LA MOTIVACIN Y EL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA NEXTEL DEL PERU S.A.

Categora: Temas Variados Enviado por: Mrra02 12 marzo 2012 Palabras: 11249 | Pginas: 45

INDICE I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Determinacin del problema 1.2. Formulacin del problema 1.3. Objetivos de la investigacin 1.3.1. Objetivos Generales 1.3.2. Objetivos Especficos . 1.4. Importancia y alcances de la investigacin 1.5. Limitaciones de la investigacin II. ASPECTOS TE?"RICOS 2.1. Antecedentes del problema 2.2. Bases tericas 2.3. Definiciones de trminos bsicos III. HIP?"TESIS Y VARIABLES 3.1. Hiptesis 3.2. Variables . IV. METODOLOGA 4.1. Mtodo de a investigacin

4.2. Tipo de investigacin 4.3. Diseo de la investigacin 4.4. Poblacin y muestra 4.5. Instrumentos REFERENCIAS ANEXOS 1. Matriz de consistncia. I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Determinacin del problema Desde el inicio de la formacin de la empresa Nextel del Per S.A., el hombre siempre ha representado el recurso ms valioso para ste ya que su participacin es imprescindible. Especficamente los recursos humanos constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y es el que decide el manejo de los dems. En cuanto a la administracin de los recursos humanos no existen leyes, es decir, es contingente ya que en la manera en la que sta se desarrolla depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de la naturaleza. A medida que estos factores cambian, cambia la manera de administrar los recursos humanos. El personal tiene el poder de dirigir el curso de las organizaciones y depende de ellos directamente que se pueda reflejar el buen funcionamiento de los mismos. Para que una organizacin refleje una buena calidad en sus servicios, mediante la participacin de los recursos humanos, es necesario que las personas desempeen su trabajo en un ambiente laboral que lo haga ms productivo y eficiente. De esta manera, si se desea otorgar satisfaccin total a los clientes externos, es necesario que se empiece a ofrecer un nivel de satisfaccin superior a los clientes internos. Para que se realice esta calidad es necesario que en las unidades de desarrollo de dicha organizacin, se pueda analizar el clima laboral a travs de los aspectos de motivacin, liderazgo, comunicacin y satisfaccin laboral 1.2. Formulacin del Problema 1.2.1. Problema General Cul es la relacin existente entre la motivacin y el clima laboral en la empresa Nextel del Per S.A.? ? 1.2.2. Problemas Especficos

 Cul es la relacin existente entre la motivacin y el desempeo laboral del personal en la empresa Nextel del Per S.A.? En qu medida la Motivacin de los directivos influye en el Clima Laboral de la empresa Nextel del Per S.A.? En qu medida la identificacin Institucional del colaborador, contribuye al desarrollo de un clima laboral ptimo en la empresa Nextel del Per S.A.? 1.3. Objetivos de la investigacin 1.3.1. Objetivo General Determinar la relacin existente entre la motivacin y el clima laboral del personal en la empresa Nextel del Per S.A. 1.3.2. Objetivos especficos Identificar el grado de motivacin que ejercen los directivos sobre los colaboradores para mantener un clima laboral ptimo en la empresa Nextel del Per S.A. Determinar el grado de la relacin existente entre el desempeo laboral y el clima laboral de la empresa Nextel del Per S.A. Determinar del grado de identificacin Institucional en la eficacia y eficiencia del desempeo laboral en la empresa Nextel del Per S.A. 1.4. Importancia y alcances de la investigacin Desde el punto de vista prctico: La importancia de la presente investigacin, es conocer el clima institucional y la influencia de la motivacin en este, dentro de la empresa Nextel del Per S.A. y, determinar las causas y efectos que lo determinan. Para poder hacer los cambios necesarios e implementar los proyectos de innovacin, en una organizacin de manera acertada, logrando brindar un servicio de calidad en beneficio de los clientes ? 1.5. Limitaciones de la investigacin a. La falta de acceso a toda la poblacin del personal Nextel dado, su diversificacin en los distintos puntos del pas. b. En cuanto a la generalizacin de los resultados, podemos afirmar que estos se circunscribirn nicamente a la comunidad limea. II. ASPECTOS TE?"RICOS 2.1. Antecedentes de la investigacin 2.1.1 Antecedentes Nacionales:

