose las bamerils interperiionales de comunicacin e incentivmdo el espintu de equip DESARROLLO ORGANIZACIONAL o DO es ia apli del conocimiento de las ciencias conductistas en fuerzo conjugado para mejorar la capacidad d e un nizacin para conirontane con el ambiente externo incrementar su capacidad de solucionar problemas. El DO utiliza tcnicas y modelos de cambio orgunizacional planeada. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL es el levantamiento de datos sobre una ~rg~anizecin definir e interpretar para cules son los problemas y iragilidades de la organiza-. cin para que Puedan ser remediados y solucionados. EMPOWERMENT es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones y herramientas que ellos necesitm para realizar sus tareas con mayor autonomia, libertad y onfimzu. Es un paso m i all del decumUo de equipos. EQUIPOS son grupos de personw con habilidades complementarias que trabajan juntas paro a l c a z a r un propsito comn por el cual se ayudan mutuamente y se hacen colectivamente re3ponwble.s. EQUIPOS AUTONOMOS son grupos d e trabajo con total autonoma y recursos para administrar sus actividades y tomor decisiones paro de alcanzar objetivos o metas prcvinmenie determin?dus. EQUIPOS SEMIAUTONOMOS son grupos de trabajo que. poseen considerable autonomia pam administrar las actividades en su rea de trabajo y que son vdemjs supervisadas por un gerene o supervisor. MANAGERIAL GRlD o malla gerencisl, es el modelo terico basado en la premisa de que In preocupacin con la produccin y la preocupacin con las personas son l i s dos actitudes primarios que influenan el estilo administrativo. IMPLEMENTACION significa 1s aplicacin d e las tcnicas y modelos de DO pera solucionar los problemas organizacionsles. INTERVENCIONES, DE DO son actividades iniciadas para apoyar un programa de DO y diseadas para mejorar le eficacia del trabajo de individuas, grupos o de la orgiinizscin como un todo. CAMBIO es la segundaetapa del proceso de cambio-y que resulta en un combip conductistu, es decir, el estada en

que un individuo empieza n experimentar el desempeo SOCIALIZACIN es el pmccso dr. h;iiibfurmni nuevo, cnipir.ndi>s participanrrs ioniprumehdas con lo5 v.ilorer y en a a v e s de nuevas conductas. MBID PLANEADO es el cambio que ocurre como resultradiciones de la organizacin. TEOR~A DEL DO es el enfoque basado en las ciencias contado de esfuerzos espcdficos por medio de la conduccin ductistas en un esfueno conjugado para mejorar la capade un agente de cambio. cidad de una organizacin para confrontarse con el ARTICIPACION es elestilo de administracin basado en el consenso de l i s personas y en su invalucmmiento en el ambiente externo e incrementar su capacidad de solucionar problemas El DO utiliza tcnicas y modelos de camproceso de decisin pam a l c w a r las objetivos definidos. I ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ el proceso de A C C I ~ es ~ O N - reunir datos de bio ~rganiz~cionsi planeado. 1 s personas cobre un sistema que tenga necesidad d e CAPACITACION DE LA SENSIBILIDAD o capacitacin de es laboratorio o T-GTOII~ una tcnica de DO que aumenta cambio; luego se les retroalimentu con esos datas para aue .oueden aolizndos. identificar orcblemas, desarrola percepcin de los participantes en cuanto a su propia L conducta intrapersand o interpecional y motiva la exprellar soluciones y realizar acciones por si mismas. sin ibi<ita de las sentimientos. ECONGEUMIENTO es la te~ceraetaoa del oraceso de -cambio y que rcsui- en un cambio conductistu. VALORES son cmencins bjsicas sobre lo que es importante y que,conctituyen guas que orientan las przicticiis en una RETROALIMENTACION DE DATOS ofeedbnck de dntos es organizacin. una tcnica d e cambio conductistri basado en el iprendizaje de nuevas datos cognitivoi pam incrementar crriitividad e innavacin en lis personas. UNTAS DE CONFRONTACIN es uno tcnica de alteracin conductish en la m i dos grupos antagnicos en conflicto se renen con la moderacin de un consultor parii discutir, evaluar y reducir sus diferencias.
~

EN LA DCADA DE 1950, EL B I ~ L O G O alemn Lud-

todas las ciencias involucradas, de forma que los descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras. Esa teora interdisciplinaria, denominada teoria general de los sistemas (TGS), demuestra el isomoriicmo de las ciencias, permitiendo la eliminacin de sus fronteras y el llenado de los espacios vacos (espacios blancos) entre ellas. La TGS es esencialmente totaliiadora: los sistemas no pueden ser comprendidos nicamente porel anlisis separado y exclusivo de cada una de sus partes. La TGS se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de su integracin. Las diversas ramas del conocimiento (hasta entonces extraas unas a las otras por la especializacin y consecuente aislamiento) trataron sus objetos de estudio (fsicos, biolgicos, psquicos, sociales, qumicos, etc.), como sistemas, incluso la administracin. La teora general de la administracin pas por una fuerte y creciente ampliacin de su enfoque desde la poca del enfoque clsico (pasando por la humanista, neoclsica, estructuralista y conductista) hasta el d o que sistmico. En su poca, el enfoque clsico haba sid o influenciado por tres principios intelectuales dominantes en casi todas las ciencias en el inicio del siglo pasado: el reduccionismo, el pensamiento anaitico y el mecanicismo.

que cada fenmeno est constituido de partes, pero su nfasis reside en el enfoque del todo, del cual aqul fenmeno forma parte. Esa transferencia de la visin enfocada en los elementos fundamentales para una visin enfocada en el todo se denomina enfoque sisimico. b. Pencanzieirto sinttico. Es el fenmeno visto como parte de un sistema mayor y se explica en trminos del papel que desenipea en ese sistemamayor. Los rganos del cuerpo humano se explican por el papel que desempean en el organismo y no por el comportamiento de sus tejidos o eshric-

duar. La relacin simple de causa y efecto es producto de un razonamiento lineal que intenta solucionar problemas a travs de un anlisis variable por variable. Eso est superado. La lgica sistmica busca entender las interrelaciones entre las diversas variables, a partir de la visin de un campo dinmico de fuerzas que actan entre s. Ese campo dinmico de fuerzas produce un emergente sistmico: el todo es diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta caractersticas propias que no existen en cada una de sus partes integrantes. Los sistemas se visualizan corno entidades globales y funcionales en bsqueda de objetivos. Con esos tres principios (eqansionismo, pensamiento sinttico y teleologa) la teora general de sistemas (TGS) permiti el surgimiento de la ciberntica e influy en la teora general de la administracin redimensionando totalmente sus concepciones. Fue una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo; la teora administrativa cambi a un penszniento SiStmico' El enfoque sistmico se decarroliar en los prximos hes captulos:
O Captulo 15 -Tecnologa y administracin

C.

Teleologfii.Es el principio segn el cual la causa es


condicin necesaria, pero no siempre suficiente para que s u j a e efecto. En ohns trminos, la l relacin causa-efectono es una relacin detemstica o mecJMcista sino simplemente probabilistica, teleologia es el del compartimiento con la finalidad de alcanzar objetivos e influy poderosamente a las ciencias. Mientras en la concepcin mecanicista el comportamiento se explica por la identScacin de sus causas y nunca de sus efectos, en la concepcin teieolgca la conducta se explica por aquello que la conducta produce o por aquello que es su propsito u objetivo proh a

(1596-1650) la tradicin intelectual occiden relacin con la metodologia de solucin de blemas. c. Mecn>iicisnio.Es el principio que se basa lacin simple de causa y efecto entre dos

ra el efecto, nada adems de ella se co

e Captulo 16 -Teora matemdtica de la adminishacin


Captulo 17 -Teora de sistemas

a. R~driccioriisi~io. el principio que se basa en la Es


creencia de que todas las cosas pueden descomponerse y reducirse a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. El tayloricmo en la administracin es un ejemplo dsico de reduccionismo. El reduccionismo hace que las personas razonen dentro de jaulas mentales, como si cada razonamiento estuviera dentro de un buzn o comparamiento intelectual apropiado para cada tipo de problema o tema. Es gracias al reduccionismo que existen las diversas ciencias, como la fsica, la qumica, la Con la aparicin de la teoria general de los s los principios del reduccionisrno, del pens anaitico y del mecanicismo se sustituyen por cipios opuestos del expancionismo, del pens sinttico y de la teleologa.

a. Expnnsionismo. Es el principio que sustenta todo fenmeno es parte de un fenmeno ma

4 El punto d e partida de la ciberntica.

La teora de la informacin.
6 Las consecuencias d e l a informtica en la administracin. 3

3 La apreciacin critica de l a tecnoiogia y la administracin.

MIRAMAR
Como directora general de Miramar, Isabel Menezes est siempre enfocada en la competitividad de su empresa en el mercado de autopartes. Recientemente, Isabel toc un amplio programa de reorganizacin de la empresa y definicin de la estrategia para aumentar ia eficiencia del negocio y reducir el costo operacional. Por lo tanto, utiliz a tecnologia moderna de la gestin llamada Enlerprise Resource Planning (ERP) con la finalidad de alcanzar mayor integracin entre los departamentos y aumentar el grado de automatizacin de los procesos con reduccin de los costos operacionaies. Ahora, Isabel piensa utilizar tecnoiogias asociadas con Internet. Como la ayudara usted? O

PARTE Vlll

Enfoque sistmico de la administracin

Capitulo 15 Tecnologia y administracin enhe las ciencias. La ciencia que cuida de esas conexiones fue nombrada por Wiener. ciberntica: era un nuevo campo de camiinicncidn y cotitrol. C. Los estudios sobre informacin v comunicacin t?riipczdron con cl libro de Russrll y \Vtietclie.iL1. Pn,!opin .\brr~.!rt"ti;~z, en 1910 Enhe Ludivic: IVitreenstein hasta la linmiistica matemtica d g ~N. . - u " Chomsky, surgieron varios trabajos sobre la lgica de la informacin. Con los trabaios de Alfred Korzybski sobre la semntica genmal surgi el inters por el significado de la comunicacin. Pero con la apertura de los documentos secretos cobre la Primera Guerra Mundial se observ que la falta de comunicacin entre las partes contctivas, a pesar de las informaciones copiosas, fue la causa de la terrible catstrofe que se pudo haber evitado. Como consecuencia, la informacin absorbi la atencin del mundo cientfico d . Los priireros eshidios y experiencinc con cor?tpirtndurns para la solucin de ecuuciones diferenciales. ~ s a mauiniis r ~ i d a c exactas deberan imitar s v cl cciniplclo ,i:ii.m.i nsrviusu Iiummo. P,>r?;o su nombrr. inicial cerebro clr.ctrnico. La condiicin de la mquina tena como modelo el cerebro humano. La comunicacin y el control en el hombre y el animal deberan de ser imitados por la mquina. La computadora debera tener condiciones de autoconhol y autorregulacin, independientes de accin humana externa (tpicas de . la conducta Je los sr.res \ . i v ~ s para ei<ciuar el , priimsamienro ? I c ~ b i l r l ~ ~ datus l.;% mteiigsnde u cia arriici?l (LA) es un rL'rniiiin que sizniiico 1i;iccr . . mquinas y computadoras que se comporten como seres humanos. e. Ln Seeiidn Giierrn M~rndnil~ r o v o c decarmllo el ;i<? los crquipos dc ;irrtllcri.i aL'rcii en Inglaterra ,<E.bid0 al pcriecciunnmiento dc 1.1 b e r z a area .iiemana. ~ i e n rcolabor en el proyecto de defensa r area basado en la computadora que se usaba en la poca, el analizador diferencial de Bush. Ese invento oreestableca la orientacin de vuelo de los aviones rpidos paradirigir proyecles del tipo ti-=-aire para interceptarlos en vuelo. Se hataba de un c e k o m e c a ~ m o precisin capaz de de autocorregirse rpidamente con la finalidad de ajustarse a un blanco en movimiento variable. Surgi el concepto de .retroalimentacin (fdbnck): el inshumento detectaba el estndar de movimiento del avin y se ajustaba a l autocorrigiendo su fumcionamiento. La variacin del movimiento del avin funcionaba como una enhada de datos (retroalimentacin) que hacia, a la parte regulada, reorieqtarse en el sentido del - blanco en movimiento.

