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Licenta Kbm Pbr

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Studiul relatiilor cu clientii la Piraeus Bank Romania.
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10/16/2011

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ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSSTUDIEN IN FREMDSPRACHEN BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MIT UNTERRICHT IN DEUTSCHER SPRACHE

DIPLOMARBEIT Kundenbindungsmanagement im rumänischen Bankwesen

Wissenschaftlicher Betreuer: Univ. Lekt. dr. Mihaela PREJMEREAN Studentin : Adjudeanu T Andreea – Elena

Bukarest Juli 2008

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...............................................................................................4 Tabellenverzeichnis.....................................................................................................5 Abkürzungsverzeichnis..............................................................................................5 1. Abstrakt...................................................................................................................6 2. Kundenbindungsmanagement...............................................................................7
2.1. Zieldefinierung im Kundenbindungsmanagement..............................................................8 2.2. Kundenzufriedenheit............................................................................................................10 2.2.1. Definition der Kundenzufriedenheit............................................................................10 2.2.2. Auswirkungen von Kundenzufriedenheit....................................................................12 2.2.3. Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit.....................................................13 2.2.4. Kundenzufriedenheit als Qualitätsthema....................................................................15 2.3. Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.............................15 2.4. Kundenwertanalyse..............................................................................................................16 2.4.1 Kundenlebenszykluskonzept.........................................................................................17 2.4.2. Die Bestimmung des Kundenwertes...........................................................................19 2.5. Kundenbindungsprogramme..............................................................................................20 2.5.1. Rabattprogramme.........................................................................................................20 2.5.2. Punkt-/Bonus-Programme............................................................................................21 2.5.3. Die Kundenkarten und die Kundenclubs ...................................................................22 2.6. Kundenzufriedenheit bei Banken.......................................................................................23 2.6.1. CRM-Maßnahmen im Bankensektor..........................................................................24 2.6.2. Bankloyalität..................................................................................................................25 2.6.3. Kundentypologien bei Banken.....................................................................................27

2.7. Die Struktur und Entwicklung des rumänischen Bankensektors.................28
2.7.1. Grundzüge des rumänischen Bankgewerbes..............................................................29 Banii Nostri, Nr 283– “Piraeus Bank nu se sperie de concurenta”, Guta Marius,

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27/05/2008.....................................................................................................................................30

Standard Business – “Sapte banci elene castiga de patru ori mai bine decat piata bancara locala”, Gabriele Folcut, 27/05/8008..............................................31
2.7.2. Kundenverhalten auf dem rumänischen Bankenmarkt............................................33

3. Fallstudium: Piraeus Bank Rumänien...............................................................34
3.1. Piraeus Group.......................................................................................................................34 3.2 Piraeus Bank Rumänien.......................................................................................................37

Ziarul Financiar: “Bancile mici urca agresiv in topul activelor la noua luni”, Liviu Chiru, Razvan Voican, 14/11/2007................................................................38
3.2.2. Die SWOT-Analyse ......................................................................................................40 3.2.3. Dienstleistungsangebot von Piraeus Bank Rumänien................................................42 3.2.4. Kundenprofil .................................................................................................................44 3.2.4.1. Die Struktur des Kundenbestands bei Piraeus Bank Rumänien ..........................45 3.2.4.2. Eigene Studie durch Kundenbefragung...................................................................46 3.2.5. Die von Piraeus Bank angewendete Kundenbindungsinstrumente .........................48 3.2.5.1. Die Beratung der Kunden .........................................................................................49 3.2.5.2. Werbekampagne.........................................................................................................49 3.2.5.3. Das Callcenter.............................................................................................................50 Laurentiu Popa: “Cum se comporta banca la telefon”, Banii Nostri, 29.10.2007 http://www.baniinostri.ro/analizecomentarii/index.php?ContentID=217.............................51 3.2.5.4. Die Webseite ...............................................................................................................51 3.3. Schlussfolgerung...................................................................................................................52 Abhänge........................................................................................................................................53 Quellenverzeichnis.......................................................................................................................59 Eidesstattliche Erklärung...........................................................................................................61

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Abbildungsverzeichnis Abb 1: Die konkreten Ziele - segmentspezifisch und auf verschiedenen Ebenen definiert.......................................................................................................................9 Abb 2: Soll-Ist-Vergleich zur Entstehung der Kundenzufriedenheit...................11 Abb 3: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit..................................................12 Abb 4: Beziehungslebenszyklus im Kundenbeziehungsmanagement.................17 Abb 5: Notwendige Aktivitäten innerhalb des Beziehungslebenszyklus.............18 Abb 6: Kundentypologie..........................................................................................28 Abb 7: Top 10 Banken, nach Marktanteil (% Aktiven) ....................................................................................................................................30 Abb 8: Internationale Anwesenheit der Piraeus Bankengruppe in den folgenden 2 Jahren.....................................................................................................................36 Abb 9 : Verbindlichkeiten: PBR vs rumänischen Bankensystems......................38 Abb 10: An was verwenden die Kunden von PBR die Krediten..........................44

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Abb 11: Die Darlehenaufgliederung und Einlagenaufgliederung am 31.12.2007 ....................................................................................................................................46

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bankenmärkten in Europa.....................................................................32 Tabelle 2: Anzahl der Filialen der Piraeus Group.................................................35 Tabelle 3: Marktanteil von der Gesamtzahl von Darlehen und Einlagen...........38 Tabelle 4: Piraeus Bank Geschäftsplan 2007 - 2010..............................................40 Tabelle 5: Beispiel von einem Deposit (“Star”)......................................................44 Tabelle 6: Kundenzufriedenheitsindikatoren für PBR.........................................46 Tabelle 7: Vertrauen und Commitment der PBR Kunden...................................47

Abkürzungsverzeichnis
Abb. KBM KMU Mio. Mld. Abbildung Kundenbindungsmanagement Kleine und Mittlere Unternehmen Million Milliard

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PBR RBS S. u. a. usw. vgl. z. B.

Piraeus Bank Rumänien Rumänisches Banksystem Seite unter anderen und so weiter vergleiche zum Beispiel

1. Abstrakt
Veränderte Rahmenbedingungen für den immer schärfer werdenden Wettbewerb auf dem rumänischen Bankensektor zwingen Kreditinstitute, neue Wege zu gehen, um sich auf dem hart umkämpften Markt behaupten zu können: Die Möglichkeiten neuer Medien haben den Markt für Kunden deutlich transparenter gemacht und durch innovative Konzepte werden die traditionellen Branchengrenzen zunehmend verwischt. Ein stetig steigender Konkurrenzdruck im Wettbewerb um immer anspruchsvollere und preisbewußtere Kunden ist die Folge1.
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Jürgen Moormann, “Informationstechnologie in Banken”, Gabler Verlag 2004, S. 256

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Die Rahmenbedingungen bankwirtschaftlichen Handels haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Margen verfallen, der Preiswettbewerb in der Kreditwirtschaft wurde wiederbelebt. Mit den erweiterten Konkurrenzangeboten und dem immer schwieriger werdenden Zufriedenstellen der gestiegenen Kundenerwartungen sinkt die dauerhafte Nachfrage nach Leistungen genau eines Kreditinstitutes. Die Bankloyalität bzw. die Kundentreue, die diesen Sachverhalt ausdrückt, nimmt tendenziell ab. Dieser Trend lässt sich auch anhand der existierenden Mehrfachbankverbindungen belegen. Die Banken sehen sich derzeit mit einem ‚Produktivitäts-Dilemma‘ konfrontiert. In Zweigstellen alter Art steuern 70 Prozent der Kunden lediglich marginale oder sogar negative Deckungsbeiträge bei. Konventionelle Bankfilialen geraten zunehmend unter Rentabilitätsdruck. Teuer ausgebildetes und hochbezahltes Personal bearbeitet am Schalter oft einfache Vorgänge und ist damit beschäftigt, Formulare auszufüllen, Daueraufträge abzuändern etc. In 10 Prozent der Arbeitszeit befassen sich Banken direkt, d.h. beratend, mit ihren Kunden. Administrative Arbeitsabläufe beanspruchen die restlichen 90 Prozent! Daher laufen die Banken Gefahr, sich durch ihre kostenintensiven Filialnetze ertragsmäßig zu strangulieren. Auf der Nachfrageseite sind ebenfalls prägnante Veränderungen auszumachen. Generell kann davon ausgegangen werden, daß der Markt für Bankdienstleistungen an seine Wachstumsgrenzen stößt. Gleichzeitig hat sich der Anspruch des modernen Menschen an seine Bank grundlegend geändert. Bankkunden sind heute informierter und anspruchsvoller. Der Bank gegenüber treten sie selbstbewußt auf und erwarten eine hochwertige Dienstleistung zu günstigen Konditionen. Insgesamt sinkt die Bankloyalität, und die Bereitschaft zum Wechsel der Bankverbindung steigt. Der Bankenmarkt hat sich zum Käufermarkt entwickelt.

2. Kundenbindungsmanagement
Die Bedeutung des Themas Kundenbindung hat in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung stark zugenommen. Betrachtet man zunächst die Unternehmensseite, so war ein wesentlicher Grund hierfür die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität. Die markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen hatten zur Folge, dass die Gewinne sanken bzw. es wesentlich problematischer wurde, die Ergebnisse und Wachstumsraten der Vergangenheit aufrechtzuerhalten. Dies wiederum löste eine Phase der internen Orientierung gegen Ende der 1980er Jahre aus, die vor allem auf Kostensenkungen

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abzielte und an die sich eine Phase der externen Orientierung – hin zum Kunden – anschloss2. Obwohl CRM in der heutigen Zeit ein gängiger und oft genannter Begriff ist, existiert keine allgemeingültige Definition. CRM kann innerhalb eines Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, was zu einer breiten Vielfalt von Definitionsansätzen führt. Eine allgemeine Definition von Kundenbeziehungsmanagement findet sich bei Kunz: „Kundenbeziehungsmanagement ist die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, die den Aufbau und die Erhaltung von länger dauernden Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden abzielen“3 Wesentlich konkreter ist hingegen die Definition von CRM des Deutschen Direktmarketing Verbandes: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen“4

2.1. Zieldefinierung im Kundenbindungsmanagement
Den Beginn eines Managementprozesses bildet im Idealfall die Zielfestlegung. Diese bestimmt in Verbindung mit den erarbeiteten Strategien Ausmaß und Richtung zukünftiger Entwicklungen von Unternehmen. Voraussetzung der Zielfestlegung ist eine eindeutige Operationalisierung nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment sowie die Formulierung eines eindeutigen Zielsystems. Die Unternehmensführung hat hierbei die Aufgabe, das Ziel der Kundenbindung möglichst zielharmonisch in das bestehende Zielsystem einzugliedern. Das Ziel von CRM ist es, durch Ausrichtung aller relevanten Prozesse auf die Kundenbedürfnisse, die Kundenzufriedenheit und somit die Kundenbindung zu erhöhen und hierdurch eine Steigerung des Gewinnes und des Unternehmenswertes herbeizuführen. Um dieses Hauptziel zu erreichen,
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Christian Homburg und Meffret Bruhn, „Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM”, Hardcover, 2003, S 183 3 Zimmer, K.: Kundenbindungsmanagement im Filialvertrieb. Umsetzung der „Impulse“ in den Filialen der Vereinsund Westbank, Vortragsunterlagen anlässlich der Sommeruniversität, 1997, Berlin, S. 1-27. 4 Heinrich Holland, Deutscher Direktmarketing-Verband, Christian Huldi, Holger Kuhfuß, Martin Nitsche: “CRM im Direktmarketing”, 2001, Gabler Verlag.

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werden allgemeine Unterziele definiert, an denen alle kundenrelevanten Abteilungen der Unternehmung ausgerichtet werden. Ein weiteres, jedoch in der Theorie weniger Beachtung findendes Ziel von CRM ist es, die zum Teil erheblichen Kostensenkungspotentiale auszunutzen.

Abb 1: Die konkreten Ziele - segmentspezifisch und auf verschiedenen Ebenen definiert.
Quelle: Dr. Georg Wübker, “Kundenbindung durch CRM”, Juni 2001

Kundenbindung ist eine psychographische Zielgröße5, die ebenso wie die Mitarbeiterbindung maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens hat. Die Gründe für die postulierten positiven Wirkungen von Kundenbindung auf die Zielgröße Erfolg sind vielfältig. Betrachtet man die Umsatzkomponente in einer Kundenbeziehung, so ist zu erkennen, dass (freiwillig) gebundene Kunden häufig eine höhere Preisbereitschaft aufweisen als nichtgebundene Kunden. Hier existiert also ein Preissteigerungspotenzial. Gleichzeitig wirkt sich eine hohe Kundenbindung positiv auf die Verkaufsmenge eines Unternehmens aus. Bei gebundenen Kunden ist oftmals eine steigende Kauffrequenz zu beobachten, und auch Cross-Buying-Potenziale lassen sich leichter ausschöpfen. Durch eine steigende Menge an verkauften Produkten sowie die Möglichkeit, die Preise zu erhöhen, können in der Folge der Umsatz und auch der Gewinn eines
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Christian Homburg und Meffret Bruhn, „Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM”, Hardcover, 2003, S 234 9

Unternehmens steigen. Diese positive Entwicklung lässt sich ferner an gestiegenen Kundenwerten, d.h. dem Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen hat, im Zeitablauf ablesen6.

2.2. Kundenzufriedenheit
In diesem Kapitel wird der Begriff der Kundenzufriedenheit erklärt, wobei zu Beginn verschiedene Definitionen vorgestellt werden. Dann wird die Rolle der Kundenzufriedenheit als Beitrag zum Unternehmenserfolg beschrieben und wie dieses Konzept immer mehr in die Qualitätsmanagementsysteme Eingang findet. Abschließend werden verschiedene Methoden zum Messen der Kundenzufriedenheit vorgestellt. Eine kurze Betrachtung der Skalierungsmöglichkeiten für die Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt am Ende dieses Kapitels.

2.2.1. Definition der Kundenzufriedenheit
Seit vielen Jahren und in unterschiedlichen Zusammenhängen beschäftigen sich Wissenschaftler und Praktiker mit den Facetten der Zufriedenheit. Die hier aufgeführten Definitionen stellen eine Auswahl von unterschiedlichen Definitionen dar. Meffert und Bruhn besagen, daß „Die Konsumentenzufriedenheit gibt die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten oder Dienstleistungen wieder.”7 Die Normenreihe EN ISO 9000:2000 definiert die Kundenzufriedenheit als die „Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind.“8 „Der Begriff Zufriedenheit gehört nicht in das technische Vokabular. Damit beschäftigen sich die Psychologen, denn jeder Mensch hat eine mehr oder minder genaue, aber individuell unterschiedliche Vorstellung von Zufriedenheit mit allem, was ihn betrifft. Der Begriff beschreibt ein angenehmes Gefühl wie „befriedigt sein“ oder „Genugtuung empfinden“. Ausgangspunkt für das Entstehen von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beim Kunden ist der Vergleich der Beschaffenheit der (materiellen und immateriellen) Produkte, die er gekauft hat, mit seinen Forderungen und Erwartungen.”9 In fast allen Definitionen wird die Entstehung von Kundenzufriedenheit als ein Vergleich zwischen den Erwartungen des Kunden an eine Leistung und den tatsächlich erlebten Erfahrungen des
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7
8 9

vgl. zum Kundenwert u.a. Cornelsen 2000; Krüger-Strohmayer 2000; Krafft 2002; Günter/Helm 2003 Meffert/Bruhn: “Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten”, 1981, S. 597-613. DIN EN ISO 9000:2000, S.19. Masing, W.: “Kundenzufriedenheit”, eine Vorlessung im IWF der TU-Berlin, 2002.