Almonte Bonifas, Rmulo (2007). Tesis: Influencia de las relaciones humanas de los docentes en el clima institucional de las instituciones educativas secundarias Jos Carlos Maritegui y Nuestra Seora del Carmen de la Ciudad de Ilave. Universidad Cesar Vallejo. Per. Tesis para optar el grado de maestra. RESUMEN: realiza una investigacin planteando como objetivo general. Analizar como influye las relaciones humanas de los docentes en clima institucional de las instituciones educativas antes mencionadas. Desde el punto de vista pensamos que el presente trabajo de investigacin es muy importante, no solo del aspecto educativo si no dentro de la formacin integral de cada maestrista, porque no decir de la sociedad. Lo que nos ha permitido analizar las caractersticas de las relaciones humanas y determinar el nivel de clima institucional identificando los principios que mas practican con frecuencia los docentes cuando se relacionan con sus compaeros de trabajo entre otros. En el proceso de investigacin a travs del anlisis estadstico se ha podido comprobar que: Las relaciones humanas si influyen en el clima institucional de las instituciones Jos Carlos Maritegui y Nuestra Seora del Carmen en forma significativa en un 75% segn los tems de encuesta realizada y probada estadsticamente sobre el anlisis e interpretacin de resultados obtenido; las relaciones humanas tiene relacin directa con el clima institucional en ambas instituciones. Demostrndose de esta forma que las relaciones humanas son pilares de desarrollo individual y social que permiten lograr mejores niveles de calidad de educativa y vida. Nez Rodrguez Fortunato (2008). Tesis: Clima institucional y satisfaccin laboral de los docentes de las instituciones educativas bolivarianas de las regiones Puno y Cusco ??" 2006. Universidad Cesar Vallejo. Per. Tesis para optar el grado de maestra. RESUMEN: realiza una investigacin donde aborda el problema referido al clima institucional en las instituciones educativas bolivarianas de las regiones Puno y Cuzco con el objeto de conocer como se mantienen el ambiente fsico, la estructura institucional, el ambiente social, el aspecto personal y la satisfaccin laboral de los docentes. Es un estudio comparativo en tres dos instituciones educativas bolivarianas de las regiones Puno y Cuzco. El motivo principal fue identificar el nivel del clima institucional en que laboran los docentes. La metodologa de la obtencin de los resultados es la aplicacin de los test de clima institucional y satisfaccin laboral. Las conclusiones muestran tres segmentos de comportamiento de sus trabajadores de un grupo, de 40% promedio, identificados y comprometidos con la mejora continua de su institucin, otro 27% promedio indiferentes y el 23% de opositores, este panorama es un indicador que debe llamar la atencin de los directivos y trabajadores de base, para realizar reajustes y contar con un plan de mejora del clima institucional 2.1.2. Antecedentes Internacionales: Chaparro Espitia, Leovany (2006) Psicloga de la Universidad Catlica de Colombia. Profundizacin en Gestin del Talento Humano en la Universidad de los Andes. Magster en Administracin de la Universidad Nacional de Colombia. Consultora en Gestin Humana y directora de proyectos pedaggicos en FUNEDUCAR. Motivacin laboral y clima organizacional en empresas de telecomunicaciones

(factores diferenciadores entre las empresas pblica y privada). Resumen; El presente estudio, producto de una investigacin realizada en el sector de las telecomunicaciones en Bogot, se orienta a describir y comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organizacional, en empleados de una empresa pblica y una privada. El anlisis de resultados se realiz con base en un comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales y de las dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrficas que sirvieron de punto de comparacin, contraste o afinidad para describir y analizar la motivacin laboral y el clima organizacional de las dos empresas. De esta investigacin se concluye que no existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de una empresa pblica y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso relativamente bajo en las empresas del Estado. Las diferencias pueden ser en lo cultural, legal y jurdico. Garda Montenegro, Vitalia Raquel. (2010). Tesis: El liderazgo y supervisin del director en el trabajo docente y su influencia en el clima organizacional en una gestin escolar de calidad de la Universidad de Granada ??" Espaa. RESUMEN; realiza una investigacin de La construccin de un instrumento de evaluacin basado en los mbitos del Marco para la Buena Direccin es una forma de cooperar con los Directores de Colegios Municipalizados de Chile para evaluar en alguna medida la gestin que realizan en su Unidad Educativa, en un lenguaje que sin ser confrontacional, se puede emitir una opinin que ayuda al Director/a a realizar una verdadera Gestin Escolar de Calidad. Hoy, se necesita que los docentes tengan opcin en evaluar a sus Directores para que en conjunto y en base a una comunicacin efectiva, formulen estrategias de mejoramiento en funcin de una Gestin Escolar de Calidad, sin sentir que uno es el jefe y el otro es el empleado, sino cumpliendo profesionalmente con VOCACI?"N la misin educadora, sintindose privilegiados de pertenecer a una educacin municipalizada, donde estn los verdaderos alumnos que por su vulnerabilidad necesitan una EDUCACI?"N DE CALIDAD. Venegas Gmez, Cyntia (2010). Profesora-Investigadora Titular "A" Universidad del Papaloapan, Campus Tuxtepec, Oaxaca, Mxico Clima organizacional en una empresa cervecera: un estudio exploratorio. RESUMEN; Los resultados que se presentan forman parte de la tesis de maestra de Cyntia Venegas Gmez (2010). El objetivo fue identificar el clima organizacional en una empresa cervecera, a partir del cuestionario de clima organizacional de Litwin y Stringer (1968). Participaron 49 trabajadores de la empresa a quienes se les administr el Cuestionario antes mencionado, el cual consta de 53 reactivos distribuidos en 9 escalas. Los trabajadores percibieron un buen clima en apoyo, estructura, riesgo, responsabilidad y calor y tuvieron una percepcin negativa en conflicto, identidad, estndares de desempeo y recompensa. Se encontraron diferencias estadsticas con respecto al sexo en recompensa y estndares de desempeo y no se encontraron diferencias en cuanto a la edad de los trabajadores 2.2. Bases tericas 2.2.1. Motivacin Definicin de Motivacin