La tecnologa siempre influy con fuerza en el h c i o namiento de las.organizaciones a partir d e la Revolucin Industrial. Ese fue el resultado d e la aplicacin de la tecnologa de la fuerza motriz del vapor en la produccin y que sustituy inmediatamente el esfuerzo humano, permitiendo el surgimiento de las fbricas e indusbias. A finales del siglo m, la invencin de la mquina de escribir fue el primer paso para la aceleracin del proceso productivo en las oficinas. L a invencin del telfono, a finales del siglo m, permiti la expansin y la descentralizacin de las organizaciones nimbo a nuevos y diferentes mercados. El barco, el automvil, el avin proporcionaron una expansin sin precedentes en los negocios mundiales. El desarrollo tecnolgico siempre constituye la plataforma bsica que impulsa el desarrollo d e las organizaciones y permite la consolidacin de la globalizacin. Ms an, fue la invencin de la computadora en la segunda mitad del siglo >o< que permiti que las organizaciones presentaran las actuales caractersticas de automatizacin de sus actividades. Sin la computadora no habra la posibilidad de administrar grandes organizaciones con una vanedad increzible de productos, procesos, materiales, clientes, proveedores y personas involucradac. La computadora ofreci a las organizaciones la posibilidad de knbajar con nmeros grandes y con diferentes negocios grandes, simultneamente, a u n costo ms bajo y con mayor rapidez y absoluta confiabilidad.

no se encuentra separado por ciencias estany fronteras bien definidas. stas constituyen rentes especialidades inventadas por el hompara abordar las mismas realidad-; ponen ado fecundas reas fronterizas del conocinto humano (las reas blancas); forman baas que impiden al cienfico el conocimiento

pecialidades y crear una ciencia capaz de orientar el desarrollo de todas las dems. Los pritrreros estudios cobre el crilctilo de vntinciones e ln nmtefniticn, el principio de la incertidumbre

gia, concepto que veremos ms adelante.

1. Orgenes de la ciberntica

El punto d e partida d e la ciberntica


La cibernGtica es una ciencia relnhiarrienrr jui'en que hir asimil.idn por la ininriri.iti-ii 13 tecnologia de la iriiorrnaii~n (TI1 Norbr.rt Wiener' cre* I;i ciberntica entre 1943 y 1947,' e n la poca en que Von Neuman y Morgestern (1947) creaban la teora de j u e g ~ s , ~ Shmnon y Weaver (1949) creaban la teora matemtica de la informacin3 y Von Bertalanffy (1947) defina la teora general de los sistemas."

Los orgenes de la ciberntica5estn relacionado los hechos descritos a continuacin: para aclarar las llamadas "reas blancas en e
propulsara del bar

Norbert Wiener (1894-1963). mnternStico americano consideradoel fundador de l ciberntica. .

mecnica cuntica, el descubrimiento de los filtros de onda. la aparicin de la mecnica estadstica, etc.. llevaron a innovaciones en la ingenieria, la fsica, la medicina, etc., las cuales exigirn mayor conexin entre esos nuevos dominios y el intercambio de descubrimientos en las reas blancas

Captulo 15 Tecnologa y administracin anos que componen el sistema y estn die relacionados entre si, manteniendo una teraccin. La red que caracteriza las relalos elementos (red de comunicaciones en-

minadas ciencias fueran aplicables a todas las dems. La TGC es un enfoque organizador que localiza aquello que las diversas ciencias tienen en comn sin prejuicios sobre lo que tienen de es-

ambiente?

principales conceptos de la cjb@rnti


homomorlos) cuando formas. aunoue n mismo iainnio i\lc siempre a coiisir.icc'6n oe modiios oe S slcmas e%liariiJ08niCnlC comp slos peimiie isoniorl sno. princ peilnionie cinndo exista 3 r:ipr>s01..0u11 OB verircar O. A s ' , el S slciiiu ueoe ser represcntaoo por ~n nicu~ rooJc!oo y s mpl.1cado por o nieilo oel hoinaniod cmo "el s slema oiiqinai. E s c caso d e maqdeias u plaiiias oa edmlicios. uiagramas m crc-110sellcir cis a cieclrn cos. organlgr3mas dccmprcsnj. d ngr-mus de il~jo ~ L nus y PIOCBOIoe I m entos. oc modc-losmiilemilli~os O ~ C an, eicaisra. 08 S
os (u
nes de

e informacin en el sistema y de estruccomunicaciones. As, en el sistema existo de elementos (que son las partes u istema) dinmicamente relacionados en

EJERCICIO Sistema de iniorniacin


2. Concepto d e ciberntica
Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y el conesa conceptuacin. de QuiinPaulista Como gerente del Departamento de Sistemas de QuimPaulista, Severo Bento est montando un sistema de informacin en red capaz de interconectar varios departamentos de la empresa: produccin, finanzas y marketing. Severo quiere un sistema global que integre a la empresa como un todo. El problema es convencer a la direccin. Severo est elaborando el material de presentacin. Cmo lo hara usted? hi

b. Representacin d e los sistemas: los modelos

Conceptos principales de sistemas


Los principales conceptos relacionados con sistemas son: entrada, salida, retroalimentacin, caja negra, homeostasis e informacin.

1. Concepto d e entrada (input)


El sistema rrcibe entrada (i?iprrts)o insumos para poder operar. La entrada de u n sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de informacin, energa y materiales.
1. Iqfomrncin. Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo. Cuanto ms informacin, tanto menor la incertidumbre. La informacin proporciona orientacin y conocimiento respecto de algo. sta permite planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema.

1. La manipulacin de entidades reales (personas u organizaciones) es socialmente inaceptable o l e galmente prohibida. 2. La incertidumbre con la cual la administracin lidia crece rpidamente y aumenta de forma . desproporcionada las consecuencias de los errores. La incertidumbre es el anatema de la adrninistracin: 3. La capacidad de construir modelos representativos de la realidad aument enormemente.

PARTE VI11

Enfoque sistemico de la administracin

Capihllo 15

Tecnologa y administracin

2. Enerpi. Es la ca~acidad utilizada oara mover v " dinamizar el sistema, haciendo que funcione. 3. hlnterinles. Son los r e m o s utilizados por el sistema como medios para producir las salidas (productos o servicios). Los materiales se llaman operacionales cuando se utilizan para transformar o convertir otros recursos (por ejemplo, mquinas, equipos, instalaciones, herramientas, inskucciones y utensilios) y se llaman pmdi~ctivos materias (o primas) cuando se transforman o se convierten en salidas (es decir, en productos o servicios).

Por medio de la enhada, el sistema.importa los insumos o recursos d e su ambiente para poder trabajar o fr~ncionar.

ceso de caja negra se utiliza cuando se mmip caja hermticamente cerrada, con terminales de da (en donde se aplican tensiones o cualquier o turbacin) y terminales d e salida (en donde se el resultado causado por la perturbacin). Lo sucede en medicina, cuando el mdico observa e namente al paciente que se queja, o en la pcicol cuando el experimentador observa la conducta tn en el laberinto cuando est sujeto o estmulos. Se utiliza el concepto d e circunstancias: cuando el sistema e inaccesible, por alguna razn (por ej humano o un cuerpo humano, etc.) o es complejo, de difcil explicacin o d economa nacional). En la ciberntica, la caja negra es una caja en existen entradas (insumos) que llevan perturbaci al interior de la caja, y de donde emergen salidas sultados), es decir, otras perturbaciones resultant las primeras. Nada se sabe sobre la forma por la cu perturbaciones de entrada se articulan con I a s p e p baciones de salida, en el interior de la caja. Por nombre de caja negra, o sea, interior desconocid El concepto de caja negra es interdiscipluiario senta connotaciones en la psicologia, la biologa, hnica. la ciberntica, etc. En psicologa condu relaciona con los "estmulos" y "respuestas" d nismo, sin considerar los contenidos de los pro mentales.

periferia del sistema y, posteriormente, cuando se forma en caja blanca (cuando se descubre el cono interno), se trabaja en los aspectos operacionales rocesamiento, o sea, en los aspectos internos del

oncepto de retroalimentacin (feedback)


etmalimentacin es un mecanismo segn el cual arte de la energia de salida d e un sistema o de una uina regresa a la entrada. La retroalimentacin (del S feedback), tambin se denomina sernomecanismo o entonen, es un subsistema de comunicacin d e reproporcionado por la salida del sistema a su en,para alterarla.de alguna f o m a . a retroalimentacin sirve para comparar la forma o un sistema funciona relacin con el estndar discrepancia) entre ambos, la arga de regular la entrada pai m e al estndar establecido. es una accin por la cual el efecla causa (entrada), ya sea incena. As, podemos identificar dos en acin: la positiva y la negativa.

2. Concepto de salida (output)


Salida (ot~tptit) el resultado final de la operacin d e es un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. Por medio d e la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente. Es el caso de organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y una infinidad d e otras salidas (informacin, utilidades, personas jubiladas o que se retiran, contaminacin y dehitos, etctera).

. Retroalimentacin positiva es la accin esmuladora de la salida que acta sobre la enhada del sistema. En la retroalimentacin positiva, la sena1 de salida amplifica y refuerza la seal d e entrada.

3. Concepto de la caja negra (black box)


El concepto d e caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, cuvos elementos inter-

Es el caso en que, cuando las ventas aumentan y los inventarlos salen con ms rapidez, ocurre la retroalimentacin positiva para aumentar la produccin y la enhada d e productos en inventario, para mantener un volumen adecuado. b. Rehoalimentacin negativa es la accin irenadora e inhibidora d e la salida sue acta sobre la entra-

Figura 1 . . Caja negra. 52

354

PARTE Vlll

Enfoqueslstemico de la adminlstracin

Capitulo 15 Tecnologa y administracin La teora de la informacin surgi con las investigaciones de Claude E. S h m o n v Warren Weaver'' vara la Bell Telephone Company, en el campo de la telegraf a y telefona, en 1949. Ambos formulan una teora Re neml de la informacin. desarrollando un mtodo para medir y calcular la cantidad d e informacin, con base en resultados de la fsica estadstica. La preocupacin de Shannbn era una estimacin cuantitativa d e informacin. Su teora sobre comunicaciones difera de las anteriores en dos aspectos:'"or introducir nociones de estadictica y por ser su teora macroscpica y no microscpica, pues visualizaba los aspectos amplios y generales de los dispositivos de comunicaciones. El sistema de comunicacin tratado por In teora de las informaciones consiste en seis componentes: fuente, transmisor, canal, receptor, destino y ruido.
1. Firentc significa persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes, por medio del sistema. 2. Trnizsiisor significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitindolo d e la fuente al canal. El transmisor codifica el mensaje provisto por la fuente para poder transmitirlo. Es el caso d e los impulsos sonoros (voz humana de la fuente) que se transforman y codifican en impulsos elctricos oor el telfono (transmisor) vara oue . sean transmitidos a otro telfono (receptor) distante. En principio, todo transmisor es un codificador de mensajes. 3. Cnnnl significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor. En telefona, el canal es el circuito de alambres conductores del mensaje d e u n telfono a otro. En radio transmisin. es el esvacio libre en el cual el mensaie se difiinde partir dr. la anlrna. 4. R?cc,il,7r si1;iiini.a el pru;c5o a drliiipo que recibd cl mensaj~.r.ii canal. El r ~ ~ . e p tUt:crxl~iic.l nienel or el saje para C J I U ~ ~ T I U cIispo~tci<jn destinu. Es e 2 .Id 1 ;as2 de Id5 imptilso~ ~:li.;tricos (i.in.11 rclei<iniiu, que se hansfor&an y decodifican en impulsos sonoros por el telfono (receptor) para que sean interpretados por el destino (persona que est oyendo el telfono receptor). Todo receptor es un decodificador de mensajes. 5. Desti>io significa la persona, cosa o proceso al que se destina el mensaje en el punto final del sistema d e comunicacin. 6. Ruido simifica la cantidad d e perturbaciones indeseables que tienden a corromper y alterar, de forma imprevisible, los mensajes transmitidos. El concepto de mido sirve vara denotar las uerturbaciones presentes en los diversos componentes del sistema, como es el caso d e las perturbaciones provocadas por los def:ctos en el &ansmisor o receptor, llamadas inadecuadas en los circuitos, etc.

entrada. Es el caso en que, cuando las ventas disminuyen y los inventanos salen con menor rapidez, ocurre la retroalimentacin negativa para disminuir In produccin y reducir la entrada d e productos en el inventario, para evitar que el v o lumen en el inventario aumente demasiado. La retmalimentacin impone correcciones en el sistema, para adecuar sus entradas y salidas y reducir los desvos o discrepancias, con el obietivo d e rewlar su funcionamiento.