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Kunden bei Nutzung dieser Leistung verstanden. Diese Art, die Kundenzufriedenheit zu erklären, beruht auf dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das auf die folgende Weise erklärt wird: Die Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Vergleich zwischen der vom Kunden erlebten Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) und der Erwartung des Kunden an diese Leistung (Soll-Leistung). Dieser Vergleichsprozess wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Abb 2: Soll-Ist-Vergleich zur Entstehung der Kundenzufriedenheit Der Zustand, in dem die Soll-Leistung und die Ist-Leistung exakt übereinstimmen, wird als Konfirmationsniveau bezeichnet. Wenn die Soll- und Ist-Leistung voneinander abweichen, ist eine Diskonfirmation vorhanden. Für den Fall, dass die Ist-Leistung deutlich größer als die SollLeistung ist, besteht eine positive Diskonfirmation. Die Kundenerwartungen werden übertroffen und folglich liegt Zufriedenheit vor. Ist dagegen die Ist-Leistung kleiner als die Soll-Leistung, dann ergibt sich eine negative Diskonfirmation. Die Erwartungen des Kunden werden nicht bestätigt und es existiert eine Zufriedenheit, die unterhalb des Konfirmationsniveaus liegt. Es wird in diesem Fall von Unzufriedenheit gesprochen. In der Nähe des Konfirmationsniveaus gibt es eine Zone, in der, obwohl die Ist- und Soll-Leistung nicht übereinstimmen, weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit existiert, sondern es herrscht vielmehr Indifferenz.

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2.2.2. Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
Ein kurzfristiges Ziel eines Unternehmens ist der Verkauf seiner Produkte. Dieser Verkauf ist nur der Anfang einer langen Kette von Schritten zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Nachdem der Kunde seinen Pkw erhalten und mehrmals benutzt hat, wird er feststellen, ob er mit dem Produkt zufrieden ist oder nicht. Der Grad, in dem sich der Kunde zufrieden fühlt, wird wesentlich das Kundenverhalten und damit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Die folgende Abbildung zeigt, wie zufriedene Kunden zum Unternehmenserfolg beitragen.

Abb 3: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit hat einen besonderen Einfluss auf das Kundenverhalten. Sie wirkt sich in diesem Zusammenhang nach Homburg / Bucerius (2003) insbesondere auf die Kundenloyalität und das Preisverhalten der Kunden aus. In mehreren Studien wird ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nachgewiesen. Je höher die Zufriedenheit der Kunden mit der Leistung eines Unternehmens ist, desto stärker ist die Bindung des Kunden an dieses Unternehmen. Die Kundenloyalität äußert sich in folgenden Phänomenen: Wiederkaufverhalten des Kunden im Hinblick auf das gleiche Produkt, Zusatzkaufverhalten des Kunden in Bezug auf weitere Produkte des gleichen Unternehmens (Cross Selling) und Weiterempfehlungsverhalten (Mundpropaganda). Einige Studien haben gezeigt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen drei anderen potentiellen Kunden erzählen. Das Verhalten der unzufriedenen Kunden ist für das Unternehmen gefährlich, da unzufriedene Kunden ihre schlechten Erfahrungen in der Regel neun anderen Personen erzählen. Mit einem guten Beschwerdemanagement kann es aber gelingen, unzufriedene Kunden weiter an das Unternehmen zu binden. Im Laufe der Zeit werden zusätzlich die Unternehmenskosten reduziert, da der Kunde immer 12 des Kunden gegenüber anderen, potenziellen Kunden

besser bekannt wird, wodurch u. a. die Transaktionskosten niedriger gehalten werden können.46 Hauptsächlich aufgrund der Ersatzund Folgekäufe, reduzierter Kosten, positiver Mundpropaganda und der verminderten Preissensitivität der loyalen Kunden wird der Unternehmensgewinn auf Dauer erhöht.

2.2.3. Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
Es wurde gerade gezeigt, dass die Kundenzufriedenheit von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist. Daher ist es für ein Unternehmen unerlässlich, den Grad der Zufriedenheit seiner Kunden zu kennen. Diesem Zweck dienen die im vorliegenden Abschnitt vorgestellten Verfahren. Kundenzufriedenheitsmessung wird nach Zollondz als „Systematische und kontinuierliche Erhebung des Zufriedenheitsniveaus der Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in seiner Gesamtheit oder in Teilaspekten“ definiert.10 Objektive Verfahren ermitteln die Kundenzufriedenheit anhand beobachtbarer Größen, die nicht durch persönliche, subjektive Wahrnehmung der Kunden oder anderer Personen beeinflusst sind. Die objektiven Verfahren stützen sich auf beobachtbare Größen, denen eine hohe Korrelation mit der Kundenzufriedenheit unterstellt wird. Aufgrund der Überlegung, dass im Allgemeinen Kundenzufriedenheit zur Kundenloyalität und Unzufriedenheit zur Abwanderung führt, werden sowohl monetäre Größen - wie der Umsatz oder Höhe und Entwicklung des Marktanteils - als auch aggregierte Kaufverhaltensgrößen wie Wiederkäuferrate, Zurückgewinnungsrate und Abwanderungsrate - als objektive Größen eingesetzt. Die Verwendung dieser objektiven Größen wird kritisch betrachtet, da zum einen die Kundenzufriedenheit zeitlich stark verzögert auf diese objektiven Größen wirkt und zum anderen die objektiven Größen nicht nur von der Kundenzufriedenheit beeinflusst werden, sondern auch stark von vielen anderen Faktoren, wie z. B. Konjunktur, Wettbewerbsaktivitäten, Umfang und Art der Konkurrenzmaßnahmen. Aus diesen Gründen gelten diese objektiven Größen als ungeeignet für eine umfassende valide und zuverlässige Messung der Kundenzufriedenheit. Als weitere objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit werden nach Schütze Qualitätskontrollen durchgeführt. Es wird hierbei unterstellt, dass mit Hilfe dieser Qualitätskontrollen der Kunde ein fehlerfreies Produkt erhält und folglich zufrieden ist. Diese Verfahren betrachten nur die technische Qualität eines Produkts, sie sind jedoch auf andere Aspekte der Geschäftsbeziehung wie persönliche Kontakte oder Dienstleistungen kaum anwendbar.
10

Zollondz, H.: “Lexicon Qualitätsmanagement”, München, Wien, 2001, S. 241

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Subjektive Verfahren beziehen sich nicht auf direkt messbare Größen, wie es bei den objektiven Verfahren erfolgt, sondern vielmehr auf die vom Konsumenten empfundene Zufriedenheit. Sie werden nach Standop und Hesse in implizite und explizite Verfahren unterschieden. Implizite Verfahren erfassen die Zufriedenheit auf indirektem Wege anhand von Indikatoren, die mehr oder weniger eindeutig Rückschluss auf das wirklich vorhandene Ausmaß an Zufriedenheit der Kunden erlauben. Zu den impliziten Verfahren zählen die systematische Erfassung von Kundenbeschwerden, die Erfassung weiterer Verhaltenswirkungen von zufriedenen Kunden (z. B. die Wirkung von Aktivitäten zur Pflege von Kundenbeziehungen), Problem-Panels bei den Kunden sowie Befragungen von Mitarbeitern mit Kundenkontakt im Unternehmen. Die Mitarbeiter können in diesem Fall gebeten werden, ihre Einschätzung abzugeben, wie sie die Zufriedenheit der Kunden wahrnehmen. Problematisch an der Verwendung impliziter Verfahren in Form der Erfassung von Beschwerden ist, dass eine aktive Kundenreklamation vorausgesetzt wird, was nach einstimmiger Meinung in Wissenschaft und Praxis in der Wirklichkeit nicht immer geschieht. Zudem heißt es nicht notwendigerweise, wenn eine Beschwerde auftritt, dass eine generelle Unzufriedenheit des Kunden besteht. Umgekehrt ist es nicht immer der Fall, dass bei weniger Beschwerden und Reklamationen von Kunden die Kundenzufriedenheit hoch ist. Somit ist es fragwürdig, aus Beschwerdezahlen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der Kunden zu ziehen. Auch implizite Befragungen von Händlern, Absatzmittlern und Verkäufern werden als ungeeignetes Vorgehen zur Messung von Kundenzufriedenheit angesehen, da fast immer Differenzen zwischen diesen Ergebnissen und den wirklichen Kundenmeinungen entstehen, weil die Befragten aus Unkenntnis die wahre Kundenzufriedenheit verzerren können. Explizite Verfahren ermitteln das Ausmaß der empfundenen Kundenzufriedenheit nicht unter Rückschluss auf andere Indikatoren, wie es bei den impliziten Verfahren geschieht, sondern sie erfassen die Kundenzufriedenheit direkt durch entsprechende Befragungen mit Hilfe geeigneter Messinstrumente. Die expliziten Verfahren können nach Standop und Hesse in zwei Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit unterschieden werden: • Bei dem ersten Ansatz handelt es sich um die Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen der Kunden mit einer Leistung, wobei zwischen ex ante/ex post-Messungen und ex post- Messungen der Kundenzufriedenheit unterschieden wird. • Der zweite Ansatz zum expliziten Messen der Kundenzufriedenheit erfolgt anhand von Zufriedenheitsskalen, wobei der Kunde aufgefordert wird, die von ihm empfundene Zufriedenheit mit einer betrachteten Leistung anzugeben. Dabei wird in eindimensionale und mehrdimensionale

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Verfahren unterschieden.

2.2.4. Kundenzufriedenheit als Qualitätsthema
Aus allen oben vorgestellten Gründen gewinnt die Kundenzufriedenheit an Bedeutung, da zufriedene Kunden sich loyal verhalten und loyale Kunden zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beitragen. Das Kundenzufriedenheitsmanagement ist deswegen in den letzten Jahren von zentraler Bedeutung zur Sicherung des Unternehmenserfolgs geworden. Im Qualitätsmanagement hat die Kundenzufriedenheit ebenfalls an Bedeutung gewonnen. Die neue Version der Norm ISO 9001:2000 enthält das folgende Kriterium, das in der vorherigen Version nicht enthalten war: „Die Organisation muss Informationen über die Wahrnehmung der Kunden in der Frage, ob die Organisation die Kundenanforderungen erfüllt hat, als eines der Maße für die Leistung des Qualitätsmanagementsystems überwachen. Die Methoden zur Erlangung und zum Gebrauch dieser Informationen müssen festgelegt werden.“11

2.3. Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Im Kapitel 2.3. wird die Kundenbindung einer näheren Betrachtung unterzogen. Diese hat zum Ziel Kunden, die einen Wert für das Unternehmen lukrieren, dauerhaft in eine Beziehung zum Unternehmen zu integrieren. Dieses Kapitel soll den Zusammenhang der Kundenzufriedenheit mit der Kundenbindung erläutern. Die Kundenzufriedenheit resultiert aus den kunden- und marktorientierten Aktivitäten eines Unternehmes. Sie ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seinen Erwartungen und den wahrgenommenen Leistungen. Es liegt keine allgemein geteilte oder zumindest weitgehend akzeptierte Definition der Kundenzufriedenheit vor. Kundenzufriedenheit wird als Nachkaufphänomen verstanden, in dem sich widerspiegelt, wie der Kunde Produkte oder Dienstleistungen beurteilt, mit denen er zuvor Erfahrungen gesammelt hat. Insofern stellt
11

www.iso9001.qmb.de

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Zufriedenheit das Ergebnis einer ex-post-Beurteilung dar und setzt ein konkretes, selbsterfahrenes Konsumerlebnis voraus. Unter Betonung der Dauerhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen und nicht einzelner Transaktionen ist die Kundenzufriedenheit nach Homburg „[...]das Ergebnis eines kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses in dessen Rahmen eine geforderte oder gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlich wahrgenommen Ist-Leistung verglichen wird“12 D.h. es müssen vier Komponenten der Kundenzufriedenheit berücksichtigt werden: das Erwartungsniveau Soll-Leistung, die wahrgenommene Ist-Leistung, der Vergleichsprozess sowie die Entstehung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Dieser Prozess wird von Homburg als Konfirmations/Diskonfimations-Paradigma definiert. Im Kontext des Relationship Marketing wird die Zufriedenheit so verstanden, dass sie sich nicht nur auf ein einzelnes Kauf- oder Konsumerlebnis bezieht, sondern kumulativ auch das Ergebnis aller bisherigen Kauf- und Konsumerfahrungen mit dem Anbieter und seinen Produkten darstellt. Kundenzufriedenheit allein führt noch nicht zu loyalem Verhalten der Kunden. Doch ist die Zufriedenheit der Kunden eine zentrale Voraussetzung für die Kundenbindung. Daher muss der Zusammenhang zwischen beiden Größen genauestens analysiert und berücksichtigt werden. Die erste zu beantwortende Frage ist, ob ein Unternehmen die Zufriedenheit oder die Bindung seiner Kunden an das Unternehmen erfassen will. Die Begriffe werden in der Praxis häufig synonym verwendet, unterscheiden sich von ihrer Aussagekraft her jedoch deutlich. Das Interesse an der Zufriedenheit der Kunden mit den eigenen Leistungen ist unverzichtbare Voraussetzung für jede Form kundenorientierten Handelns. Stärkere Kundenorientierung äußert sich bestenfalls in verbesserten Kundenzufriedenheitswerten. Für ein im Wettbewerb stehendes Unternehmen, ist die Erfassung der Kundenbindung viel wichtiger als die Frage nach der Zufriedenheit der Kunden. Ein hohes Maß an Kundenbindung bedeutet, daß der Kunde kaum geneigt ist, die Dienstleistung anderer Anbieter in Anspruch zu nehmen. Im besten Fall werden über positive Mundpropaganda sogar neue Kunden für das Unternehmen gewonnen. Kundenbindungsmessung umfaßt stets auch die Messung der Kundenzufriedenheit. Sie bleibt jedoch an dieser Stelle nicht stehen, sondern erfaßt weitere Dimensionen einer Kundenbeziehung. Diese sind für die Profitabilität eines Unternehmens von mindestens ebenso großer, wenn nicht sogar noch deutlich größerer Bedeutung.

2.4. Kundenwertanalyse
Für Unternehmen ist es unter ökonomischen Gesichtspunkten sinnvoll, ihre knappen Ressourcen in
12

Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9

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diejenigen Kundenbeziehungen zu investieren, die potentiell den grössten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Zur Identifikation dieser wertvollen Kunden sind zahlreiche Kundenbewertungsverfahren (die ABC-Analyse, Scoringmodelle, usw) entwickelt worden.Die wichtigsten von diesen sollen im Folgenden kurz beschreiben werden.

2.4.1 Kundenlebenszykluskonzept
Als problematisch erweist sich in der Praxis dabei die Definition des Kundenwertes, denn auch Geschäftsbeziehungen die in der finanziellen Momentaufnahme unwirtschaftlich erscheinen, könnten nach einer Einordnung des Kunden in ein Lebensphasenmodell oder der Berücksichtigung nicht- monetärer Werte Potential offenbaren. Außerdem kann sich schon allein die Ermittlung eines Deckungsbeitrages für einzelne Kunden als sehr komplex darstellen, besonders wenn es um die Berücksichtigung personalintensiver Tätigkeiten geht. Die Ermittlung der entsprechenden Werte – die für eine verursachungsgerechte Zuordnung benötigt würden – ist in vielen Fällen nahezu unmöglich oder mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand verbunden. Mit seiner Phasendarstellung und dem Aufzeigen der Schwerpunkte soll der Lebenszyklos als ein Konzept genutzt werden, welches es ermöglicht, die notwendigsten Aktivitäten innerhalb des KBM festzulegen. Betrachtet man die fünf Phasen des Kundenlebenszykluskonzepts, so sind folgende notwendigen Aktivitäten denkbar:13

Abb 4: Beziehungslebenszyklus im Kundenbeziehungsmanagement In der Vorbeziehungsphase, geprägt vom gegenseitigen Herantasten der Beziehungspartner, wird
13

Stauss, B., Seidel, W.:“ Beschwerdemanagement: Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care“, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Carl Hanser Verlag, 2002

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versucht in vorsichtiger Weise den Aufbau einer Beziehung herbeizuführen. Seitens des Unternehmens muss nach erfolgter Bestimmung der Zielgruppe und ihrer Motive versucht werden, Anreize, welche diese Motive aktivieren (Beziehungsträger) zu bewirken und zu kommunizieren. Die Aktivitäten kommunizieren bzw. darstellen finden hier Verwendung. In der Startphase ist es notwendig, die zuvor kommunizierten Anreize tatsächlich aufzubauen und damit den Beziehungsbeginn einzuleiten. Die Aktivität kreieren/ aufbauen steht damit im Mittelpunkt dieser Phase. Nach Initiierung einer Beziehung (Penetrations- & Reifephase) ist es notwendig, die bestehende Beziehung zu erhalten, was durch Anpassungen und fortwährende Gestaltung der Beziehung (bzw. Beziehungsträger) möglich ist. Die Aktivität beibehalten ist in dieser Phase zu berücksichtigen. In der Phase der Krise & Distanzierung wird vor allen Dingen versucht, die Beziehung respektive die Beziehungsträger zu reaktivieren, was evtl. durch Abänderung möglich ist, so dass in dieser Phase die Aktivität modifizieren/abändern zur Anwendung kommt. Ist ein Weiterführen der Beziehung nicht mehr erwünscht oder möglich (seitens des Unternehmens), dann kommt es zur Beendigung der Beziehung, indem bei-spielsweise bislang zur Aufrechterhaltung der Beziehung benutzte Beziehungsträger entfernt werden (Aktivität zerstören/entfernen). In der letzten hier betrachteten Phase, der Nachbeziehungsphase, muss man versuchen, die Beziehung zu ehemaligen (profitablen) Kunden wieder aufleben zu lassen, das heisst, bisherige Beziehungsträger, die zur Weiterführung einer Beziehung nicht ausreichend waren, müssen gegebenenfalls neu aufgebaut werden.