Gary Dessler 1979 La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente Primeras ideas sobre la motivacin: La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinan cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones. El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminua la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo seran los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados. Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teoras X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin. Tabla N 1 SUPUESTOS Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Modelo de los Recursos Humanos El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas. Las personas se quieren sentir tiles e importantes. El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo. Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos. La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y control de s mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de si mismas. Estas necesidades son ms importantes que el dinero en la motivacin de las personas para que trabajen. ? Tabla N 2 Polticas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Modelo de los Recursos Humanos El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados. El gerente debe hacer que cada trabajador se siente til e importante. El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender. El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo su capacidad. El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisin. El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodireccin y autocontrol en cuestiones rutinarias. El gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodireccin y el autocontrol de los empleados. Tabla N 3 Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Modelo de los Recursos Humanos Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo. Compartir informacin con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfacer sus necesidades bsicas de pertenencia y de sentirse importantes. La expansin de la influencia, la autodireccin y el autocontrol de los subalternos desembocar en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones. Si las tareas son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de acuerdo con las normas establecidas. La satisfaccin de estas necesidades mejorar el estado de nimo y disminuir la oposicin a la autoridad formal; los subordinados cooperarn voluntariamente la satisfaccin en el trabajo puede mejorar como producto derivado de que los subordinados usen plenamente sus recursos. De acuerdo con Robbins (1999) motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas Institucionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer algn necesidad individual (p. 168) y necesidad de acuerdo al mismo Robbins es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Moreno (2001, p.90) establece que es posible tambin distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en cuenta cuales son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivacin saber: La motivacin intrnseca. Corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto, producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. La motivacin extrnseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeo. La motivacin trascendente. Dada nuestra condicin de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrnseco obtenido, o por la satisfaccin intrnseca lograda, sino por el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero, o bien porque ste evita algo negativo para l (Balam, 2004: p. 34). Montes (1998) enfatiza de manera similar que no se puede ignorar que el trabajo est en funcin de la personalidad y que sta se proyecta en oficios y profesiones. En Per, como en todas las culturas, se tiene una idiosincrasia, una forma de ser, una personalidad peculiar, la cual es importante considerar a fin de que el administrador se apoye en estos conocimientos para descubrir qu es lo que motiva o fruta a su personal (p. 36). Lpez (s.f.) comenta lo siguiente: los factores que determinan un nivel de motivacin en el empleado son: El trabajo en s, la responsabilidad, el progreso, crecimiento, realizacin, reconocimiento, posicin, relaciones interpersonales, supervisin, colegas y subordinados. Supervisin tcnica, polticas administrativas, estabilidad en el cargo, condiciones fsicas, salario y vida personal (p.17). Por su parte Davis y Newstrom (1999) sealan que existen cuatro niveles de motivacin: Motivacin de logro: Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas. Motivacin afiliativa: Es el impulso a relacionarse socialmente con los dems. Motivacin hacia la competencia: Es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo a desempear un trabajo de alta calidad. Motivacin por el poder: Es el impulso de influir en los dems y modificar situaciones. (p. 129-130). La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente

nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). Motivacin y conducta Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: - El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. - El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. - El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. El ciclo motivacional Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.

 Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Aprendizaje de la motivacin Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: El estmulo se activa. La persona responde ante el estmulo. La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. El castigo es menos efectivo, disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.