5. Concepto de horneostasis
La liomeostasis es un equilibrio dinmico obtenido por la autorremlacin, o sea, por el autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistemade mantener ciertas variables dentro d e lmites, inclusive cuando los estimulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan los limites de la normalidad. Todo mecanismo homeosttico es un dispositivo d e control para mantener cierta variable dentro de limites deseados (como es el caso del piloto auiomtico en la aviacin). La homeostasis se obtiene por medio d e dispositivos d e retroalimentacin (feedbnck),llamados cenio??iecnnismos. Los dispositivos de retroalimentacin son sistemas de comunicacin que reaccionan activamente a una entrada de informacin. El resultado d e esa accin-reaccin se transforma, a seguir, en nueva informacin que modifica su conducta subsiguiente. La homeostasis es un equilibrio diimico que ocurre cuando el organismo o sistema dispone d e mecanismos de retroalimentacin capaces d e restaurar el equilibrio perturbado por es&ulos externos. La base d a equilibrio es, por lo tanto, la comunicacin y la consecuente retroalGentacin positiva o nemtiva .. Los ;ews humiinni vivm r.n un procesa continuo de dcsintr~racin d r recanshxccin dentro del nmbiexiy te: es la-homeo;tasis. Si ese equilibrio homeosttico no resiste al flujo de desintegracin y corrupcin, el ser

.,

.
AL.

d e la pri~pia sucic'ildil EI con;epta dc informacin requien. conceptos: d e dal.>sy d e cornunicnci"ri.

iitriis dos

Teora de la informacin
La teora d e la informacin es una rama d e la matemtica aplicada que ualiza el clculo d e la probabilidad. Se origin en 1920, con los trabajos d e Leo Szilar y H. Nyquist, y s e desarroll ron las contribuciones de Hartley, Claude Slxannon, Kolmogorov, Norbert Wlemer y otros.

1. Dnto. Es un registro o anotacin d e un evento u

ocurrencia. Un banco de datos, por ejemplo, es un medio para acumular y almacenar conjuntos d e datos para que sean posteriormente combinados y procesados. Cuando un conjunto d e datos

astecerse de energa informacin para mantener

rmacin, disminuye la entropa, pues la inforel concepto de ruido. Una informacin ambigua o que induce al error es una informacin que contiene ruido. La teora de la informacin sustituye cada bloque de la figura imterior por un modelo matemtico que re~ r o d u c la conducta del bloque correspondiente, su ine teraccin y su interdependencia, dentro de una visin macroccpca y probabilistica. Trabajando con los conceptos de comunicacin y control, la ciberntica estudia el paralelismo entre la conducta humana y las mquinas de comunicacin.'" futuras. A , contenido d e lo que permutam el ambiente, al adaptamos U l, es la propia info El proceso de recibir y utilizar informacin e so d e ajuste del individuo a la realidad y lo q mite vivir y sobrevivir en el ambiente.
a d o i oasaban b~scando erierge n irilorrnac Uri piira dirigir sus organizaciones. Hoy nccer, larnos Un:camenle conectar ~n nleirdplor o ~ i i a Comp~tadora. hlientras en 01 POSIIUO. B . adiiilnisirador so E O J C ~para recoger y nusmexr la nformacon d-aosa cobre lo qLe sbcedio el o'a uniarioi. noy lencrnos esas ~nforrnaconos aispon b es, soguas y en 1 empo real. Eso sqnilica que necestamos empezar a aprendcr rnjs soorc nl lado
SL tiempo

. .

mica, o sea, la eliminacin d e informacin adiapaz, no solamente de reponer las prdidas, eproporcionar integracin y orgarUzacin en el sis. La informacin tambin sufre una prdida al ser

1. Concepto d e redundancia
Redundanda es la del mensaje recepcin se garantice. La duce en el de comunicacin tina ciert
in posee una tendencia entrpica. De ahi se deel concepto d e mido. Cuando ningn mido se oduce en la transmisin, la informacin permanece

emprendeoor d e nbesiru

fuilc;Uii

de adrniriistrarigres.

2. C o n c e p t o d e entropa y sinergia

ejemplos maraviiiosos d e efecto sinergistico. Cuando las partes de un sistema mantienen entre s un estado slido, una echicta interrelacin, integracin y comunicacin, se ayudan mutuamente y el resultado del sistema es mayor que la suma d e los resultados de sus partes tomadas aisladamente. As. la sinereia constituve el efecto multiplicador de las partes de u n sistema que apalancan su resultado global. La sinergia es un ejemDIO e emereente sistmico: una caracterstica del sisted " ma que no se encuentra en ninguna de sus partes tomadas aisladamente. El a y a es diferente del hidrgeno y del oxgeno que la forman.

3. Concepto d e informtica
La informtica es La disciplina que lidia con el tratamiento racional y sistemtico de la informacin por medios automjticoc. No se debe conhuidir informtica con computadoras; la primera existe porque existen las segundas. En realidad, la informtica es la parte de la ciberntica sue trab de las relaciones entre las cosas v sus caracteristicas, para representarlas por medio de soportes de informacin; se trata de la forma de manipular esos soportes, en lugar de manipular las propias cosas. L informtica es uno de los fundamentos de la teora y a de los mtodos que proveen las =%las para el &atamien-

proceso por el cual un sistema tiende a1 agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y, finalmente, a la muerte, para sobrevivir ei sistema necesita abrirse y

EJERCICIO Descentralizacin de la red de


iliiormaciones de la Simposium Siguiendo la tendencia de la gran mayoria de las organizaciones, la Simposium sustituy s u centro de procesamiento de datos (CPD) por una red de mlcrocomputadoras. La idea es descentralizar el sistema de informaciones -~~ para proporcionar ngiiidad y flexibilidad en las comunicaciones. Cujles son las ventajas y desventajas de esa dcscenlralizaei6n? 7
~ ~~~~~

Capitulo 15 Tecnologia y administrac~on

Isabel cree q u e la rpida expansin de las tecnologias asociadas a lnternet rebas los muros de la empresa e involucr toda la cadena de valor (clientes, proveedores, socios) en que el negocio est lnvolucrado. Ella quiere integrar todos estos participantes via Web para

que s e abran las oportunidades que solamente xin via lnternet hace posible por eliminar barr tiempo y geografia. Cules son las sugerencias ria usted a Isabel? S des duras insalubres o comolerus v no solamente oa. . .a z ~ m ~ n l a rproo~~llv 021 llornure Por eso. la a uan lercera Rc-vu1.1~ 5ri Irirl-slra la p mera n1roo~;o r las maq~~nns.ccgLnon .levo a e ecironce i las iabricas a ! ) la lercera ossp azar6 ii. Iiombic oe las mismas provocando profundos cambios en las tecnicas industriac i an los n veles uz prod~cl~riunocn las cosior, de y proaucc en Las org-in zac cn?s "el I L I L ~ O dxig ron tina I L E C L ~ 1ruba.o con alto 'ya"" ae capac dzu riieiacde !-al, #oqLe 6e.u 1 nao1 dad mandril rccgada a -n va3 pel merios r4c-vanle en e proceso ?rnu3ci.vo.

Mucho de lo que se hace automticamente depende de la robtica, trmino creado por Isaac Acimov en 1942. Robtica ec la disciplina que estudia el diseo y la aplicacin d e robots para cualquier campo de la actividad liumana. Un robot (del eslavo: mbotn = trabaio) ,. es un mecanismo programable diseado p a n aceptar entradas simblicas o materiales y operar procesos fi. . sicos, qumicos o biolgicos, mediante la movilizacin d e materiales de acuerdo con pautas especficas.
b. Tecnologia de la informacin

mero de otras a p l i c a c i o n e s con enorme ventaja.

a. integracin en cadena continua d e divers


raciones realizadas por separado, como e s o d e fabricacin, la automatizacin banc automatizacin en el comercio.

generacin de robots ( : eran robots electrome tos sencillos como do as. L segunda genera a con comandos electr6 Oria de las robots ind

La temoloda d e la infonnacin (TI), principal producto de la ciberntica, representa la convergencia de la com~utadora con la televisin v las telecomunicacio. nes. Esta invade y transforma la vida de las organizaciones y d e las personas provocando profundos cambios, que con:

1. Conipresi?~ espncio. La era de la informacin del

la robotizacin. administracin son: la automatizacin, la Ti, sistemas d e infonnacin, integracin del negocio y el e-brisiriecs.

a. Automatizacin
La automatizacin es una sintesis de ultramecanizacin, cuperracionalizacin (mejor combinacin d e los

ron los sistemas automatizados y las fbricas autoadministradas. Algunas industrias quiriiicas, como refinerai

lisis d e la informacin). El nuevo cambio d e los pos actuales: estamos pasando de la organizacin
~ ~

introduio el concepto de oficina virtual o no territorial. Edificios y oficinas sufrieron una brutal reduccin en tamao. La compactcin hizo que los archivos electrnicos acabaran con el ~ a o e i e o y con la necesidad de muebles, liberando espacio para otras finalidades. La fbrica con solamente lo esencial se derivo d e la misma idea aplicada a los materiales en procesamiento y a la inclusin de los proveedores como socios en el proceso productivo. Los centros d e procesamiento de datos (CPD) fueron reducidos a lo mnimo (doronsizitia) v descentralizados a travs d e redes u. integradas d e micro<omputadoras en las organizaciones. Surgieron las empresas virtuales conectadas electrnicamente, dispensando dicios y

PARTE Vlli

Enfoquesistemico de la administracin

reduciendo gastos fijos que se hacan innecesarios. La miniahirizacin, la portabiiidad y la virtualidad se transformaron en la nueva dimensin espacial provista por la TI. 2. Conrpresin del tienipo. Las comunicaciones se hicieron mviles, flexibles, rpidas, directas y en tiempo real, lo que permite ms tiempo de dedicacin al cliente. La inmediatez es la nueva dimensin temporal provista por la TI. El jzrst in time (JITJ fue el resultado de la convergencia de tiempos reducidos en el proceso productivo. La informacin en tiemoo real v en Unea lon-line) permite la integracin de varios procesos diferentes en las organizaciones y se transform en la nueva dimensin temporal provista por la TI. 3. Conectiuidnd. Con la microcomputadom portbtil, multimedia, kabrtjo en grupo (workgroirp),estaciones de trabaio lworkstntion). surei el teletrabaio en , .. que las personas trabajan juntas, a pesar de estar distantes fsicamente. La teleconferencia y la telerreunin permiten mayor contacto entre las personas sin la necesidad de desplazarse fisicamente o viajar para tener juntas o contactos personales.

ra todas las decisiones que ser* tomadas po ticipantes tomadores d e decisin dentr organizacin. Los sistemas de informacin constituyen una combinacin de sistema de

. ,

de datos especifico. Es la ms cara de todas las ectructuras. pero proporciona sepridad y mayor rapidez en la provisin de la informacin. nentes: datos, sistema de procesamiento de datos canales de comunicacin. El CIG puede presentarse bajo cuatro tipos de e tru~tura.~
Ti modifica el trabajo dentro de las organizaciofuera de d a s . internet. con sus avenidas digitales as y la democratizacin del acceso a la informa-

c. Sistemas d e informacin
De la misma manera, como cualquier organismo vivo, las organizaciones reciben y utizan informacin que les permiten vivir y sobrevivir en el ambiente que las rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan necesariamente en la informacin disponible. las comunicaciones pasan conectadas o n - h e medio del sistema central (centro de proc miento de datos, CPD) que controla todos los archivos. Sus ventajas son la simplicidad, bajo costo, la eiiminacin de duplicacin del equipo y

pas. La informacin se transforma en la principal fuente de energa de la organizacin: su principal combustible es el ms importante recurso o insiimo. d. Integracin del negocio

necesidades de una organizacin que est ca biando.