Abb 5: Notwendige Aktivitäten innerhalb des Beziehungslebenszyklus

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2.4.2. Die Bestimmung des Kundenwertes
Der Kundenlebenswert, bekannt auch als Customer Lifetime Value (CLV), ermittelt den gegenwärtigen Wert eines Kunden, in dem sämtlicher Zahlungsströme über die gesamte Geschäftsbeziehungsdauer diskontiert werden. Dieser Faktor ermöglicht dem Anbieter eine zukunftsorientierte wirtschaftliche Bewertung von Kunden über mehrere Perioden zu ermitteln. Nachteil der CLV-Berechnung ist die unvollständige Verfügbarkeit der benötigten Daten, wie z.B. zukünftige Ein- und Auszahlungen. Diese müssen meistens prognostiziert werden und sind somit von Schätzfehlern beeinflusst. Trotz allem ist der CLV ein wichtiges Instrument für die Informationsgewinnung von der Investitionswürdigkeit eines Kunden und dadurch die Orientierung für eine optimale Allokation des Marketings- und Vertriebsbudgets. Berechnet wird der Kundenlebenswert wie folgt:

Wobei: CLV: Customer Lifetime Value DBt: Deckungsbeitrag in Periode t i: Zinssatz Der Kundenwert entspricht der Veränderung des Unternehmenswerts, die durch einen Verlust (oder Gewinnung) des Kunden ausgelöst würde. Bei einer derartigen Sichtweise wird der Kunde kontextabhängig bewertet, was insbesondere Synergien und Risikodiversifikation berücksichtigt. Das CLV-basierte Konzept der Unternehmensbewertung bietet vielfache Anwendungspotenziale. Ein solches integriertes Verfahren auf Basis einer Synthese von CLV ist zweifelsohne komplexer und aufwendiger als das bisher verwandte reine CLV-Verfahren. Gleichzeitig bietet es aber die Möglichkeit, das Unternehmen präziser und sicherer zu bewerten, und wiegt so die Kosten, die für den Aufbau leistungsfähiger CLV-Systeme entstehen, durch die verringerte Gefahr von Fehlbewertungen auf. Durch die Integration des marketingorientierten Wertkonzeptes des CLV der genau der Maßstab für eine erfolgreiche wertorientierte Unternehmensführung ist, wird die Zielsetzung leichter erreichbar. Eine langfristige und unternehmensweite Kundenwertbetrachtung wird inzwischen zwar von den meisten Unternehmen als wünschenswert angesehen.

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2.5. Kundenbindungsprogramme
Die Kundenbindung tritt in rumänischen Unternehmen immer mehr in den Vordergrund, da ihnen die Notwendigkeit der Kundenbindung durch die gestiegene Gefahr der Kundenabwanderung bewusst geworden ist. Diese Gefahr resultiert zum einen aus dem anspruchsvolleren, kritischeren und weniger treuen Kundenverhalten und zum anderen aus der Wettbewerbsintensivierung zwischen den Unternehmen. Kundenbindungsprogramme sind in Marketingabteilungen beliebt. Angesichts der vielen Kundenmagazine, Bonusprogramme, Kundenclubs und Rabattkarten stellt sich allerdings die Frage, welchen Wettbewerbsvorteil die sich immer ähnlicher werdenden Programme bringen. "Unverzichtbar aber unbefriedigend" – so lautet das Ergebnis einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants.14 Warum sind Kundenbindungsprogramme bei Marketingverantwortlichen so beliebt? Marktsättigung: In vielen traditionellen Branchen ist der Markt weitgehend gesättigt. Gleichzeitig stagnieren Konsum- und Investitionsbereitschaft. Damit kommt der Ausschöpfung bestehender Kundenpotenziale durch gezieltes Cross-selling und Upselling eine im Vergleich zur Neukundenakquisition immer größere Bedeutung zu. Vergleichbarkeit der Produkte: In vielen Branchen müssen Unternehmen der zunehmenden Vergleichbarkeit ihrer Produkte entgegenwirken, indem sie kundenspezifische Angebote auf den Markt bringen und eine emotionale Bindung zwischen Kunden und Produkt schaffen. Preissensitivität: Die Loyalität der Konsumenten in B2C-Märkten weicht einer zunehmenden Preissensitivität. Gezielte Treueanreize und Wechselbarrieren sollen daher auch "Smart Shopper" langfristig als Kunden halten. Sparbudgets: Last but not least hat der Sparzwang in den Unternehmen den Druck auf die Marketingbudgets deutlich erhöht. Angesichts der Erkenntnis, dass es meist günstiger kommt, vorhandene Kunden zu binden als neue zu gewinnen, entpuppen sich Kundenbindungsprogramme auch aus Effizienzüberlegungen oft als nahe liegende Option. Unternehmen nutzen typischerweise drei Arten von Kundenbindungsinstrumenten: Klassische Loyalty-Instrumente, emotionale Instrumente und rationale Instrumente.

2.5.1. Rabattprogramme
Verständlicherweise stellen Rabatte ein wirkungsvolles Instrument dar, um kurzfristig
14

http://www.rolandberger.at/pdf/roland_berger_kundenbindungsstudie.pdf

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Nachfragereaktionen hervorzurufen. Übersehen wird allzu leicht, daß die Erlöse schnell „in den Keller
gehen“, wenn die Mengenwirkungen nicht wie erhofft eintreten. Gerade für die Abschätzung der KostenNutzenbetrachtung von Bonussystemen im Rahmen der Kundenbindung ist die Risikobetrachtung erforderlich, mit welchen Mengenwirkungen zu rechnen ist. Falls eine 1 %ige Preisermäßigung auf den Umsatz an die Kunden weitergereicht werden soll, ist eine Nachfragesteigerung um den gleichen Betrag notwendig, um keine Umsatzverluste zu realisieren. Wichtiger sind jedoch die Wirkungen auf den Gewinn. Wenn der Deckungsbeitrag bei 10 % des Umsatzes liegt, ist eine 12 %ige Mengensteigerung notwendig, um zumindest den gleichen Gewinn wie vor der Rabattaktion (1 %) zu erreichen. Hierbei wird klar, dass die Wirtschaftlichkeit von Rabattprogrammen entscheidend von den Deckungsbeiträgen des Unternehmens und von der Preiselastizität der Nachfrage abhängt. Diese müsste in unserem Beispiel bei einem absoluten Wert von 12 liegen, ein unrealistischer Wert für die meisten Branchen.

Häufig wird unterstellt, gerade „gefährdete Kunden“ seien in starkem Masse preissensibel. Aus unterschiedlichen Studien ist jedoch bekannt, dass dies zumindest für eine relativ große Teilmenge nicht zutrifft. Ihnen kommt es auf andere Leistungsmerkmale an, wie Schnelligkeit, Freundlichkeit, Lieferservice u.a. Deshalb wird eine Kundenbindungswirkung, welche ausschließlich auf dem Faktor Preis gerichtet ist, äußerst kritisch gesehen.

2.5.2. Punkt-/Bonus-Programme
Um Bonusprogramme als spezielle Massnahme von Kundenbindungprogrammen definieren zu können, bedarf es einer Abgrenzung gegenüber anderen Instrumenten wie dem Kundenclub und der Kundenkarte. Daher wird die Sinndeutung von Diller übernommen, der Bonusprogramme als “ein langfristig ausgerichtetes Kundenbindungsprogramm, bei denen Kunden bei Erreichen bestimmter Bonusschwellen einen Bonus erhalten, der in unterschiedlicher Form ausbezahlt werden kann.”15 definiert. Sie unterschieden sich demnach primär durch die Bonusfunktion gegenüber Kundenkarten, deren Hauptaugenmerk auf der Zahlungsfunktion durch einen sofortigen Rabatt beruht, und dem Kundenclub, der die Interaktionsfunktion in den Vordergrund stellt. Der Kunde wird also für sein Kaufverhalten und seine Bereitschaft persönliche Daten preiszugeben belohnt. Er erhält Punkte, die ihm auf einem Konto gut geschrieben werden und welche ihm nach Erreichung einer bestimmten Einlöseschwelle eine Prämie unterschiedlicher Art (z. B. Produkte, Preisnachlässe, Statusleistungen) sichern.
15

Diller, H. Müller: “Lohnen sich Bonusprogramme? Eine Analyse auf Basis vov Paneldaten, Marketing” ZFP, 28.Jg 2/2006, S 135-146

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Als primäres Ziel verfolgen Bonusprogramme eine intensivere Beziehung zu bereits bestehenden Kunden, um diese nachhaltig und langfristig ans Unternehmen zu binden. Daneben kann die Kundengewinnung als weitere Zielgrösse betrachtet werden, die jedoch nur eine untergeordnete Rolle spielt, da hauptsächlich die Kunden in ein Bonusprogramm eintreten, die ahnehin schon eine hohe Kundenbindung aufweisen.

2.5.3. Die Kundenkarten und die Kundenclubs
Der Kundenclub und die Kundenkarte stellen eine aktuelle Form des Managements der Kundenbeziehungen und insbesondere der Kundenbindung dar. Aufgrund ihrer Vorteile und Möglichkeiten haben viele Branchen (z.B. Warenhäuser , Banken, Kfz-Händler) diese Werkzeuge eingeführt. Zu beachten ist, dass sie nur dann erfolgreich sind, wenn dem Kunden ein echter Nutzen angeboten wird. Kundenclub und Kundenkarte sind oft miteinander verbunden, wobei die Kundenkarten bei genauer Betrachtung eine Sonderform des Kundenclubs oder Leistungsbestandteil des Clubs sind. Für den Kunden des Clubs muss sich ein deutlicher und abgrenzbarer Nutzen darstellen, wobei dabei das Gefühl vermittelt werden muss, bestimmte Vorteile gegenüber Nichtmitgliedern zu besitzen. Der individuelle und auf die Mitglieder des Clubs beschränkte Nutzen ist dafür verantwortlich, dass der Kunde sich individuell behandelt und umsorgt fühlt. Diese Maßnahmen können zu einer Steigerung der Bindung zum Unternehmen führen. Bei Übertreibung der Betreuung kann aber auch im Extremfall eine Ablehnung der Leistung erfolgen. Für das Unternehmen stellen sich neben der Kundenbindung weitere Vorteile ein. Durch die Mitgliedschaft im Kundenklub demonstriert der Kunde ein entsprechendes Interesse am Unternehmen und seinen Leistungen bzw. Produkten. Durch den Kundenklub wird dieses Interesse genutzt, um eine langfristige und partnerschaftliche Bindung des Kunden an das Unternehmen sicherzustellen. Durch die Vorteile, die der Kunde aus der Mitgliedschaft erhält, erfolgt ein „Einloggen“ des Kunden in das Unternehmen, so dass er bei einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen quasi „liebgewordene“ und bekannte Leistungen verliert. Somit werden durch den Kundenclub die Wechselkosten des Kunden erhöht. Wo viel Licht ist, gibt es auch Schatten. Mit der Gestaltung des Kundenclubs und seiner Angebote müssen auch die Interessen und Erwartungen der Mitglieder befriedigt werden. Gelingt es nicht, insbesondere die Erwartungen zu erfüllen, kann das Image des Unternehmens starken Schaden nehmen. Risiken liegen auch weiterhin in den finanziellen Aufwendungen für den Kundenclub, da

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andere Unternehmen ebenfalls dieses Werkzeug einsetzen und somit auch nicht vermieden werden kann, dass ein und derselbe Kunde Mitglied in mehreren Klubs ist und somit keine Kundenbindung erreicht wird. Vorteile des Kundenclubs: Verbesserung der Wettbewerbssituation durch zusätzliche Leistung; Aufbau eines persönlichen Verhältnisses zum Kunden; Verbesserung und Steigerung der Zielorientierung der Kommunikation; Steigerung der Kundenbindung durch Erhöhung der Wechselkosten; Verkaufsfördernde Wirkung und Möglichkeit der Neukundengewinnung bei Clubaktivitäten, u.s.w. Die Auswahl der angebotenen Leistungen des Clubs sollte sich maßgeblich nach den Anforderungen der Kunden und der gewählten Klubform richten. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um branchen- oder produktbezogene Zusatzleistungen. Mögliche Leistungen und Angebote des Klubs: Geldwerte Vorteile (Rabatte, Sonderpreise); Materielle Vorteile (Sondereditionen, spezielle Produkte, Upgrading – Frequent Flyer Programme); Öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen (Fahrtraining); Sonderaktionen (Reisen, Kulturangebote, Schulungen); Clubartikel; Zusätzlicher branchenfremder Service (Hotelreservierungen); Spezieller produktspezifischer Service (24 h Lieferservice, z.B. Caterpillar garantiert die Ersatzteillieferung und Reparatur weltweit innerhalb von 48 Stunden); Individuelle Beratung (Expertenrat, technische Hotline); Garantien (ausgedehnte Produktgarantien oder Vor-Ort-Betreuung); Erlebnisberichte und Tests (Produktvergleiche); Clubkarte – bargeldlose Entgegennahme von Leistungen oder Produkten; Freizeitaktivitäten. Wichtig für die Gestaltung des Kundenclubs ist es, nicht alle Leistungen auf einmal einzuführen. Das Konzept des Kundenclubs muss langfristig geplant sein. Um die Attraktivität des Clubs beizubehalten, ist es notwendig, die Leistungen und Angebote von Zeit zu Zeit zu erneuern und den veränderten Rahmenbedingungen (z.B. Einführung eines Kundenclubs in einem anderen Unternehmen) anzupassen. Die Nutzung der Kundenkarte als bargeldloses Instrument der Zahlung kann zusätzlich Spontankäufe fördern. Eine Kombination aus Kundenkarte und allgemein anerkannter Kreditkarte ist aus Gründen geringer Kundenbindung und aus finanziellen Gesichtspunkten nicht zu empfehlen.

2.6. Kundenzufriedenheit bei Banken
Ziel einer Kundenbindungsstrategie ist es in erster Linie, den Kundenstamm zu stabilisieren. Auf diese Weise sollen die Ertragspotentiale aus den vorhandenen Kundenbeziehungen über CrossSelling-Aktivitäten ausgeschöpft werden. Als positiver Effekt läßt sich des weiteren eine

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Verbesserung der Risikostruktur der gesamten Bank erwarten, da über die stärkere Bindung ein besseres Kennenlernen des Kunden möglich erscheint, was dazu beiträgt, seine Bonität genauer erfassen zu können. Zudem wurde bereits darauf hingewiesen, daß Neukunden regelmäßig schlechtere Risiken darstellen. Investitionen in Kundenbindungsprogramme zahlen sich langfristig aus. Eine genaue Erfolgsermittlung und -zurechnung aufgrund bestimmter Aktivitäten gestaltet sich schwierig. Die Durchsetzung und Verankerung einer umfassenden Kundenbindungsstrategie kann als eher mühsam und zeitaufwendig bezeichnet werden. Zur Unterstützung ihrer Umsetzung ist es daher erforderlich, auf wirksame Kundenbindungsinstrumente zurückzugreifen. Als eine erfolgversprechende Strategie wird für Banken eine stärkere Bindung der Kunden an ihre Hausbank erachtet. Mit der Strategie der Kundenbindung soll die Bereitschaft zum Bankwechsel gesenkt und gleichzeitig die Geschäftsintensität mit den vor handenen Kunden erhöht werden. Gerade für die Kreditgenossenschaften als relativ kleine und dezentral organisierte Kreditinstitute stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage, ob sie mit dem einzigartigen Differenzierungsmerkmal der Mitgliedschaft nicht über ein Instrument verfügen, das zu einer größeren Bindung der Kunden respektive der Mitglieder an ihre Kreditgenossenschaft beitragen kann.16 Wichtig bei einer Kundenbindungsstrategie ist das Bewußtsein, daß es sich hierbei um eine offensive Strategie handelt, die stets auf der Initiative der Bank beruht. Bindung entsteht nicht zwangsläufig von selbst. Zur Erreichung eines hohen Bindungsgrades ist eine umfassende Konzeption erforderlich. Kundenbindungsstrategien sind auf der Ebene der Unternehmensführung zu entwickeln und den grundlegenden Unternehmenszielen beizuordnen. Auf mittlere Sicht kann eine integrierte Kundenbindungsstrategie die Oberziele einer Bank maßgeblich unterstützen helfen.