En este contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Comunicacin La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos, por medio del cual stos obtienen informacin, acerca de su entorno y de otros entornos, y, son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa informacin. La comunicacin es un proceso de interaccin entre dos entes (o ms), en donde se transmite una informacin desde un emisor, que es capaz de codificarla en un cdigo definido, hasta un receptor, el cual decodifica la informacin recibida, todo eso en un medio fsico por el cual se logra transmitir, con un cdigo en convencin entre emisor y receptor, y en un contexto determinado. La comunicacin es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la informacin que sta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes sern claves para sacar ventaja del modo de vida gregario. La comunicacin ha sido ampliamente debatida por tericos y estudiosos de diversas disciplinas como la psicologa, sociologa, lingstica, antropologa y periodismo. Todas ellas han estudiado diferentes aspectos de la comunicacin. Pichn (2006, p 32), plantea que la "comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano acta como estmulo de la conducta de otro ser humano. Puede ser verbal, o no verbal, interindividual o intergrupal. Zorn (2000, p 102), manifiesta que la "comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano acta como estmulo de la conducta de otro ser humano". Tipos de comunicacin Comunicacin humana: se da entre seres humanos. Se puede clasificar tambin en comunicacin verbal y no verbal. Comunicacin verbal: es aquella en la que se usa alguna lengua, que tiene estructura sintctica y gramatical completa. Comunicacin directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural oral. Comunicacin directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural signada.

 Comunicacin escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita. Comunicacin no verbal: Es aquella que no se da directamente a travs de la voz y el lenguaje. Comunicacin no humana: La comunicacin se da tambin en todos los seres vivos. Comunicacin virtual: son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que interactan hoy mediante las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, NTIC; tecnologas stas que reclaman un lenguaje propio para que los mensajes cumplan a cabalidad el propsito comunicativo esperado, al tiempo que suscite y motive la interaccin. Elementos del proceso de la comunicacin Los elementos de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario). Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica, para poder Ilevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comnmente denominamos el feed-back o retroalimentacin. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en Ia informtica, todo lo que nos rodea son cdigos. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.

 Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces solo hay informacin pero no comunicacin. Funciones de la comunicacin Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin. Afectivo-valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems. Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas, con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora, y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo. Ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido. Participacin La imagen ideal de la organizacin mut. No es ms la de organizacin rigurosamente ordenada, la necesidad pasa por la creacin de "organizaciones inteligentes", con capacidad de tener una relacin estrecha con el contexto, entender las "seales de la realidad" y actuar en consecuencia. Para ello deben ser necesariamente "organizaciones que aprenden". Entre sus capacidades esenciales estar la de saber "gerenciar conocimiento". Este tipo de organizaciones no son viables sin un personal comprometido. La inteligencia, el aprendizaje, la administracin del conocimiento, la innovacin, no se hallan al alcance de una persona por mayores que sean sus calidades.

Slo pueden ser generadas desde el conjunto del personal, operando a travs de equipos de trabajo. Drucker (1993, p. 40), plantea agudamente: "El lder del pasado era una persona que saba cmo ordenar. El del futuro tiene que saber cmo preguntar". Necesita imprescindiblemente de los otros. Como resalta Goldsmith (1996, p. 18), entre las habilidades de los ejecutivos exitosos se hallan ahora las de escuchar, hacer "feed back" continuo, no caer en el usual sesgo de las estructuras jerrquicas tradicionales de "matar" al que dice la verdad, sino por el contrario estimularla, reflexionar. El modelo deseado para el 2000, es el de: organizaciones inteligentes, que aprenden, adaptativas, innovadoras. Buscando caminos para construirlas, gerentes, expertos e investigadores llegaron permanentemente en los ltimos aos a la participacin. Estudios pioneros, como Tannenbaun (1994, p. 64), ya arrojaban evidencias al respecto. Analizando empresas jerrquicas y participativas en diversos pases, se observ significativas correlaciones entre altos grados de participacin y mayores niveles de satisfaccin, mayor motivacin laboral, e incluso menor frecuencia de sntomas de lcera. Walton (1995, p. 30), indica que desde los aos 70 diversas empresas emprendieron lo que se llama "la estrategia del compromiso" tratando de lograr el involucramiento activo de su personal. Los beneficios para la productividad eran muy claros. En Japn, surgieron los crculos de calidad, basados en la idea de capitalizar los aportes que en cada sector de la empresa podan hacer los operarios al mejoramiento de las tareas que all se realizaban. Se realizaban en horas de trabajo, eran alentados fuertemente, tenan incentivos. Se estim que aportaron cerca del 60% de las mejoras de productividad de la empresa japonesa durante un extenso perodo de tiempo. Constituan una forma bsica de participacin. A fines de siglo, la participacin es convocada gerencialmente desde llamados de orden ms sofisticado. As se plantea que un motor de la organizacin es la "visin compartida". Senge (1992, p. 76), la considera un instrumento eje para la productividad. Crea una sensacin de vnculo comn, da coherencia a las actividades, inspira. Estudiando equipos con alto desempeo. Se requiere, asimismo, la participacin para crear un ambiente altamente deseado hoy en gerencia avanzada: un clima de confianza. Las mediciones indican fuertes correlaciones entre clima de confianza y rendimiento y, al revs, entre percepcin del personal de que se desconfa de l, y reduccin del rendimiento. El esquema bsico de la administracin tradicional de corte vertical est fundado en la presuncin de que se debe desconfiar del personal, y ello es captado por l mismo. A su vez, la confianza tiene doble va. El personal debe sentir que puede confiar en la organizacin. Qu aspectos como, por ejemplo, los ascensos, y el acceso a oportunidades, estarn regulados por criterios objetivos. La creacin de "confianza" necesita participacin. Ese es su hbitat natural. Por otra parte, se aspira hoya una alta tasa de innovacin. Sin ella no hay en los mercados actuales, competitividad. Las investigaciones demuestran que la tasa de innovacin es mayor en los trabajos en equipos interdepartamentales, lo que significa estructuras horizontalizadas. Tambin indican en forma consistente que algunas de las innovaciones ms importantes en el mundo organizacional en los ltimos aos se han dado en el marco de lo que llaman