dems. 3. Estrucbirn distribiiidn. Varias computadoras separadas proveen datos a diferentes centros i n d e pendientes, aunque interaaan entresi. Es tambin un sistema de muitiprocesamiento, pero involucra una estructura muy cara, por tratarse de un sistema mltiple con ineac.de comunicacin y con asesoras separadas. 4. Estrttctiirn descentmlizndn. Es bsicamente un reparto de los recursos computacionales. Cada di-

Cada vez ms, el pasaje del mundo real hacia el mundo virtual pasa por la TI, que proporciona los medios adecuados para que las organizaciones preparen y agilicen sus procesos internos, su logictica y su relacin con el ambiente. Cada vez ms, las orgnnizaciones estn buscando medios para encontrar modelos capaces de integrar todas las soluciones para alcanzar xito en los negocios tradicionales y virtuales. integracin, conectividad y movilidad son las palabras de orden en el mundo actual. incorporar la T moderna a la I dinmica de la organizacin es hoy imprescindible para el xito orga~zacional. implantacin de un sisteLa ma integrado de gestin empresarial pasa por cuatro
1. Co?rstniir r integrar el s&tenm interno. El primer

paso para la utilizacin intensiva de la TI es la bsqueda de competitividad operacionai, o sea, la organizacin interna por medio de la adopcin de software complejo e integrado de gestinorganizaciond. Este itimo se conoce por las siglas

EXM (Enterprise Resource Mnimgmnertt) y son decdoblamientos de la temologia denominada Conipirter Iiitegrnted Mnnzf"ctiiring (CIM), involucrando la totalidad de la organizacin. Por medio de mduloc especficos que se implantan de forma personalizada para cada rea de la organizacin e interconectados entre si, ese conjunto compone un nico programa capaz de mantener el flujo de procesos y controlar e integrar t o d a las transacciones internas de la organizacin. Un pedido de ventas ilustra bien como el ERM permite controlar y acampanar las transacciones de la organizacin, pues permite que sea registrado en el mdulo de ventas, disparando automitic'unente la programacin de produccin en el mdulo de manufactura, al Mcmo tiempo en que se genera una orden de cobro en el mdulo iinanciero. Los resultados: mayor eficiencia, menores costos, mayor rapidez y cliente satisfedio. Eso significa arreglar la propia casa. 2. I~itegrnr riitrntins: lo cndertn integrndn de proueeIns dores. Para que ese complejo sistema pueda garantizar la disponibilidad del producto en el tiempo correcto, debe existir tambin una lagistica de materiales: o sea, dispo.ner de los productos en el tiempo correcto, local exacto y en la cantidad esperada, y todo eso al menor costo posible de la operacin. Esa logstica empieza antes del pedido, en la entrega de la materia prima del proveedor al fabricante, pasando despus por eventuales mayoristas, transportadores, minoristas y, finalmente, del inventario del mercado al cliente. Eso significa arreglar tambin la casa de los socios y proveedores, buscando soluciones adecuadas a la administracin de toda la cadena logstica. Las soluciones conocidas en el mercado reciben las siglas de SCM (Siippiy Clrnin Mnnngr~rzent). Muchos software de SCM llega a l a sofisticacin de considerar e n su programacin datos lust~cos horario pico y vias de trnsito conde gestionadas para determinar la ruta d e menor

PARTE Vlll

Enfoque sistmico de la administracin

Capitulo 15 Tecnologia y administracin oarten la misma ouinin oue la nuestra. Muchas rirgariizaciunes equip.m a sus vendcdorcs curi iiol~b~ok.? dotadas de softivnre sofisticado que almacena datos de la empresa y hasta la relacin de los ltimos pedidos. Otras organizaciones implantan solucionec de cnll centers que son sistemas especializados para atender todo tipo d e llamada por

costo y mayor eficiencia. Todo el proceso ec'dinmico, posibilitando que cada diaria sea diferente a la otra. El CCM cuida de la administracin de toda la cadena de suministro para una operacin o empresa: todo el flujo de iriformacin, materiales y servicios involucrados en el neeocio, desde la orovisin d e materia prima por 10s proveedores Iiast,, el ubuarii>final. pasnndu par Inc, produciurs; distribuidores c, int?rmeiliariuj. La filusc,fi.idel SChl inuestra ihniu la oy.~nir;iiindebe admlrtlstrar bus redss .le pr.,verdr>rej para lograr un.) venta14 c-xr;irCgica. FI ubieri\.u d*l SCXI es ,ini:rnniz;ir loi rc.luisitos del cliente final con el flujo de materiales e informacin a lo largo de la cadena de provisiones para alcanzar un balance entre elevada satisfaccin del cliente, servicios y costo. Para obtener ese balance entre costos y satisfaccin del consumidor, toda la organizacin debe pensar en terminos de cadenas sencillas e integradas y no en segmentos separados. 3. Irltegrnr Ins snlidns: lo relncin o los clientes. La ren lacin con el cliente constituye el foco de las estratepias orpanizacionalec vara facilitar el acceso a miembros d e la organizacin, a informaciones y a productos ofrecidos por la organizacin. Como l cliente es oarte esencial d e as orpanizaciones, es importante aplicar esfuerzos y recursos para mantener una buena relacin. Eso significa u ms all de la realizacin de investigaciones de mercado y de satisfaccin del cliente para intro-

ducir posibles mejoras en productos y servicio Tener un sistema interno integrado y excelente una logstica bien programada no es suficient Se debe considerar la atencin impecable a cliente, por medio de software que administre esa relacin y que se conoce por las siglas CRM (Citctonrer Relntionslrip i\.Ia,inge>rrent).El objetivo es buscar la fidelidad del cliente, ofreciendo servicios postventa que puedan contar mucho ms que el factor costo en la escala d e valores d e un cliente consumidor de productos diferentes entre s. En el actual escenario competitivo, la tecnologfa es el factor diferenciador. El CRM funciona como una heriamienta tecnolgica que permite enfrentar todos los socios de negocios y dientes como una comunidad. Adems, permite tratar a los clientes no solamente como compradores de productos o servicios, sino tambin como individuos que pertenecen a una comunidad que posee referencias sociales y que comparte gustos y opiniones. De esa forma, pueden ser considerados agentes de investigacin, proporcionando la retroalimentacin necesaria para que las organizaciones perfeccionen sus estndarrs, procesos y productos. Es lo que dice Prahalad sobre el hecho de que la esmictura de las sociedades de hoy se parece a una comunidad de extrafios: convivimos con otras personas en el mismo edificio, pero no conocemos a nadie. Con la aparicin de internet. utilizando el ciszt, podemos descubrir personas que' viven u n piso abajo del nuestro y que com-

telfono, como forma de mejorar la relacin con

sus clientes.
4. bitegrnr el sistema interno con las entradosy salidnc. Con Intemet, las organizaciones se e s t h concen-

esirLciiiiari para p'rrr i r accesioil uno. onalisis y conversien os los oaios en inarmaciones cons 3tenlos y c.1 los O. L OLeOen ser C O ~ I I T Z ~ ~ IY Oul$lizi?dos O ~ ~ C F .~ looas los meniuros para melor conoucc6n oe o s negoc os y a~manlo n \aiii3,a cin:pei I va Oe la urgaoe nizacl6n Sc- !rata de integrar las d ,crsas lecnoiogias aciones al ilujo de datos haci Esa inteligencia del negocio usiness infomation hlailanege la clave del xito da la org prslende ingresar cn a n x v a econoinia O nic.,or a". en la era oig la. Eri e era uc la nlormaci9n, las argan zaciones ncccs la" satiar .<liar con e a JO de nornac'ori en qLe so oasan para ia iornit de <!ecisioiies

trando en el modelo digitai de hacer negocios: compran, venden, pagan, informan y se comunican con ese nuevo ambiente. Bancos y rganos pblicos comenzaron a ofrecer servicios a los clientes, permitiendo la obtencin de informacin y el envio de documentos. La relacin se hace ms intensa cuando las organizaciones deciden intemar sus o~eraciones internet. buscando mava yor rapidez y eficiencia en sus procesos, con la reduccin de costos v el aumento de las utilidades, adems de productos y servicios cada vez mas perfeccionados para sus clientes.

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"8535 O.

La intranet est rompiendo paradigmas, tanto en la relacin empresa-cliente, conocida como B2C (b to c = baciiiecs to ciistotner), en cuanto la relacin entre empreto sas, conocida como B2B (b to b = b~isinffis bi~sl~iess), agizundo hansacciones, aumentando la velocidad de la comunicacin, eliminando fronteras reduciendo costos y faditando la forma de hacer neeocios. Todo ese oroceso de e-bic;inessse hace por sistemas informatizados, seguros e integrados ai sistema d e gestin organizacional. Desde la solicitud de la compra hasta la autorizacin de pagos, todos los aspectos son registrados durante el proceso.

Fisura 15.7. L cadena de proveedores (supply chain). a

Figura 15.8. lnferfar ente pmduccin, marketing y iogistica."

Captulo 15 Tecnologa y administracin

piapo amo:entc de negocios en q u e van a aparecer las opon~nidaoesy uonas se realiznran las trarisacc~o"es.-~

Rgura 15.9. Las soluciones de la era digitalpara el e-business y e-carnrnerce.

tos. La edad &*tal

est tirando conceptos clsicos y

colocando en su lugar nuevos y diferentes conceptos de un mundo sin fmnteras. Pero no es slo eso. Gracias a su interactividad, las Intrneis presentan posibilidades ilimitadas y pueden crear organizaciones basadas en el conocimiento, derrumbando las barreras y las paredes internas, bien como mmper las islas d e informacin, haciendo que la informacin fluya libremente en el in-

cambios san mucho ms

Esas modernas herramientas estn trabajando un nuevo concepto: la filosofa de que la base est no nicamente en la organizacin del conocimiento de la empresa, sino tambin en como visualizar y ualizar todas las iniormauones internas y externas en favor de los neeocios. uara hacer a la emmesa ms umductiva. dinmica compentir.i. Ningn ncgri;io logra vi\.ir ,iisl.ado: es c~imu >.ida pi~rtc I I V U I L I C ~ ~iuera una pieza dc un ,i L L~~ gran roiiipecabezns que rie:i.*ita jcr sncajnd.1 ;orrectanienrc p . r a morit.irlu. l'rrman?ce la iihi6ri ;ist,;miia: el i>b)etivo rc~iucir12 inccrti~i~imbrrlos riesgos en la cs y d ai n , a n e t a el n i d o e ~,icios, procesas, los inv~nr.trds,etcetera. !i>s

El i-lii<s,riikes el ninior de lii nueuii ecui,umii,. Sc do el iionibrc .ir ~,-b!.itjti.s.~ 10, I W ~ U C I O Svirwale, I~L.CI>OS p"r .I iiie.iiu de 105 mcjius rlr.ctrcinicns.Esc n~cdio, que recibr. el noi~ihre \Veb (;i,url~/ cle :u!.li :i,ib), r s t j propordon.trido tuda-; las c~n3iciuncsp.ira im.i enorme miilla mterconectada de sistemas (iortales d e mtermediacicin .ir. ncgacids. sitios para asegurar el pago d r bienes v s*n.i:ios, piihliciJade, actualizadas din=micnmentr. iuri las lriinas iiotici~b c u+ri>dic~sde jeemenras J o de mercados, sitios para oferta y bsqueda de todos los tipos d e bienes y servicios, software para oferta de capacitacin y conocimiento, y una infinidad de otras aplicaciones totalmente insertadas en la gestin d e organizaciones). Eso significa que cada organiza ' independientemente d e s u tamao o rea de ac cin, necesita construir por s misma o utiliza medio de terceros una infraestruchira d e hardw software aue le uermita mantenerse conectada a la G Esto pasa a S r cundt;ln esencial para participar 'ictivamenic. ~ L las o p ~ r r u ~ > i d i ~ I J e estjin surgiendo en I ~ I Ls > el niundu dsl i-lit<s,>,,:ss tcumoras r.1cctrijnic.i~. suci?dn. , &s. Idgistica virtri;il. prndui<iri baio nieLli~1.iy iodo 10 dertlis). 1.2 TI pruporcitinfi a Iritcrnet IA r ~ mrmdial de conid putaduras, Il.imadn iniovii$ gluh.91 o superc;irrctera de la i n f ~ r m a ~ l i ~ n . capacidad d e tr.ifi:o permite que cuya el inundo se haga uiia verda.ier;i aldea glubal. La lnmrnri permit~> se wob3 y pro\v.1 iniormacicin. es d ~ ? que

MIRAMAR
Isabel Menezes tiene otro desafio por deiante. Construir un modelo de negocios que pueda adaptarse dinmicamente a los voltiles mercados en que su empresa acta. Expansiones y contracciones rpidas s o n la realidad de la empresa. Para ser una vencedora, la Miramar necesita ser capaz de aprovechar al mximo las expansiones de mercado y perder lo mnimo en las contracciones. Por lo tanto, necesita tener ms costos variables que costas fijos. Para construir ese modelo s o n necesarias tecnologa y utilizacin estratgica de tercerizacin. Cmo ayudara a Isabel? o

f
t

TABLA 15.2. Las concepciones del s e r humano en las teorias administrativis.