2.6.1. CRM-Maßnahmen im Bankensektor
In der rumänischen Bankenlandschaft werden heute in einigen Unternehmensbereichen verschiedenste CRM-Maßnahmen umgesetzt, um auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen auf dem Markt reagieren zu können. Über innovative, aber auch traditionelle Vertriebswege treten Institute im Rahmen von Multikanalstrategien mit ihren Kunden in Kontakt und im Bereich der technischen Infrastruktur kommen Hardund Softwarelösungen mit unterschiedlichen Leistungsspektren zum Einsatz. Im Softwarebereich gibt es Unternehmen, die CRM-Programme für alle Wirtschaftsbereiche
16

www.wiwi.uni-muenster.de

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anbieten. Dieser branchenübergreifende Trend findet sich auch im Bankenbereich wieder: Neben den großen Anbietern für CRM-Software sind in dem Segment eine Vielzahl von Unternehmen tätig, die sich auf die besonderen Anforderungen des Bankengeschäfts spezialisiert haben. Neben dem Management von Kundenkontakten und der Bereitstellung von Kundendaten für alle Geschäftsbereiche, bieten CRM-Systeme heute im Wesentlichen die Möglichkeit, operative und historische Datenbestände in einem Data-Warehouse zu sammeln und Auswertungen zur Vertriebsunterstützung oder Segmentierung durchzuführen. Im Vertriebsbereich nutzen die Kreditinstitute verstärkt Alternativen zum Filialgeschäft: Mittlerweile wird ein Großteil des Zahlungsverkehrs unpersönlich und kostengünstiger über Automaten oder online über das Internet abgewickelt. Lediglich Überweisungen werden noch mehrheitlich über die Filialen getätigt. Durch diese Aufgabenverschiebung verlagert sich der Fokus im Filialgeschäft zunehmend auf Beratungsleistungen und die persönliche Bindung zum Kunden. Aber auch die neuen Kanäle werden zunehmend aktiv als Vertriebskanäle entwickelt. Im Zuge des Aufbaus von Multi-Channel- Vertriebsstrukturen haben im Jahre 2003 ca. zwei Drittel aller Banken in den Ausbau von Call-Centern zur aktiven Kundenbetreuung investiert.17 Ferner gewinnen auch die Internetportale der Institute – sowie Emails als zusätzlicher Kommunikationsweg – an Bedeutung. In den Vertriebsstrategien vieler Banken ist die Ansprache der Kunden über das Internet ein fester Bestandteil des Kampagnenmanagements.

2.6.2. Bankloyalität
Die Wahl der Bank ist eine Gefühlsache. Es geht um weit mehr als un Geld. Bei der Wahl unserer Bank lassen wir uns von Emotionen leiten. Es geht dabei nicht nur un Geld, sondern vor allem um Werte wie Vertrauen und das Gefühl, erns genommen zu warden, oder auch un Prestige. Was zählt, ist also nicht nur die Breite des Angebots, die Qualität der Produkte oder schneller Service. Bankkunden wollen auch an die Hand genommen zu warden. Deshalb wird wine bankbeziehung von den Kunden wie eine Partnerschaft gesehen, die auf einem grossen Vertrauensvorschuss basiert. Für die Kunden betreiben die Banken weit mehr als ein nüchternes Geldgeschäft. Das Verhältnis Kunde-Bank ist vielmehr äusserst emotional geprägt: der Bank kommt die Funktion eines persönlichen Treuhänders zu, der eine der wichtigsten Existenzgrundlagen des Treugebers verwaltet: das eigene Geld. Die Kunden verbinden mit ihrem eigenen geld und schliesslich mit der
17

Max Benkendorf und Benjamin Janke: ‘”CRM in Banken”, Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik Hamburg, September 2004, ISSN 0178-174X

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Wahl ihrer Bankverbindung das eigene Schicksal; sie verbinden damit die Verwirklichung von Lebenszielen. Deshalb wollen die Menschen in ihre Bank gesetzte Vertrauen jederzeit gerechtfertigt sehen. Als Gegenleistung für das in die Bank gesetzte Vertrauen erwartet der Kunde absolute Seriosität, Diskretion, Zuverlässigkeit, individuelle Ansprache (auch wenn die meisten Bankprodukte mittlerweile standardisiert sind)18. Um CRM erfolgreich in einer Bank implementieren zu können, ist es im Vorfeld notwendig, ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass die Einführung von CRM alle Unternehmensbereiche berührt und es weit reichender Veränderungen bedarf, um positive Effekte zu erzielen. Die Einführung eines CRM-Systems im Bankenbereich gestaltet sich in der Regel als außerordentlich komplex, da Vertriebswege, Abteilungen und Geschäftsfelder im Rahmen eines CRM bereichsübergreifend vernetzt werden müssen. Daher erfordert eine CRM-Initiative hohen Kapitaleinsatz und ein klar strukturiertes Vorgehen im Projektmanagement mit klar definierten Zielvorgaben und einem festgelegten Kontingent finanzieller und personeller Ressourcen. Für Banken bedeutet das konkret, dass jeder einzelne Mitarbeiter bei der Umsetzung eines solchen Projektes gefordert ist, sein Arbeitsverhalten nach dieser Unternehmensphilosophie auszurichten. Derartig weit reichende Eingriffe in die Unternehmenskultur können nur mit breiter Unterstützung aus der Belegschaft realisiert werden. Anderson/Narus definieren Vertrauen zwischen zwei Parteien als den Glauben daran, dass die jeweils andere Partei solche Maßnahmen ergreifen wird, die für beide Seiten positive Ergebnisse bringen, und diejenigen Handlungen unterlässt, die negative Konsequenzen für mindestens einen der Partner nach sich ziehen könnten.19 Ein Mindestvertrauen ist Fundament aller zwischenmenschlichen Beziehungen und eine wichtige Voraussetzung für das Zustandekommen einer Geschäftbeziehung. Gerade im Finanzdienstleistungssektor spielt das Vertrauen zu einer Bank eine sehr wichtige Rolle für die Kunden. Wenn eine vertrauensvolle Beziehung zwischen der Bank und dem Kunden erreicht wurde, wird der Umgang des Kunden mit dem wahrgenommen Risiko erleichtert und sein Kontrollaufwand reduziert. Eng mit der globalen Zufriedenheit und dem Vertrauen verknüpft ist das Commitment einer Person. Commitment wird als Begeisterung des Kunden für den Anbieter gesehen, die dazu führt, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung aufrechterhält, selbst wenn ihm ökonomische Nachteile daraus entstehen. Commitment beschreibt also die Qualität der Kundenbindung bzw. unterscheidet die „unfreiwillige“ Kundenbindung oder „Fesselung“ von der
18

www.comdirect.de: “Kunden-Motive2007” ANDERSON, J. C.; NARUS, J. A. (1990): A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships, in: Journal of Marketing, Vol. 54, Nr. 1, S. 42-58
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freiwilligen Bindung20 und ist damit bei näherer Betrachtung nur schwer von der Kundenbindung abzugrenzen.

2.6.3. Kundentypologien bei Banken
Die Bankenkunden-Typologie unterscheidet 5 Banken-Typen nach den Einstellungen und Verhalten in bankrelevanten Themen. Der Unabhängige: Hohe Performance steht bei seinen Zielen an erster Stelle. Der Unabhängige hat eine besonders hohe Kompetenz in Finanzangelegenheiten. Hier ist er in seinem Element und deshalb ist der Unabhängige gut über das Börsengeschehen informiert. Kompetenz drückt sich auch an anderer Stelle aus: Häufiger als alle anderen Typen vergleicht der Unabhängige viele Angebote und sucht sich dann das günstigste heraus. Der Eingeschränkte beschäftigt sich nur ungern mit Finanzangelegenheiten. Fast 80% der Eingeschränkten haben nur eine Bankverbindung, der höchste Ein-Bank-Kundenanteil aller Segmente. Seine Wechselbereitschaft ist eher gering ausgeprägt, jedoch stärker aus Gewohnheit als aus überzeugung. Mit seiner Bank ist er eher unzufrieden. An Informationen, Zusatzleistungen und persönlichen Angeboten seiner Bank ist er nicht interessiert, da er darin wenig Nutzen für sich sieht. Der Treue ist seiner Hauptbank eng verbunden. Gerne lässt er sich von seinem Berater, den er auch über persönliche Entwicklungen auf dem Laufenden hält, unter die Arme greifen. Für entsprechende Beratung und Service ist er zwar nicht bereit, höhere Gebühren zu zahlen, die Wahrscheinlichkeit, dass er eine neue Bankverbindung eröffnet, ist jedoch gering: 75% aller Treuen haben lediglich eine Bankverbindung! Er ist ein sicherer, vergleichsweise „pflegeleichter“ Kunde, der seiner Bank überdurchschnittlich lange verbunden bleibt. Der Treue ist von seiner Bank überzeugt, von allen Typen hat er die höchste Kundenzufriedenheit und die höchste Bereitschaft, seine Bank weiter zu empfehlen. Bei Neuabschlüssen kommt vor allem die Hauptbank in Frage. Produkt- und Preisvergleiche warden nur in Ausnahmefällen unternommen.

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Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Vol. 18, S. 81-94

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Abb 6: Kundentypologie
Quelle:http://www.bankkundentypologie.de/index.php

Der Fordernde erwartet besondere Leistungen von seiner Bank. Ihm ist ein persönliches Vertrauensverhältnis zu seinem Berater extrem wichtig. In Finanzangelegenheiten kennt er sich zwar gut aus und informiert sich auch aktiv. Trotz seiner hohen Erwartungen ist der Fordernde mit seiner Hauptbank zufrieden und folglich gebunden. Proaktive Angebote seiner Bank schätzt er. Er ist aber gleichzeitig offen für die Angebote fremder oder ausländischer Banken. Der Zugeknöpfte lässt sich von seiner Bank nur ungern in die Karten schauen. Zwar ist er für kompetente Beratung aufgeschlossen und sucht auch den Kontakt zu seiner Bank. In der Beratung ist er jedoch ein schwieriger Kandidat, da er zu seinem Berater ein eher distanziertes Verhältnis pflegt und diesem gegenüber nur ungern seine Vermögensverhältnisse offen legt. Der Zugeknöpfte legt Wert darauf, dass ER zunächst auf eine Bank zugeht, um Rat einzuholen. Proaktive Angebote seitens seiner oder anderer Banken sind ihm nicht wichtig. Um sich zu informieren, nutzt er bevorzugt unabhängige Quellen wie das Internet oder er spricht mit Freunden, Bekannten und Verwandten.

2.7. Die Struktur und Entwicklung des rumänischen Bankensektors

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2.7.1. Grundzüge des rumänischen Bankgewerbes
Ähnlich anderen Transformationsländern Mittel- und Osteuropas verlief die Um- und Restrukturierung des Bankensektors auch in Rumänien nicht reibungslos. Die Begleiterscheinungen des Übergangs zu einem marktwirtschaftlich orientierten Bankensystem (z.B. ineffiziente Regulierungs- und Aufsichtsstandards, unübersichtliche Rechnungslegungs- und Publizitätsvorschriften, unzureichende Definition der Eigentumsrechte, ein von „soft budget constraints“ geprägtes Umfeld, mangelnde Qualifikation von Bankmanagern und -mitarbeitern) führten in den 90er Jahren zu einer dramatischen Unterkapitalisierung der Kreditinstitute, einer Altschuldenproblematik ungeheueren Ausmaßes sowie zur mangelnden Disziplin der Marktteilnehmer. Das Ergebnis war schlussendlich eine sich jahrelang hinziehende Krise des Bankensektors begleitet von zahlreichen Bankenzusammenbrüchen. Die Entwicklungen der vergangenen Jahre sind jedoch ermutigend und geben Anlass zur Hoffnung, dass mit der wirtschaftspolitischen Stabilisierung des Landes nun auch die beschleunigte Konsolidierung des Bankenmarktes einhergeht. Ende 2007 umfasste der rumänische Bankensektor 38 Kreditinstitute21. Rechnet man die Filialen ausländischer Banken hinzu, belief sich diese Zahl auf 42. Die Top-10-Banken entfielten 83,1% der Aktiva der Banken Ende September 2007. Die Konzentration für die Top-5-Ratio wurde 63,5% am 30. September 2007, bereits recht hoch, und voraussichtlich noch weiter zunehmen, da die wichtigsten Akteure auch weiterhin ihre Position stärken. Ähnlich hoch lag der Konzentrationsgrad im Einlagengeschäft, von dem die fünf größten Kreditinstitute des Landes 63,7% für sich beanspruchten. Im Gegensatz dazu stand der Kreditmarkt allerdings nur zu 57,2% unter ihrer Kontrolle. Unangefochtener Marktführer war zum Ende des dritten Quartals 2007 mit einem Marktanteil von 26,2% gemessen an der Bilanzsumme und ein Nettoprofit von 276,5 Mio Euro (mit 22,3% gewachsen als in derselbe Periode im Jahre 2006) die Banca Comerciala Romana (BCR)22. Mit erheblichem Abstand folgten an zweiter und dritter Stelle die Rumänische Entwicklungsbank BRD (apx 16%) und die Raiffeisen (6,9%).