"grupos calientes". Se trata de grupos reducidos, autogestionados, con un desafo importante, cabalmente participativos (Leavitt, Lipman-Blumen, 1995, p. 43). Se observa que al transformar la organizacin de un modelo jerrquico tradicional, a un modelo participativo, se da paso a una organizacin con las siguientes caractersticas: La administracin usa mtodos innovativos y efectivos para incrementar la participacin de los empleados y el trabajo en equipo; existe un alto nivel de confianza y respeto entre los empleados, entre los gerentes y entre empleados y gerentes. Surge una cooperacin entre los grupos que realizan diferentes funciones en toda la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes de una manera ms efectiva. Las tendencias hacia la participacin en equipo y otras formas de participacin de los empleados permiten que los empleados hagan ms sugerencias y aumente el nmero de sugerencias aceptadas. Los empleados se sienten fuertemente facultados; existe un sentimiento de propiedad grupal sobre los procesos de trabajo, los empleados muestran un orgullo personal por la calidad del trabajo y el sindicato y la administracin cooperan para mejorar la calidad. El poder, las retribuciones, la informacin y el conocimiento se llevan hasta los niveles ms bajos factibles; el facultamiento de los empleados conduce a una nivelacin sustancial de la organizacin. Las mejoras que resultan de la participacin de los empleados se hacen evidentes en los sistemas, procesos, productos y servicios. Sander (1998, p. 32), destaca el potencial de la participacin en un campo muy relevante, el mejoramiento de la gestin educativa. Seala que se hace necesario en esta rea "pasar de la evaluacin crtica de la realidad organizacional y administrativa en la educacin, a propuestas concretas de accin". En su visin "la estrategia ms efectiva para hacerle frente a ese desafo, es la participacin". ? 2.2.2. El Clima Institucional Definicin de clima institucional Goncalves (1997, p. 67) En lnea un fenmeno que media entre los factores del sistema institucional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin, etc. Martnez (2003: p.14) El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia o participacin y salubridad. Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin del clima institucional: El clima institucional es un fenmeno relativamente persistente del ambiente de trabajo. Que se ve afectada por factores del sistema institucional y las tendencias motivacionales que traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin. Es el ambiente generado en una institucin a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros en el centro de labores. Este ambiente tiene que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada trabajador, directivo, administrativo, e

incluso clientes de la institucin y que se expresan en las relaciones personales y profesionales. Un clima institucional favorable o adecuado es fundamental para un funcionamiento eficiente de la institucin, as como crear condiciones de convivencia armoniosa. Caractersticas del clima institucional Las caractersticas del sistema institucional generan un determinado clima institucional, este repercuten sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y su correspondiente comportamiento. Segn Rivas (2004, p. 23), este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como por ejemplo productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwing y Stinger (1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada organizacin. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de la autonoma en la toma decisiones relacionada a su trabajo. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros, sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin, acerca de los desafos que impone el trabajo. Relaciones: es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo favorable y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y otros empleados de grupo, el nfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes, y, no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

El conocimiento del clima Institucional segn Balam y Velasquez (2004, p. 20), proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos institucionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura institucional o en uno o ms subsistemas que la componen. Tipos de clima institucional Para Disla y Ferreyra (2003, p. 43), el clima institucional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. a. Clima de tipo autoritario: Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no tiene confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin de los superiores y subordinados son casi nulas y la mayor parte de las decisiones son tomadas por los jefes y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque la direccin tiene confianza con sus subordinados, se utiliza recompensas y castigos como fuente de motivacin para los trabajadores. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo, da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. b. Clima de tipo participativo Consultivo: se caracteriza por la confianza que existe entre los superiores con sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas dentro de un clima participativo logrando satisfacer necesidades de estima y existe la delegacin. La comunicacin es de tipo horizontal. Participacin en grupo: se caracteriza porque la direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones persiguen la integracin de todos los niveles, La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor ??" supervisado) se basa en amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. c. Importancia del clima institucional El clima institucional adecuado, expresado en un ambiente saludable, se convierte en un factor que favorece: Una convivencia armoniosa. El bienestar de la comunidad laboral.