~minignc~on ~~enlil$ ...... .... .- -.- - .--. . - ........ - ..... . -. . . - . ..I_-_.._.. --- ........ -.. . . . .......-... .... . Homure econ6m'co ............... Teoria de las. reiacioncs humanas .- ..........-........ Homorc socia. -...-..... -. . . ........... - ............. .......-..... .- .. ... -. . .....-... ..... . . .---- ..... '................. Teoria cidsicu ..:...... Hombre econbmico y social . .. -i ......... . ......-........ ................ .... ...... 'Teona eslructuraiista .. ............................................... . Hombre organizacionai . . . . .. . . . . . . . . . .. . . .. .-... l ................................. -- .> .......... Teona conduclista Homore .adminismlivo .- .... . . . L... ... .... ............. . l ... ..-. -........... . . . . .- .-.... . .............. informatica homore oigital 1

__ i
.. .l

-d ..

--

- El dbaco (un sistema de bolas para cdicuio) aparece en el Oriente Med o como instrumenlo para 1acil:tarlas transacciones a1 c0mercia.a~. -. -. . . -. .:.:.. .: ..... .... . ........................................... -. ........ ............................ -. - . ................ -...-..-.- ....... . . - .............. -....... _I -..... - .Surge 3 ibaco chino. basado en......... decmal..-.... -.-. .... - . ....................-... -. . .. -.- ... .... e. s'slema . . . . . . . . . .1200 .. -........ --..-j ..................... .. .. . ..... - ...... ......... . -. -. .... - -. . . . , - -- - . i 1643 . - Bldsc Pascal crea una miquina caicrlaoora (para sumsry resiar).mov.oa por mecanismos de relolera. s .
2500 a.c.
:

378

PARTE Vlll Enioque sistemico de la administracion


24. Se basa en Efraim Turban, R. KeUy Rahrr, Jr. & Richard E. Porter, AdminiskacZo de Temologia da infoma$o, op. cit. 25. Jerry Yoram Wind & Jeremy M-, Driving Changc: How the Best Companies are Preparing for the 21'st Century, Nueva York. i'he Free Press, 1998. 26. John J. Donovan, i'he Second indushial Revolution, op. cit., pp.95-131. 27. Stuart Crainer, Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World, Londres, Pevrson Educstion, 1999. 26. R. A. D'Aveni, Hypercompetition, Nueva York, i'he Free Press, 1994, VV. xi-xiv. 29. Ivan Martins, "como Lzrtro, a DEC Voltou", Exame, E d i ~ o 611,s d e junio d e 1996, pp. 52-53 no.

Capitulo 15

Tecnologia y administracion

379

aplic es la principal razn del buen desempefio de la empresa. Le poltica de alianzas ernpez.5 con la venta a Oracle, mayor productora mundiil d e programas para almacenamiento de informaciones, de su exitosa linea d e programas de bancos de datos RDB, recibiendo a cambio la garanta de que la Oracle adaptaria gus productos a las nuevas computadoras d e DEC. Resultado: DEC vendi miles de computadoras dedicadas a la iormacln del banco de datos, al valor unitario de $100.000 dlares cada una. En la misma direccion, la de transformar a los

ca s e firm c o del mercado d e ' orio, Microsoff

a el filete de la
1) para dar sopoti

1Preguntas
1. Cul es la actuacin d e DEC e n hardware y software? 2. Cmo caracterizaria la estrateea d e DEC para salir del apuro? 3. Cual seria el ncleo esencial del negocio (corr birsiness) de DEC? 4. Cmo ve el mercado de la informtica? Cuales san las caracteristicas que debe poseer una empresa para operar en ese mercado, en tmnos de sistema abierto?

Resumen
1. Apesar d e ser una ciencia reciente, la cibemtica proporcion profunda i d u e n c i a sobre la administracin, n o solamente e n trminos d e conceptos e ideas, sino principalmente por sus productos com o mquinas inteligentes y computadoras. 2. Algunos conceptos de la cibemetica rebasaron sus fronteras y fueron incorpondos'a In teora admuiishativa: el concepto de sistema y la representacin de sistemas por medio de modelas. Otros conccptos, como entrada, salida, caja negra, rehoalimenfacin, homeostasis e informacin son usados hoy en el lenwaie comri d e la teora administrativa. La teora-d la informacin proporciona una visiii amplia de los fenmenos de informacin y camunicacin dentro de las oraanizaciones. 3. As, la cibemtica trajo-ma serie de consecuencias e influencias muy poderosas sobre la administracin, como la automatizacin y la informtica.

Referencias

bibiiogriicas

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J.

Glosario bsico
A U T O M A T I Z A C I O N ~ ~operacin automtica de un sistema, la

--

proceso o miquina. Signica la transferencia de las opendones de control, regulacin y correccin del proceso para equipos que sustituyen el trabajo intelectual del Iiombie, posible con la invencien de los computadaras, sernomecanismos y reguladores con el desarrollo de lo ciberntica. CADOcunlpiitrr nided drsigtr es una tcnica computadotizado para disefiar nuevos productos o modificar los productos existentes a simulii condiciones que afectan los diseos. C M o o>iioi<ter A nided iim>i~ifnctztri~i~ tmica oue utilies una A zu compuhdorvs pam glanear y proyectar programas de prodycin y equipos. CIBERNETICAes el estudio del mnhol y 1s comunicacin en el animal y In miquina, segn Norbert Wiener en su libro Cybe171etic~ (1948). Constituye una rama de la teoriv de 1 . informacin que compara los sistemm de comunicacin y control de aparatos producidos por el hambre con aque110s de los organismos biolgicos. COMPUTADORA es el aparato electrnica dotado de placas Y circuitos que vrovoicionan esouemas I*cos de razonamiento y memotia, capaz de aceptar e interpretar datos, efectuar operaciones y relatar los resultados de esas aperaciones. COMUNICACIN~S el fenmeno por el cualun emisor enva un mensaje a un dcstinatiirio y viceversa por medio de un proceso de transmisin y recepcin e travs de un canal que los separa fkicomente. CONOCIMIENTO es ia informacin coordinada $ sistematizada. CONTROLes el subsistema que asegura que el sistemn funcione dentro de la normalidad y que sus actividades estn alcinzando los resultados esperados. ENTRAOA (INPUT)son los recursos requcddos pura la operacin o iuncionmirnto de un sistema. E N ~ ~ ~ ~ f ~ c o r r e s ~ o n d e ley de lo termodini& a lo segunda ca y significa la tendencia de1 sistema para la perdida de energa y consecuente desapgacin, degradadon y desiipaticin, cuando esa prdida es ms grande que su cupvcidvd de mantenimiento.
~ ~

. . .

EQUlLlBRIOesun estado de estabilidad del sistema de hezzm en un sistema. Un sistema esti en equilibtio cuando todvs sus variables permanecen inmutables en determinado periodo. EQUILIBRIO D I N A M I C O V ~homcostasis. ~S~ HARDWAREes lo mismo que sistema fsico o concreto, compuesto de mquinas y &uipos. HOMEOSTASISes un estado de equilibrio dinmico que permite alsistema mantener s u funcionamiento estable, a pecar de las fluctuucianes ambientales. INFORMACIN un conjunto de datos con un signicado es especifico. INFORMATlCAes el rea que cuida de In recoleccin, procesamiento, acumulacin y distribucin de la informacin. INTELIGENCIA ARTIFlClALes la capacidad de la computadora de cumplir tareas de forma inteligente, o sea, por medio del aprendizaje y de la toma de decisianeri. INTERFERENCIAes el estimulo que compite negativamente con el mensaje cn cuanto i la atencin del dccodificudor/ destinataria. MENSAJE es una informacin codificada que In iuente / emisor pretende compartir con otros. PROCESAMIENTO (JHROUGHPUT) el funcionamiento ines terno de un sistema. REDUNDANCIAes 1 repeticin del mensaje para que su re1 cepcin correcta sea garantizada. Se uhlizii para neuhalizar el mido. RETROALIMENTACION (FEEDBACK)es un rnccmkmo por el cual parte de la energa de salida de un sistema regresa n su entrada oarn alterarla. Tambin se denomina servo-~~ mecanismo, retroilimentacin o realimentacin. ROBOTlCAes el estudio del desarrollo y del uso de robots. Un robot es un artefacto mecnico construido para descmpefisr tareas repetitivas de forma eficiente. RUIDO es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden u distorsionar y alterar de forma imprevisible los mensajes transmitidos. SALIDA (0UTPUT)son los resultados directos de un sistema, o ,ea. el pru.iiicr.i iiii.11 .lo uii ,i,teni:i. S E M A N T I C A ~ $ . i g n i i i i i ~ idc i i i pilabrar. 4 ~ SINERGIA es cu;inJu .>Sri.ir!es in!<cm.i.i> <le iin >iiicin<i " producen un resultado mayor que la s u m a de sus resultados partidures. Es cl cfectomultipliendor en que? + 2 es mivor oue 4. S I S T E ~ A un runiiintu ,Ir p.ir;es u>teril~.p~.nrli<nles .lue funciunan camn un3 totalidad p.ir2 algUn pr.>p>i!t~i SISTEMA D INFORMACION es iin .unliintu Je periunoi. E datos y procedimientos que trabajan juntos para restaurar, guardar, procesar y diseminar inormucin pera spoyar la toma de decisiones y el control. SOFMIARE~S mismo que sistema abstracto y conceptual lo compuesto de filosofas, polticas y directrices de la orza. Mzacin, o bien, programas y aplicaciones destinadas a lo computadora. SUBSISTEMA es un sistema que forma parte de un sistema mis p n d e .
~

3,

~3 Proporcionar una visin de la influencia de las tcnicas de las matemticas sobre la administracin. principalmente sobre el proceso de decisin. Presentar la aplicacion'de modelos matemticos en administracin. ' Introducir los conceptos de investigacin operacional y sus tcnicas. 3 O Presentar el movimiento de la medicin y de la calidad.

i Los origanes de la Teora matemtica de la administracin

a
D

El proceso de decisin.

9 LOSmodelos matemticos en la administracin. ia La investigacin operacional.

La estrategia organizacionai.
La necesidad de indicadores de desempeo. La apreciacin critica de la Teoria matemtica.

UPERMERCADOS HlGH TECH


'

rdo Montes dirige una iamosa cadena de eupermeros. El negocio es altamente competitivo y sujeto a albajas. Ricardo es muy exigente y necesita tener una esa con la cantidad necesaria y exacta de emplea, agil y elstica para enfrentar intensas fluctuaciones

de mercado en funcin de la coyuntura econmica. Por tanto, debe privilegiar la eficacia y el bajo costo operacional. Eso l llev a intentar promover una verdadera o revoiucin empresarial. Cmo Ricardo podria llevar a cabo su proyecto? O

a TGA recibi muclius contribuciones de la maternabajola forma de modelos matemticos con l a finad de proporcionar soluciones a los problemas r sariales. Muchas decisiones admiishativas se en base a las soluciones contenidas en ecuacioatemticas que simulan situaciones reales que en a ciertas leyes o regularidades.