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22

Registrul Institutiilor de Credti 28-05-2008: http://www.bnro.ro/Ro/Registre/InstitCredit/ban1_raport.html Bani si Afaceri – “TOP 5 cele mai profitabile banci din 2007” - 31/03/2008

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Top 10 Banken
30.00% 25.00%
BCR 26.20%

Marktantil

20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

BRD 16.20%

Raiffeisen 8.30% Banca Transilvania 4.70% Bancpost 4.20% ING 4.10%

Unicredit - Tiriac 6.80%

Alpha bank 4.50%

CEC 4.10%

Bank Abb 7: Top 10 Banken, nach Marktanteil (% Aktiven)

ABN AMRO Bank 3.10%

Mehrere Banken, die nach Aktiven in Top 10 nicht zu finden sind, haben Erträge ähnliche zu den Spieler von den Plätze 5 – 10. So war der Profit von PBRRumänien vor der Steuerung in Wert von fast 22 Mio Euro, d.h. 2007 war er sechs mal grösser als 2006. Der Hauptgrund dafür war, dass die Aktiven mit 196% gestiegen sind, bis zu 2.87 Mld Euro. “Wir werden denselben dynamische Entwicklungsrhythmus behalten und massiv in dem Wachstum der Bank weiterinvestieren, sodaß Ende 2008 wir unseres Ziel erreichen würden, in den Top des wichtigsten 10 Banken in Rumänien zu sein”23 hat Stavros Lekkakos, Präsident unde CEO PBRRumänien gesagt. Die Bedeutung ausländischer Kreditinstitute, die am rumänischen Bankenmarkt entweder auf dem Wege der Gründung von Tochtergesellschaften nach rumänischem Recht bzw. der Errichtung von Filialen oder durch den Erwerb staatlicher Kreditinstitute im Zuge ihrer Privatisierung Fuß fassen können, hat in den vergangenen Jahren rapide zugenommen. Den Beginn des Privatisierungsprozesses markierte die Veräußerung von 51% der Rumänischen Entwicklungsbank an Société Générale aus Frankreich 1999. Noch im selben Jahr erwarben GE Capital und Banco Portugues do Investimento (BPI) gemeinsam 45% der Banc Post. Einen weiteren Meilenstein im Zuge der Bankenprivatisierung stellte der Verkauf der Banca Agricola an die Raiffeisen Zentralbank im April 2001 dar. Im Oktober 2002 kam es zur Veräußerung des 17-prozentigen Staatsanteils an der Banc Post an die griechische EFG Eurobank Ergasias. Damit kletterte der
23

Banii Nostri, Nr 283– “Piraeus Bank nu se sperie de concurenta”, Guta Marius, 27/05/2008

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Marktanteil ausländischer Kreditinstitute gemessen an der aggregierten Bilanzsumme des Bankensektors von 20% 1998 auf 57,7% zum Ende des dritten Quartal 2003. Gemessen am Kapital lag ihr Marktanteil mit 65,4% Ende September 2003 sogar noch höher, wobei 81,6% des gesamten ausländischen Kapitals aus Mitgliedstaaten der Europäischen Union stammte. Das größte Interesse am rumänischen Bankenmarkt bekundeten dabei in erster Linie österreichische, griechische und französische Kreditinstitute24. Die griechischen Bankengruppen, die auf dem rumänischen Markt durch acht Banken tätig sind, sind vier mal ertragreicher als alle Banken, die in Rumänien autorisiert sind. Sie haben einen Nettoprofit von mehr als eine Milliarde Euro im ersten Trimester 2008 kumuliert, im Vergleich mit circa 250 Millionen Euro, die die rumänischen Banker berichteten25. Diese Differenz ist aber auch von dem Aktienbestand gegeben. Für die Privatisierung der größten rumänischen Geschäftsbank (BCR) hat die Erste Bank Gruppe Anfang Dezember 2005 Euro 3,75 Mrd. Bezahlt, die bisher größte und teuerste Akquisition die jemals in Österreich stattgefunden hat. 2006 war das Jahr einer zweiten Welle von Übernahmen, targeting kleinere Banken mit einem Marktanteil von weniger als 1%. Das Jahr begann mit der Übernahme von 96,8% der ägiptische-rumänischen Bank MISR von Blom Bank. ATE Bank von Griechenland, ein Neuling in Mittel-und Osteuropa, Kauft 57,1% der Mindbank, eine Bank mit einem Fokus auf die KMU, CR Firenze hat 56,2% der Daewoo für EUR 30,5 Mio. gekauft, IsraelBank Leumi hat 95% Anteil von Eurom Bank für 35 Mio. EUR erworben, die Bayerische Landesbank übernahm Romexterra Bank, eine auf dem Öl-und Gassektor konzentrierte Bank. Der rumänische Bankensektor ist bereits zu über 90% in privaten Händen. Deshalb sieht sich die Regierung nicht mehr in die Pflicht genommen. Die noch anstehende Privatisierung der Sparkasse CEC wurde im Dezember 2006 gestoppt und Mitte Mai 2007 auf die Zeit nach 2009 verschoben. Der einzige Bieter hatte die Preiserwartungen nicht erfüllt. Nun soll CEC vor der Veräußerung saniert und umstrukturiert werden. Das stetige Wachstum der rumänischen Bankensystems hat in 2007 angedauert, so dass der Anteil der Banking Vermögen in dem Bruttoinlandsprodukts auf rund 50% gebracht wurde. Banken Vermögenswerte haben im September 2007 eine Steigerung von mehr als 31% im Vergleich zu September 2006 aufgewiesen. Die wichtigsten Treiber waren die beeindruckende Zunahme der Nicht-Regierungs-Darlehen, kanalisierte vor allem auf den Einzelhandel. Der gesamte Pro-Kopf-Banking Vermögen erhöhte sich von 16.36 EURO in 2006 zu

24

Business Magazin – “Ce-i de facut intr-o lume nebuna”, Ioana Ursu, 10/06/2008

25

Standard Business – “Sapte banci elene castiga de patru ori mai bine decat piata bancara locala”, Gabriele Folcut, 27/05/8008

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20.26 EURO in 200726. Das durchschnittliche Einlagenwachstum beträgt 41,1% jährlich, bis 2010 soll sich die Zahl der rumänischen Bankkunden mehr als verdoppelt haben. Gleichzeitig verzeichneten alle rumänischen Banken im vergangenen Jahr einen kumulierten Profit von fast 650 Millionen Euro, im Vergleich zu nur 550 Millionen ein Jahr zuvor. Trotzdem hat Rumänien im Vergleich zu Polen, Ungarn und Tschechien noch großen Nachholbedarf: "Derzeit verfügen nur 25% der Rumänen über ein Bankkonto, in den drei Vergleichsstaaten sind es rund 62%. Nur 27,6% besitzen eine Konto-, Bankomat- oder Kreditkarte, gegenüber 60,1% in den anderen Reformländern" erklärt Mag. Stefan Klestil, Partner bei Roland Berger Wien. Der Anteil von Privatkundenkrediten liegt in dem Balkanstaat derzeit bei 5% des BIP, in Polen, Ungarn und Tschechien sind es durchschnittlich 10%. Rumänien gilt an sich als einer der am stärksten wachsenden Bankenmärkte in der gesamten Region von Mittel-/Zentraleuropa. Rumänien gilt nach wie vor als "under-banked", ein Drittel der Einlagen wird noch von staatlichen Geldinstituten verwaltet. Doch seit 2001 holt Rumänien rasch auf: Das durchschnittliche Einlagenwachstum beträgt 41,1% jährlich, bis 2010 soll sich die Zahl der rumänischen Bankkunden mehr als verdoppelt haben.27 "Alle Daten deuten auf ein anhaltendes Wachstum des rumänischen Bankenmarktes hin. Nach einer Bankenkrise in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre erlebt das Land einen regelrechten Banken-Boom und es zeigen sich bereits erste Anzeichen eines reifen Finanzmarktes", erklärt Mag. Stefan Klestil, Partner bei Roland Berger Wien. Der Banken-Boom ist vor allem auf hohe Wachstumsraten bei Gebrauchsgüter- und Immobilienkrediten zurückzuführen. Trotzdem hat Rumänien im Vergleich zu anderen EUMitglieder noch großen Nachholbedarf: "Derzeit verfügen nur 25% der Rumänen über ein Bankkonto, in den drei Vergleichsstaaten sind es rund 62%. Nur 27,6% besitzen eine Konto-, Bankomat- oder Kreditkarte, gegenüber 60,1% in den anderen Reformländern", konkretisiert er. Bankkunden stammen in Rumänien vorwiegend aus urbanen Gebieten und gehören der Oberschicht an. "Mit steigendem Wohlstand werden auch die Bezieher kleinerer und mittlerer Einkommen zu potenziellen Bankkunden. Hier gibt es noch eine enorme Wachstumsfantasie", meint der Bankexperte. Das größte Wachstumspotenzial sieht Klestil - neben den schon jetzt populären Konsumentenkrediten und Spareinlagen - bei Karten (+ 40%) und Investmentfonds (+ 30%). Tabelle 1: Bankenmärkten in Europa
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27

Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants: Wien, 05.12.2005/09:15

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Anzahl Land der Banken Rumänien Bulgarien Polen Ungarn Tschechien Ukraine Turkei 38 29 647 41 37 170 46

Fillialen für 1 Mio Einwohn 204 319 321 137 183 30 92

Marktanteil Bankdurch dringung 48% 39% 62% 69% 81% 69% 48% Fremdbankn Top 5 89% 81% 70% 95% 96% 31% 24% 63% 50% 46% 54% 63% 35% 62%

Totalaktiven Mld Euro 52 22 190 94 114 56 261 % BIP 51.2 86.0 68.6 100.1 97.3 63.3 84.3

Quelle:http://www.agora.ro/structura/Reviste/eWeek/-/nr.187,_25_iulie_2007/Studii/img/187-Statistici1zoom.jpg

2.7.2. Kundenverhalten auf dem rumänischen Bankenmarkt
Das Nachfrageverhalten der Bankkunden hat sich in einem langfristigen Prozess verändert. Mit einem seit vielen Jahren tendenziell steigenden Geldvermögen ist die Nachfrage nach differenzierteren Anlageprodukten gestiegen. Durch diese Verschiebung der Nachfrage hat sich die Refinanzierung des Kreditgeschäftes für die Kreditinstitute verteuert: Die Geldanlage in für die Kreditinstitute günstige Spareinlagen ist stark zurückgegangen und die Banken sind gezwungen, sich über den Kapitalmarkt zu refinanzieren. Bei der Ausgabe mit Forderungen unterlegter Anleihen – einer für die Banken günstigen alternativen Refinanzierungsmöglichkeit, die international eine große Rolle spielt – besteht in Rumänien bisher rechtliche Unsicherheit. Das Kundenverhalten im Bankenbereich hat in seiner Entwicklung gravierende Veränderungen erfahren. Bestand bisher für gewöhnlich eine langfristige Bindung zwischen Kunde und persönlichem Berater, so ist heute auf Kundenseite eine wesentlich größere Bereitschaft zum Wechsel des Kreditinstitutes zu beobachten. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, sind die Banken seit wenigen Jahren dazu übergegangen, der Zufriedenheit ihrer Kunden mehr Beachtung zu schenken und den gestiegenen Erwartungen ihrer Kunden mit einem umfassenderen Leistungsangebot gegenüberzutreten. Kundenmanagement im Bankenbereich konzentriert sich zunehmend mehr auf die Optimierung und langfristige Wahrung bestehender Kundenverbindungen, anstatt Ertragssteigerungspotentiale nur in der Neuakquisition von Kunden zu suchen. Um den Kunden zufrieden zu stellen und ihn langfristig halten zu können, sind die Institute dabei bemüht, ihre Kunden möglichst individuell anzusprechen und auf Wünsche und Bedürfnisse gezielt

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einzugehen. Multikanalstrukturen die verschiedenste Kommunikationswege nutzen, um mit dem Kunden in Verbindung zu treten und die eine schnelle und transparente Auftragsbearbeitung garantieren sollen, haben in diesem Zusammenhang eine große Bedeutung.

3. Fallstudium: Piraeus Bank Rumänien
3.1. Piraeus Group
Die Piraeus Bankengruppe ist eine der dynamischsten und aktivsten Finanzorganisationen heute in Griechenland. Gegründet 1916, war Piraeus im Staatsbesitz zwischen 1975 und 1991, bevor sie im Dezember 1991 privatisiert wurde. Seit damals ist sie stetig an Größe und Tätigkeiten gewachsen. Zusammen mit seinem organischen Wachstum bildete Piraeus eine Reihe von strategischen Bewegungen mit dem Ziel der Festlegung einer starken Anwesenheit im Binnenmarkt. Im Juni

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2000 vereinigte die Bank seine drei Handelsbanken in Griechenland (Piraeus Bank, MakedonienThrakien Bank und Xiosbank) und verursachte eins der drei größten Banken des Privatsektors in Griechenland. Heute führt Piraeus Bank eine Unternehmensgruppe, die alle Finanztätigkeiten umfasst. Piraeus Bank besitzt bestimmtes Know-how in den Bereichen des Privatkundengeschäfts, der kleinen und mittlere Unternehmen (KMU), der Kapitalmärkte und der Emissionsbank, des Leasings und der Finanzierung des Verschiffensektors. Diese Dienstleistungen werden sowohl durch das internationale Netz angeboten, als auch durch das elektronische Bankverkehrsnetz von Winbank. Das letzte wurde am Anfang von 2000 als die erste komplette elektronische Bankdienstleistung in Griechenland gestartet und bot einen Services durch vier verschiedene Verteilungskanäle an (Internet, Handy, Anrufmitte und ATMs). Das ausgezeichnete Niveau von Services von Winbank hat einige Preise angezogen, weil Winbank der einzige E-Bankverkehr Service in Griechenland ist, das mit ISO-9001:2000 bestätigt wird. Piraeus Bank Group hat eine wachsende internationale Anwesenheit, fokussiert in Südosteuropa und in östlichem Mittelmeer, aber auch in den Finanzzentren in London und in New York. Die Gruppe ist in den USA durch die Marathon Bank anwesend, angesiedelt in New York mit 14 Niederlassungen, in London mit einer Niederlassung von Piraeus Bank, in Albanien durch Tirana-Bank mit 42 Niederlassungen, in Rumänien durch Piraeus Bank Rumänien mit 130 Niederlassungen, in Bulgarien mit 78 Niederlassungen Piraeus Bank Bulgarien, in Serbien mit 46 Niederlassungen Piraeus Bank Beograd, in Ukraine mit 86 Niederlassungen Piraeus Bank ICB, in Zypern mit 10 Niederlassungen Piraeus Bank Zypern und in Ägypten mit 53 Niederlassungen Piraeus Bank Ägypten. Die grundlegende Politikrichtung der Gruppe für Arbeitskräftepotenzialentwicklung basiert auf dem leistungsfähigen Management des Arbeitskräftepotenzials und führt zu die Kreation des geschickten und engagierten Personals, das fähig ist, im Rahmen des konkurrierenden EU-Bankmarktes zu arbeiten. Am Ende von März 2008, beschäftigte die Gruppe 13 115 Leute.28 Am Ende von März 2008, hatte Piraeus Bankengruppe ein Netz von 782 Niederlassungen (322 in Griechenland und 460 auswärts) und sein Aktienkapital belief sich auf 3,314 Mio Euro. Die Klientenablagerungen, die Repos und die Einzelverkaufsbindungen Ausgaben gebelaufen auf 27,231 Mio Euro, die Darlehen erreichten 33,736 Mio Euro und Gesamtanlagegüter waren in Wert von 48,547 Mio Euro. Tabelle 2: Anzahl der Filialen der Piraeus Group

28

http://www.piraeusbank.gr

35

Filialen Albanien Bulgarien Rumänien Serbien Egypt Ukraine Cyprus London New York TOTAL

März 2007 36 70 54 29 40 1 13 243

März 2008 42 78 130 46 53 86 10 1 14 460

∆ +6 +8 +76 +17 +13 +86 +10 +1 +217

Die internationale Anwesenheit der Gruppe besteht im März 2008 aus 460 Niederlassungen, mit 217 Filialen mehr als im März 2007, wann 243 waren. Das Aufstieg stützt sich hauptsächlich auf die Neuanschaffung in Ukraine, sowie auf die bedeutende Expansion des Zweigstellennetzes in Rumänien. Das internationale Zweigstellennetz beträgt 59% von Gesamtgruppenniederlassungen. Der Marktanteil der Gruppe erhöhte sich in allen Ländern wo sie anwesen ist. Für 2008 hat Piraeus Bank einen Nettoprofit von 600 Mio Euro, mit 50% mehr als in 2007 beurteilt29.

Abb 8: Internationale Anwesenheit der Piraeus Bankengruppe in den folgenden 2 Jahren Die Ratingagentur Standard & Poor's(S & P) hat am 12. februar 2008 die Piraeus Bank AG in mit dem
29

Langfristrating

"'BBB+"

(d.h.

eine

durchschnittliche

Bonität:

mittlere

Qualität,

http://www.wall-street.ro/articol/International/40161/Piraeus-Bank-Profitul-net-va-depasi-600-mil-euro-in2008.html

36

Verschlechterungen der gesamtwirtschaftlichen Bedingungen können die Zahlungsfähigkeit verringern) und dem Kurzfristrating "A-2" (d.h. gute Bonität: gute Qualität, Emittenten sind jedoch etwas anfälliger gegenüber gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen) versehen30. Der Ausblick sei stabil, teilte die Ratingagentur mit. Die Einstufung reflektiere das solide Management der Bank, begründete die Ratingagentur ihre Einstufung. Positiv erwähnte S&P die Kapitalisierung und die Profitabilität des Unternehmens. Auch die Ratingagentur Moody’s Investor Service hat am 27. April 2008 das Rating der PBR mit drei Punkten gehoht, von Baa1 zu A131.