 La percepcin de la empresa como un espacio amigable, seguro y protector frente a riesgos psicosociales. Un funcionamiento eficiente de la empresa. El desarrollo personal: aprender a ser mejor persona. El aprendizaje de valores de respeto a la diversidad, la tolerancia, el desarrollo de la identidad y la autonoma, la inteligencia emocional, la prctica de habilidades sociales. El logro de los aprendizajes. El crecimiento profesional de los empleados Trabajo en Equipo: La mayora de ustedes seguramente sabe de equipos, especialmente si han visto o participado en deportes organizados. Los equipos de trabajo defieren de los grupos de trabajo y tienen sus propias caractersticas nicas. Los grupos de trabajo interactan bsicamente para compartir informacin y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro en hacer su trabajo de manera ms eficiente y eficaz. No hay necesidad u oportunidad para que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otra parte, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn y especfico, y utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias. Tipos de Trabajo en equipo Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde disear productos, prestar servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, dar consejos e incluso tomar decisiones. - Equipo de solucin de problemas: Son equipos involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para soluciones problemas especficos. - Equipo de trabajo autodirigido: El cual es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Un equipo autodirigido es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a s mismo. Por lo general esto incluye la planeacin y programacin del trabajo, la asignacin de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones y encargarse de los problemas. - Equipo multifuncional: Es un equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades. Muchas organizaciones utilizan equipos multifuncionales. - Equipo virtual: La cual utiliza la tecnologa para vincular fsicamente a miembros dispersos para lograr un objetivo comn.

Formacin de equipos de trabajo eficaces Los equipos no siempre son eficaces. No siempre logran altos niveles de desempeo. Sin embargo, investigaciones sobre equipos proporcionan ideas sobre las caractersticas tpicamente asociadas con equipos eficaces. - Objetivos claros: Un equipo con alto desempeo tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr. Los miembros estn comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que se espera que logren y comprenden cmo trabajarn juntos para conseguirlo. - Habilidades importantes: Los equipos eficaces estn formados por individuos competentes que tienen las habilidades tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseado mientras trabajan juntos. Este ltimo punto es importante debido a que no todo el que es tcnicamente competente tiene las habilidades interpersonales para trabajar bien como miembro de un equipo. - Confianza mutua: Los equipos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros. Es decir, los miembros creen en la capacidad, el carcter y la integridad de los dems. Pero como probablemente sepa de las relaciones personales, la confianza es frgil. Para conservar la confianza, los gerentes necesitan prestar mucha atencin. - Compromiso unificado: El compromiso unificado se caracteriza por la dedicacin a los objetivos del equipo y por la disposicin a dedicar enormes cantidades de energa para conseguirlos. Los miembros de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y dedicacin al equipo, y estn dispuestos a hacer lo necesario para ayudar a que su equipo tenga xito. - Buena comunicacin: No sorprende que los equipos eficaces se caractericen por una buena comunicacin. Los miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre s de formas que son comprendidas rpida y claramente. Adems, la retroalimentacin ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir malentendidos. Como una pareja que ha estado junta por muchos aos, los miembros de equipos de alto desempeo son capaces de compartir ideas y sentimientos de manera rpida y eficaz. - Habilidades de negociacin: Los equipos eficaces continuamente hacen ajustes de quien hacer qu. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociacin. Como los problemas y las relaciones cambian con regularidad en los equipos, los miembros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus diferencias. - Liderazgo adecuado: Los lderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a travs de las situaciones ms difciles. Mediante objetivos claros, la demostracin de que el cambio es posible si se supera la inercia, al aumentar la autoconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a darse cuenta de todo su potencial. Con mayor frecuencia, los lderes de equipos eficaces actan como capacitadores y facilitadores. Guan y apoyan al equipo, pero no lo controlan. - Apoyo interno y externo: La condicin final necesaria para un equipo eficaz es un clima de apoyo. Internamente, el equipo debe contar con una infraestructura slida, lo que significa capacitacin adecuada, un sistema de medicin clara y razonable que los miembros del

equipo puedan utilizar para evaluar su desempeo global, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades del equipo y un sistema de recursos humanos de apoyo. La infraestructura correcta debe apoyar a los miembros y reforzar comportamientos que deriven elevados niveles de desempeo. Objetivos del clima institucional. El clima de una organizacin tiene segn, Rivas (2004, p. 32) la funcin de facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de si, capaz de afirmarse con autonoma, con derecho y con responsabilidades individuales y sociales. Un buen clima organizacional, va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues, este abarca aspectos emocionales, espirituales, y morales. Formas de percibir del clima Institucional. Para Disla y Ferreira (2003, p. 102), son las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje, las que sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin. La teora de clima Institucional de Likert (1990, p. 68) establece que: el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones Institucionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Este autor afirma que existen tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen el proceso Institucional como tal de la organizacin. Variables finales: surgen como resultado de efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad, ganancia y prdida. 2.3. Definicin de trminos bsicos: Ambiente Laboral: Es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es posiblemente el nico en el que uno no elige al resto de la gente que le rodea.