La Teora matemtica aplicada a l a solucin de los problemas administrativos se conoce como Investigacin de operaciones (IO). La denominahn 1 consa0 g r a d a universalmente es genrica e incierta. La Teora matemtica n o es propiamente una escuela, al igual que la Teora clsica o Teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores

3e

PARTE Vlll

Enioque sisternico de la admlnistrac~on

que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan d e modo Ieico v racional a travs d e un enfoque cuantitati~~- ~~u , vo, determinictico y lgico. La mayor aplicacin de la Teora matemtica reside en la llamada administracin d e las operaciones (denominacin dada a varios temas d e la Teora matemtica) en onanizacionec de manufactura y de servicios que involucran actividades relacionadas con productos o servinos, procesos y tecnologa, ubicacin industrial, administracin d e la calidad, planeacin y Los control de opera~iones.~ temas principales d e la administracin de las operaciones son: y productividad, especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales (como el coche mundial cuyos componentes se fabrican en diferentes partes del mundo). 2. Ceniicios. Se trata de los sistemas d e operaciones de servicios. 3. Cnlidod. Involucra el tratamiato estadistico d e la calidad, la mejora continua, programas d e calidad total y certificacin ISO. 4. Estrntegin de opernciories. Define la alineacin estratgica y la naturaleza estratgica de la administracin de las operaciones. 5. Teciiolugitz. La utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones.
1. Oaerncioties. Se enfoca a los orocesos productivos -r

Orgenes de la Teora matemtica en la administracin


La Teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas:
1. El trnbnjo cldsico cobrr Teorin de juegos d e Von Neumv Moreenstern (1947) . d e Wald (1954) y . .v Savage (1954) para la teora estadisti"a.de la decisin. La contribucin de H. Rniffa, R. Cdialaifer y R. Howard fue fundamental.' 2. El estudio del procejo de decisiri por Herbert Simon, entonces un autor conductista, y el surgimiento de la Teora de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de eiia se deriva en la dinmica organizucional. La toma de decisin pas u ser considerada decisiva en el xito d e todo sistema cooperativo, que es la organizacin. 3. Ln esistericin rie drcisiories pmgrnninbles: Simon3 haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas para la mquina). A pesar de la compliji-

Capitulo 16 Teoria matemtica de la administracin

Leda Jardim trabaja en CustomCar, una concesionaria de automviles. Uno de los problemas que la aflige e s el de la definicin de inventarios de coches y de autoparies para garantizar les operaciones cotidianas de la empresa. Leda conoce bien los volmenes mensuales promedios de ventas de los diversos modelos de coches y de la enorme variedad de autopartes. Como los valores unitarios son elevados, no debe haber inventarios innecesarios y ni insuficientes. Cmo podria ella aplicar modelos matemticos en la definicin de esos inventarios?

Modelos maiemticos en la administracin


La Teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos matemticos enfoca la resolucin de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representacin de d g o o el estndar de aleo a ser hecho. Es uor medio del modelo oue ce hacen u representaciones de la realidad. En la Teoria matemtica. el modelo se utiliza como simulacin d e situaciones uturas y evaluaciones de la probabilidad de que ste suceda. El modelo delimita el rea de accin a manera de proporcionar el alcance de una situacin utura con razonable esperanza de ocurrencia.

v la relacin entrela consecuencia v la acnn se i..int,cs en t<'rmiiio pr.>babiii;ii;.i. c. D,,:,>>JUL,, t ~ ~ : ~ ~ ~ l.a> variable, ~52" caI>.zp r ~ . I t ~ ~ ~ ~ r3.~~c~i,15, pero p r L ) b a b l ~ i ~ ~ i7.xr.l>~ a t u a r a L i <e id consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza. b. Problemas no estructurados El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms d e sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado d e confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas esmtchiradoc y no estructurados con ventajas, a. Permite descubrir y entender los hedios de una situacin, mejor de lo que permitira una descripcin verbal. b. Descubre relaciones existentes eot-e varios aspectos del problema que no aparece& en la descripcin verbal.

1
~ ~ ~ ~ .

a. Problemas estructurados
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables (como los estados de la naturaleza. acciones uosibles v posibles consecuencias) con conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en a. Decisiories coti certeza. Las variables son conocidas y la relacin entre las acciones y sus consecuencias es determinstica.

i't?rriiiic tr;il.ir $1 probI~.mi~ s11 iunjunt<ny CLIIIi r I I . I Ip r n , p ~ , ,,,,,,I~,neamenre. d. Es susceptible d e ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. e. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y Igicas. f. Conduce a una soiucin segura y cualitativa. g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio d e computadoras y equipos electrnicos.
C.

Investigacin de operaciones
La rama de la Investigacin d e operaciones (10) proviene (baio varios aspectos) de la administracin cienafica la Cual agregs mtodos matemticos refinados como la tecnologa computaciond y una orientacin tienen en comn su aolicacin al ms amolia.'%bas nivel operacional. La 1 0 adopta el mtod'o cientfico como esmictura para la colucin de los problemas, con fuerte nfasis en el juicio objetivo. Los autores de la eccuela matemtica provinieron de la matemtica, de la estadstica, de la ingeniada y de la economa y poseen una orientacin tcnico-econmica, racional y lgica. Las definiciones de la 1 0 varan desde tcnicas de las matemticas especificas hasta el mtodo cientifico en s. En general, ecac definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la 1 0 a la toma de decisin admini~hativa:'~ re.,,*itni; . . -. -. .- . 2. Uso del mtodo cienafico en la resolucin de problemas. 3. Utilizacin d e tcnicas especficas d e estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. . La 1 0 enfoca elanlisis de operaciones d e un siste:ma y no solamente como -problema particular, la 1 0 utiliza:
1. Visin sistmica de los problemas que van a ser

c. Tipos d e decisin En funcin de los problemas estructurados y no estructurado~, tcnicas de toma de decisin (progralas madas y no programadas) fun'cionan d e la siguiente forma:

Figura 16.2. qntinuum certeza incertid~mbre.'~

Algunos problemas operacionaies de las empresas pueden ser resueltos por medio de modelos matemticos. L Compaia Kapa de Cemento posee una fbrica totala mente automatizada, en donde el problema fundamental es definir la produccin (salida o resultado en trminos de toneladas de cemento) y eltiempo de procesamiento (en trminos de horas o dias de trabajo). En funcin de esas das veriabies, se puede calcular los lnsumos (entradas) necesarios, como materias primas,.electricidad, mano de obra, equipos, etctera. Cmo podria aplicar ia Teoria matemtica e n ese caso? 13

TABLR 16.2. Los tipos de decisin y las tcnicas de la toma de d e c i ~ i n . ' ~

e. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es


"suma cero", es decir, puramente competitivo: los beneficios d e un jugador son las prdidas del otro, y viceversa. Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego mostrar las prdidas o las ganancias finitas, que son dependientes de los cursos d e accin escogidos. Los resultados de todas las combinaciones posiblesde acciones son perfectamente calculables. La Teora de los juegos posee una terminol~gv pro-

a. Iiigndor. Cada participuite involucrado.


b. Pnrtido (o disputa). Cuando cada jugador escoge

un curso d e accin.

c. Esiratesin. Regla de decisin por la cual el juga1. L a probabilidad en el enfoque de la 1 0 para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.

2. La estadstica en la sistematizacin y anlisis d e datos para obtener soluciones. 3. La matemtica en la fomulacin de modelos cuantitativos.

solucionar problemas y tomar decisiones."" exista diversidad en las definiciones sobre la unanimidad en cuanto a su objetivo: proveer racionales para la toma de decisiones en las cionec. Las matemticas prrtenden transf cientfico, racional y lgico el proceso d e deci

Teora de los grafos. Programacin lineal. Programacin dinmica. Anlisis estadstico y clculo de probabilidad. Teoria d e

dor determina su curso de accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario. d. Estrntc,oin rriiitn. Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin disponibles, en una proporcin fija.

los juegos

e. Esirntegin pzrrn. Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.


f. Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de

a de los juegos propuesta por los matemticos

1. Fonni~lnr pmblenin. Con el anlisis del sistema el sus objetivos y d e las alternativas de accin. 2 Constrtrir ii,i viodelo nmterrdtico para representnr . sisterrin. El modelo expresa el sistema como conjunto de variables, d e las cuales a por

rnados juegos) que involucran disputa d e intereses enbe dos o ms participantes, en el cual cada jugador puede asumir una variedad de acciones posibles, decantidad d e limitadas por las reglas del j ~ e g o . ~ % a estrategias disponibles eS finito y, por lo tanto, innumerable. Cada estrategia describe lo que ser hedio

todos los partidos posibles. Los nmeros d e la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen prdidas. La teora es esttica (pues trabaja solamente con valores dados, fijos e independientes del resultado del juego), mientras que las situaciones concretas son dinmicas (sus valores no son fijos). Como cualquier otra teora cientfica, la Teora de los juegos representa un mapa simplificado, isomorfo, de la realidad. Su utilidad reside en la razn directa del isomorfismo en relacin con algn aspecto del mundo real.

La Teoria de los juegoi se aplica cuando:

trumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo d e proporcionar, a los que controlan el sistema, soiuciones ptimas para el probieina en c ~ e s t i n " ? ~ se "ocupa d e operacioEUa nes de un sistema existente...", es decir, materia le^, energas, personas y mquinas ya-existentes..."." "El objetivo de la 1 0 es capacitar a la administracin para

a. La cantidad de participantes es finito. b. Cada participante dispone de un nmero finito


..

Las principales tcnicas d e la 1 0 son: ~ e o r a e juegos. d O Teora d e las colac.


d. Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario, aunque desconozca cul ser el curso de accin escogido por l.

388

PARTE Vlll

Enfoquesistemico de la administracin

Capitulo 16 Teoria maternitica de la administracin

2. Teoria de las colas


La Teora d e las colas se refiere a la optimizacin de arreelos en condiciones de aalomeracin v d e espera. y utiliza tcnicas de las rn=ternjtic;i, vari.ldas. La Tcuri3 d c las colas r s le teuria .,u< cuida de Ii~s puntos <le ectraneulamiento Y de los tiimvos d e esver< o sea. d e u las demoras observadas en algn punto d e servicio. La mayor Darte de los trabajos d e Teora de las colas se sita en problemas de cuellos de botella y esperas, como llamada telefnica, problemas d e trfico, cadenas de suministros, logistica y atencin a clientes en agencias bancarias." En la Teora de las colas, los vuntos d e inters son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad d e clientes en la cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo d e prestacin de servicio. En una situacin d e cola, existen los siguientes componentes:

a. Clientes u operaciones. b. Un pasaje o punto de servicio por donde pasar los clientes u operaciones. c. Un proceso de entrada (input). d. Una disciplina sobre la cola. e. Una organizacin de servicio.
La situacin de $la ocurre cuando: los dientes d prestacin de servicio; cuando cada diente se apm al punto de servicio, ocurre un periodo de prestaa servicio que temnu cuando el diente se reala. Los dientes que iiegan, en cuanto el primero esti siendo dido, esperan a su vez, es decir, forman una cola.
3. Teora de los grafos
La Teora d e los Grafoc se basa en redes Y diama . dc lc;li.ia !>ara varias iin-tlidadr.; Ofrece r;~ni;as dc plane.a;in y prograrnacion piir re$*, (CPAI. PFRT, etvil y de montaje industrial. Tanto PERT (Pmgr Eilnlirntion Reviriu Tecliniqse), como CPM (Criticnl Mrtlzod) son diagramas d e flechas que identifican e mino crtico estableciendo una relacin directa los factores de tiemvo , costo, indicando el "v v econmico" de un proyecto. Ese "ptimo econ es alcanzado por medio de una cierta secuencia de 1

Definen responsabilidad d e rganos o personas involucradas en el proyecto.

ograrnacion lineal
acin lineal (PL) es una tcnica matemtica te analizar los recursos de produccin para s utilidades y minimizar el costo. Es una ucin de problemas que requiere la defivalores d e las variables involucradas en ra optimizar un objetivo a ser alcanzado conjunto d e limitaciones o restricciones, ons I uyen las reglas del juego. Tales problemas ucran asignacin de recursos, relaciones lineales he las variables d e la decisin, objetivo a alcanzar y tricciones. Casi siemvre, esa tcnica enfoca vmbleS en la bsqueda d e la mejor manera d e asignar re cursi,^ r.j:-is<ii ~ I I I T C I Ilctlvl.i;~ljes ionll>~.tent~.a El problrm.i clc la ajignaii~iii iii\~ulu.:ras>tua;ioiics cnrrii, r ingredientes d e un producto para minimizar seleccionar una cartera excelente de inversiones, personal de ventas en un territono o de& una transportes internodales con el menor costo y

>

mayor.rapide~.~'' FL se aplica a la programacin de La procesos de decisin para obtener costo * o o rendimiento mximo. La PL presenta caractersticas como:

a. Busca la posicin ptima en relacin con un objetivo. La finaiidad es minimizar costoc y maximizar beneficios en funcin del objetivo preectablecido.