3.2 Piraeus Bank Rumänien
Piraeus Bank Rumänien wurde 1995 (als Pater-Gutschrift-Bank) unter dem rumänischen Gesetz hergestellt und wird lizenziert, um irgendwelche Banktätigkeiten in Rumänien zu leiten. Die Bank wurde in Piraeus Bank Group in 2000 enthalten und hatte am 31. Dezember 2007 110 Niederlassungen, 41 in Bucharest und 69 in anderen rumänischen Städte. Rumänien wird von dem Piraeus Bank Group ein Land mit dauerhaften Wachstumaussichten im Bankensektor betrachtet und darum zielt er ab auf eine vollständige Auswahl der Bankdienstleistungen zur Verfügung zu stellen. Die Bank plant, organisches Wachstum seines Zweigstellennetzes weiterzuführen, das zur Zunahme der Tätigkeiten und des Marktanteils am rumänischen Bankenmarkt beiträgt (4.8% im Dezember 2007). Die Vision der Piraeus Bank ist als ein wohlbekannter “Spieler” im Bnkensektor aus Süd-Ost Europa anerkannt zu werden. Ausserdem sollte sie immer stärkere Lösungen, was die Finanzen betrifft, ihren Kunden zur Verfügung zu stellen Die Mission der Bank ist qualitative Dienstleistungen anzubieten, die sich an den Kunden anpassen und personalisieren; einen Markt auszuwählen der einen hohen Umsatz mit sich bringt und immer eine qualitative finanzielle Empfehlung und Unterstützung zu leisten. Die Philosophie: “Was es sich lohnt zu machen, sollte man auf höchstem Niveau machen.” (“Whatever is worth doing at all is worth doing at the top of our abilities.”32) Die Werte auf die die Entwicklung der Bank sich konzentriert sind die Wachstum, langrfristige Denken, Innovation, Flexilbes Management und Teamarbeit. “Die Werte die wir schätzen sind Qualität, Intergrität und Kundenorientierung.” sagt Catalin Parvu, Gen.Manager Retail
30

http://www.banknews.ro/stire/15557_standard__poors_a_urcat_de_la_stabila_la_pozitiva_perspectiva_ratingurilor_p iraeus_bank.html 31 http://www.banknews.ro/stire/10452_moodys_creste_rating-ul_piraeus_bank.html 32 http://www.piraeusbank.ro/Documents/Piraeus%20Bank%20-%20rezultate%20financiare%202004.pdf

37

Banking&Ops. Tabelle 3: Marktanteil von der Gesamtzahl von Darlehen und Einlagen Kennzahlen Insgesamt Darlehen (‘000 eur) Gesamtbetrag der Einlagen (‘000 eur) Rumänisches Banksystem 38.810.587 34.053.232 PBR 1.705.987 386.540 % 4.40% 1.14%

Aus den aussengriechenlandischen Filialen der Piraeus Bankengruppe hat die rumänische Filiale fast ein Drittel der Aktiven, d.h. der grösste Anteil der Aktiven, die die Gruppe aussen Griechenland besitzt. Auf dem rumänischen Kreditenmarkt besass Piraeus März 2007 3.2% Marktanteil und 5% in März 2008, was eine Steigerung mit 1.8% im letzten Jahr bedeutet. September 2007 war Piraeus die 13. Bank in Rumänien nach dem Marktanteil aus den Totalaktiven33. Im Vergleich zu derselbe Periode 2006, ist sie 5 Plätze gestiegen und hat die hungarische OTP Bank auf dem rumänischen Markt überzusteigen geschafft.

40,000,000 35,000,000 30,000,000 28,478,635 27,810,175 28,388,976 25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000
295,356 278,533 286,936 305,811 310,630 324,785 356,737 1.08% 1.11% 1.12% 1.14% 29,497,049 29,709,726 30,017,357 32,045,756 32,870,306 34,053,232

2.0% 1.8% 1.6% 1.4% 1.2%
1.04% 1.04% 1.05%

1.0% 0.8%

1.00%

1.01%

RBS PBR - Total PBR %
368,093 386,540

0.6% 0.4% 0.2% 0.0%

0 Dec-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Aug-07

Abb 9 : Verbindlichkeiten: PBR vs rumänischen Bankensystems Das kontinuierliche Wachstum der PBR war in der Branche auch durch Preisen und
33

Ziarul Financiar: “Bancile mici urca agresiv in topul activelor la noua luni”, Liviu Chiru, Razvan Voican, 14/11/2007

38

Anerkennungen belohnt. Am 27. Februar 2008 wurde PBR als „Die Bank mit der dynamischsten Netzerweiterung“ an einem runden Tisch erklärt, an dem Mugur Isarescu, Gouverneur von BNR und Varujan Vosganian, Minister für Wirtschaft und Finanzen teilgenommen haben. Das ''e-finance Award Gala'', das am 4. März 2008 stattgefunden hat, hat der PBReine neue Anerkennung geholt. An dem Ereignis haben die wichtigsten Banking und IT-Spieler aus dem rumänischen Markt teilgenommen, sowie Radu Gratian Ghetea, Präsident der Rumänische Bankenassoziation. Piraeus Bank empfing eine wichtige allgemeine Bestätigung für ihre EBanking Plattform, Piraeus Online Banking. Die Dienstleistung wurde im Juli 2007 auf den rumänischen Markt eingeführt und bietet Komfort, Geschwindigkeit und Sicherheitsmaximierung seinen Benutzern an. PBRRumänien wurde „Die Bank des Jahres“ bei der 12. Edition der Gala „Piata Financiara“ erkündigt. Die Auszeichnung wurde dem Herrn Stavros Lekkakos, Präsident und Vorstandsvorsitzende von PB Rumänien angeboten, und ist als Anerkennung der konstanten Entwicklung der Bank auf dem rumänischen Markt in 2007 gekommen. Andere Preisenkategorien der Gala waren „der Banker des Jahres“, „Das beste Bankprodukt“, „Das beste Leasingprodukt“, „Der Versicherer des Jahres“, „Die finanzielle Verhandlung des Jahres“, „Die finanzielle Politik des Jahres“, usw. Das Ereignis wird von der Zeitschrift „Piata Financiara“ organisiert, eine Finanzierungs- und Bankingspublikation, Teil der FinMedia Gruppe.

3.2.1. Die Entwicklung der PBR auf dem rumänischen Markt
Piraeus Bank ist in Rumänien seit 2000 anwesend gewesen. Eine Hauptzielsetzung während seines erstens Jahres der Tätigkeit war es, Angestellte anzuziehen, die umfangreichen Trainings und Erfahrung im Feld hehabt hatten und fähig waren, um mit der Vision und den Werten der Bank zu verkraften. 2001 verstärkte Piraeus Bank seine Position auf dem rumänischen Bankenmarkt durch die Grundlage der Firmenkundengeschäftabteilung (für Unternehmenkunden) und die Produkteinführung der VISA-Karten und zu den Eilbankdienstleistungen. Während 2002-2003 registrierte die Bank ein wichtiges Wachstum, indem sie das Firmenkundengeschäftsegment entwickelte und Hypothekenkredite für natürliche Personen startete. Die Bank setzte seine Entwicklung während 2003 fort durch die Erhöhung der Zahl der Kunden und Angestellten, sowie durch die Vorbereitungen für die Eröffnung einigen Niederlassungen im Land. Im Zeitraum 2004 -2005 wurde das Retailsegment stark entwickelt, betreffend Kreditprodukte für beide Einzelpersonen und KMUs und Sparungsprodukte. Die Entwicklung der Bank wurde 2006 mit der Einführung anderen neuen Finanzdinstleistungen

39

weitergestützt, wie z.B. das Neufinanzierungdarlehen. 2007 kannte Piraeus Bank Rumänien eine schnelle Entstehung, die zur Marktanteilzunahme und implizit zu einer weiteren Verdichtung der Bank in Rumänien beitrug. Die Strategie der Bank basierte auf der Expansion des nationalen Netzes, auf dem Starten der neuen Produkte und auf einer personifizierten, flexiblen und transparenten Annäherung ihres Verhältnisses zu den Kunden. Für 2008 erwartet Piraeus Bank ein schnelles und rentables organisches Wachstum, indem sie auf Marktchancen reagiert und Innovation holt. Jetzt hat PBR ein Netz von 130 Niederlassungen, in allen rumänischen Grafschaften gelegen. Eine der anspruchsvollsten Zielsetzungen von PBR Ende des 2008 Jahres, ist die Entwicklung eines Gesamtnetzes von 180 Niederlassungen mit dem Fokus auf den mittelgroßen Städten (bis 25.000 Einwohner).
Tabelle 4: Piraeus Bank Geschäftsplan 2007 - 2010

BIP Wachstum (real) Kredite/BIP Wachstum des Kreditenmarktes Wachstum der Bankeinlagen

2007 6.2% 38% 52% 26%

2008 6.0% 46% 38% 27%

2009 5.9% 54% 30% 24%

2010 5.1% 63% 30% 22%

Quelle : Ministerium von Wirtschaft und Finanzierung für 2007-2009 und Piraeus Bankengruppe Prognosen

3.2.2. Die SWOT-Analyse
“Unsere Schwächen können relativ schnell festgesetzt werden, während die Stärken eine langfristige Vorteil anbieten.” sagt Stavros Lekkakos, Präsident unde CEO Piraeus Bank Rumänien. Die heutige Stellung der PBR ist keine Selbstverständlichkeit, sondern ist aufgrund von günstigen Rahmenbedingungen entstanden. Im folgenden möchte ich nun auf die wesentlichen Merkmale der Bank anhand einer Stärken-Schwächen Analyse eingehen.

Stärken (Strengths)
Die wichtigsten Stärken der PBR sind, dass sie auf internationale Ebene bekannt und eine sichere Bank ist. Sie hat mehr als 3 Millionen Geschäftspartner wegen der guten finanziellen Lösungen, die den Kunden zur Verfügung gestellt werden. Andere kräftige Punkte für Piraeus sind: • • Personalisierte finanzielle Lösungen Das Einmischen in der lokale Ökonomie durch die externe Finanzierung, die als Folge neue Arbeitsplätze fördert

40

• • • • • • •

Ein vielfältiges Angebot: Verbraucher-Darlehen „Ruhm“ Kompetitiv durch die Kreditpolitik: Marktführer in den Verbraucherdarlehen Das Wachstum der sozialen Rolle durch Sponsoring Die Verbesserung von PBRbewußtsein und Name Ein gutentwickeltes Netzwerk der Filialen (nach dem “close to customer”-Prinzip) und gute Position der Niederlassungen Hat gute Geschäftsbeziehungen mit anderen Banken, wie zum Beispiel ING. Engagiertes Personal

Schwächen (Weaknesses)
Die größte Herausforderung der PBR ist der später Anfang des Einzelverkaufes vergleichend mit anderen Banken. Es wurden Schwächen festgestellt, auch was die Flexibilität und die Interesse betreffend die Nachfrage der Kunden angeht. Die Bank wurde noch nicht genug vorangebracht und das hat für das Bekanntheitsgrad tefe Folgen. Weitere Schwächen der PBR, die ich identifizieren konnte sind: • • • • • • • Mangel an Bankeinlagen im Gebiet und an ATM-Netz Personalmangel oder Angestellte mit armer Erfahrung Knappes, konkurrenzunfähiges Angebot für KMUs Die interne Kommunikation mit dem Hauptquartier Verzögerungen beim Problemenlösen Noch nicht genügende Anwesenheit im Moldaugebiet Der „volatile/flüchtige“ Markt verlangt schnelle Entscheidungen

Opportunitäten (Opportunities)
Hier habe ich versucht einen Überblick über die wichtig erscheinenden Tendenzen und Veränderungen und deren Einfluss auf die PBR zu geben. Die Chancen und Risiken der Bank ergeben sich zum Teil aus der Reaktion auf die gegebenen Tendenzen. Die hohe Nachfrage der Bevölkerung für Konsum-, Auto- und Immobilienkredite kann als Chance verstanden warden. Gelingt es der Bank ihres führendes Platz auf dem rumänischen Markt an Darlehen für persönliches Verbrauch zu halten, dann konnte sie Cross-Selling-Gelegenheiten verursachen und die Anzahl der Kunden durch Erwerb und Betreuung erhöhen. Andere Opportunitäten für die PBR Tätigkeiten sind:

41

• • • • • • •

Die Einführung der modernen Bezahlungsmittel Die Nachfrage der Kunden was die Kreditkarten betrifft Die Weiterentwicklung des E-Commerce Seit dem Entritt in der EU, interessieren sich ausländische Investoren mehr in Rumänien zu investieren Die Tatsache, dass Rumänen “gute Ausgeber” sind, verursacht Privatkundenkreditgelegenheiten Gutes Potenzial für geschäftliche Entwicklung in der Moldau (die Entwicklung ist begonnen) Geschäftsgelegenheiten werden sich aus einem an KMU fokussiertem Angebot ergeben

Bedrohungen (Threats)
Die Technologie erlaubt es, Bankprodukte über neue, kostengünstigere Absatzkanäle zu vertreiben. Neue Wettbewerber können mit tiefen Eintrittsbarrieren und optimaleren Kostenstrukturen neue Märkte bearbeiten. Der Konkurrenzdruck für die Piraeus Bank ist stark und erhöht sich stetig. Durch das Sinken der Inflationsrate wird auch der erzielte Umsatz durch Zinsen wesentlich sinken. Andere Risiken sind: • • • • • • • • • Die Orientierung der Banken nach einer finanziellen Gruppe Das Angebot der rivalisierenden Banken für KMU Niedrige Bankingkultur (47.3% der Bevölkerung leben am Land) Aggressivität aller Banken um Marktanteil zu gewinnen Expansion aller Konkurrenten und Mangel an genügenden Angestellten im Banksystem Neufinanzierung ihrer KMU von anderen Banken Abnahme der Zinssätze Privatisierung von CEC Mikroökonomische Lage: bedeutender Anstieg von Lebenskosten ohne jeweilige Zunahme der Gehälter

3.2.3. Dienstleistungsangebot von Piraeus Bank Rumänien
1. Krediten und Darlehen Für Privatkunden:  Kredite für persönliche Bedürfnisse, z B. “Happy End”, einen Kredit deren Zinsen in der letzte Drittel der Darlehensperiode mit 20% reduziert sind

42

 Wohnkredite: “Creditul de Casa Noua”, mit 0 Raten während der ersten 6 Monate und die nächsten 36 nur zu zahlenden Zinsen, “Credit imobiliar” mit fixem Zinssatz, der Kredit “Spatios”, “Cartier”, eine Kreditlinie für natürliche Personen, die Immobilien zum Verkauf bauen wollen  Kredite für Autos  Refinanzierungskredite Die Kreditprodukte der PBR sind von den Spezialisten als einige der vorteilhaftsten auf dem rumänische Markt bewertet. So besessen die Kredite für persönliche Bedürfnisse in Wert von 5000 Euro die 5. Position34 im einem Top der Zeitschrift “Banii Nostri”. Der Hauptvorteil der PBR ist, dass die realen Kosten des Kredites, und zwar der monatliche Zinssatz, die kleinsten sind (cca 10%). Für Unternehmen:  Kredite für KMU: “Piraeus Invest”, “Piraeus Practical Loan”  Geschäftsliquiditätskredit: “Credit Linie”  Schnellkredite für Geschäftsideen: “Piraeus Business Express”  Investitionskredit mit SAPARD Kofinanzierung  Löhnekarden mit Sondernangeboten: “Piraeus Overdraft”

Ziel der Krediten von PBR
Andere 8% Konsumenten 7% T ourismus 8% Herstellung 8%

Hypotheken 9% T ransport 3% Bauindustrie 7%

Handel 50%

34

Alice Taudor: “Topul creditelor de nevoi personale”, Revista Banii Nostri, 12/12/2007

43

Abb 10: An was verwenden die Kunden von PBR die Krediten 2. Bankeinlagen  "Bani Siguri" Konto (Treue Zinsbonus, kostenlose Rücknahme)  "Gold" Konto (progressiven hohe Zinsen, kostenlose Rücknahme)  "Viitorul Tau" Konto (für die Jugend, Treue Zinsbonus)  Das “Star” Deposit, eine Bankeinlagemöglichkeit, die die grössten Zinssätze aus dem Markt anbietet, sowohl für Lei-, als auch für Euroanlagen. “Nach zwei Wochen von der Einführung, wurde das “Star” Deposit das erfolgreichste Einsparrungsprodukt der PBR. Der Erfolg verdankt man den real positiven Zinssätze und dem Tatsache, dass die Kunden warden immer dieselbe Zinssätze bezahlen, egal wie sich der Markt entwickelt” hat Catalin Parvu gesagt, Direktor Retail Banking und Operationen PBR. Tabelle 5: Beispiel von einem Deposit (“Star”) Währung Termin Zinssatz 3 Monate 10.5% RON 6 Monate 10.75% 12 Monate 11% 3 Monate 5% EUR 6 Monate 5.1% 12 Monate 5.25%

3.