Clima institucional: Es el conjunto de caractersticas del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia en su comportamiento. El trmino clima fue recogido del griego Klima. Comportamiento: Esa el conjunto de actos o decisiones de los individuos grupos u organizaciones. Comunicacin: Es el intercambio de informacin, ideas, conceptos, sentimientos, etc., entre dos o ms personas. Liderazgo: Es la influencia, el arte o proceso de influir sobre las personas, de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Cultura corporativa: Conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias compartidas de una empresa. Conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin que los identifica y diferencia de otras institucionales estandarizando sus conductas sociales. Desempeo laboral: Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan, identifican los problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. tica laboral: Actitud de los empleados que considera al trabajo como un inters central y una meta deseable en la vida. Motivacin laboral: Estado de nimo interno de los empleados que los hacen comportarse en una forma que aseguren el logro de los objetivos meta. Casi todos los comportamientos humanos conscientes son motivados o causados por un estmulo, premio o refuerzo. Socializacin organizacional: Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la organizacin. Trabajo en equipo: Situacin que ocurre cuando los miembros conocen sus objetivos, contribuyen de manera responsable y entusiasta a la tarea y se apoyan entre s. Visin Institucional: Es el ideal deseado, la imagen futura y posible de la institucin que poco a poco se har realidad mediante la aplicacin de estrategias que garanticen el cumplimiento de la Misin. Comunicacin estratgica: Proceso participativo que permitir trazar una lnea de propsitos que determina el cmo se pretende lograr los objetivos. Comprometer a la mayora de los actores de la misma, ya que su legitimidad y el grado de adhesin dependern en gran medida del nivel de participacin con que se implemente. Requiere de una adecuada planificacin, entendiendo esta como el proceso por el que una organizacin, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a corto y largo plazo, selecciona las

estrategias ms adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Actitud laboral: Conjunto de sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas, y en ultima instancia su comportamiento. Particular percepcin a favor o en contra, respecto de un objeto, cosa, hecho o fenmeno. III. SISTEMA DE HIP?"TESIS Y VARIABLES 3.1. Hiptesis 3.1.1. Hiptesis General H1 La Motivacin Positiva en los colaboradores de la empresa Nextel del Per S.A., se relaciona significativamente con el clima Laboral de la empresa. H0 La Motivacin Positiva en los colaboradores de la empresa Nextel del Per S.A., no se relaciona significativamente con el clima Laboral de la empresa. 3.1.2. Hiptesis Especficas H1 Existe relacin significativa entre la Motivacin y el Desempeo Laboral de los colaboradores de la empresa Nextel del Per S.A. H2 La motivacin de los directivos ejerce una Influencia positiva sobre el clima laboral en la empresa Nextel del Per S.A. H3 La identificacin Institucional del colaborador de la empresa Nextel del Per S.A. es determinante para el logro de un clima laboral ptimo 3.2. Variables V1 Motivacin: Estado de nimo interno de los empleados que los hacen comportarse en una forma que aseguren el logro de los objetivos y metas. Casi todos los comportamientos humanos conscientes son motivados o causados por un estmulo, premio o refuerzo. Dimensin: participacin de los empleados Indicadores: coordinacin, disposicin, cumplimiento de acuerdos. V2 Clima Laboral: es la relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas, etc. Dimensin: desempeo laboral Indicadores: metodologa, recursos didcticos, trabajo en equipo.