UAORO 16.2. Cuadro preparatorio para la elaboracin de la griica PERT

fricciones, actuar sobre ellas

onesa denominada Justo a tie

antldad necesaria y exacta s un sistema de con1

Capitulo 16 Teoria matemtica de la administracin

piezan a rebasar los lmites d e tolerancia, es cuanlo accin correctiva se hace necesaria. Las ideas d

o productivo, cgmparando el desempeio con ar establecido. Esa comparacin puede reali. . . Corftml de cnlidnd 100%. Corresponde a la inspec-

cin d e esas alternativas.

laciones lineales entre si.

5. Programacin dinmica
La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadac, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adophrse, sin perder de vista el objetivo final. Unicamente cuando el efecto d e cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final. La tcnica se puede ilustrar por medio de un ejemplo sper simplificado del problema de un chofer que desea ir d e un punto a o h o d e la audad, debiendo ademis internimpir el viaje para almorzar. Normalmente, el chofer soluciona el problema por partes. Primeramente selecciona varios sitios intermediarios en los cuales podr almorzar. En seguida, determina el trayecto ptimo de su punto de partida para cada sitio intermedio hasta su punto d e

con Walter A. Chewhart en el tr~nscurso la Se de Guerra Mundial. Apartir de sus ideas, dos gur a revolucionar el concepto de calidad, inicialment Japn: Deming y Juran.

cin tohl de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos. 2. Conhol de cnlidnd por niirffitreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su incpecun. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si seaprueba lamuestra todo el lote se aprueba. Si se rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin d e costos.

EJERCICIO La di~nensiri una agencia de


de turismo
h. Calidad total
Una dc las principales caraclcristicvs del trabaja del administrador es tomar decisiones, principalmcntc de=#sionos de naturaleza juiciosa. En cuanto las decisiones programadas y estructuradas pueden ser tratadas por computadora, las decisiones programadas y no estructuradas necesitan ser tratadas por la investigacin operacional y otras tcnicas de las matemticas, pera siempre con el talento del administrador. Assis Pereira tiene por delante un problema que necesita ser resuelto: Cmo dimensionar y organizar una agencia de turismo que necesita atender a clientes sofistlcados, en donde cada cual toma ms de treints minutos de atencin para aclarar sus planes y soiicitar diferentes cursos de accin? Cules s o n sus ideas al respecto?

condujeron al concepto estratgico de calidad total, que ser discutido en el ltimo capitulo. Mientras el control estadstico de la calidad (CQC) plica apenas en el nivel operacional, y de preferenen el rea de produccin y manufachira, la calidad

menor gasto de tiempo hasta el punto final.

6. Probabilidad y anlisis
estadstico
1. Reduccin de desperdicios.
2. Disminucin de los ciclos de tiempo y d e los

Estrategia organizacional
tiempos de resultados. 3. Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios). Ambos (el CQC y el TQC) constituyen enfoques de cremento para as obtener excelencia en la calidad Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado oor icursiones en la eshateeia orfan&acional. sta se " preocup con la competencia tpica de los juegos, dond e los elementos bsicos de la competencia estratgica son los sig~ientes:~'

a. Capacidad d e comprender la conducta competitivo como un sistema en el cual competidores,

control de tres reas principales:

1 . Por qu medir?
Para los autores matemticos, los indicadores de decempeo son las seales vitales de una organizacin,

a. Rcsrrltndos. Es decir, los resulbdos conaet .


nvles que se pretende alcanzar dentro de terminado periodo, como da, semana, mes

b. Dcserripriio. Es decir, la conducta o los medios 'instmmentales que se pretende colocar en la ' prctica. c. Foctorcs crticos de 6xito. Es decir. los asoectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus resultados o en su desempeo.

6 mil productos con defecto en cada 1milln de productos fabricados. Una organizacin que est en el nive1 "6-sigma" registra apenas tres defectos en 1milln. Eso se traduce en una ventaia de costos y, ms importante, hace que sobren recursos para dirigirlos hacia los procesos de diferenciar una empresa 6-sigma en Elacin con las dems. El programa 6sigma utiliza varias tcnicas en un metdico proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya no se busca calidad por la calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas bsicas:

a. Mayor nvrplitiid de In nplicociri. La mayar parte de


TQM se aplica dentro del rea del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6-sigma es para toda la organizacin. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baos. b. Eshircturn de irplo~rr~itnci>~ coicilln. Los cinmis ta neera se dedican ntegramente a los cambios y

Figura 16.4. Las procesos unlvecsales para administrar la calidadjs

1
3. Six-Sigma

SUPERMERCADOS HlGH TECH - Con el avance de la lecnologia de gcsli6n y la dilusion de los llamados sislcmas Enlcrprise Resourcc Planning (ERP),Ricardo Monles inicio un amplia programa para aumentar la integracin entre los departamentos de s u red de supermercados y el grado de automatizacin.de

los procesos para reducir los costos opcraoonnles. La ldea cs crear sistemas mlegradores que involucren o todas las areas d o la empresa para compensar la fucrtc descentralizacin de sus operaciones. Cmo podria usted ayu dar a Ricardo? 9

Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a rm proceso orgmizaaonal, se refiere a 15 frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los qecuisos minimoc para satisfacer al cliente. La mayora de lasorganizaciones est en el nivel "4-sigmn", lo que significa ms de 6 +defectos por 1 milln de oportunidades. Eso representa

mientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situacin acEual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadstica aplicada y

los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etctera. c. Procesos inten80c. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intpinseca a los productos y procesos, la inniovacin, la creatividad, la capacidad de produccin, la alineacin con las demandas, la logstica y la optimizacin de los flujos, as como la calidad d e 1s informacin, d e la comunicacin interna y de las interfaces. d. Aprcndiznje/creci~ientoorgnniincio?inl. Analiza el negocio del punto d e vista de aquello que es b j sico para alcanzar el hituro con xito. Considera a las personas en trminos d e capacidades, competencias, motivacin, empowerment, dineucin y esmicturaorganizacional en trminos d e inversiones d e su futuro. Esa perspectiva garantiza la solidez y constituye el valor hmdamental pnm las organizaciones de futuro. Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en tncin de la naturaleza de s u neaocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera. El BCC G s c a e&&eeias v acciones eoudibradas en todas

La Teorla matemahca

t~alo enorme contribucin a la

dos hacia 1as;eas de mayor competencia y detictando e indicando las reas para eliminacin d e incompetencias. Este sistema se enfoca en la conducta y no en el conhol.

ros, hum.mos, etctera, y un formidable soporte en toma de decisiones, para optimizar la ejecucin de tr bajos y disminuir los riesgos iiivolucrados en los pl nes que afectan el filtum a corto o largo plazos.

so administrativo

ra alcanzar el xito. la estra ebe describirse y comunica t va por medio de un map mostrar una arquitectura I os intangibles pueden tr ngibles (o financieros). roanlzacldn con la es ra e ner 5 ne-g a. lodds i3s ~n dhdos argnniziicioria es dcuen estar a .neodas con Iu astraiegia. -as organ zac'ones Consisten en numerosos Sectores. unidaES <!e nego:os y aepansmenios. cada Lna con su ara que el desempefio organizaclonal s3il mas qde a jdma " a s ~ partes las esiralegns s ind viouaas deocn scr v ncJ aoas e nlegiaoas. -a srnerga ss el objeiiuo "el u se60 organlziiciana. -as oigan zacaner, eniccad3s an la esiratcga oeberl vercer as uarraras o~p~rtarneniaos. Nuevos organigramas son nececariospnra usi.iuir a orga~ : L ~ C ~ O O I,RO;CO"JI

operacional y pr sua es paia examinar e que se apliquen las mal, pero es a lnc

ema de retraaliment
el cambb oor medio c u r , ~ o sSe iruta oe invo Jcrar al oq~:po elecdii. "e vos sn el cxro dc la estratega. L esiraiegia a r c q ~ e r e eic>'iituO E equ,po "ara coordinar los oe carnbi~c SL mplenier~iacion y necesita da siericori contin~a entoq.is cn sis inicat vas dc carn0:os. y La movitizac.on oe iodiis las pcrsonas es i.rl iacior n0.spensa.b e. Y. inmbi6n 52 reqdere ae ~n prccesc de anininisiiac on paia g-inr 1 ilar!s1~161110s 3 por equ:pos ~strateg an toda la organ zzcioli tmcos uion.

PARTE Vlll

Enfoque sistmico de la administracin

Capitulo 16 Teoria matemtica de la administracin

1. Limitaciones d e la Teoria matemtica


Desde el punto de vista de una teora administrativa, la Teoria matemtica presenta enormes limitaciones, que son:

2. El reduccionisrno d e los m t o d o s d e 1 0
Koontz y O'Domeii definen los mtodos 1 0 d e 1 guiente forma:'0

.&:Ested o q u e es eminentemente matemtico, objeti-

U cuantificativo y reduccionista. ;,
cz.5, ~~sirniiitud con

-.

la administracin cientfica

a. Enfatizan modelos para la representacin 16

a. La Teora matemtica se presta a aplicaciones d e


proyectos u operaciones que involucran rganos o grupos de personas, pero no presenta condiciones d e aplicaciones globales que involucren toda la organizacin como un conjunto, en ese sentido, esta teora es ms u n conglomerado de tcnicas d e aplicacin individualizada que un conjunto deiuieamientos terico e inte&dor. b. Sr basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos, enfocndolos desde el punto de vista estadstico o matemtico. Todas las situaciones se reducen a nmeros o expresiones matemticas para que sean adecuadamente solucionadas. Desde el punto de vista d e la organizacin. la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas no siempre las condiciones requeridas para que se reduzcan a expreciones numricas o cuantitativas, d e donde viene la imposibilidad d e la aplicacin extensiva de la 10. c. Ohece tcnicas de aplicacin a nivel operacional que se encuentra en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas para los niveles ms elevados en la jerarqua empresarial. La 1 0 se reshinge a la investigacin d e las operaciones que se encuentran a nivel operacional d e la organizacin.

d e problemas; stos pueden ser sencillos o plejos. Las frmulas contables, como activom pasivo es igual a capital, por ejemplo, son m los que representan ideas y simbolizan la cin d e las variables involucradas. b. Enfatizan los obietivos numricos v medid eficiencia con la'finalidad de deter& lucin alcanza el objetivo. Si el utilidades, la medida d e eficienc de retorno sobre In inversin y todas las solu nes propuestas harn que, al final, se pueda di1 el resultado en relacin con la medida. embargo, el administrador puede controlar al nas variables, mientras otras son incontrolabl c. Intentan incorporar todas las variables en problema o todas aquellas variables que p m c ser importantes uara su solucin. d. Iiiteiiwn ;ii,intificai la, \.ariablcs cn un problc nia. prics ~ol.imentc rl;itui; ;uantificados sr. rnserraii cri cl inod~.lor i n 13 finalidad de propurcionar C

os autores destacan que la 1 0 est orientada eracionalmente, mientras que la teora administratiest dirigida para la elaboracin de una teora ms lia y genrica?' P p otros, por el contrario, no se e trazar una lnea divisoria para definir los m i ntre la 1 0 y la administracin cientfica: "para Leaas crearqn un conjunto de mtodos tcnicos olucin de problemas del trabajo; ambas preun enfoque que separa la planeacin de los propara solucin d e los problemas y las rutinas as en base a las soluciones; adems, la 1 0 est do en su forma operaciond una clase de especiade staff que se asemeja a los antiguos especiutise sinfde la era d e Taylor, slo que en lugar del nometro est la computadora y es la misma vieja toria del conflicto entre tecnologa y humanidad"."' dems. la 1 0 presenta otras Limitaciones. aue son: La 1 0 r.s siil.iiti~.nrd un? Iir.rmmirnln p.ir:i .iu.\ili.ir al qur. tuni, 11 decislnn~, UL. L ' c ~no .e:, propt~iiiiciirc .s ~ o

blema matemtico se vuelva pr&tico un pequeno margen d e error.