Kreditkarte:

"Piraeus

Visa

Classic"

4. Geldkarte: "Piraeus Visa Electron Shop & Cash" Die Kredit- oder Geldkerten sind die benutztsten Bankprodukte. Ihre Verbreitung auf dem Markt ist meinstens von den Gehälterkarten gestützt, die von mehr als 40% der rumänischen Stadtbevölkerung verwendet werden. 5. Piraeus Online Banking: ein auf eine webbasiert Anwendung Produkt, das überall in die Welt zurückgreifen werden kann, 24 Stunden pro Tag und 7 Tage pro Woche. Winbank gilt als das beste E-banking Portal in Rumänien und hat weltweit mehr als 25 Preise und spezielle Unterscheidungen in einem Fünfjahreszeitraum gewonnen.

3.2.4. Kundenprofil
Das Bankkundenprofil beschreibt die finanzielle, wirtschaftliche und persönliche Einschätzung eines Bankkunden seitens der Bank in Bezug auf seine Markt- und Zukunftsfähigkeit. Die Bankkunden werden immer kritischer und selbstbewusster. Aufgrund des Internets und durch die Nutzung mehrerer Bankverbindungen sinkt die Bankloyalität. Der Kunde ist immer schneller

44

bereit Geschäftsverbindungen zu lösen. Die von einer Bank angeboten Leistungen werden für die Rumänen immer wichtiger als den Preis der Krediten. Das Kriterium “vorteilhaftsten Zinssätze” war auf dem zweiten Platz nach der Qualität der Service gemäss einer Studie, die von der Agentur Nielsen für Piraeus Rumänien realisiert war35. Die Kosten eines Kredits verlieren an Bedeutung nicht weil sie nicht mehr wichtig sind, sondern weil, mehr oder weniger, dieselben bei vielen Kreditinstituten sind. Also fragen die Kunden nach dem Preis, kaufen aber wegen dem Service. 3.2.4.1. Die Struktur des Kundenbestands bei Piraeus Bank Rumänien PBR st eine Universalbank mit besonderen Stärken im Geschäft mit Privatkunden und Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Man kann bei PBR die folgende Kundengruppen unterscheiden: Privatkunden (Retail, Private Banking), (Corporates&Markets). Ende März 2008 hatte PB Rumänien Krediten zu Privatkunden in Wert von 1 Mld Euro kontraktiert, mit 400% mehr als in März 2007. Das bedeutet, dass die Privatkunden 36% aus dem Kundenstamm der Bank repräsentieren. Auch die Finanzierung der KMU und der Grossunternehmen ist dynamisch gewuchsen. Der Anteil der Krediten, die Ende März 2008 den KMU-Kunden gegeben waren, war mit 245% grösser in Vergleich mit derselbe Periode 2007 (252 Mio Euro) und den Grossunternehmen mit 119%, d.h. einen Anteil von 22% (mehr als 1.4 Mld Euro) von der Gesamtanzahl der Darlehen der Bank36. Corporates & KMU, (Firmenkunden, Freie Berufe), Commercial Real Estate, (Immobilienfinanzierung) und Multinationals & Investmentbanking

Darlehenaufgliederung

Einlagenaufgliederung

Grossunt 22%

Haushalt 36%

Sparungen und Girokonten 33%

Term ineinla gen 38%

KMU 42%

Schuldendie nste Einzelverkau 22% f 7%

35 36

Consuela Stegarescu: “Cum îşi aleg românii banca” din Evenimentul Zilei, 11-06-2008 Quelle: PBR

45

Abb 11: Die Darlehenaufgliederung und Einlagenaufgliederung am 31.12.2007 3.2.4.2. Eigene Studie durch Kundenbefragung Im Frühling 2008 wurde eine Voruntersuchung in Form einer telefonischen Befragung durchgeführt. Als Grundgesamtheit für die Ziehung der Stichprobe dienten die Kunden der PBR“Unirea Splai” - Bukarest und der PBRFocşani, die nach den Richtlinien der Bank zu den besonders bindungswürdigen Kunden gehören. Die Befragung wurde nur unter Privatkunden der PBRdurchgeführt, die schon länger als 6 Monate eine Bankbeziehung mit der PBR haben. 80 Kunden wurden telefonisch kontaktiert und um ihre Teilnahme an der Befragung gebeten. 7 lehnten dies ab, von 73 Kunden konnten die Angaben für die Analyse verwendet werden. Das Durchschnittlichalter der Befragten ist 29 Jahre (20 – 70 Jahre), die Geschlechterstruktur ist 42% männlich und 58% weiblich und haben ein überdurchschnittliches Bildungsniveau. Das Thema des ersten Fragenkomplexes ist Kundenzufriedenheit. In diesem Fragenblock wurde die Messung der Kundenzufriedenheit sowohl auf globaler als auch auf der Ebene einzelner Leistungsmerkmale vorgenommen. Im nächsten Block wurden die Items zum Vertrauen, zum Commitment, zur emotionalen Nähe und zur Loyalität abgefragt, wobei sämtliche Fragen in Form von Aussagen formuliert wurden, zu denen die Zustimmung der Kunden auf siebenstufigen Ratingskalen (1 = stimme voll zu, ..., 7 = stimme überhaupt nicht zu) erfasst wurde. Im Schlussteil des Fragebogens wurden die Gründe für die Bankwahl, die Art und Weise wie Kunden auf die Bank aufmerksam wurden, sowie einige soziodemographische Kundeninformationen erfasst.37 Tabelle 6: Kundenzufriedenheitsindikatoren für PBR Aussage/Frage Globalzufriedenheit Wie zufrieden sind Sie mit der gesamten Leistung der PBR? Kundenbindungsindikatoren Ich möchte langfristig Kunde der PBR bleiben Ich würde die PBR an meine Freunde/Bekannte weiter empfehlen
37

Mittelwerte
1 = höchste Zustimmung bzw. Zufriedenheit, 7 = niedrigste

1.96

1.27 1.33

Ein Modell der Umfragung findet man im Anhang 1

46

Wenn ich jetzt die Entscheidung neu treffen müsste, würde ich die PBR wieder wählen Ich pläne weitere Produkte/Services bei der PBR in Anspruch zu nehmen Ich würde mich für die PBR auch dann entscheiden, wenn die Produkte und Leistungen bei allen Banken gleich teuer wären Wenn ich viele Millionen im Lotto gewinnen würde, würde ich den Teil, den ich anlegen möchte, bei der PBR anlegen

1.32 2.19 2.63 2.03

Tabelle 7: Vertrauen und Commitment der PBR Kunden Aussage/Frage
Vertrauen Ich halte die PBRfür ein vertrauenswürdiges Unternehmen Ich fühle mich von der PBRfair behandelt Ich habe das Gefühl, dass die PBRnicht nur an den Profit denkt Wenn die PBRmir ein Angebot unterbreitet, vergleiche ich es nicht mit den Angeboten anderer Banken Emotionale Nähe Die PBRist mir sympathischer als andere Banken Ich hätte ein schlechtes Gewissen, die Geschäftsbeziehung zur PBRaufzulösen, da sie sich stets um mich bemüht hat Ich kann mich mit der PBRmehr identifizieren als mit anderen Banken

Mittelwerte
1 = höchste Zustimmung bzw. Zufriedenheit, 7 = niedrigste

1.34 1.65 2.97 5.15

2.25 4.73 2.98

47

Ich habe das Gefühl, dass der Kundenwunsch bei der PBRim Mittelpunkt steht

2.08

Die Merheit der Kunden ist mit der PBR zufrieden und plänt langfristig loyal zu bleiben. Die Kunden, die älter als 50 sind, sind die zufriedensten mit den Leistungen der PBR, was durch niedrigere Erwartungen im Falle der Alten erklärt werden könnte. Diese bilden eigentlich die Generation, die unter dem Kommunismus gelebt hat, wann die Dringlichkeit gegenüber jedwelcker Leistung sehr klein war, wegen des Mangels an Wahlmöglichkeiten. Als allgemeine Tendenz, ist das Zufriedenheitsniveau kleiner die Bankprodukte und Qualität der Kundenbetreuung betreffend und etwa grosser, wenn es die Rede von dem Image und der Kundennähe der Bank ist. Die Mehrheit der Bankkunden interessiert sich nur wenig für Geldangelegenheiten. Mehr als 75 Prozent der Befragten kannten weder aktuelle Zinssätze bei Sparprodukten und Krediten noch die Konditionen ihres Girokontos. 83 Prozent der Bankkunden nannten den Preis als wichtiges Kaufargument – aber nur etwa 2 Prozent wären bereit, hierfür auf die Beratung und den Service einer Filiale zu verzichten. Ihnen ist der persönliche Service wichtiger. Die Umfrage zeigt, dass Kunden eine qualifizierte Beratung zu schätzen wissen. Knapp 90 Prozent definieren ihre Beziehung zur Filialbank inhaltlich über die Möglichkeit der Kontaktaufnahme zu einem Bankberater, der sie „in wichtigen und komplexen Geldangelegenheiten gut beraten“ kann. Auch der gut informierte Kunde und selbst der Online-Banker legen Wert auf einen Ansprechpartner in verschiedenen Rollenfunktionen: Einen Abschluss machen 80 Prozent der Bankkunden definitiv „nur im persönlichen Gespräch“.

3.2.5. Die von Piraeus Bank angewendete Kundenbindungsinstrumente
Die Kundenzufriedenheit ist für einen Finanzdienstleister ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die PBR mit ihrem qualitativen Führungsanspruch misst diesem Kriterium in besonderem Maß hohe Bedeutung bei. Der Kunde mit seinen Bedürfnissen, Zielen und Erwartungen steht deshalb im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Zur Umsetzung einer Bindungsstrategie bieten sich diverse Instrumente an. Dabei gilt jedoch zu berücksichtigen, daß die traditionellen Kundenbindungsinstrumente im heute gewandelten Markt an Wirksamkeit verlieren. Vielmehr sind es die modernen Bindungsinstrumente, denen eine

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wirkungsvolle Zukunft attestiert wird. Derart moderne Instrumente, wie personal- und imagebezogene Kundenbindungsinstrumente sowie die Bindung aufgrund einer verstärkten Kundenintegration Kundenintegration, bieten erkennbare Ansatzpunkte gerade für die Bankengruppe. Was die Messung der Erfolg der Kundenbindungsprogramme betrifft, benutzt PBR sowohl direkte, als auch indirekte Kanäle. Ein Angestellte darf z.B. maximal drei Beschwerde bekommen und die Kundenzufriedenheit ist jährich oder sechsmonatlich durch zufällige Umfrage untersucht. Die von PBR benutzten Umfragen sind im Anhang zu finden. 3.2.5.1. Die Beratung der Kunden Da die PBR ihre Kernkompetenzen in einfach verständlichen, klar strukturierten Produkten und Prozessen sieht, trat bisher die Beratungskompetenz eher in den Hintergrund. Um dem entgegenzuwirken und Kompetenz zu vermitteln, führt die PBR so genannte Servicequalitätsprogramme durch, in denen dem Kunden wesentliche Aspekte der Beraterqualität näher gebracht werden. Die KBM-Initiative wird bei Piraeus von Anfang an intensiv vom Vorstand begleitet und kommuniziert. Es wurden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, deren Ergebnis zum Einen die Forderung nach einer besseren Prozessunterstützung, zum Anderen bei einigen Angestellten eine Zurückhaltung gegenüber neuen Medien ergab. Um dennoch eine große Mitarbeiterakzeptanz zu erreichen, versteht die Piraeus Bank ihr Betreuungsunterstützungskonzept als ein System von Anwendern für Anwender. Um den Kunden so gut wie möglich zu dienen, investiert Piraeus stark in ihren Angestellten durch periodische Vorlesungen und Trainingprogramme. Jeder Andestellte bekommt auch ein Handbuch („G3 - Politica privind relatia bancii cu clientii“), das alle Instruktionen betreffend das Verhalten gegenüber die Bankenkunden umfasst. Einige von den Hauptregeln dieses Handbuch sind: Beim Eintritt in die Bank bietet ein Angestellte seine Hilfe jeder Kunde an und leitet ihn zu der Abteilung, die seine Bedürfnisse erlösen kann. Die Managers der Filialen müssen immer verfügbar sein, mit einen Kunde zu treffen, wenn es der Fall ist. Die sieben Kennwerte der Kundenbindungsstrategien von Piraeus sind: Verfügbarkeit, Kommunikation, Reaktionsfähigkeit, Liebenswürdigkeit, Vertrauen, Image und Kompetenz. 3.2.5.2. Werbekampagne Piraeus Bank Rumänien benutzt Rabattprogramme und Werbekampagne um neue Kunden zu erwerben. In dem Zeitraum 19. November – 30. Dezember 2007 ist eine Weihnachtenkampagne für KMU gelaufen, die jedem Firmakunden die Möhlichkeit beitete, bei einem Darlehen bei PBR auch

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Gehälterkarten mit der Overdraftoption für ihre Angestellte zu bekommen. Zwischen 24. März -31. August 2008 läuft die Werbekampagne „Sie gehen einkaufen und Sie kommen mit einem Audi A4 zurück!“, ein Werbeprogramm für natürliche Personen, die eine klassische Kreditkarte Piraeus-Visa wählen. Der Gesamtwert der Preise innerhalb dieser Förderung ist von 38 451 Euro38 und die Teilnehmer haben die Möglichkeit des Gewinnens mittels einer elektronischen Zeichnung. Die Preise sind 1 Audi A4, 10 Fernsehapparate LCD-Samsung und 30 Samsung-Handys39. „Wir haben diese Kampagne gestartet um die Bezahlungen per Kreditkarte zu ermuntern. Dieser Art von Transaktionen hat in Rumänien im Vergleich mit den anderen europäische Ländern ein niedriges Niveau und wir wollten eine deutliche und lustige Aussage haben“ sagte über diese Kampagne Herr Catalin Parvu, Direktor Retail Banking und Operationen Piraeus Bank Rumänien. PBR hat mithilfe der Agentur DraftFCB eine andere Kampagne geführt, und zwar "Have a happy ending credit". Diese Kampagne wollte die Vorteile der für persönliche Bedürfnisse Kreditlinie bekanntmachen. Es ist die Rede von dem ersten Darlehen aus dem rumänischen Markt für welchen die Bank die läufende Reduzierung der Zinssätze garantiert. Eine andere PBR Kampagne konzentriert sich auf die Kredite für Wohnhäuser. Der gewählte Kommunikationskanal war eine Fernseherwerbung. Das promovierte Produkt ist einen Kredit in Euro mit Zinssätze von 7.5% und eine Dauerperiode bis zu 30 Jahren. Die Neuigkeit war, dass durch diesen Kredit man auch andere Hypothkenkredite von anderen Banken refinanzieren konnte. Um 7 Jahren auf dem rumänischen Markt zu feiern hat Piraeus zwischen 7. April – 27 Mai 2006 eine stark auf den wichtigsten Fernsehenkanäle promovierte Kampakne gestartet. Die Hauptidee war, dass bei der Eröffnun einer Deposit der Kunde täglich einen Preis in Wert von 1000 Lei gewinnen konnte und am Ende der Periode eine Geldsumme 7 mal grösser als die, die vom Kunde bei Piraeus deponiert wurde. Alle Spots sind auf dem Webseite der Bank zu finden. 3.2.5.3. Das Callcenter Piraeus Bank stellt zur Verfügung der Interessenten eine Hotlinie, die non-stop erreichbar ist und sehr aktiv bei der Produktberatung ist. Die Call Center der PBR wurde in den letzten 2 Jahren von einem reinen Service Center zu einem vollwertigen Vertriebs- und Kundenbindungskanal entwickelt. Dabei standen die permanente Erweiterung der Fallabschlusskompetenz sowie Investitionen in Mitarbeiter und unterstützende Systeme im Vordergrund. Die Rolle der Callcenter
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Quelle: Piraeus Bank Rumänien http://www.cardpiraeus.ro/?gclid=CI7Mg-_QrZMCFQkJuwod5Rllaw