IV. METODOLOGA 4.1. Mtodo de investigacin Se considera el mtodo Hipottico ??" deductivo. Segn Bernal (2006; P.56), el mtodo consiste en un procedimiento que parte de las aseveraciones en calidad de hiptesis y busca refutar o falsear tales hiptesis, deduciendo de ellas conclusiones que deber afrontarse con los hechos. ? 4.2. Tipo de investigacin El tipo de investigacin es descriptivo correlacional, de corte transversal, Segn (Hernndez, Fernndez y Baptista; 2010; p.213). Describen relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. 4.3. Diseo de investigacin El diseo de investigacin es descriptivo correlacional. Segn Bernal (2006; P.115), este tipo de estudio presenta un tipo de investigacin explicativa o causal es, para muchos expertos es el ideal y el nivel de investigacin no experimental. La investigacin causal tiene como fundamento la prueba de la hiptesis y busca que las conclusiones lleven a la formulacin o al contraste de leyes o principios cientficos. El investigador se plantea como objetivos el porqu de las cosas, los hechos, los fenmenos o situaciones. Se analizan causas y efectos de la relacin entre variables. M = Muestra V1 V1 = Motivacion V2 = Clima Laboral M r R = Relacin V2 4.4. Poblacin y muestra 4.4.1. Poblacin La poblacin est constituida por 514 Colaboradores de Nextel del Per S.A. que desarrollan funciones en el rea de Lima y Callao. 4.4.2. Muestra La muestra est constituida por el 10% de la poblacin, es decir 51 colaboradores de la Empresa Nextel del Per S.A. Tabla 1. Poblacin y muestra

Poblacin Muestra % Colaboradores 514 51 10 4.5. Instrumentos de recoleccin de datos a) Cuestionario sobre clima institucional, el cual nos permitir obtener informacin sobre cmo se percibe el clima institucional a travs de la comunicacin, motivacin, participacin y equipo de trabajo. b) Cuestionario sobre Gestin educativa, a aplicarse a los agentes educativos para obtener informacin sobre cmo influye la gestin educativa en la organizacin. 4.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Las tcnicas de recoleccin de datos que se emplearn durante el proceso de investigacin son: - Entrevistas. - Cuestionarios - Codificacin de datos - Tabulacin de datos. - Anlisis estadsticos de datos. 4.7. Tratamiento estadstico Medidas de tendencia central Son cantidades tpicas o representativas de un conjunto de datos; las principales medidas son: a) Media: Es la sumatoria de un conjunto de puntajes dividida por el nmero total de los mismos. Medida de localizacin central de un conjunto de datos. Se calcula sumando todos los valores de los datos y dividiendo el resultado entre el nmero de observaciones. Para un conjunto de n nmeros: X1, X2, X3, X4, X5.Xn De donde: fi = frecuencia absoluta de la clase X = marca de la clase n = Nmero de elementos de la muestra ?fiXi = Sumatoria de las frecuencias multiplicadas por la marca de clase.

b) Moda.- Es el puntaje que ocurre con mayor frecuencia en una distribucin de datos.Es una medida de localizacin central de un conjunto de datos. Para un conjunto de n nmeros: X1, X2, X3, X4, X5.Xn, es el valor de X que ocurre con mayor frecuencia. Moda = L1 + ( ?"1 ) * C ?"1 + ?"2 De donde: L = Lmite inferior de la clase modal ?"1 = Diferencia entre la frecuencia absoluta de la clase modal y la clase anterior ?"2 = Diferencia entre la frecuencia absoluta de la clase modal y la frecuencia de la clase siguiente C = Amplitud del intervalo o ancho de clase c) Mediana: Es el valor que divide a una distribucin de frecuencias por la unidad, una vez ordenados los datos de manera ascendente o descendente. Es una medida de localizacin central de un conjunto de datos. Es el valor intermedio cuando los valores de los datos se ordenan en forma ascendente. Para un conjunto de n nmeros: X1, X2, X3, X4, X5.Xn n = Tamao de la muestra o n observaciones: En un nmero impar de observaciones la mediana es el valor Intermedio De donde: L1 = lmite inferior de la clase mediana N = Nmero de elementos de la muestra ?f o Sf1 = Sumatoria de las frecuencias absolutas menores a la clase mediana C = Amplitud del intervalo o ancho de clase Fmediana= Frecuencia Absoluta de la clase mediana ? Medidas de Dispersin:

a) Rango (R): Se utiliza en el caso de las variables cuantitativas y es la diferencia entre el mayor y menor valor de los datos y se determina a partir de las observaciones de estos datos. R = mx. (X) ??" min. (X) b) Varianza (S2): Es la suma de las desviaciones de la media elevadas al cuadrado, dividida entre el nmero de observaciones menos uno. Donde: __ X = promedio aritmtico del conjunto de datos en estudio Xi = dato, valor u observacin n = tamao de la muestra ? = sumatoria de los datos c) Desviacin Estndar (S): Es la cantidad promedio en que cada uno de los puntajes individuales vara respecto a la media del conjunto de puntajes. S = desviacin estndar Xi = valor de cada una de las dimensiones __ X = media de la muestra de mediciones N = tamao de la muestra ? Pruebas estadsticas: Segn Hernndez Sampieri y otros (2010 P.456), plantea como prueba estadstica para determinar la causa y efecto de las dos variables, se debe aplicar: a) Coeficiente de Correlacin de Pearson.- Es una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos variables medidas en nivel por intervalos o de razn. Se simboliza: (r) El coeficiente de correlacin pearson se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de la otra, co