) sujet

b. Muchos problemas son amplios para que se soiucionen a travs de tcnicas analticas de 10, inclusive con la ayuda de la computadora

sistema de produccin que busca agilizar la respuesta a las dcmandas del cliente uor medio de la eliminacinn ~ ---del desperdicio y del aumento de la productividad. En el sistema JIT (justo n tiempo), el obietivo . . es producir exactamente lo que se necesiia para satisfacer la demanda actual, ni ms ni menos. Ei sistema utiliza solamente materiales y productos requeridos para atender a los requisitos de la produccin o de la demanda, lo que permite una increble reduccin d e niveles de inventarios, altos niveles de caiidad y ,tiempos ms cortos de manufactura. El JIT requiere de alta coordinacin de la programacin de la produccin y salidas libres d e defectos en cada etapa del proceso, para que el sistema tenga pequenos inventarios. Los administradores, emuleudos v uroveedores son totalmente involucra~ios tienen un comproy miso con el sistema. El obietivo es responder prontamente a las demandas y a las necesidades del cliente a travs de la reduccin continua de tiempo de manufactura a travs d e mejoras incrementadas en el sistema."' El JIT conduce a los conceptos de fbrica exacta, sin excedentes, es decir, el sistema d e manufactura o servicios dimensionado exactamente para las operaciones actuales, sin excesos o incrementos innecesarios. h. Calidad total. La calidad siempre fue (al lodo de la cantidad) un aspecto importante de la produccin. Tres urincioios bsicos caracterizan la visin japonesa sobre calidad, conocida como Total Qrinlih, Mnn~prrrient (TQM), que son: Lo cnliriirii se constriye y no ;e iiispecciomz. No se trata de corregir errores o desviaciones, sino, antes que todo, mejorar para evitar y prevenir futuros errores o desviaciones. e Ln ntejora de la calidad alzorra dinero. Si la calidad es vista como resultadode la inspeccin, la calidad cuesta dinero. Pero si la calidad mejora porque la organizacin mejora el diseo del producto y del proceso productivo, la organizacin reduce el desperdicio y los rechazos, ahorra dinero en la poduccin y aumenta la satisfaccin del cliente. e La cnlidnd riescnticn eii el principio de la rirejorn coriiiiiua (knieii) a travs de mejoras agregadas en los uroductos v orocesos. El concepto de cero defecto establc: el nivd d e defecios que es aceptable, lo que simica que la calidad debe . ser continuamente mejorada. c. Operaciones coi, teclialoginc rrlncionndnc con I conipiin tndorn. Tecnologas basadas en computadora en la administracin de las operaciones, como el Aided Design) y el -1 (ConipitCAD (Cot~lptrter
2 .

a. Pmdiiccin jiicto n iienipo. Es

Capitulo 16 Teora matemitica de la administracin


!

!i

ter Aided Mnrrirfnct~rriitg) impresionantes. Sicson temas de planeacin y control d e la produccin, como el MRP (Mn?iiifidiii.i,tg Resourcrs Plrin>zi>ig), se usan solamente con la computadora. La tecnologia d e produccin basada en la computadora ha ' hecho que los empleados deban ser ms calificados y capacitados para usar datos." La computadora ha proporcionado sistemas flexibles d e manufactura en la base de tiempo real, favoreciendo mecanismos rpidos en la toma de decisiones gracias a sistemas de soporte d e decisin. d. Competencia bnsndn en el tienipo. Productos y servicios compiten no slo en funcin del precio y calidad. El tiempo y rapidez d e expedicin o tiempo de mercado, es tambin un factor importante. La TBC (Tirrie Bnced Conrprtitio>i)extiende los principios delJiT a cada faceta del ciclo de expedicin del producto, desde el principio de la investigacin y desarrollo (P&D);pasa por la manufactura u operaciones v llem d mercado v dis. .. tribu;ii,ii. irivolui:ra tambiSn . la logisticii.:' L,i i TUC :uns~.iera dos f ~ w r z a s n ~ p u l s ~ ~ r a s : i l a .~i~Itca iin del IIT por m?ilio .l$l cicli, JLI ?\pe.li~c>!l;le1 pra.luito y la elicacii qtic t1~'pcnJc 1.3 cr.r.:oiii.i ile m11 L'I :I~~!IIC, ( ~ - o r ~ o c ~ r ?LIc,Iclcrr>t~ iiabili~ienl~ y dad en usar esos conocimientos para resionder a las demandas del cliente)."" La tecnologa y la administracin d e operaciones facilitan la competencia basada en el tiempo, acortndolo d e forma drstica. Procesos d e EDI (Eledrortic Data Iiiterclmriq~) permiten enviar automticamente pedi-

no Apueden o no trabajar en un colo sitio. uem constante interaccin virtud agiliza el desarr d e productos, mejora la calidad y produce co Un equipo de esos, cuando est bien coord electrnicamente: proporciona productos res bajo el punto de vista de todas las csp dades y reas involucmdas, as como h m facilita la manufachira y mejon la calidad e. Reiiigniiedn de procesos. Representa un re fundamental y drstico de los procesos cio para mejorar costo, calidad, servicio dad. La reingeniera descarta lag ectruc procesos y los sistemas existentes y los d e forma completamente diferente. La reing ra Presenta asuectoc comunes con la calida tal, pues ambas reconocen la importancia d procesos organizacionales y enatizan nece des del cliente, pero una diferencia entre a es significativa. Los programas de calida cionan a partir de los procesos eristentes en eanizacin v buscan meiorvrlos o incrementar gradualmente por medio de la mejora con La reingeniera busca el desempeio excel descartando los procesos existentes y partie para otros enteramente nuevos y diferentes." f. La Ploiztn de seniicioc. La fbrica de servicio

''& Movimiento por la calidad


ocias a la Teora. matemtica surgi el movimiento r la calidad como base fundamental para la excelena competitividad de las organizaciones. Ese movio comenz en Japn con la aplicacin de criterios sticos en la base d e la fbrica, tomando una di6n fuera de lo comn e involucrando a toda la orcin y a sus interface5 con proveedores y dientes. blamientos importantes de ese movimiento lian siguen sucediendo en todo el mundo, como Deming de Calidad, el Baldrige Award, el remio Nacional de Calidad d e Brasil y la EO. Premio Deming d e Calidad i en Jap6n en 1951 como medio d e consagrar a empresas con alto nivel d e calidad y en homenaje mericano que ayud a la reconstruccin industrial pas. Rpidamente fue copiado en varios lugares del

anualmente dos empresas de manufactura, dos compaas d e servicios y dos pequeias empresas que se destacan por la elevada calidad d e sus productos y de su administracin. Una junta de examinadores evala por cada organizacin que se inscribe en la d i s ~ u t a medio d e un conjunto de criterios que, en total, llegan a 1000 puntos. Los examinadores visitan apenas las organizaciones finalistas para investigar la calidad de sus procesos internos y las mejoras efectuadas. Cada organizacin inscrita llena un voluminoso cuestionario basado en los criterios mencionados y que funciona como un itinerario para meiomr e incrementar la calidad. El aspecto pedaggico del premio es inpara discutible, pues sirve como Liericl~niarkir~g todas las dems emorecac riue an no alcanzaron el nivel de calidad y desempeo de las empresas premiadas

C.

Premio Nacional d e Calidad

alcolm Baldrlge National Quality rd irado en el Premio Deming de Japn y creado en dos Unidos en 1987 para estimular a las empresas

En 1991 se cre la Fundacin para el Premio Nacional d e Calidad (FPNQ) para administrar el Premio Nacional de Calidad (FNQ). Los fundamentos de la excelencia del PNQ son: Liderrizgo y constancia de propsitos. del futuro. 8 Enfooue en el cliente v en el mercado. e Responsabilidad social y tica. e Decisiones basadas en heclios. Valorizacin d e las personas
@ Visin 3

producen un lugar, tiempo, forma o utilidad ccilgica para el consumidor. Los servicios p u

Society for Qriality Control (ACQ'C) y premia

Capitulo 16

Teoria matemtica de la administracin

EL DILEMA: MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE?52 e los consumidores. E s esencial q u e los ejecutiv William H. Davidow Y Bro Uttai, e n el libro Total Costomer Service: The Ultimate Weapon, clasifican a las Bmpresas e n d o s grupos. Ei primero incluye a las empresas que promueven calidad y servicios al consumidor en reacin con el costo, como lo hace IBM. Los productos d e la Big Blue (hardware y software) son diseados para faciiitar la vida del usuario y la empresa invierte e n la reputacin por el servicio ofrecido. Ei segundo grupo incluye empresas q u e cortan costos con la finalidad d e maximizar lucros. El expresident e d e McDonaid's y ahora presidente d e Burmughs considera el servicio al consumidor como una escaramuza entre ia empresa y s u s Gonsumidores. Los esfuerzos d e cortar costos salvaron dinero d e la Burroughs, pero las dificultades y las fallas en los programas d e diagnstico d e las mquinas la hicieron perder ventas, provocaron devoluciones y afectaran su reputacin. Los autores afirman q u e las empresas pueden mejorar simultneamente la calidad, la productividad y los servicios al consumidor siguiendo s e i s componentes:
1. Desarrollar una estrategia pera el servicio al con-

3.

4.

5.

6.

iideres d e la empresa den el ejemplo d e servicio a los demas empleados. Atribuir autoridad y responsabilidad a los empl d o s para q u e respondan prontamenle a las dema d a s d e los clientes. El servicio al cliente solamente ocurre cuando l a s consumidores interactan co los empleados d e la linea d e frente. Dlsear productos y servicios con el cliente e mente. Tanto los ingenieros como los tcnicos d campo deben disear el producto para atender expectativas del cliente. Reestructurar para crear equipos especiales d cados al producto o servicio. Con el nico pro sito d e visualizar las ngcesidades y d e s e o s consumidor. Medir el desempeo de la empresa a travs d e servicio al consumidor. Involucrar a los empleados en el desarrollo d e objetivos para el servicio al consumidor y analizar los registros para proporcionar retroalimentacin adecuada.

sumidor. Definir las expectativas del cliente y desarrollar un piano para ofrecer tos productos y servicios q u e el cliente desea. 2. Comunicar la Importancia d e la estrategia d e servi~ i o y hacer q u e s u s lfderes visiten personalmente s

En ambiente d e compleja tecnoiogia, invertir en calidad mejora la productividad y el servicio al cliente. S e trata d e inversin vital para la sobrevivencia de la empresa. C B

Resumen
1. La ~ e o i a matemtica es un enfoque -ciente en el cimoo de la administran. Antes conocida' nicamente por 1.i investiga.-ion de oprr.iciunr.s. i1~1yr ~ . p i ~ . ~ eun . l nt miportanre iampu di?actuaciiin de 1.1 icari.> .idinuii=tmtivii: ia a,im;nlsirasi<in dc u ~ r r i c i ~ n eSU . r . prin<ip.ii . rea de aplicacin en la administriicin es el proceso de decisin, prinpdmente cumdo Iss decisiones son programables o cuantitativas. Fxiste un enorme potencial de los modelos matemticos en administracin. 2. La investigacin de operaciones (10) es una de las dternativas de mtodos cuantitativos de enorme aplicacin dentro de la administracin, par medio d e variadas tcnicas, como h Teoria de los juegos, Tcoriii de las coi.5, Tearia de los Gmfos, Progrnmndn lineal, Aniisis eatudistica y Clculo de y Pmaramadn dinmica. 3. Ei enfoque matemjtica se fundamenta en la necesidad de medir y evaluar cuantitativa y objetivamente las uccioneS organizaonales. El ciindro de i~rnndoititgrnl (BSC) es un ejempio de medicin en funcin de objetivos estratgicos. 4 Sin embargo, l hacer una apreciacin critica de la Teo. ria matemtica de in administracin, se verifica quesu

aplicacin se enfoca hacia los niveles orgn"ziicionules prximos a iu esfera de ejecucin y relacionada con in operaciones y tareas. 5. La administracin de operaciones se enfoca actual mente hacia las aoeraones de manufactura v de ser\.ii-los. CJII la tnt.~wa u ~ l l u : ~ ide ji:,, ~ I > I I ~ T ~ ~ U L . I . > L I ~ < rlc i : la la t e c n . ~ i . ~~ i ;n l . ~ r m ~. ~ cm a]t c n > i t ~ ~ . > ~ ~ ~ r~

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