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ist abhängig von der Strategie der Bank “Die Postbank ist als Multikanalbank positioniert und bietet ihren Kunden kompetente Betreuung über alle Kanäle. Wir sind mit mehreren strategischen Inititiativen dabei, Kompetenz und Qualität der Kundenbetreuung der Call Center weiter auszubauen.” sagt Carmen Oprisescu, PBR Marketing Manager. Die finanzielle Zeitschrift “Banii Nostri” hat am 29.10.2007 eine Studie betreffend die Callcenter der rumänischen Banken veroeffentlicht. Gemäss dieser Analyse ist das Callcenter der PBR das hilfreichste und kundenfreundlichste Bankcallcenter in Rumänien, mit einer maximalen Punktzahl40. 3.2.5.4. Die Webseite Das Internet ist zu einem entscheidendem und unverzichtbaren Medium geworden; es schafft Verbindungen über den lokalen und regionalen Geschäftsbereich hinaus. Entscheider und Kunden benutzen das Internet immer öfter zur Erstinformation. Banken, die im Internet nicht präsent sind, »existieren« quasi nicht. Die http://www.piraeusbank.ro/ Webseite umfasst alle notige Informationen über die Bank und ihre Produkte und hat eine verständliche, optimale Benutzerführung (Usability), kurze Ladezeiten und Suchmaschinenoptimierung und –Anmeldung. Es gibt auch ein Programm (das “Product Selector”), das dem Kunden die Zinssätze, die Bankraten und die Kommissionen berechnen kann, oder ob seinen Einkommen mit einen bestimmten Produkt kompatibel ist (das “Budget Planner”). Im allgemeinen ist diese Webseite mittelmäßig, denn sie keine Informationen über die Kommissionen der Kreditkarten, über die Aktionäre der Bank oder über andere Einzelheiten. Ausser der schon erwähnten Kommunikationskanäle, verwendet Piraeus Bank auch verschiedene Printmedien um mit den Kunden in Kontakt zu kommen: Kataloge, Prospekte, Imagebroschüren, Geschäftsberichte, Handbücher, und technisch–wissenschaftliche Texte. Muster davon, sowie ein Photo der Webseite kann man in den Anexen der Arbeit finden.

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Laurentiu Popa: “Cum se comporta banca la telefon”, Banii Nostri, 29.10.2007

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3.3. Schlussfolgerung
Die kleine Banken müssen in Rumänien sich in einem immer schwierigeren Wettbewerbsumfeld neuen Herausforderungen stellen und ihren Fokus von Neukundenakquisition und Produktorientierung hin zu Kundenmanagement anpassen. Ausgangspunkt ist dabei ein umfassendes Kundenverständnis. Als eine jung auf dem rumänische Markt Bank, brauchte Piraeus Kundenbindungsmanagement als ganzheitliche Geschäftsstrategie zu definieren, die nicht „eingeführt“ wird, sondern in einem komplexen Umwandlungsprozess umgesetzt werden muss. Darum war der Zweck dieser Beachlorarbeit die Kundenbindungsmassnahmen der Piraeus Bank Rumänien zu untersuchen. Wie schon im Kapitel 2.6. erwähnt, reagiren die rumänische Bankkunden mehr an die emotionale Faktoren, wie z.B. Service und persönliche Ansprache und Anerkennung als an die rationale (Punkteprogramme oder kleinere Zinssätze). Deshalb hat Piraeus eine Strategie entwickelt, die sich sowohl auf die territoriale Expansion, als auch auf eine starke Kundenbindung und –zufriedenheit basiert. Das in Kapitel 3.2.4.2. vorgestellte Studium und das stetige Wachsum der Marktenteil der

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PBR haben gezeigt, dass die benutzte Kundenbindungsprogramme gut durchgeführt sind, obwohl noch nicht total erfolgreich. Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Zugriffsmöglichkeit auf aktuelle Informationen rund um das Vermögen, was über eine Online-Plattform realisiert werden kann. Piraeus hat das anerkannteste Online-Bankingprodukt von dem rumänischen Markt und die innovative Produkte sind auch ein Schwerpunkt der Kundenverbindung. Kundenbindung kann nur hergestellt werden, wenn dem Kunden ein individuelles, auf seine Bedürfnisse spezifisch gestaltetes Produktbündel angeboten wird. Der Fokus bei der Piraeus Bank liegt darauf, attraktive Finanzlösungen für spezielle Lebenssituationen anzubieten, ohne Zielgruppen nach Alter oder Nationalität einzugrenzen. Beispiel Baufinanzierung: Die Piraeus Bank bietet innovative Tilgungsoptionen, die zur jeweiligen Lebenssituation des Immobilienkäufers passen, wie etwa eine dreijährige Tilgungsaussetzung während der Elternzeit oder eine Erhöhung der Sondertilgung bei Erbschaften. Als Schlussfolgerung dieser Arbeit, auch wenn folgendes Sprichwort zugegebenermaßen angestaubt klingt, steht eins außer Frage – „der Kunde ist und bleibt König“ und das wichtigste Gut der Banken.

Abhänge
1. Abhang: Die Umfrage dei zur eigene Studie benutzt wurde

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Frage
Wie zufrieden sind Sie mit der gesamten Leistung der Piaeus Bank? Ich möchte langfristig Kunde der Piraeus Bank Bleiben Ich würde die Piraeus Bank an meine Freunde/ Bekannte weiter empfehlen Wenn ich jetzt die Entscheidung neu treffen müsste, würde ich die Piraeus Bank wieder wählen Ich pläne weitere Produkte/Services bei der Piraeus Bank in Anspruch zu nehmen Wenn ich viele Millionen im Lotto gewinnen würde, würde ich den Teil, den ich anlegen möchte, bei der Piraeus Bank anlagen Ich würde mich für die Piraeus Bank auch dann entscheiden, wenn die Produkte und Leistungen bei allen Banken gleich er wären Ich halte die Piraeus Bank für ein vertrauenswürdiges Unternehmen Ich fühle mich von der Piraeus Bank fair behandelt Ich habe das Gefühl, dass die Piraeus Bank nicht nur an den Profit denkt Wenn die Piraeus Bank mir ein Angebot unterbreitet, vergleiche ich es nicht mit den Angeboten anderer Banken Die Piraeus Bank ist mir sympathischer als andere Banken Ich hätte ein schlechtes Gewissen, die Geschäftsbeziehung zur Piraeus Bank aufzulösen, da sie sich stets um mich bemüht hat Ich kann mich mit der Piraeus Bank mehr identifizieren als mit anderen Banken Ich habe das Gefühl, dass der Kundenwunsch bei der Piraeus Bank im Mittelpunkt steht

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2. Abhang: Die Webseite der Piraeus Bank Rumänien

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3. Abhang: Die territoriale Expansion des Filialennetzes des PBR in die wichtigsten Städte 2005-2007

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4. Abgang: Die Fragen, die PBR benutzt um die Kundenzufriedenheit eigenen Kunden zu studieren

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Intrebari pentru cercetarea clientilor CD 1.1 Cand ati intrat in banca, ati fost indrumat in mod corect? a) Niciodata c) Des b) Rar d) Intotdeauna CD 1.2 Pana la rezolvarea problemei ati fost trimis catre si de la un birou la altul? CD 1.3 V-ati confruntat cu situatii in care personalul nu era prezent la birou sau ati asteptat un timp pana sa vina cineva la birou sa va rezolve problema? CD 2.1 Cand a trebuit sa efectuati operatiuni bancare, vi s-au pus imediat la dispozitie documentele necesare? CD 2.1 Cum apreciati calitatea documentelor? CD 3.1 Personalul PIRAEUS Bank Romania este pregatit sa va ajute atunci cand aveti nevoie sau cand solicitati acest lucru? CD 4.1 Considerati ca personalul ce detine pozitii de conducere este disponibil sa dicute problemele dvs? CD 4.2 Au fost cazuri cand persoana cu care trebuia sa va intalniti, angajat al PIRAEUS BANK, a intarziat? Va rog indicati, daca puteti si doriti, locatia persoanei de contact CCM 1.1 Au fost cazuri cand nu v-ati primit soldul? CCM 1.2 Au existat situatii in care nu ati fost informat cu privire la situatia actuala a creditului dvs? CCM 1.3 Cand ati solicitat, ati primit imediat informatia dorita? CCM 1.4 Informatiile v-au fost furnizate impreuna cu materiale de prezentare (brosuri, pliante)? CCM 1.5 Materialele informative sunt usor de gasit la PIRAEUS BANK ROMANIA? CCM 1.6 Materialele informative sunt disponibile? CCM 1.7 Cum apreciati calitatea materialelor informative? CVR 2 Informatia primita de la personalul bancii s-a dovedit a fi corecta, exacta si suficienta pentru a va lamuri cu privire la serviciile oferite de PIRAEUS BANK? CVR 1.1 Cat de des s-a intamplat sa asteptati mai mult de 7 minute pentru a ajunge la ghiseu si a discuta cu functionarul bancii? CVR 1.2 Cat de des ati petrecut mai mult de 5 minute pentru rezolvarea operatiunilor curente cu personalul bancii? CVR 1.3 Cat de des ati petrecut mai mult de 7 minute pentru rezolvarea unei cereri sau a unei probleme? CVR 2.1 Cand ati dorit sa vorbiti prin telefon cu un angajat al PIRAEUS BANK ROMANIA s-a intamplat sa asteptati mai mult de un minut pentru a obtine o linie libera? Daca doriti, indicati, va rog, sucursala respectiva CVR 2.2 Cand ati sunat la PIRAEUS BANK ROMANIA telefonul a sunat de mai mult de trei ori pana sa va raspunda cineva? Daca doriti, indicati, va rog, sucursala respectiva CVR 2.2 Cand ati telefonat la PIRAEUS BANK ROMANIA, s-a intamplat sa nu vi se raspunda? Daca doriti, indicati, va rog, sucursala bancii CA 1.1 In relatia cu dvs, personalul PIRAEUS BANK este politicos, amabil si de buna – credinta? CA 3.1 Cand ati telefonat la banca PIRAEUS, ati auzit cateodata: “ALO,… CE VRETI?” sau “ALO,… CE DORITI?” Daca doriti, precizati, va rog, sucursala CA 3.2 S-a intamplat ca un angajat al bancii sa ma sune inapoi, atunci cand linia era ocupata sau persoana solicitata nu era disponibila? CCP 1.1 Ori de cate ori am solicitat sau a trebuit sa rezolv o problema / situatie, am primit explicatii, clarificari sau sfaturi din partea personalul bancii?

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RCP 1.2 Aceste clarificari s-au dovedit a fi corecte? RCP 1.3 Reclamatiile pe care le-am facut au fost rezolvate cu competenta de catre personalul bancii? CI 3.1 Considerati ca timpul necesar pentru rezolvarea problemelor este: Pentru plati a) Complet nesatisfacator d) Aproape satisfacator b) Aproape nesatisfacator e) Complet satisfacator c) Acceptabil Pentru operatiuni financiare Pentru credite Pentru solutionarea reclamatiilor Pentru rezolvarea altor chestiuni (cereri ocazionale) RI 1.1 Aspectul si infatisarea personalului sunt pe masura asteptarilor dvs? RI 2.1 Prezentarea facilitatilor este pe masura asteptarilor dvs? RI 3.1 Starea de curatenie este pe masura asteptarilor dvs? RI 5 RI 5.1 Confortul si atmosfera din interiorul bancii sunt pe masura asteptarilor dvs? RI 6.1 Conditiile de acces in interiorul bancii si facilitatile de parcare sunt pe masura asteptarilor dvs? RI 6.2 Conditiile de acces la ghiseuri sau la birouri sunt pe masura asteptarilor dvs?

Quellenverzeichnis
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und Politik Hamburg, September 2004 Meffer Bruhn: “Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten”, 1981, S. 597-613. Diller, H. Müller: “Lohnen sich Bonusprogramme? Eine Analyse auf Basis vov Paneldaten, Marketing”, ZFP, 2006, S 135-146 Christian Homburg und Meffret Bruhn, „Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM”, Hardcover, 2003, S 183 Heinrich Holland, Deutscher Direktmarketing-Verband, Christian Huldi, Holger Kuhfuß, Martin Nitsche: “CRM im Direktmarketing”, 2001, Gabler Verlag. Masing, W.: “Kundenzufriedenheit”, eine Vorlessung im IWF der TU-Berlin, 2002 Jürgen Moormann, “Informationstechnologie in Banken”, Gabler Verlag 2004, S. 256 Stauss, B., Seidel, W.:“ Beschwerdemanagement: Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care“, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Carl Hanser Verlag, 2002 Vereins- und Westbank, Vortragsunterlagen anlässlich der Sommeruniversität,1997, Berlin, S. 1-27. Dr. Georg Wübker (Simon - Kucher & Partners), “Kundenbindung durch CRM”, Juni 2001 Zimmer, K.: Kundenbindungsmanagement im Filialvertrieb. Umsetzung der „Impulse“ Zollondz, H.: “Lexicon Qualitätsmanagement”, München, Wien, 2001, S. 241 Zeitschriftenaufsätze: Liviu Chiru si Razvan Voican: “Bancile mici urca agresiv in topul activelor la noua luni”, Ziarul Financiar, 14.11.2007 Gabriele Folcut: “Sapte banci elene castiga de patru ori mai bine decat piata bancara locala”, Standard Business, 27.05.2008 Guta Marius: “Piraeus Bank nu se sperie de concurenta”, Banii Nostri, Nr 283, 27.05.2008 Laurentiu Popa: “Cum se comporta banca la telefon”, Banii Nostri, 29.10.2007 Consuela Stegarescu: “Cum îşi aleg românii banca” din Evenimentul Zilei, 11.06.2008 Alice Taudor: “Topul creditelor de nevoi personale”, Revista Banii Nostri, 12.12.2007 Ioana Ursu: “Ce-i de facut intr-o lume nebuna”, Business Magazin, 10.06.2008 Andere Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht September 2002, Frankfurt am Main 2002, S. 17 Registrul Institutiilor de Credit 28-05-2008 Web-Seiten:

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Agora Media [http://www.agora.ro/structura/Reviste/eWeek//nr.187,_25_iulie_2007/Studii/img/187Statistici1] Bank News [http://www.banknews.ro/stire/10452_moodys_creste_rating-ul_piraeus_bank.html] [http://www.banknews.ro/stire/15557_standard__poors_a_urcat_de_la_stabila_la_pozitiva_perspec tiva_ratingurilor_piraeus_bank.html] Die Nationalbank - Banca Nationala a Romaniei [http://www.bnro.ro/Ro/Registre/InstitCredit/ban1_raport.html] Banii Nostri – Finanzielle Zeitschrift [http://www.baniinostri.ro/analizecomentarii/index.php?ContentID=217] Die Comdirect Bank [http://www.comdirect.de: “Kunden-Motive2007”] Die psychonomics Bankkunden-Typologie [http://www.bankkundentypologie.de/index.php] Die Norm ISO 9001:2000 [http://www.iso9001.qmb.de] Piraeus Bank [http://www.piraeusbank.gr] [http://www.piraeusbank.ro/Documents/Piraeus%2Bank%20%20rezultate%20financiare%004.pdf] [http://www.cardpiraeus.ro/?gclid=CI7Mg-_QrZMCFQkJuwod5Rllaw] Roland Berger Strategy Consultance [http://www.rolandberger.com: Roland Berger Strategy Consultants] [http://www.rolandberger.at/pdf/roland_berger_kundenbindungsstudie.pdf] Wall Street: cotidian exclusiv online de business din Romania [http://www.wall-street.ro/articol/International/40161/Piraeus-Bank-Profitul-net-va-depasi-600mil-euro-in-2008.html] Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Münster [http://www.wiwi.uni-muenster.de]

Eidesstattliche Erklärung

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Ort und Datum

Unterschrift

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